人力資源管理師考試

1、 二級(jí)人力資源管理師考試專業(yè)能力計(jì)算題及答案1、某高校2006年有在校生15000人，師生比例為1:20，2007年計(jì)劃增加招生1800名，由于工作條件的改善，預(yù)計(jì)工作效率會(huì)提高5%。根據(jù)需求預(yù)測的轉(zhuǎn)換比率法，計(jì)算該校2007年需要的教師人數(shù)答案： 計(jì)劃末期需要的員工數(shù)量= 2007年需要的教師數(shù)量=800（人） 2、三特公司是一家非常注重培訓(xùn)的企業(yè)，現(xiàn)將該企業(yè)為60名員工實(shí)施的一項(xiàng)為期10天的培訓(xùn)調(diào)費(fèi)羅列如下；培訓(xùn)使用的教材每人60元，培訓(xùn)后的自學(xué)材料每人25元，培訓(xùn)教室和視聽設(shè)備租賃費(fèi)7000元，每天每人餐費(fèi)6元。培訓(xùn)管理人員工資及福利6000元，受訓(xùn)員工的工資每人每天50元，企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)教

2、師的受訓(xùn)費(fèi)用1200元，培訓(xùn)教師的課時(shí)補(bǔ)貼2000元，管理費(fèi)用占已支總培訓(xùn)費(fèi)用的10%，經(jīng)過培訓(xùn)后，企業(yè)新增收益為300萬元，其中由培訓(xùn)產(chǎn)生的收益為150萬元，由技術(shù)改造產(chǎn)生的收益為90萬元，其他原因?yàn)?0萬元。請計(jì)算：（1）總的培訓(xùn)成本和每個(gè)受訓(xùn)者的成本：（2）本培訓(xùn)項(xiàng)目的投資回報(bào)率。答案：（1）已支總培訓(xùn)費(fèi)用=（60+25）X60+7000+6X10X60+6000+50X10X60+1200+2000=5100+7000+3600+6000+30000+1200+2000=54900(元) 總的培訓(xùn)成本=54900X10%+54900=60390(元) 每個(gè)受訓(xùn)者的成本=6039060=

3、1006.5（元）3、亞飛皮鞋廠在生產(chǎn)經(jīng)營中曾出現(xiàn)了三個(gè)問題。第一，每年生產(chǎn)的皮鞋有2%由于質(zhì)量太差而被退貨：第二，車間生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境不好。如車間地上的釘子可能會(huì)傷到員工；第三，可避免事故發(fā)生率高于行業(yè)平均水平。為解決這些問題，廠部對(duì)管理人員進(jìn)行了如下培訓(xùn)：（1）開展與質(zhì)量問題員工不良習(xí)慣有關(guān)的績效管理和人際關(guān)系技能培訓(xùn)。（2）如何表彰績效有提高的員工。一線主管人員、輪班監(jiān)督人員和經(jīng)理層共40人參加了由公司培訓(xùn)教師主講的為期2周的培訓(xùn)課程。培訓(xùn)在工廠附近的一家酒店內(nèi)進(jìn)行。培訓(xùn)項(xiàng)目是從一家咨詢結(jié)構(gòu)引進(jìn)的，其中包括了錄像資料和專用教材。而且，該項(xiàng)目的指導(dǎo)者是一名培訓(xùn)專家。有關(guān)資料如下1和表2所示。

4、表1 培訓(xùn)費(fèi)用 支出項(xiàng)目 金額（元） 項(xiàng)目購買費(fèi)用 8000 材料費(fèi) 2000 受訓(xùn)者工資和福利（根據(jù)離崗時(shí)間計(jì)算） 16000 教師課時(shí)費(fèi)及補(bǔ)貼 3500 培訓(xùn)教室和視聽設(shè)備租賃費(fèi) 1200 培訓(xùn)管理費(fèi) 2400 餐費(fèi) 800 表2 培訓(xùn)前后生產(chǎn)管理狀況對(duì)比經(jīng)營衡量指標(biāo)培訓(xùn)前情況培訓(xùn)后差異（+或以貨質(zhì)退貨率2%的退貨率1%的退貨率降低1%年節(jié)省元每年4000雙皮鞋每年2000雙皮鞋減少2000環(huán)境用24項(xiàng)內(nèi)容清單12處不合格（平均）4處不合格（平均）減少8處不合格無法用貨幣表示可避事故數(shù)量每年20次每年10減少10次年節(jié)省元直接成本每年120000元每年每年減少 請根據(jù)本案例計(jì)算出：總的培訓(xùn)

5、成本和每個(gè)受訓(xùn)者的成本。本培訓(xùn)項(xiàng)目的投資凈回報(bào)率。答案：（1）總的培訓(xùn)成本=培訓(xùn)直接成本+培訓(xùn)間接成本 直接成本=項(xiàng)目購買費(fèi)用+教師課時(shí)費(fèi)及補(bǔ)貼+材料費(fèi)+培訓(xùn)教室和視聽設(shè)備租賃費(fèi)+餐費(fèi)=8000+3500+2000+1200+800=15500（元）間接成本=培訓(xùn)管理費(fèi)+受訓(xùn)者工資和福利=2400+16000=18400（元）培訓(xùn)總成本=15500+18400=33900（元）每個(gè)受訓(xùn)者的成本=33900/40=847.5（元）（2）投資凈回報(bào)率=項(xiàng)目凈利潤/項(xiàng)目成本X100%=（120000-60000-33900）/33900X100%=431%4、某公司對(duì)銷售部門的員工采用360度績效考

6、評(píng)的方法，每項(xiàng)打分最高6分，最低1分，考評(píng)表，請你再空白處填寫相關(guān)的內(nèi)容。某公司360度績效考評(píng)表考評(píng)尺度與分?jǐn)?shù)：杰出6分優(yōu)秀5分良好4分一般3分較差2分極差1分考評(píng)項(xiàng)目 考評(píng)得分上級(jí)考評(píng)同事考評(píng)下級(jí)考評(píng)自我考評(píng)客戶考評(píng)本欄得分個(gè)人特征事業(yè)45455主動(dòng)34454工作行為合作能力45445服務(wù)水平44454工作成果合同維護(hù)33444業(yè)務(wù)開展44554 總分=答案：某公司360度績效考評(píng)表考評(píng)尺度與分?jǐn)?shù)，杰出6分 優(yōu)秀5分 良好4分 一般3分 較差2分 極差1分考評(píng)項(xiàng)目權(quán)重（%） 考評(píng)得分上級(jí)考評(píng)（10%）同事考評(píng)（10%）下級(jí)考評(píng)(10%)自我考評(píng)（5%）客戶考評(píng) （5%）本欄得分個(gè)人特征事業(yè)

7、心10454554.2主動(dòng)性10344543.35工作行為合作能力10454454.15服務(wù)水平10444544.05工作成果合同維持30334443.2業(yè)務(wù)開拓30445544.15 總分=3.785、某工程師崗位的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)如下：被調(diào)查企業(yè) 平均月工資 A B H D E F C C I 請根據(jù)以上的調(diào)查結(jié)果，計(jì)算出25%點(diǎn)處、50%點(diǎn)處和75%點(diǎn)處得工資水平。答案：1、按平均月工資按由低到高的順序進(jìn)行排序： 被調(diào)查企業(yè)平均月工資 排序（由高到低） F B C D E A G H I 5600 5200 5200 4500 4300 3900 3900 3500 3200 1 2 3 4

8、 5 6 7 8 92、各點(diǎn)處得工資水平分別為：25%點(diǎn)處：390050%點(diǎn)處：430075%點(diǎn)處：5200人力資源規(guī)劃1籃甸公司的組織和人力資源兩個(gè)方面存在哪些方面的問題？（4分） 2如果你是咨詢顧問，請對(duì)籃甸公司的組織和人力資源兩個(gè)方面進(jìn)行診斷。（8分） 3以籃甸公司為例，闡述人力資源規(guī)劃的任務(wù)及制定步驟。（8分） 參考答案： 1.在組織結(jié)構(gòu)方面，籃甸公司由于缺少橫向連接的組織和部門，各單位組織基本是各自為政，遇到交叉的問題也都直接反應(yīng)到總經(jīng)理那里，造成“互不交往，壓力上傳”的局面。 人力資源方面：一是人力資源規(guī)劃功能的缺失；二是公司薪酬結(jié)構(gòu)的不合理；三是缺乏考核體系。(4分) 2.對(duì)組織

9、結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議：根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)本身的資金型、項(xiàng)目型的特性，將原有職能部門劃分為三個(gè)職能中心：財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、企管監(jiān)督中心，并由三個(gè)副總經(jīng)理分管；機(jī)構(gòu)壓縮，減少指揮管理幅度，降低管理成本。專業(yè)化相對(duì)較強(qiáng)的成立獨(dú)立的部門；將管理職能與業(yè)務(wù)職能分開，使管理職能及業(yè)務(wù)職能都形成專業(yè)化。 (4分) 對(duì)人力資源管理的建議：首先，進(jìn)行人力資源的規(guī)劃。其次，進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計(jì)。第三，進(jìn)行考核體系的設(shè)計(jì)。(4分) 3.人力資源規(guī)劃的任務(wù)是預(yù)測企業(yè)發(fā)展中人力資源的供給與需求狀況，并采取相應(yīng)措施，確保企業(yè)在需要的時(shí)間和崗位獲得所需人選，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，并從一定程度上降低人力資源的成本。(4分)

10、 人力資源規(guī)劃的第一步要對(duì)現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析：第二步是在籃甸公司未來23年內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上對(duì)于企業(yè)人員需求進(jìn)行預(yù)測。第三步是對(duì)于人員的供給進(jìn)行預(yù)測分析。第四步是經(jīng)過綜合平衡后制定措施和計(jì)劃。(4分)第2題策劃要求：公司人力資源部門并希望通過人力資源規(guī)劃，來進(jìn)行后續(xù)一連串招募、教育訓(xùn)練、激勵(lì)報(bào)酬等項(xiàng)目，以提升組織競爭力。因此，希望求助您的專業(yè)知識(shí)和能力，來分析目前公司所遇到人力資源數(shù)量上的問題，并且進(jìn)行人力資源需求預(yù)測，以求人力不致于匱乏，完成未來三年公司產(chǎn)出業(yè)績的目標(biāo)。（20032005的勞動(dòng)生產(chǎn)率，以2002年為基準(zhǔn)）。參考答案：問題分析： 要達(dá)到公司目標(biāo)，還是需要有足夠的人力資源質(zhì)

11、與量來配合。所以，必須規(guī)劃未來三年人力資源，透過趨勢分析來計(jì)算未來人力資源需求。（3分）項(xiàng)目策劃：（只要計(jì)算正確，不采用表格也可）1.以產(chǎn)出價(jià)值（單位萬元人民幣）作為未來三年人力資源預(yù)測與分析的基礎(chǔ)，來預(yù)測公司目標(biāo)。2.預(yù)測20032005的勞動(dòng)生產(chǎn)率，可以2002年為基準(zhǔn)。3.計(jì)算人力資源需求，如下表。4.結(jié)果 （17分） *預(yù)測值年度產(chǎn)出價(jià)值（單位萬元人民幣）勞動(dòng)生產(chǎn)率（產(chǎn)出價(jià)值/員工）人力資源需求1998293514.332051999330611.122972000361310.023612001374812.503002002388012.523102003*4095*12.52*3

12、272004*4283*12.52*3422005*4446*12.52*355第3題策劃要求：根據(jù)醫(yī)生給病人看病的過程，請你描述診斷性人力資源管理模型對(duì)人力資源管理內(nèi)容、管理過程的可能描述。參考答案：不同的研究者對(duì)診斷性人力資源管理模型的具體描述是不同的，但是其基本的構(gòu)架要素是一樣的。內(nèi)容一般包括幾個(gè)基本組成部分：外部環(huán)境、組織條件、人力資源管理活動(dòng)和目標(biāo)。診斷性的人力資源管理模型一般包括診斷、處方、運(yùn)用和評(píng)估。在運(yùn)用這一模型的時(shí)候，人力資源管理者通常需要通過觀察和鑒別關(guān)鍵因素來對(duì)工作環(huán)境進(jìn)行診斷?？梢酝ㄟ^諸如面談、調(diào)查和小組會(huì)議這樣的方法來進(jìn)行診斷。一旦完成了診斷，下一步就是根據(jù)診斷開出“

13、藥方”，這一藥方實(shí)際上就是根據(jù)診斷結(jié)果而采取行動(dòng)。由于人的行為、感情和態(tài)度的復(fù)雜性，大多數(shù)的人力資源管理問題就不僅需要一種“藥方”。解決問題的方案可以是改變職位（對(duì)職位進(jìn)行重新設(shè)計(jì)），修正績效評(píng)估體系或者修正薪酬系統(tǒng)。下一步是實(shí)施解決問題的措施。在決定了采用什么樣的措施之后，還需要決定在什么時(shí)候，在什么地方和怎么樣實(shí)施這一措施。最后，對(duì)實(shí)施的任何措施都應(yīng)該進(jìn)行評(píng)估。通過評(píng)估可以讓管理者了解如何改進(jìn)診斷措施，如何改善實(shí)施的步驟。第4題策劃要求：1、小A請來一家管理咨詢公司作診斷，假設(shè)你是管理咨詢公司的顧問，公司指派你負(fù)責(zé)處理此項(xiàng)目，請你就該公司的人力資源問題進(jìn)行分析，并針對(duì)人力資源規(guī)劃提供建議。

14、2、請你以顧問的身份，為該公司策劃一個(gè)人力資源規(guī)劃的步驟。參考答案：1、問題分析：如果一個(gè)公司的人員不足問題久拖不決，它最終會(huì)釀成各種可能不利的結(jié)果。例如，人員不足情況可能導(dǎo)致現(xiàn)有雇員面臨巨大的壓力。而且如果必要的工作沒被完成，公司也許會(huì)面臨訂貨單退回情況的增多，這將導(dǎo)致商譽(yù)下降、競爭加劇和市場份額減少等。2、對(duì)策：（1）隨著公司營運(yùn)規(guī)模的擴(kuò)大，工作量越來越大，單靠幾個(gè)原始股東單打獨(dú)斗，既缺乏效率，且彼此職權(quán)和責(zé)任無明確劃分，必須考慮建立公司的組織架構(gòu)。以本案例的背景情況，建議采用直線職能制。（2）員工的需求預(yù)測：預(yù)測為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量與類型。（3）員工的供給預(yù)測：一旦預(yù)測了未來的

15、員工需求，它必須確定是否有足夠的合格人員。供給分析可以應(yīng)用于兩方面招聘內(nèi)部及外部。（4）清點(diǎn)現(xiàn)有的人力資源，進(jìn)行供需平衡分析。2、人力資源規(guī)劃的步驟可分成四個(gè)層面，其內(nèi)容如下：分析：人力庫；就業(yè)；生產(chǎn)力；組織考慮預(yù)算層面4執(zhí)行和評(píng)估層面3方案執(zhí)行層面2確立目標(biāo)層面1規(guī)劃預(yù)測控制和評(píng)估決定人力資源方案：招募和甄選；外置人力；退休；報(bào)酬；訓(xùn)練和發(fā)展人力資源目標(biāo)和政策預(yù)測人力資源供給高層管理者支 持預(yù)測人力資源需求第5題策劃要求： 假設(shè)在其它條件不變之下，請您預(yù)測三年內(nèi)各年度的師資需求，并計(jì)算第三年需招募多少講師以上的師資。參考答案： 1、問題分析：由于講師以上的師資薪資較高，在第一、第二年引進(jìn)會(huì)增

16、加學(xué)校負(fù)擔(dān)，除非是難找的師資，否則一般都應(yīng)在第三年招募進(jìn)來， 以達(dá)師資要求水平。2、策劃（1） 計(jì)算三年間師資的變化，求得第三年師資情況。師資 層次學(xué)歷要求第一年第二年第三年人數(shù)比例屆退博士畢 業(yè)人數(shù)比例屆退博士畢業(yè)人數(shù)比例助教大學(xué)20.420.52碩士27267.322326766.752326266講師1102722311328.253116副教授153.71153.7515教授博士51.2451.25535總?cè)藬?shù)4041002040210020400(2)計(jì)算第三年招募講師以上的師資人數(shù)。設(shè)招募講師以上的師資人數(shù)為x，（x136）（400 x）=40% x=40 第6題分析要求：1、該攝

17、影公司是如何進(jìn)行工作設(shè)計(jì)的？2、工作設(shè)計(jì)后，會(huì)有什么樣的結(jié)果？3、是否有其他更好的工作設(shè)計(jì)的方法？參考答案：1、該攝影公司藝術(shù)部基于這樣的原則來進(jìn)行工作設(shè)計(jì)的：（1）采用工作專門化的方式，將藝術(shù)部根據(jù)工作任務(wù)的不同，分為兩個(gè)組。每個(gè)組的組長從具體的工作任務(wù)中脫離出來，專司分工和訓(xùn)練新員工。（2）采用工作豐富化和擴(kuò)大化的方式，讓每個(gè)員工負(fù)責(zé)一整項(xiàng)工作，既便于管理，又便于克服計(jì)酬方面出現(xiàn)的不平等。2、采用這種設(shè)計(jì)方式后，極大地提高了員工的工作積極性，取得了很好地效果。關(guān)鍵在于克服了：（1）每位員工負(fù)責(zé)一項(xiàng)完整的工作，便于管理，克服了相互推諉。（2）引入了工作難度系數(shù)，解決了同工不同酬的問題，調(diào)動(dòng)了

18、工作積極性。（3）管理人員從繁瑣的具體事務(wù)中脫離出來，極大地提高了管理效率。3、這種工作設(shè)計(jì)的方式是在分析存在的問題，根據(jù)公司的實(shí)際而采取的一種比較有效的方式。當(dāng)然還有工作輪換等工作設(shè)計(jì)的方法，效果地好壞主要取決于實(shí)際的情況。沒有絕對(duì)好的工作設(shè)計(jì)，只有最適合公司實(shí)際的工作設(shè)計(jì)。第7題分析要求：(1)出現(xiàn)這些問題的根本原因是什么?(2)如何實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃?1參考答案：(1)該公司缺乏以核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略實(shí)施為核心的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。公司的招聘、培訓(xùn)、調(diào)配等相關(guān)的人力資源管理較為混亂，缺乏必要的規(guī)劃。(2)如何去做：確認(rèn)現(xiàn)階段的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，明確此戰(zhàn)略決策對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，以及人力

19、資源戰(zhàn)略規(guī)劃所能提供的支持；人力資源盤點(diǎn)：要對(duì)本企業(yè)各類人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、利用及潛力狀況、流動(dòng)比率進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并對(duì)企業(yè)人力資源歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。獲取職務(wù)分析的有關(guān)信息情況，職務(wù)分析應(yīng)明確地指出每個(gè)職位應(yīng)有的職務(wù)、責(zé)任、權(quán)力，以及履行這些職、責(zé)、權(quán)所需的資格條件。人力資源需求預(yù)測：主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對(duì)人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。人力資源供給預(yù)測：主要包括兩個(gè)內(nèi)容：一是內(nèi)部供給預(yù)測，即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動(dòng)情況，確定未來所能提供的人員數(shù)量和質(zhì)量；另一種是對(duì)外部人力資源供給進(jìn)行預(yù)測，確定未來可能的各類人員供給狀況。制定人力資源戰(zhàn)略

20、規(guī)劃：是運(yùn)作人力資源管理系統(tǒng)的前提，是人力資源管理各子系統(tǒng)重大決策的依據(jù)，主要包括四個(gè)方面的內(nèi)容：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設(shè)規(guī)劃和員工開發(fā)規(guī)劃。執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控：按照制定的規(guī)劃進(jìn)行有效實(shí)施，并定期進(jìn)行檢查和控制。評(píng)估人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：為了給企業(yè)人力資源規(guī)劃提供正確決策的可靠依據(jù)，有必要事先對(duì)預(yù)測結(jié)果進(jìn)行初步評(píng)估，由專家、用戶及有關(guān)部門主管人員組成評(píng)估組來完成評(píng)估工作。招聘分析要求：1 你認(rèn)為公司在此次招聘實(shí)施過程中存在哪些問題。（5）2 為何黃私捷對(duì)現(xiàn)狀會(huì)表示不太滿意？（5）3 假如你是人力資源部經(jīng)理，請你設(shè)計(jì)本次招聘過程。（10分）參考答案1 一是人力資源部沒有為用人

21、部門決策提供應(yīng)聘者足夠的客觀資料，從而使用人部門的主管不能全面、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)應(yīng)聘者；二是在對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行篩選時(shí)，缺少科學(xué)的方法技術(shù)，從800多份簡歷中篩選出2個(gè)候選人，不符合反映招聘效率的投入-產(chǎn)出率。三是用人部門的主管決策時(shí)依據(jù)直覺做出的判斷。2 公司招聘的職位是隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展而出現(xiàn)的一個(gè)新崗位，沒有現(xiàn)成的工作說明書。如果沒有崗位分析作為基礎(chǔ)，崗位職責(zé)、目標(biāo)的設(shè)置就有很大的隨意性，就不能科學(xué)地確定該崗位對(duì)人員的能力要求。公司在招聘時(shí)作了一些與公司實(shí)際情況不相符的宣傳，同時(shí)對(duì)黃私捷做了一些承諾，而這些承諾顯然對(duì)黃私捷進(jìn)入該公司起了比較大的作用，但是這些承諾在黃私捷進(jìn)入公司后并沒有得到實(shí)現(xiàn)或者

22、沒有全部得到實(shí)現(xiàn)，從而對(duì)黃私捷在公司的工作表現(xiàn)產(chǎn)生了一些消極影響。3 首先進(jìn)行招聘需求分析，根據(jù)人力資源需求預(yù)測和現(xiàn)有人員配置狀況分析，明確是內(nèi)部選拔調(diào)整還是外部招聘。其次，明確招聘特征和要求，根據(jù)工作分析及信息資料弄清待招聘崗位具有什么特征和要求，明確這些工作對(duì)應(yīng)聘者的知識(shí)、技能等方面的具體要求和所能給予的待遇條件。第三，選擇招聘渠道和招聘方法。對(duì)于向本案例中的崗位可以通過網(wǎng)絡(luò)招聘或?qū)I(yè)媒體刊登招聘廣告，為擴(kuò)大企業(yè)知名度，在大眾媒體上刊登招聘廣告也可以，但費(fèi)用相對(duì)較高，應(yīng)聘者混雜。第四，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行選擇，人力資源部向業(yè)務(wù)部門提供資料要詳盡，并設(shè)計(jì)面試評(píng)價(jià)表。要以工作業(yè)務(wù)為依據(jù)，以科學(xué)、具體、

23、定量的客觀指標(biāo)為準(zhǔn)，排除憑印象、經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行差不多的選擇。選擇合適的人選后進(jìn)行錄用。第五，招聘效果評(píng)估，對(duì)照招聘計(jì)劃對(duì)實(shí)際錄用的結(jié)果（數(shù)量和質(zhì)量）進(jìn)行評(píng)價(jià)總結(jié)，對(duì)時(shí)間效率和經(jīng)濟(jì)效率進(jìn)行招聘評(píng)估。第2題策劃要求：1. 麥可公司請人力資源管理咨詢公司的你為其進(jìn)行了解營業(yè)人員為何會(huì)尋求離職的原因？并請你提出解決的方法。2. 麥可公司請你依該公司員工服務(wù)期間不同(分成引入、成長、飽和和衰落四個(gè)階段)，策劃留才的措施。參考答案策劃要求1： 營業(yè)人員離職可能是由于下述原因所致：1).未能找尋到適合的人在一般人心目中，業(yè)務(wù)工作層次較低，通常是找不到工作者的最后選擇，故多數(shù)初次從事業(yè)務(wù)工作者，再換工作的比率明顯偏

24、高，他們多抱持著騎驢找馬的心態(tài)，隨時(shí)找到更好的工作即會(huì)主動(dòng)離職。（2分）2).員工未能得到適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo) 當(dāng)員工業(yè)績達(dá)到某種程度即停滯不前時(shí)，雖然主管有安排許多相關(guān)專業(yè)能力的課程讓員工研習(xí)，提升其專業(yè)智能，但真正導(dǎo)致業(yè)績無法向上的問題核心，可能是透過書本或上課所無法習(xí)的，故問題仍舊無法迎刃而解。（2分）).其它原因公司制度不佳，員工向心力低落，薪酬待遇相對(duì)較差。（1分）解決營業(yè)人員離職之方法：1.)用人適才適所在招募時(shí)，應(yīng)該先思考一位成功的業(yè)務(wù)人員需具備什么樣的關(guān)鍵特質(zhì)，譬如樂觀、積極、外向、喜與人互動(dòng)、反應(yīng)敏捷等。在招募過程中，面試者需具備辨識(shí)該等關(guān)鍵特質(zhì)的能力，這一方面可以借助專業(yè)的輔助工具(

25、人格特質(zhì)問卷)來協(xié)助確認(rèn)。（2分）2.)適時(shí)給員工適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)對(duì)于員工所遭遇的困難，應(yīng)時(shí)時(shí)主動(dòng)地詢問及關(guān)心，使員工感受到公司或主管是其堅(jiān)強(qiáng)的后盾，必要時(shí)需提供適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，通過面對(duì)面的實(shí)際溝通指導(dǎo)，確認(rèn)問題之核心所在，幫助員工解決問題，突破瓶頸。（2分）3.)主動(dòng)關(guān)心員工，經(jīng)常溝通。主管應(yīng)主動(dòng)關(guān)心員工，了解其對(duì)公司制度、薪資、福利、工作的看法，惟有雙方持續(xù)的溝通，才能促進(jìn)了解雙方對(duì)期望及需求上的差異，進(jìn)而化解歧見，達(dá)成共識(shí)。（1分）策劃要求2：一個(gè)員工在公司內(nèi)的生命周期，可分成引入、成長、飽和和衰落四個(gè)階段，不同時(shí)期由于員工面臨的問題和需求不同，留人的措施也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。（2分）1)引入階段。一個(gè)

26、新進(jìn)人員初來公司的頭二三年，為員工的引入時(shí)期。這期間，經(jīng)過訓(xùn)練的新人，對(duì)公司內(nèi)部一切事物漸漸由陌生到熟悉，并且在他負(fù)責(zé)的工作職務(wù)中，摸索出一套處理模式。這一階段，應(yīng)注意使員工盡快適應(yīng)環(huán)境，如果任其自生自滅，很可能從此埋沒這個(gè)員工，或者導(dǎo)致其“跳槽”。（2分）2)成長階段。在這一階段，由于員工在公司內(nèi)已建立了一些特定的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，對(duì)工作職務(wù)也有相當(dāng)程度的掌握，因此，是最容易施展才華、最有干勁的階段。對(duì)這一階段的員工，除了應(yīng)給以工作上的肯定之外，還須適度地安排相關(guān)的技能訓(xùn)練課程，借以加深其專業(yè)程度。（2分）3)飽和階段。進(jìn)入飽和期，員工的工作經(jīng)驗(yàn)已足夠，但卻面臨成長、突破之瓶頸，這時(shí)公司如能給予

27、適度的訓(xùn)練、調(diào)職或是晉升機(jī)會(huì)，將有助于員工生命周期的良性循環(huán)。（2分）4)衰落階段。公司人事主管如對(duì)處于衰落階段的員工，疏于關(guān)切和疏導(dǎo)，將打擊他的士氣，長久下來將會(huì)影響公司的經(jīng)營。公司要適當(dāng)?shù)匾愿＠确椒▉硎鑼?dǎo)員工面臨衰落期的問題。（2分）第3題分析要求：1.沈耀的閃電離職令人深思，請具體分析A公司在招聘中存在什么樣的問題。（10分）2.如何實(shí)現(xiàn)成功招聘？（10分）參考答案：1. A公司只是急于聘到優(yōu)秀的人才，而沒有考慮要聘合適的人才以及怎樣去聘合適的人才。具體表現(xiàn)在：1）A公司急于聘到能人，導(dǎo)致招聘過于倉促，企業(yè)與擬聘人才雙方缺乏深入了解。當(dāng)公司一碰到優(yōu)秀的物流管理人才沈耀，人力資源部經(jīng)理和

28、總裁就犯了同一個(gè)錯(cuò)誤：只看到沈耀的物流管理能力，而沒有考察其能力在本公司到底能發(fā)揮多少作用。沈耀是否能適應(yīng)一個(gè)剛剛成立、尚在起步中的企業(yè)? (2分)2）招聘策略失誤，人才與組織不匹配。這是造成沈耀閃電離職的最主要原因。A公司招聘策略上的失誤集中反映在只關(guān)注人崗匹配，而沒有考察人與組織的匹配問題。表現(xiàn)在：沒有考察個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的融合程度；沒有考察個(gè)人對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀的適應(yīng)程度。沈耀業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，業(yè)績佳，但未必是A公司擬聘的最佳人選(3分)3）招聘準(zhǔn)備不足。一是沒有明確的選人標(biāo)準(zhǔn)。在A公司無論是人力資源部，還是公司總裁，都急于招聘一個(gè)優(yōu)秀的物流管理人才，而對(duì)于具體招聘一個(gè)什么樣的物流管理人才卻沒有明確的定位。

29、導(dǎo)致在招聘過程中只關(guān)注沈耀的能力和業(yè)績，以至于倉促做出錄用決策。二是人才評(píng)價(jià)方法和工具缺失。在A公司的整個(gè)招聘過程中，各種判斷和決策都帶有濃厚的主觀色彩，幾乎是一種“跟著感覺走”的情況。比如，沒有對(duì)沈耀的個(gè)性特征做出評(píng)價(jià)，同時(shí)也沒有對(duì)沈耀的勝任特征、適應(yīng)能力、價(jià)值觀念等做出科學(xué)的判斷。(2分)4）招聘流程上失誤。A公司沒有考慮怎樣合適地去聘人的問題。招聘流程上的失誤為沈耀的離職埋下了伏筆。比如，在招聘沈耀的過程中，只有人力資源部經(jīng)理和公司總裁面試，而真正的用人部門，也就是-沈耀的直線上級(jí)生產(chǎn)副總沒有參加與招聘，也沒有征求他任何意見。這一關(guān)鍵人物在招聘過程中的缺失，是導(dǎo)致沈耀閃電離職的另一個(gè)重要

30、原因。(3分)2.實(shí)現(xiàn)成功招聘應(yīng)注意的問題沈耀離職事件給我們的最大啟示就是：招聘的最大挑戰(zhàn)不在于聘到人才，而在于聘到合適的人才，而且要合適地去招聘人才。(2分)首先，制定合理的招聘策略。招聘策略應(yīng)視企業(yè)所處的生命周期或企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略制定。一般說來，在企業(yè)發(fā)展初期，招聘策略應(yīng)尋求與組織高度匹配的員工。因?yàn)樘幵谶@個(gè)時(shí)期的組織，特別強(qiáng)調(diào)凝聚力和協(xié)作精神。而個(gè)性、價(jià)值觀和態(tài)度一致的員工更易形成凝聚力，提高工作效率，從而利于企業(yè)的發(fā)展壯大。所以，成長期的企業(yè)在選聘人才的過程中，除了關(guān)注人崗匹配外，更應(yīng)考察：(1)擬聘人員的風(fēng)格是否與主管相匹配；(2)人才的個(gè)性特點(diǎn)是否與擬任職團(tuán)隊(duì)特性相匹配；(3

31、)擬聘人員能否適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀；(4)擬聘人員對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)可程度及其價(jià)值觀是否與企業(yè)匹配等。(3分)其次，進(jìn)行充分的招聘準(zhǔn)備。這些準(zhǔn)備包括：第一，要有明確的選人標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在招聘之前，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況如(公司的文化、擬任職團(tuán)隊(duì)的特性等)確定擬聘人員的勝任特征，比如，需要具備的技術(shù)知識(shí)、能力(包括學(xué)習(xí)能力、分析問題的能力、創(chuàng)新能力和團(tuán)隊(duì)合作能力等)以及個(gè)性特征等。只有達(dá)到預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)聘者才是合適的人才，才是企業(yè)積極招聘的對(duì)象。第二，科學(xué)的評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)工具的有效運(yùn)用?？梢酝ㄟ^自傳數(shù)據(jù)、人格測試、能力測試、興趣測驗(yàn)、面談及情境模擬等多種工具和手段對(duì)擬聘人才進(jìn)行評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果來決定是否錄用。(3分)

32、 第三，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”。在招聘過程中，必須由用人部門的負(fù)責(zé)人拍板定案，或者至少必須讓用人部門負(fù)責(zé)人參與面試并發(fā)表意見，因?yàn)橹挥杏萌瞬块T的負(fù)責(zé)人最了解本部門的實(shí)際情況，也只有他最清楚要聘什么樣的人最合乎團(tuán)隊(duì)工作的氛圍?？傊?，成功的招聘需要通過控制招聘過程來達(dá)到良好的招聘績效。(2分)第4題策劃要求： 1、人力資源策略必須與公司長遠(yuǎn)目標(biāo)相配合，假如你是天龍公司人力資源部主管，總經(jīng)理請你負(fù)責(zé)策劃一個(gè)校園招聘活動(dòng)，希望提高校園招聘的效率，實(shí)現(xiàn)公司長遠(yuǎn)的目標(biāo)50%，請問你將如何策劃校園招聘？ 2、經(jīng)過你精心策劃的校園招聘活動(dòng)所引進(jìn)的應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生，總經(jīng)理希望能夠把他們留下來，要

33、求你策劃留才項(xiàng)目，避免造成公司人才流失的情形。參考答案： （一）問題分析：天龍公司認(rèn)為大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生是生力軍，有很多長處，希望招聘的應(yīng)屆大學(xué)生人數(shù)能達(dá)到占總招聘人數(shù)的50。但是，這幾年，由于很多畢業(yè)生工作幾年后想出國，流失嚴(yán)重，使得天龍公司的應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生下降，只占總招聘人數(shù)的1020，但是以長遠(yuǎn)的目標(biāo)， 總經(jīng)理要求達(dá)到50。所以必須策劃一個(gè)有效率的校園招聘活動(dòng)，才能達(dá)到校園招聘主要目標(biāo)：（1）尋找并篩選出最優(yōu)秀且適合的候選人；（2）將他們吸引到天龍公司工作；（3）將人才留住。（二）策劃校園招聘活動(dòng)策劃，可以從下列幾個(gè)方面進(jìn)行工作：1、進(jìn)行招聘分析在進(jìn)入招聘活動(dòng)之前，首先應(yīng)該做招聘分析，來估計(jì)

34、對(duì)長期或短期所需要的新的特定人才的必要條件及人數(shù)。2、準(zhǔn)備職位申請書對(duì)新職位的每一項(xiàng)要求都要被闡述成描述該工作所需要的工作職責(zé)、工作技能及能力的申請書。3、挑選學(xué)校并制訂招聘日程表。挑選學(xué)校要考慮下列幾點(diǎn)： （1）要考慮學(xué)校的專業(yè)設(shè)置和其名聲。（2）要考慮校園的位置和工作地點(diǎn)的位置，兩個(gè)地點(diǎn)相隔太遠(yuǎn)，不僅會(huì)增加招聘成本，而且，申請者也很可能不愿意接受離家鄉(xiāng)太遠(yuǎn)的地方的工作。（3）過去公司在該學(xué)校進(jìn)行校園招聘時(shí)的成功率，即M公司在校園招聘中提供給應(yīng)聘者的職位和被應(yīng)聘者接受的職位的比率。4、進(jìn)行篩選及面試在校園招聘中，公司應(yīng)與學(xué)校交涉，做事前篩選的工作，這些篩選包括審查學(xué)生的簡歷，與學(xué)生的教師和教

35、授交談，了解學(xué)生的情況以及收集相關(guān)信息。挑選最好的候選人參加現(xiàn)場面試。5、對(duì)招聘人員進(jìn)行能力培訓(xùn)校園招聘人員必須在一個(gè)比較短的時(shí)間內(nèi)，對(duì)大量的畢業(yè)生進(jìn)行面談。而這些畢業(yè)生在資歷方面都差不多，要從中鑒別出有利于企業(yè)發(fā)展的人才是比較困難的。因此，招聘人員在校園招聘中作判斷時(shí)，常常要依靠主觀判斷，因此必須培訓(xùn)其判斷力。6、邀請優(yōu)秀的候選人到公司進(jìn)行現(xiàn)場訪問訪問活動(dòng)應(yīng)該安排專人事先仔細(xì)策劃，準(zhǔn)備好訪問活動(dòng)的時(shí)間表，在活動(dòng)開始之前交到被邀請者手里；同時(shí)，準(zhǔn)備相關(guān)的介紹材料；在訪問結(jié)束的時(shí)候，應(yīng)該告訴被邀請者，什么時(shí)候能夠得到是否錄用的決定，讓候選人更了解公司，并感覺被尊重而對(duì)公司產(chǎn)生好印象。 7、與學(xué)校

36、教師和教授建立良好關(guān)系與學(xué)校教師和教授建立良好關(guān)系，教授可在各種講座和講演中散布公司的信息，還可以介紹學(xué)生到公司實(shí)習(xí)，安排合作研究并直接介紹優(yōu)秀學(xué)生到公司工作，因教授較了解學(xué)生意圖，可降低流動(dòng)率。校園招聘后留才策略如下： 1、公司辦理MBA課程培訓(xùn)M公司為了留住人才，可將海外的MBA課程移到中國來，避免畢業(yè)生工作幾年后想出國嚴(yán)重流失人才。2、提供在職進(jìn)修途徑，每年選派若干具有潛力的員工，以帶職帶薪身分，派至海外攻讀碩士，在出發(fā)前并與之簽訂合同，約定返國后至少必須服務(wù)之年限，違反約定者，應(yīng)負(fù)擔(dān)該段留學(xué)期間所有費(fèi)用。3、摒除以學(xué)歷作為升遷之主要考慮的迷思，升遷應(yīng)重視的是員工的能力、發(fā)展?jié)摿?、及過去

37、工作績效，反而學(xué)歷的高低并非是重要因素。此一觀念必須持續(xù)向員工宣導(dǎo)，并加以落實(shí)于公司升遷制度上。4、做好離職管理：知己知彼、百戰(zhàn)百勝，透過對(duì)擬離職的大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)行離職訪談，有助于了解其離職的確實(shí)原因，究竟是那一個(gè)環(huán)境出了問題，是薪資不滿意、無法認(rèn)同公司文化、還是其它個(gè)人因素。唯有找出癥結(jié)所在，再對(duì)癥下藥，才能徹底解決問題。第5題策劃要求： 1假如你是李勇，請你為關(guān)濤策劃一個(gè)完整的面試過程。2關(guān)于如何改善面試決策，你會(huì)向關(guān)濤提供哪些建議？參考答案： （一）一個(gè)科學(xué)的面試過程應(yīng)該分為四個(gè)完整的階段依次進(jìn)行：1、面試前的準(zhǔn)備階段面試，要先確定需要面試的事項(xiàng)和范圍，寫好提綱。并且在面試前要詳細(xì)了解

38、應(yīng)聘者的資料，發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的個(gè)性、社會(huì)背景及對(duì)工作的態(tài)度、是否有發(fā)展?jié)摿Φ取?、正式面試階段采用靈活的提問和多樣化的形式交流信息，進(jìn)一步觀察了解應(yīng)聘者。此外，還應(yīng)察言觀色，密切注意應(yīng)聘者的行為與反應(yīng)，對(duì)所問的問題、問題間的變換、問話時(shí)機(jī)以及對(duì)方的答復(fù)都要多加注意，所提問題可根據(jù)簡歷或應(yīng)聘申請表中發(fā)現(xiàn)的疑， 先易后難逐一提出，盡量創(chuàng)造和諧自然的環(huán)境。3、結(jié)束面試階段面試結(jié)束前，面試考官確定問完了所有預(yù)計(jì)的問題之后，應(yīng)該給應(yīng)聘者一個(gè)機(jī)會(huì)，詢問應(yīng)聘者是否有問題要問，是否要以補(bǔ)允或修正錯(cuò)誤之處。不管錄不錄用， 均應(yīng)在友好的氣氛中結(jié)束面試。如果對(duì)某一對(duì)象是否錄用有分歧意見時(shí)，不必急于下結(jié)論，還可安排第二次

39、面試。同時(shí)，整理好面試記錄表。4、面試評(píng)價(jià)階段面試結(jié)束后，應(yīng)根據(jù)面試紀(jì)錄表對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估可采用評(píng)語式評(píng)估， 也可采用評(píng)分式評(píng)估。評(píng)語式評(píng)估的特點(diǎn)是否對(duì)應(yīng)聘者的不同側(cè)面進(jìn)行探入的評(píng)價(jià)， 能反映出每個(gè)應(yīng)聘者的特征，但缺點(diǎn)是應(yīng)者之間不能進(jìn)行橫向比較。評(píng)分式評(píng)估則是對(duì)每個(gè)應(yīng)聘者相同的方面進(jìn)行比較，其特點(diǎn)正好與評(píng)語式評(píng)估相反。（二）1、面試目的要明確（1）在進(jìn)行面試前，應(yīng)考慮在下面的面試時(shí)間里，要達(dá)到什么目的？ （2）要向應(yīng)試者介紹我們公司嗎？ （3）面試的重點(diǎn)是否放在考察技能水平上？ （4）要不要向應(yīng)試者介紹一下工作崗位的真實(shí)情況？ 2、應(yīng)清楚合格者應(yīng)具備的條件對(duì)任何一個(gè)崗位來說，重要的是勝

40、任工作的才能，這些才能指的是工作成功所必需的相關(guān)知識(shí)、技能、能力和動(dòng)力各范疇。3、面試要有整體結(jié)構(gòu)應(yīng)該事先根據(jù)工作崗位必需的才能制定出面試提綱，包括所提的問題和完整地劃分等級(jí)的方式。4、盡量避免讓偏見影響面試每一個(gè)面試考官，個(gè)人的偏愛和過去的經(jīng)歷常常對(duì)面試有很大的影響，如個(gè)人喜好、信仰、好惡等與工作無關(guān)的因素，會(huì)在一定程度影響他去正確挑選應(yīng)聘者。（1）第一印象：也稱為首因效應(yīng)，即面試考官根據(jù)開始幾分鐘甚至是面試前從資料(如筆試、個(gè)人簡歷等)中得到的印象對(duì)應(yīng)聘者作出評(píng)價(jià)。（2）對(duì)比效應(yīng)：即面試考官相對(duì)于前一個(gè)接受面試的應(yīng)聘者來評(píng)目前正在接受面試的應(yīng)聘者的傾向。（3）暈輪效應(yīng)：從某一優(yōu)點(diǎn)或缺陷出發(fā)

41、去評(píng)價(jià)應(yīng)聘者其它方面。如過分強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者的不利因素，以致不能全面了解這個(gè)人。（4）錄用壓力：為完成招聘任務(wù)，不得不加速度，急于求成。第6題策劃要求： 1、公司指派你為SAM公司制定嚴(yán)密完善的招聘計(jì)劃流程，以期在一年內(nèi)能招聘大量人員，保證公司正常運(yùn)作需要及人員的高質(zhì)量，請你策劃詳細(xì)的招聘流程步驟。2、SAM公司為了更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的招收、選拔、任用、考核、晉升、培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲、報(bào)酬等項(xiàng)勞動(dòng)人事管理職能，請你策劃工作崗位分析內(nèi)容。參考答案：1、完整的招聘流程步驟應(yīng)可分為下列十個(gè)步驟進(jìn)行：第一步：確定招聘的職位及人數(shù)。明確了解人力資源需求就可以了解這一次招聘的具體目標(biāo)是什么，即需招收多少人，各自需要掌

42、握哪些技能，空缺職位的性質(zhì)和要求是什么等，以此作為招聘活動(dòng)的指導(dǎo)。第二步：依據(jù)職務(wù)說明書，確認(rèn)空缺職位的任職資格及招聘選拔的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。第三步：確定招聘方法。需求的崗位，經(jīng)職務(wù)分析后，依據(jù)勞動(dòng)力的供應(yīng)狀況，確定招聘的渠道。第四步：人力資源部門開展招聘的宣傳文選及其它準(zhǔn)備工作。第五步：應(yīng)聘資料審查。初審應(yīng)聘資料包括自傳、履歷表、學(xué)歷證件及企業(yè)規(guī)定的有關(guān)證件。此程序?yàn)槌醪胶Y選程序，主要把不符合用人條件及將持虛假證件的剔除。復(fù)審符合任用條件及接近任用條件的，再由人事主管協(xié)同用人部門主管進(jìn)一步篩選，產(chǎn)生目標(biāo)人選（基層員工可到初選為止） 第六步：考試通知。第七步：考試。考試方式可依工作崗位的需要確定，一

43、般可分為筆試、專業(yè)考試、面試、測評(píng)等。第八步：對(duì)擬錄用的候選人進(jìn)行體檢和背景調(diào)查。第九步：錄用通知。企業(yè)的招聘作業(yè)從發(fā)布信息開始，每一個(gè)程序，在時(shí)間的安排上應(yīng)力求加速，有節(jié)奏感。好的人才往往是每家企業(yè)爭取的對(duì)象，招聘速度緩慢，過于簡單或過于煩瑣，往往會(huì)使好多人望而卻步。第十步：錄用決策、簽訂勞動(dòng)合同。2、崗位描述的目的是要使崗位要求科學(xué)化、規(guī)范化，而制定崗位規(guī)范、工作說明書等反映崗位要求的人事文件，是為了更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的招收、選拔、任用、考核、晉升、培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲、報(bào)酬等項(xiàng)勞動(dòng)人事管理職能。工作崗位分析的主要內(nèi)容：崗位名稱的分析。用簡潔準(zhǔn)確的文字對(duì)本崗位工作任務(wù)所作的概括，包括：工種、職務(wù)、

44、職稱、等級(jí)等項(xiàng)目。崗位任務(wù)的分析。調(diào)查研究企業(yè)中各個(gè)崗位的任務(wù)性質(zhì)、內(nèi)容、形式，執(zhí)行任務(wù)的步驟、方法，使用的設(shè)備、器具，以及加工影響的對(duì)象。崗位職責(zé)的分析。分析的項(xiàng)目有：(1)資金，設(shè)備，儀器儀表，工具器皿，原料材料的使用、保管；(2)與他人的分工、協(xié)作，安全生產(chǎn)；(3)完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量，以及勞動(dòng)效率；(4)維護(hù)企業(yè)信譽(yù)，市場開發(fā)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)工藝，質(zhì)量檢驗(yàn)，行政管理，政治思想，素質(zhì)培養(yǎng)等等。崗位關(guān)系的分析。一個(gè)崗位與另一個(gè)崗位具有何協(xié)作關(guān)系，協(xié)作的內(nèi)容是什么？它受誰的監(jiān)督、它又去監(jiān)督、指揮誰？這個(gè)崗位上下左右關(guān)系如何？本崗位員工升降的方向、平調(diào)的路線如何？崗位勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境的分

45、析。崗位對(duì)員工的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、體格、體力等必備條件的分析。第7題分析要求：1.你是否認(rèn)同王大華的“招聘哲學(xué)”？請說明理由。2.請分析內(nèi)部招聘與外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)。3.請就外部招聘方法的種類作敘述并比較分析其適用工作類型、招聘速度、適用地理區(qū)域及招聘成本。參考答案：1、對(duì)于王大華的“招聘哲學(xué)”，部分認(rèn)同。尋求人才應(yīng)從多方面去考慮，而非僅從單一方面思考從內(nèi)部或從外部招聘。（1）企業(yè)家首先要在人才結(jié)構(gòu)上具有遠(yuǎn)期目標(biāo)，對(duì)于自己企業(yè)內(nèi)部的人才，應(yīng)給予適才適用的安置，在適才適用的情況下，員工在工作崗位上才能盡其所能、發(fā)揮所長，對(duì)整體組織而言是最有效率的安排。（2）外部招募是改變?nèi)瞬沤Y(jié)構(gòu)、輸入新鮮血液的主

46、渠道。21、內(nèi)部招聘優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)改善人員閑置與人力不足的狀況同質(zhì)型太高內(nèi)部人員熟悉環(huán)境，節(jié)省訓(xùn)練時(shí)間未被升遷者的士氣問題被升遷者士氣高需要有很好的管理發(fā)展計(jì)劃配合有利于員工能力評(píng)價(jià)某些工作的招募成本較低激勵(lì)工作表現(xiàn)佳者22、外部招聘優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)加入新鮮血液、新觀點(diǎn)可能選到不合適的人選節(jié)省培訓(xùn)成本可能打擊現(xiàn)有人員士氣可能獲取商業(yè)機(jī)密須要較長的調(diào)適及引導(dǎo)時(shí)間促進(jìn)公司雇用需求可能導(dǎo)致觀點(diǎn)沖突3外部招聘方法的比較招聘方法適用工作類型招聘速度適用地理區(qū)域招聘成本內(nèi)部員工推薦所有快所有低員工毛遂自薦所有快所有低招工廣告所有快適度所有適度職業(yè)組織介紹文員、藍(lán)領(lǐng)工人、銷售人員、白領(lǐng)職員、技術(shù)人員、低層管理人員適度當(dāng)?shù)?/p>

47、低獵頭公司經(jīng)理慢地區(qū)性全國性高校園招聘大學(xué)畢業(yè)生慢地區(qū)性全國性適度高網(wǎng)絡(luò)招聘除藍(lán)領(lǐng)工及經(jīng)理之外所有人員快地區(qū)性全國性適度第8題分析要求：該公司的招聘工作有哪些問題，該如何改進(jìn)?參考答案：存在的問題：招聘工作沒有做好前期準(zhǔn)備工作；甄選方法簡單潦草；測試方法單一，測試者單一；對(duì)新員工的培訓(xùn)和指導(dǎo)不足。改進(jìn)措施如下：1)按照被招聘人員的工作說明書，明確對(duì)應(yīng)聘人員的素質(zhì)要求。2)根據(jù)招聘對(duì)象，選擇相應(yīng)的招募渠道。3)按照應(yīng)聘人員的素質(zhì)要求，選擇適合的人員甄選方案。建議通過篩選簡歷和申請表的方式進(jìn)行初步篩選；運(yùn)用人格測試等心理測試、面試的方式進(jìn)行甄選，根據(jù)不同人員，適當(dāng)增加情境模擬測試方法。4)在總結(jié)以

48、前招聘經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合對(duì)應(yīng)聘人員的素質(zhì)要求以及專家的意見，認(rèn)真設(shè)計(jì)申請表以及各種測試的題目。5)面試可以分為初試與復(fù)試，面試官必須包括與應(yīng)聘人員所要從事的崗位有關(guān)的經(jīng)理。6)在被聘人員的試用期內(nèi)以及以后的工作中，公司應(yīng)該對(duì)被聘人員的工作做跟蹤式調(diào)查，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。第9題分析要求：(1)除了個(gè)人能力外，公司在招聘中還應(yīng)該注意什么問題?(2)公司應(yīng)該采取什么措施來提高員工(如甲乙兩組)的這種意識(shí)?參考答案：(1)從以上的案例來看，除了個(gè)人能力，公司在招聘中還應(yīng)該注意團(tuán)隊(duì)合作的精神。這家公司是從事市場開發(fā)的，對(duì)于市場策劃、市場開發(fā)這類性質(zhì)的工作來說，實(shí)現(xiàn)資源共享，成員之間的相互配合與

49、協(xié)作具有特別的重要作用。市場研發(fā)除了要對(duì)市場有敏銳的觀察力，公司需要員工要有較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)合作能力。對(duì)一個(gè)市場的開發(fā)不是僅僅靠一個(gè)人獨(dú)立完成的，或許你的個(gè)人能力很強(qiáng)，但畢竟個(gè)人力量是有限的，而且花費(fèi)的時(shí)間較長，可能沒有等到你的研發(fā)成果出來同行業(yè)的市場研發(fā)產(chǎn)品已面市了，那么就會(huì)使公司變得很被動(dòng)。丙組的三個(gè)人正是充分發(fā)揮了他們這個(gè)“小團(tuán)隊(duì)”的力量，互借了對(duì)方的資料，補(bǔ)全了自己的分析報(bào)告，最終被公司錄用。如果像甲乙組一樣各自為戰(zhàn)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)就失去了應(yīng)有的意義，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)得不到統(tǒng)一，這是與企業(yè)的利潤最優(yōu)化目標(biāo)相違背的。(2)甲乙兩組6個(gè)人的表現(xiàn)為各自行事、互不聯(lián)系，自己做自己的最終使得報(bào)告內(nèi)容很片面

50、。如果單從他們每個(gè)人的角度看，他們的行為是可以理解的，畢竟大家互相都是競爭對(duì)手，每個(gè)人心里都會(huì)有私心，都希望自己的報(bào)告要比其他人的報(bào)告寫得更精彩，所有這些心理因素促使了他們的行為。但從公司選人的角度，這是他們不愿看到的現(xiàn)象。如果公司每個(gè)員工都只顧自己利益不顧整體利益何來公司的發(fā)展?那么怎樣提高員工的這種意識(shí)呢?建議如下：公司應(yīng)該注重企業(yè)文化培養(yǎng)和組織團(tuán)隊(duì)建設(shè)，為企業(yè)員工營造一個(gè)良好的文化環(huán)境氛圍，使員工能夠樹立團(tuán)隊(duì)合作的理念，彼此協(xié)作，實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，使資源得到最優(yōu)化配置，從而為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造良好的前提條件。公司可以不定期地以部門為單位，組織員工進(jìn)行一些促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作的活動(dòng)，讓員工身臨其境地感

51、受到團(tuán)隊(duì)合作精神的重要性。公司定期舉辦關(guān)于團(tuán)隊(duì)合作精神的理念培訓(xùn)。通過培訓(xùn)提高員工協(xié)作意識(shí)，促進(jìn)組織團(tuán)隊(duì)建設(shè)，從而確保組織高效運(yùn)作。公司可以定期舉行類似這次招聘中的測試，通過測試經(jīng)理們可以了解哪些員工在團(tuán)隊(duì)合作精神方面仍做得不夠，而員工也可以清楚地了解到自己的不足，以便于今后的改善，起到信息反饋的作用。建立一套系統(tǒng)的針對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)而不是針對(duì)單個(gè)成員的績效考評(píng)體系，從而激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員更有效地發(fā)揮團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神，確保組織目標(biāo)的完成。培訓(xùn)第1題分析要求：1、你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)? (5分)2、你認(rèn)為A公司請外部的咨詢公司來組織這個(gè)培訓(xùn)比較合適，還是由A公司自己來組織實(shí)施比較合適?為什

52、么? (5分)3、無論是由A公司還是由咨詢公司來做這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，請說明你怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。(10分) 參考答案：1、零件部門的雇員需要：計(jì)算機(jī)方面的知識(shí)、團(tuán)隊(duì)合作協(xié)調(diào)、緊急事件的處理原則與方法、有效溝通、目標(biāo)管理、物流管理、庫存管理等方面的培訓(xùn)。2、由公司內(nèi)部來做比較合適。因?yàn)樯婕暗娜藛T較多、培訓(xùn)對(duì)象的層次參差不齊、每個(gè)工種培訓(xùn)的重點(diǎn)也不相同。3、（1）對(duì)全體員工進(jìn)行一次培訓(xùn)背景的調(diào)查；（2）將調(diào)查結(jié)果匯總分析，結(jié)合每個(gè)工種的工作需求，確定其培訓(xùn)需求；（3）根據(jù)公司全體員工的培訓(xùn)需求匯總，和公司項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度，制定培訓(xùn)計(jì)劃；（4）確定培訓(xùn)的方式、培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)老師、培訓(xùn)地點(diǎn)等的落實(shí)；（5）

53、培訓(xùn)過程的控制，效果的評(píng)估。第2題分析要求：1.你認(rèn)為W先生組織的培訓(xùn)為什么沒有收到預(yù)期效果。（10分）2.要把培訓(xùn)工作落到實(shí)處、獲得實(shí)效，應(yīng)該把握好那幾個(gè)環(huán)節(jié)？（10分）參考答案：1.員工培訓(xùn)是企業(yè)提升員工素質(zhì)與技能進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的重要手段，企業(yè)通過員工培訓(xùn)，不僅可以拓展員工職業(yè)發(fā)展空間，而且可以激勵(lì)和穩(wěn)定優(yōu)秀員工。然而，在實(shí)施培訓(xùn)時(shí)，企業(yè)如果不重視培訓(xùn)自身的一些規(guī)律和原則，就不可能達(dá)到預(yù)期的培訓(xùn)效果。案例中出現(xiàn)的培訓(xùn)問題就與忽視這些規(guī)律和原則有關(guān)。分別表現(xiàn)在：1、培訓(xùn)與需求嚴(yán)重脫節(jié)。 (3分)2、員工層次含混不清。 (3分)3、忽略最重要的評(píng)估環(huán)節(jié)。 (4分)2.把培訓(xùn)落到實(shí)處，獲得實(shí)效

54、必須把握好以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：1)、事前做好培訓(xùn)需求分析。培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)，既是明確培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的基礎(chǔ)。企業(yè)可以運(yùn)用數(shù)據(jù)調(diào)研、問卷調(diào)查、面對(duì)面訪談、員工申請等多種技術(shù)和方法進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。(2分)2)、盡量設(shè)立可以衡量的培訓(xùn)目標(biāo)。一項(xiàng)培訓(xùn)成功與否決定于是否確立可衡量的培訓(xùn)目標(biāo)。例如，由于培訓(xùn)而導(dǎo)致的工作數(shù)量上的提高，工作質(zhì)量的提高，工作及時(shí)性的改善等。 (2分)3)、設(shè)定一套硬性的培訓(xùn)考核指標(biāo)體系。任何一項(xiàng)制度，離開了考核便形同虛設(shè)。把培訓(xùn)的參與次數(shù)、培訓(xùn)考試成績、課堂表現(xiàn)和結(jié)業(yè)證書都可作為考核指標(biāo)。還可以把考核結(jié)果與加薪、晉升、持證上崗、末位淘汰

55、相結(jié)合，這樣的考核才具有真正的意義。只有這樣，才會(huì)提高員工學(xué)習(xí)積極性，促使員工真正把培訓(xùn)當(dāng)回事，使培訓(xùn)事半功倍。 (2分)4)、做好培訓(xùn)效果評(píng)估。在培訓(xùn)過程中，重點(diǎn)檢查員工對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式的滿意度?？赏ㄟ^問卷調(diào)查或信息反饋卡（采取半開放式較好）及時(shí)了解員工對(duì)培訓(xùn)的意見和建議，了解培訓(xùn)的內(nèi)容與實(shí)際問題的關(guān)聯(lián)度，培訓(xùn)內(nèi)容的難易程度是否適當(dāng)?shù)?。通過了解這些信息可與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或培訓(xùn)師溝通，避免員工學(xué)而無用或“消化不良”。 (2分)5)、為員工提供體現(xiàn)培訓(xùn)價(jià)值的機(jī)會(huì)。比如，一個(gè)經(jīng)理人參加完培訓(xùn)，要求他回來后必須培訓(xùn)本部門的其他人。這樣就對(duì)受訓(xùn)人員的要求提高了，但同時(shí)也給了他一個(gè)體現(xiàn)培訓(xùn)價(jià)值的機(jī)會(huì)。(2

56、分)第3題策劃要求 1. 李忠陽感到茫然的原因是什么？（5分） 2. 請簡述企業(yè)對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)的必要性。（6分） 3. 假設(shè)你是企業(yè)培訓(xùn)主管，請你對(duì)該公司的新員工培訓(xùn)制定一個(gè)培訓(xùn)內(nèi)容。（9分） 參考答案 1.李忠陽的茫然主要是因?yàn)樾碌狡髽I(yè)，處于從局外人轉(zhuǎn)變成為企業(yè)人的過程當(dāng)中，由于企業(yè)沒有對(duì)其進(jìn)行新員工培訓(xùn)（或崗前培訓(xùn)），李忠陽對(duì)企業(yè)文化、工作環(huán)境、工作內(nèi)容等都需要自己摸索，感到暫時(shí)的無所適從。（5分） 2.新員工培訓(xùn)與發(fā)展的必要性 新員工培訓(xùn)使新員工獲得職業(yè)生涯所必需的有關(guān)信息，開始適應(yīng)組織環(huán)境。通過職前培訓(xùn)活動(dòng)，新員工熟悉了工作場所，了解了企業(yè)的規(guī)章制度和晉升、加薪的標(biāo)準(zhǔn)，清楚了企業(yè)的組

57、織結(jié)構(gòu)和發(fā)展目標(biāo)，從而有利于新員工適應(yīng)新的環(huán)境。（3分）通過新員工培訓(xùn)，可以：（3分） 明確工作職責(zé)，適應(yīng)新的職業(yè)運(yùn)作程序，掌握一定的操作技能，開始勝任工作。 通過員工手冊、職位說明書、必要的參觀活動(dòng)和一定的技能培訓(xùn)，新員工明確了自己的工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限和上下級(jí)匯報(bào)關(guān)系，適應(yīng)了新的工作流程，對(duì)利用一定的工作不再感到陌生，從而有利于新員工開始勝任自己的工作。 建立良好的人際關(guān)系，逐漸被一定的團(tuán)體接納，增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)與合作精神通過參加初級(jí)的溝通游戲、團(tuán)隊(duì)協(xié)作課程等，使新員工樹立團(tuán)隊(duì)意識(shí)，也使老員工與新員工充分接融、相互交流，形成良好的人際關(guān)系 通過一定的態(tài)度改變和行為整合活動(dòng)，促使新員工轉(zhuǎn)變角

58、色，從一個(gè)局外人轉(zhuǎn)變成為企業(yè)人新員工。 為招聘、甄選和錄用、職業(yè)生涯管理等提供信息反饋。 通過崗位培訓(xùn)，新員工在招聘與甄選活動(dòng)中“制造”的假象會(huì)暴露或者招聘負(fù)責(zé)人的錯(cuò)誤認(rèn)知和主觀偏見會(huì)得到證實(shí)，而且新員工也會(huì)充分地表現(xiàn)自己的全面形象，加深了企業(yè)對(duì)員工的了解，這些都會(huì)給招聘、甄選和職業(yè)生涯管理等提供信息反饋 3.新員工培訓(xùn)應(yīng)包含的內(nèi)容（9分） 公司概況 ：有效的新員工培訓(xùn)方案首先應(yīng)讓員工全面了解、認(rèn)識(shí)公司，減少陌生感，增加親切感和使命感。公司概況既包括有形的物質(zhì)條件如工作環(huán)境、工作設(shè)施等，也包括無形的如公司的創(chuàng)業(yè)過程、經(jīng)營理念等。一般來說，公司概況應(yīng)包括如下信息： 1. 工作場所與設(shè)施； 2.

59、企業(yè)歷史、使命與前景規(guī)劃； 3. 企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)及工作流程； 4. 企業(yè)的客戶和市場競爭狀況5. 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及重要人物。 職位說明及職業(yè)必備 ：要向新員工詳細(xì)說明職位說明書上的有關(guān)條款，你需要向新員工描述出恰當(dāng)?shù)墓ぷ餍袨椋⒆龀鍪痉?，制定日程安排，并在?guī)定的時(shí)間內(nèi)讓新員工掌握工作方法和工作技能，要接受新員工提出的問題并給予必要的指導(dǎo)。對(duì)于績效考核、晉職、加薪等規(guī)定也要詳加說明。所謂職業(yè)必備是指員工應(yīng)掌握的在具體工作中的同事的聯(lián)絡(luò)、上司的管理風(fēng)格、必要的保密要求、公司中的一些“行話”等。 法律文件與規(guī)章制度 法律文件：是指勞動(dòng)合同、公司的身份卡、鑰匙、考勤卡、社會(huì)保障等方面基于法律和有關(guān)規(guī)

60、定而簽署的文件。 規(guī)章制度是新員工工作和行為的準(zhǔn)則，有關(guān)員工工作和人事管理方面的規(guī)章制度必須讓員工了解。 第4題問題：作為麥科公司的人力資源經(jīng)理，您將如何去做培訓(xùn)預(yù)算？（14分）整個(gè)過程中需要注意哪些事項(xiàng)？（6分）參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（14分）步驟1：先與公司高層領(lǐng)導(dǎo)溝通，確定培訓(xùn)預(yù)算的投放原則和培訓(xùn)方針，保證培訓(xùn)預(yù)算“名正言順”、“錢出有因”；步驟2：在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)需求的調(diào)查，結(jié)合往年的培訓(xùn)計(jì)劃，初步確定2003年度培訓(xùn)計(jì)劃。和財(cái)務(wù)人員則根據(jù)設(shè)定好的計(jì)劃分解培訓(xùn)預(yù)算的項(xiàng)目，設(shè)定會(huì)計(jì)科目；步驟3：各部門則根據(jù)培訓(xùn)預(yù)算項(xiàng)目和年度培訓(xùn)項(xiàng)目擬定本部門明年一年的培訓(xùn)費(fèi)用總額；步驟4：收集培訓(xùn)預(yù)