全面生產(chǎn)管理

1、 TPM (Total Production Management) 全面生產(chǎn)管理第一部分0. 序言 生產(chǎn)，作為一種重要的社會勞動，是人類進(jìn)步及現(xiàn)代工業(yè)文明發(fā)展的決定性因素。衡量一個國家、一個民族的文明程度，首先要考察的是它的生產(chǎn)方式?，F(xiàn)代社會，誰能更加有效地組織生產(chǎn)，誰就代表著先進(jìn)。作為人類社會終極的共產(chǎn)主義社會，用馬克思的話來講，它的重要特征同時也是前提條件之一就是社會產(chǎn)品極大豐富 - 同樣離不開有效的生產(chǎn)活動！ 管理，幾乎是伴隨著生產(chǎn)的發(fā)展而出現(xiàn)的，因?yàn)槿祟惿a(chǎn)活動的發(fā)展引起了社會分工，而管理則是社會分工的結(jié)果。雖然后來管理的概念已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了生產(chǎn)的范疇，但對于生產(chǎn)的管理卻依然是最基本的

2、一種管理活動，它直接推動生產(chǎn)并進(jìn)而推動整個社會的發(fā)展與進(jìn)步。在我們歌頌?zāi)切┲苯訌氖律a(chǎn)勞動的人們的同時，我們還要贊美那些為了更有效地組織生產(chǎn)而嘔心瀝血的管理者-尤其是那些生產(chǎn)管理領(lǐng)域中的奠基者，比如泰羅、法約爾、梅奧等等。正是他們在生產(chǎn)管理的實(shí)踐中創(chuàng)立了一系列的重要的管理理論對這些理論的應(yīng)用其實(shí)已經(jīng)覆蓋了包括生產(chǎn)活動在內(nèi)的整個社會領(lǐng)域。 如果有人說，生產(chǎn)管理就是安排若干數(shù)量的人員，依靠一定的工具及操作方式，將某些原材料加工成某種產(chǎn)品的過程，那么我們很多人的第一反應(yīng)就可能是簡單！但事實(shí)上沒有誰可以簡單地憑著這句話去做好生產(chǎn)管理工作。因?yàn)?，生產(chǎn)管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。它首先涉及到的第一個問題是誰

3、去安排人員-一個“誰”字就包含了一系列特定的權(quán)力與責(zé)任以及它們這間的關(guān)系。其次就是安排什么樣的人員這里需要考慮的是一定的數(shù)量及特定的能力。除此以外還有什么樣的工具、怎么樣的操作方式、什么樣以及哪里來的原材料、什么樣以及有何種要求的產(chǎn)品，等等。 TPM（Total Production Management）全面生產(chǎn)管理-揭示的正是這樣一個復(fù)雜的過程。它以組織(Oranization）為脈絡(luò)，以現(xiàn)場(Workshop)為背景，以人力(Manpower)為核心，以4M（Man、Material、Machine、Method）為對象，以管理（Management）為手段，以產(chǎn)品（Product）為結(jié)

4、果，中間涉及到教育、技術(shù)、品質(zhì)等專業(yè)領(lǐng)域。理解并掌握TPM技法，對于一名生產(chǎn)管理者-下至組長、線長、班長，上至主管、經(jīng)理、廠長無疑是一項通向成功管理的重要基本功。1. 生產(chǎn)管理的基本業(yè)務(wù) 生產(chǎn)是從原材料到完成品的轉(zhuǎn)換過程。不同的企業(yè)對生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)有不同的劃分，它們之間的差主要體現(xiàn)在生產(chǎn)管理者的責(zé)任與權(quán)力范圍之上。不管是哪一種劃分方法，只要它有利于生產(chǎn)快速度高質(zhì)量地完成，那么它就是一種好的業(yè)務(wù)規(guī)定。一般來講，生產(chǎn)管理的基本業(yè)務(wù)包括：1、樹立生產(chǎn)計劃。這里所說的生產(chǎn)計劃主要是指月計劃和日計劃。原則上，生產(chǎn)部門要以營銷部門的銷售計劃為基準(zhǔn)來確定自己的生產(chǎn)計劃，否則在實(shí)行時就很可能會出現(xiàn)產(chǎn)銷脫節(jié)的問題

5、要么是生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不能出貨，要么是能出貨的產(chǎn)品卻沒有生產(chǎn)，不管是哪一種情形，都會給企業(yè)帶來浪費(fèi)。當(dāng)然，由于市場本身瞬息萬變，所以營銷部門有時也無法確定未來一段時期內(nèi)的銷售計劃。這時，生產(chǎn)部門就要根據(jù)以往的出貨及當(dāng)前的庫存情況去安排計劃。最后還要記住，生產(chǎn)計劃做出來后一定要傳達(dá)給采購部門以及營銷部門。2、把握材料的供給情況。雖然說材料的供給是采購部門的職責(zé)，但生產(chǎn)部門有必要隨時把握生產(chǎn)所需的各種原材料的庫存數(shù)量，目的是在材料發(fā)生短缺前能及時調(diào)整生產(chǎn)并通報營銷部門，以便最大限度地減少材料不足所帶來的損失。3、把握生產(chǎn)進(jìn)度。為了完成事先制訂的生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)管理者必須不斷地確認(rèn)生產(chǎn)的實(shí)際進(jìn)度。起碼要

6、每天一次將生產(chǎn)實(shí)績與計劃作比較，以便及時發(fā)現(xiàn)差距并樹立有效的補(bǔ)救措施。4、把握產(chǎn)品的品質(zhì)狀況。衡量產(chǎn)品品質(zhì)的指標(biāo)一般有兩個：工程不良率及出貨檢查不良率。把握品質(zhì)不僅僅要求生產(chǎn)管理者去了解關(guān)于不良的數(shù)據(jù)，而且更要對品質(zhì)問題進(jìn)行持續(xù)有效的改善和追蹤。5、按計劃出貨。按照營銷部門的出貨計劃安排出貨，如果庫存不足，應(yīng)提前與營銷部門聯(lián)系以確定解決方法。6、對從業(yè)人員的管理。和單純技術(shù)工作不同的是，生產(chǎn)管理者要對自己屬下的廣大從業(yè)人員負(fù)責(zé)，包括把握他們的工作、健康、安全及思想狀況。對人員的管理能力是生產(chǎn)管理者業(yè)務(wù)能力的重要組成部分。7、職務(wù)教育。要對屬下的各級人員實(shí)施持續(xù)的職務(wù)教育，目的在于不斷提高他們的

7、思想水平和工作能力，同時還可以預(yù)防某些問題的再發(fā)生。為了做到這一點(diǎn)，生產(chǎn)管理者要不斷地提高自身的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)，因?yàn)樗豢赡芡耆刚埻獠恐v師來完成他的教育計劃。 當(dāng)然，生產(chǎn)管理的業(yè)務(wù)規(guī)定不是一成不變的，它要根據(jù)生產(chǎn)的規(guī)模以及它在實(shí)行過程中出現(xiàn)的問題而權(quán)變。但是，在一定時期內(nèi)，生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)應(yīng)該是相對穩(wěn)定的。作為生產(chǎn)管理人員，他面對的事務(wù)很多，如果對自身業(yè)務(wù)不夠明白，那么就很容易出現(xiàn)顧此失彼的尷尬局面。2. 生產(chǎn)管理的組織構(gòu)成 正如管理的本質(zhì)在于協(xié)調(diào)，生產(chǎn)管理的本質(zhì)就是對生產(chǎn)組織的協(xié)調(diào)，而協(xié)調(diào)的目的是為了使生產(chǎn)組織中每個人的努力與組織目標(biāo)相一致。生產(chǎn)管理活動成功的要領(lǐng)就在于構(gòu)筑并保持一個業(yè)務(wù)明了、權(quán)責(zé)明

8、確、賞罰分明的活力組織。 建立組織是管理活動的開始。雖然對大多數(shù)生產(chǎn)管理者來說，他開始面對的就是一個現(xiàn)成的組織而不是一片空白，但了解組織的建立方法對于今后組織的維護(hù)來說也是重要的。概括地說，一個理想的組織至少應(yīng)包括以下幾個特點(diǎn)：1、它基本上覆蓋了所有的業(yè)務(wù)。也就是說，組織中的每一件工作都有明確的人去執(zhí)行，而很多時候還要有明確的人去檢查與監(jiān)督。防止業(yè)務(wù)遺漏是建立理想組織的首要準(zhǔn)則。為此，在正式確立一個組織前，我們必須對這個組織今后要開展的業(yè)務(wù)作一個細(xì)致的分析。比如一個生產(chǎn)組織，它的業(yè)務(wù)就包括最基本的生產(chǎn)操作、操作人員的管理、生產(chǎn)工具及設(shè)備的管理、原材料的輸送及管理、各類生產(chǎn)文書的作成及管理、品質(zhì)

9、問題的發(fā)掘及解決、安全事故的防范，等等。只有在全面識別組織業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上才能安排合適的人去執(zhí)行這些業(yè)務(wù)。2、組織中每個人都有與其職位及能力基本相稱的業(yè)務(wù)。首先，每個人都應(yīng)該有適量的業(yè)務(wù)，也就是說，在理想的組織中，不允許出現(xiàn)有些人很忙而有些人卻很閑的現(xiàn)象這種局面的惡果不僅表現(xiàn)在人員的閑置與浪費(fèi)，而且閑人的存在勢必會對其他人產(chǎn)生消極的影響。如何去確定這種合適的“量”這種“量”應(yīng)該是經(jīng)過“質(zhì)化”的量而不是簡單的“業(yè)務(wù)數(shù)量”？一要看人的職位，職位越高，工作量也應(yīng)該越大。位低而職重可能會引起當(dāng)事人的不滿，位高而職閑則會招致其他很多人的不滿。二要看人的能力，能力越高，工作量也應(yīng)該越大。能高而量少是組織的浪費(fèi)

10、，能低而量大則會影響業(yè)務(wù)的執(zhí)行速度與質(zhì)量，而往往也會引起當(dāng)事人的不滿。3、溝通渠道明確。所謂溝通也就是“上傳下達(dá)”，組織就是依靠這樣一根線編織而成的。在理想的組織中，每個人都必須有而且也只能有唯一的直接上司，他必須而且也只能向一個上司直接匯報工作。組織中的每個成員可以越級監(jiān)督，但不能越級指揮；可以越級告狀，但不能越級匯報。4、權(quán)力與職責(zé)基本相當(dāng)。組織中的各種權(quán)力都是為了履行一定的職責(zé)而被賦予的。理想的組織應(yīng)當(dāng)避免出現(xiàn)權(quán)重責(zé)輕或責(zé)重權(quán)輕等權(quán)責(zé)不配的問題。權(quán)重責(zé)輕容易導(dǎo)致權(quán)力的濫用；責(zé)重權(quán)輕則影響職責(zé)的履行。5、賞罰制度明確。在管理上，權(quán)力、職責(zé)及利益就好比等邊三角形的三條邊，它們相互制約著管理的

11、績效。賞罰是組織對個人利益的再調(diào)整，以期個人努力與組織目標(biāo)相一致。理想的組織要求各級管理者對自己的下屬均需擁有與其職責(zé)相當(dāng)?shù)馁p罰權(quán)力這種權(quán)力往往體現(xiàn)為一種制度。這里有幾個問題可以在一定程度上幫助我們評判一個組織的優(yōu)劣：1、有沒有出現(xiàn)過“三不管”類型的業(yè)務(wù)？以及出現(xiàn)的數(shù)量如何？2、有沒有看到過個別人加班加點(diǎn)而個別人卻無所事事？3、作為一個中間管理者，你的直接下屬是否習(xí)慣向你匯報工作？你是否習(xí)慣向他(們)下達(dá)工作指示？你要向幾個上司匯報工作？你要聽從幾個上司的工作指示？4、你作為一個中間管理者，有多少事情需要請示上司？5、有沒有人抱怨“干好干壞一個樣”？如果我們將生產(chǎn)體系看作一個人，那么，組織就是

12、這個人的經(jīng)脈，要保證身體健康就要先保證經(jīng)脈暢通。請記住組織的活力直接制約著管理的績效。3. 可視化行之有效的現(xiàn)場管理方法 如果用人的性格來作比喻，可視化算得上是一種外向型的管理方法。它的大意就是“管理的狀態(tài)可以用眼睛看到”。也就是說，包括管理對象、管理方法、管理中出現(xiàn)的問題以及管理效果等在內(nèi)的整個管理過程，不管好與壞，都可以用眼睛一目了然地看出來。顯然，它的核心是“一目了然”。為了更好地說明這個概念，我們可以用生產(chǎn)數(shù)量的管理來作為例子。生產(chǎn)數(shù)量的管理主要包括以下幾個內(nèi)容：1）生產(chǎn)目標(biāo)；2）生產(chǎn)實(shí)績；3）目標(biāo)對比超(差)額數(shù)；4）生產(chǎn)目標(biāo)未達(dá)時原因分析。應(yīng)用可視化管理方法，我們首先作出這樣一個管

13、理表：時間段 A-TIME B-TIME C-TIME D-TIME E-TIME 生產(chǎn)目標(biāo) 生產(chǎn)實(shí)績 超差額 差額原因 然后用現(xiàn)況板的形式將它公布出來，讓有關(guān)人員（包括生產(chǎn)管理人員和生產(chǎn)作業(yè)人員）隨時可以看出生產(chǎn)的進(jìn)度。與可視化不同，一般的做法是擔(dān)負(fù)管理職責(zé)的人在自己的文件中記錄以上數(shù)據(jù)，只有在人員教育或生產(chǎn)總結(jié)時才把其中個別內(nèi)容告訴別人。我們不妨稱之為內(nèi)向型管理吧。 可視化管理的優(yōu)點(diǎn)很多。首先，由于它展示的是一個近乎完整的管理過程，所以對管理者本身的管理思路具有反饋的作用，根據(jù)這個反饋，他可以及時調(diào)整自己的管理方案以彌補(bǔ)當(dāng)初計劃上的不足。第二，它展示的管理目標(biāo)對于管理者來說是一個重大的挑戰(zhàn)

14、，尤其當(dāng)這個目標(biāo)是由他本人決定的時候，因?yàn)槿绻撃繕?biāo)不能達(dá)成，那么他會受到諸如面子上的影響；當(dāng)然，這個公諸于眾的組織目標(biāo)對于其他相關(guān)人員同時具有某種程度上的號召力。第三，它及時展示的管理成績對管理者和其他相關(guān)人員具有極大的激勵作用，他們在開展后面的工作時會有更大的動力。第四，它能及時展示管理中出現(xiàn)的問題這事實(shí)上是可視化管理最具魅力的地方；由于可視化，我們可以隨時把握工作中出現(xiàn)的問題，這給我們提供了解決問題的機(jī)會；很多時候，我們不能有效地解決問題并不是因?yàn)槲覀內(nèi)鄙龠@個能力，而往往只是因?yàn)閱栴}發(fā)現(xiàn)得太晚了，以致于我們失去良好的機(jī)緣。 可視化管理適用于哪些場合？一句話，它主要適用于那些需要組織活動成

15、員共同努力、對于活動成員的士氣特別敏感的場合。如果這種工作是為了解決一個頑固的或者重大的問題，比如降低工程不良率或者短期的生產(chǎn)突擊，那么可視化管理就很有用武之地了。4. 選定恰當(dāng)?shù)年犻L 火車跑得快，全靠車頭帶?？梢娨粋€得力的隊長對于組織是何等的重要。任何一個組織，不管其大小，都必須有一個隊長而且也只能有一個隊長。在組織的構(gòu)成過程中，隊長的選定應(yīng)該是一個嚴(yán)肅而謹(jǐn)慎的事情。 對于隊長的要求是多方面的。首先，他必須是個工作認(rèn)真的人。這絕對不是廢話。所謂工作認(rèn)真不是指他做隊長之后的工作認(rèn)真，而是指他過去以及當(dāng)前的工作認(rèn)真。一個人是否認(rèn)真工作，不應(yīng)當(dāng)取決于工作的內(nèi)容，而應(yīng)該取決于他對待工作的基本態(tài)度。有

16、些人在某些崗位上能認(rèn)真工作，而在某些崗位上不能認(rèn)真工作。那么他就不能算是一個工作認(rèn)真的人，這樣的人是不能擔(dān)任組織隊長的。原因很簡單，隊長會面臨各種各樣他可能意想不到的工作。這種情況最容易產(chǎn)生在那些有一技之長的人身上。由于他有某種特長，所以相對來說容易引人注目，但遺憾的是他在過去或者當(dāng)前的工作中表現(xiàn)并不理想。也許是因?yàn)樗麑@個工作不感興趣，如果給他換個崗位，比如當(dāng)個隊長，也許他會發(fā)揮得好的。我們說，除非這個崗位在很大程度上有賴于他的特長，否則絕不能因?yàn)樗坝心芰Α保ㄟ@種提法事實(shí)上是很含糊的）就賦予他領(lǐng)導(dǎo)的職位。如果一個隊長需要從組織內(nèi)部提拔產(chǎn)生，這時“工作認(rèn)真”的原則就顯得更加重要了。在生產(chǎn)線中

17、經(jīng)常有這樣的情況發(fā)生：有些人在學(xué)生時代曾經(jīng)擔(dān)任過班級的干部職務(wù)，確實(shí)具有相當(dāng)?shù)慕M織領(lǐng)導(dǎo)才能，但由于不滿意當(dāng)前的作業(yè)工作，所以消極怠工；在線長選拔時果然表現(xiàn)不錯，但最后往往落選當(dāng)然落選是正常的。 其次，他必須具有主動工作的精神。一個只會被動接受工作的人，不管他的工作態(tài)度及工作的質(zhì)是多么的好，也不能讓他擔(dān)當(dāng)隊長的職務(wù)。作為一個有活力的組織，除了最基本的資訊必須與外界進(jìn)行交換，在一般情況下，它應(yīng)該能夠維持自身的生存和發(fā)展這種賴以生存與發(fā)展的“能源”主要就來自于隊長，包括他對組織目標(biāo)的把握、組織活動的策劃、組織業(yè)務(wù)的委派及必要的督導(dǎo)等。一個缺乏主動精神的人是無法為組織提供充足能源的。如何判斷一個人是否

18、具有這種精神呢？這里有幾個簡單但卻很有效的方法。一是看他是否有做計劃的習(xí)慣或能力，因?yàn)橛媱澾^程是一個能動的過程。二是留意他在參加會議時表現(xiàn)。被動的人往往只會機(jī)械地、默不作聲地聽別人講話，而主動的人會充滿表情地帶著思考去聽別人講話，并且能夠在適當(dāng)?shù)貢r候發(fā)表自己的意見。三是看他向上司反映問題時的表現(xiàn)。被動的人往往只會象打排球一樣把問題原原本本地推給上司，并且過分地指望上司替他解決問題；而主動的人在反映問題的同時會把自己對問題的看法（包括解決問題的方法）一起匯報給上司，并且能對自己力所能及的事情作出自主的安排。 第三，他必須具有承擔(dān)責(zé)任的魄力。這里有幾層意思。一、他要有承受一定壓力的氣魄。做為組織的

19、隊長，他隨時都可能面臨來自組織內(nèi)外的各種各樣的壓力。二、面對壓力，他不是簡單的承受，而是有條理有計劃的運(yùn)用組織的力量將它們分化、排除。三、面對失敗，他能承擔(dān)責(zé)任，而不是推給別人。 除此以外，作為隊長，還應(yīng)該具備一定的管理能力。不過，在選擇隊長時，這一條并不是關(guān)鍵的，因?yàn)楣芾砟芰κ侨菀着囵B(yǎng)的。5. 作出組織圖 組織圖是現(xiàn)實(shí)組織的平面模型，現(xiàn)實(shí)組織就是根據(jù)這個模型塑造出來的。盡管現(xiàn)實(shí)的組織在它的運(yùn)作過程中可能存在各種各樣的問題，但模型卻必須是理想的。組織圖的制作充分體現(xiàn)了組織的設(shè)計過程。在這個過程中，我們要考慮的問題包括： 1. 誰領(lǐng)導(dǎo)誰，誰服從誰。一般來說，領(lǐng)導(dǎo)者在組織圖位置應(yīng)明顯高于被領(lǐng)導(dǎo)者，

20、兩者之間用線條加以連接，明確表示了一種從屬關(guān)系。按照“統(tǒng)一指揮原則”，除最高領(lǐng)導(dǎo)者以外，組織圖中每個人都必須而且只能指向唯一的領(lǐng)導(dǎo)。 2. 管理的幅度。對于任何一個領(lǐng)導(dǎo)者來說，他能夠有效地進(jìn)行直接管理的人數(shù)總是有限，這就是管理的幅度。管理幅度的設(shè)置對組織的運(yùn)作效果有重大影響。一般來說，基層管理的幅度可以大一些（但不宜超過50名），而中間管理的幅度要小一些（但絕不應(yīng)少于2名）；對簡單勞動者的管理幅度可以大一些，對復(fù)雜勞動者的管理幅度要小一些。特別要避免出現(xiàn)“直線形”的管理組織（即中間管理幅度中有1名）： 在這個組織圖中，A和B實(shí)際上都是C的直接上級，兩者之中有一個是多余的。 3.每個人的業(yè)務(wù)內(nèi)容

21、。上級要對他下屬（包括直接下屬和間接下屬）的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，但這并不代表他要履行下屬的業(yè)務(wù)。在組織圖中，必須把上下級各自要履行的業(yè)務(wù)內(nèi)容明確規(guī)定。上級對下級的指示、下級向上級的匯報以及橫向組織之間的通報與響應(yīng)是一些特殊的業(yè)務(wù)，組織圖中一定不能省略。 4. 每個人的權(quán)力（權(quán)利）與職責(zé)（義務(wù)）。權(quán)力是為了履行職責(zé)而設(shè)置的，組織圖中既要明確規(guī)定每個人的職責(zé)，又要明確規(guī)定他擁有的管理權(quán)力這是一種法定的權(quán)力，最終體現(xiàn)為獎賞的權(quán)力和懲罰的權(quán)力。此外，組織圖中還應(yīng)該規(guī)定每個人擁有的權(quán)利和承擔(dān)的義務(wù)。 由此可見，一份組織圖就好比一個組織的“憲法”，組織的運(yùn)作應(yīng)做到“有法可依，有法必依”。在做組織圖時常見的問題是只有

22、方框和線條構(gòu)成的“圖”，而沒有關(guān)于“業(yè)務(wù)、權(quán)力、職責(zé)”的規(guī)定。這樣的組織圖是沒有多大意義的。 6. 業(yè)務(wù)說明書 在新成員加入時，我們經(jīng)常會聽到的一些問題是：“這里有哪些工作要做”，“我的工作是什么”，“我應(yīng)該怎樣去做”。前兩個問題的答案都可以在上述組織圖中找到，而第三個問題則要另費(fèi)心思了。 業(yè)務(wù)說明書就是一份關(guān)于業(yè)務(wù)開展方法的書面資料。在很多時候，要把一個組織中的所有業(yè)務(wù)都作出說明是比較困難的，所以并非每一個組織都會有這樣一份資料。但可以肯定的是，這種資料對于新手的培養(yǎng)以及業(yè)務(wù)效率的改善大有好處。 業(yè)務(wù)說明書的制作是以前面作出的“業(yè)務(wù)規(guī)定”為基礎(chǔ)的。在下面這個例子中， 業(yè) 務(wù) 說 明 書（例）

23、 業(yè)務(wù)內(nèi)容： 空調(diào)機(jī)濾氣網(wǎng)清掃 Rev.：03 改訂日期：2000年6月24日 1、業(yè)務(wù)目的 疏通空調(diào)機(jī)進(jìn)氣路徑，保證良好的致冷效果，同時延長設(shè)備壽命。 2、開展方法 1）對每一臺空調(diào)機(jī)的濾氣網(wǎng)進(jìn)行定期清掃： a. 生產(chǎn)車間里面的空調(diào)機(jī)每天清掃一次； b. 其余空調(diào)機(jī)每周清掃一次。 2）清掃時先關(guān)閉空調(diào)機(jī)，然后取出濾氣網(wǎng)； 3）用吸塵器將粘附在濾氣網(wǎng)上的灰塵吸干凈，然后把它裝回空調(diào)機(jī)上； 4）填寫好清掃履歷并交給設(shè)備主管確認(rèn)。 3、職責(zé)規(guī)定 1）業(yè)務(wù)執(zhí)行：夜班設(shè)備修理人員 2）業(yè)務(wù)監(jiān)督：設(shè)備主管 4、注意事項 根據(jù)空調(diào)機(jī)的使用頻率，清掃次數(shù)可以適當(dāng)增加。 “開展方法”及“職責(zé)規(guī)定”說明的重點(diǎn)。

24、“業(yè)務(wù)目的”說明的是這項業(yè)務(wù)的作用，它可以幫助我們區(qū)分業(yè)務(wù)的重要程度，特別地，當(dāng)“業(yè)務(wù)目的”不再存在時，這項業(yè)務(wù)也就可以廢除了?！白⒁馐马棥笔菍ζ渌嘘P(guān)事項的補(bǔ)充說明，在說明書上，它是可多可少的，甚至可以沒有。在說明手法上，根據(jù)實(shí)際的需要可以使用文字，也可以使用圖片。 由于工作的發(fā)展，每一項業(yè)務(wù)都有可能發(fā)生變化，而相應(yīng)的業(yè)務(wù)說明書就不能一成不變。在業(yè)務(wù)目的、開展方法、執(zhí)行人及監(jiān)督人中有任何一項發(fā)生改變時，業(yè)務(wù)說明書就必須加以改訂。只有這樣，它才能成為一份隨時都可以起到指導(dǎo)作用的活資料。最后，應(yīng)該記錄改訂的次數(shù)（亦即Rev.）和日期。 在生產(chǎn)部門中，有一種特殊的業(yè)務(wù)說明書，那就是生產(chǎn)線上使用的“

25、作業(yè)指導(dǎo)書”。 需要強(qiáng)調(diào)的是，業(yè)務(wù)說明書的制作和維護(hù)是一件頗有份量的工作，一般都需要組織中的資深人員去落實(shí)或監(jiān)管。在某些組織中，有一種專門的機(jī)構(gòu)叫“效率委員會”，顧名思義，它的工作就是專門管理業(yè)務(wù)效率，包括新業(yè)務(wù)的檢討、既存業(yè)務(wù)的評析與改善、以及舊業(yè)務(wù)的廢除等。將業(yè)務(wù)說明書的管理工作交給“效率委員會”是合適的，如果沒有這樣一個機(jī)構(gòu)，那就指定一、二個資深人員去負(fù)責(zé)。 7. 建立有效的溝通渠道 有效的溝通渠道是組織中維系人與人之間良好工作關(guān)系的關(guān)鍵因素，是組織的血管。一個溝通渠道不合理或不暢順的組織就好比一個血管不通的人，連生存都會成問題 溝通是一種信息或思想的雙向傳遞過程，這就是所謂的“上傳下達(dá)

26、”。它包括上下級溝通和橫向溝通。其中，上下級之間的溝通是最基本也是最重要的一種溝通形式。任何上下級之間必須保有至少一種溝通方式。利用這種方式，上級能把工作指示迅速而準(zhǔn)確地傳達(dá)給下級，下級也能將工作結(jié)果或問題點(diǎn)及時地匯報給上級。常見的形式有：1、工作會議。上下級之間定期舉行工作會議，雙方進(jìn)行直接的交流。開會的周期可以是一天一次，也可以每周一次。一般來講，管理層次越低，會議周期應(yīng)該越短，這樣可以使管理越接近實(shí)際工作，溝通對管理的作用就越明顯。另外，開會前，下級人員把要向上匯報或反映的內(nèi)容整理好，上級人員把要向下指示或傳達(dá)的內(nèi)容整理好，這樣可以提高會議的效率。 在下面這個生產(chǎn)管理組織中，每天應(yīng)該舉行

27、的工作會議包括：a）經(jīng)理與各主管（包括生產(chǎn)主管）； b）生產(chǎn)主管與生產(chǎn)班長； c）生產(chǎn)班長與生產(chǎn)組長； d）生產(chǎn)組長與作業(yè)人員。 每周舉行的會議包括： a）經(jīng)理與各主管（可以包括生產(chǎn)組長）； b）生產(chǎn)主管與生產(chǎn)組長（包括生產(chǎn)班長）； 每月舉行的會議主要是由經(jīng)理主持、部門全員參加的工作總結(jié)大會（或者叫例會）。 定期的工作會議具有“穩(wěn)定、簡單”等特點(diǎn)，它可以保證組織最基本的日常運(yùn)作。除此以外，根據(jù)實(shí)際工作的需要，為了解決某個（些）特定的問題，還可以舉行臨時的工作會議。 2、工作報告。這里指的是書面形式的工作報告，一般由下級人員作成并交給上級人員審閱。報告中可以反映的事情是很廣泛的。上級在審閱過程中

28、，可以把自己的評價、建議或意見批注在報告上。和工作會議一樣，工作報告也分定期報告（如每天的生產(chǎn)報告）和隨機(jī)報告。與工作會議相比，工作報告具有跨時空溝通的特點(diǎn)，所以這也是最常用的溝通方式之一。 3、業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)。業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)廣泛應(yīng)用于部門與部門之間的往來業(yè)務(wù)，在一個組織內(nèi)，不同指揮鏈上的人們互相之間也可以使用這種溝通形式。它具有準(zhǔn)確可靠的特點(diǎn)。通常的業(yè)務(wù)資料需要收發(fā)雙方的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字承認(rèn)以示效力。它有一種簡化形式，那就是便條，亦即留言條。這種形式簡單易用，主要起到一種指示、通知或提醒的作用。事實(shí)上，對于公務(wù)繁忙的管理者而言，充分利用便條可以提高工作效率。 4、意見或建議。這是下級向上級傳遞的信息，可以使

29、上級更充分地把握組織或工作的現(xiàn)況。為了收集這類信息，需要設(shè)立意見箱或信訪箱并由組織中的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)管理。當(dāng)然，最重要的是上級領(lǐng)導(dǎo)要對這些信息作出迅速的反應(yīng)，或者實(shí)際問題的解決，或者答復(fù)，或者解釋，不要讓意見或建議的提出者因遲遲看不到上級的反應(yīng)而感到沮喪。 5、面談。面談主要發(fā)生在上下級之間，或者上級找下級進(jìn)行面談，或者下級向上級要求面談。這也是一種相當(dāng)直接的溝通形式。 6、公告。從本質(zhì)上講這也是一種溝通形式，不過和以上幾種形式相比，公告基本上是單向傳遞信息的。它面向的對象最廣，是組織中的全體成員；但從信息接收的可靠性來說它可能會存在一定的漏洞。 組織的運(yùn)作需要一套有效的溝通渠道。所謂有效，首先是指組織中任意兩個人都可以通過上述某些形式達(dá)到直接或者間接溝通的目的。其次是指溝通的速度盡可能地快，對于間接的溝通，其中間環(huán)節(jié)要盡可能地少。第三是指在溝通過程中信