股權(quán)激勵(lì)的六大模式及其應(yīng)用

1、股權(quán)激勵(lì)的六大模式及其應(yīng)用來源：考試大2010/1/20【考試大：中國(guó)教育考試第一門戶】模擬考場(chǎng)視頻課程字號(hào):Tt2010年人力資源網(wǎng)絡(luò)輔導(dǎo)新學(xué)員報(bào)三科九折,老學(xué)員更多優(yōu)害藤查看御鈕ww. eKajnda. com一、為什么要進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以來，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力越來越多地體現(xiàn)在對(duì)人力資本的擁有水平和 對(duì)人力資本潛在價(jià)值的開發(fā)能力上。從理論上看，人力資本所有者的“自有性”、使用過程的 “自控性”和“質(zhì)與量的不可測(cè)量性”等特征使得傳統(tǒng)的、簡(jiǎn)單的勞動(dòng)契約無法保證知識(shí)型員工 盡最大努力自覺工作，在管理手段上也無法對(duì)其進(jìn)行有效的監(jiān)督與約束。股權(quán)激勵(lì)的方式恰恰可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)管理方法和激勵(lì)手段的

2、不足。在管理理念上，它通過 員工對(duì)股權(quán)的擁有使公司與員工的關(guān)系由原來簡(jiǎn)單的雇傭與交換關(guān)系變?yōu)槠降鹊暮献麝P(guān)系； 在激勵(lì)與約束的方法上，它通過建立所有者與員工之間在所有權(quán)、管理權(quán)、經(jīng)營(yíng)收益、公司 價(jià)值以及事業(yè)成就等方面的分享機(jī)制，形成所有者、公司與員工之間的利益共同體；在管理 效果上，它變以外部激勵(lì)為主為以員工自身的內(nèi)在激勵(lì)為主，變以制度性的環(huán)境約束為主為 以自律性的自我約束為主。結(jié)果必然是有利于充分調(diào)整知識(shí)型員工的工作積極性，為人力資 本潛在價(jià)值的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造了無限的空間。二、股權(quán)激勵(lì)模式股權(quán)激勵(lì)在西方發(fā)達(dá)國(guó)家應(yīng)用很普遍，其中美國(guó)的股權(quán)激勵(lì)工具最豐富，制度環(huán)境也最 完善。下面簡(jiǎn)要介紹幾種常用也比較成

3、熟的股權(quán)激勵(lì)模式。1、股票期權(quán)模式股票期權(quán)模式是國(guó)際上一種最為經(jīng)典、使用最為廣泛的股權(quán)激勵(lì)模式。公司經(jīng)股東大會(huì) 同意，將預(yù)留的已發(fā)行未公開上市的普通股股票認(rèn)股權(quán)作為“一攬子”報(bào)酬中的一部分，以事 先確定的某一期權(quán)價(jià)格有條件地?zé)o償授予或獎(jiǎng)勵(lì)給公司高層管理人員和技術(shù)骨干，股票期權(quán) 的享有者可在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)做出行權(quán)、兌現(xiàn)等選擇。設(shè)計(jì)和實(shí)施股票期權(quán)模式，要求公司必須是公眾上市公司，有合理合法的、可實(shí)施股票 期權(quán)的股票來源，并要求具有一個(gè)股價(jià)能基本反映股票內(nèi)在價(jià)值、運(yùn)作比較規(guī)范、秩序良好 的資本市場(chǎng)載體。2、股份期權(quán)模式股份期權(quán)模式實(shí)際上就是一種股票期權(quán)改造模式。這種模式規(guī)定：經(jīng)公司出資人或董事 會(huì)同意

4、，公司高級(jí)管理人員可以群體形式獲得公司5%-20%股權(quán)，其中董事長(zhǎng)和經(jīng)理的持股 比例應(yīng)占群體持股數(shù)的10%以上。經(jīng)營(yíng)者欲持股就必須先出資，一般不得少于10萬元，而 經(jīng)營(yíng)者所持股份額是以其出資金額的1-4倍確定。三年任期屆滿，完成協(xié)議指標(biāo)，再過兩年， 可按屆滿時(shí)的每股凈資產(chǎn)變現(xiàn)。股份期權(quán)模式的一大特點(diǎn)是推出了“3+2”收益方式，所謂“3+2”，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在三年 任期屆滿后，若不再續(xù)聘，須對(duì)其經(jīng)營(yíng)方式對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期影響再做兩年的考察，如評(píng)估合格 才可兌現(xiàn)其收入。3、期股獎(jiǎng)勵(lì)模式期股獎(jiǎng)勵(lì)模式是目前國(guó)內(nèi)上市公司中比較流行的一種股權(quán)激勵(lì)辦法。其特點(diǎn)是，從當(dāng)年凈利潤(rùn)中或未分配利潤(rùn)中提取獎(jiǎng)金，折股獎(jiǎng)勵(lì)給高層

5、管理人員。例如湖南的電廣傳媒，企業(yè)從年度凈利潤(rùn)中提取2%作為公司董事會(huì)成員、高層管理人 員及有重大貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)骨干的激勵(lì)基金?；鹬荒苡糜跒榧?lì)對(duì)象購買公司的流通股票，并 做相應(yīng)凍結(jié)，離職半年后可以拋出。4、虛擬股票期權(quán)模式虛擬股票期權(quán)不是真正意義上的股票認(rèn)購權(quán)，它是將獎(jiǎng)金的給予延期支付，并把獎(jiǎng)金轉(zhuǎn) 換成普通股票，這部分股票享有分紅、轉(zhuǎn)增股等權(quán)利，但在一定時(shí)期內(nèi)不得流通，只能按規(guī) 定分期兌現(xiàn)。這種模式是針對(duì)股票來源障礙而進(jìn)行的一種創(chuàng)新設(shè)計(jì)，暫時(shí)采用內(nèi)部結(jié)算的辦 法操作。虛擬股票期權(quán)的資金來源與期股獎(jiǎng)勵(lì)模式不同，它來源于企業(yè)積存的獎(jiǎng)勵(lì)基金。5、年薪獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)股權(quán)模式年薪獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)股權(quán)模式是由武漢市國(guó)有資產(chǎn)

6、控股公司設(shè)計(jì)并推出的，因此也被稱之為“武 漢期權(quán)模式”。武漢市國(guó)有資產(chǎn)控股公司所控股的上市公司原來實(shí)行企業(yè)法人代表年薪制，年薪由基 薪、風(fēng)險(xiǎn)收入、年功收入、特別年薪獎(jiǎng)勵(lì)四部分組成。這種模式則把風(fēng)險(xiǎn)收入70%拿出來 轉(zhuǎn)化為股票期權(quán)（另外30%以現(xiàn)金形式當(dāng)年兌付），國(guó)資公司按該企業(yè)年報(bào)公布后一個(gè)月 的股票平均市價(jià)，用該企業(yè)法人代表當(dāng)年風(fēng)險(xiǎn)收入的70%購入該企業(yè)股票。同時(shí)，由企業(yè) 法人代表與國(guó)資公司簽訂股票托管協(xié)議，這部分股票的表決權(quán)由國(guó)資公司行使，需在第二年 經(jīng)對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)定后按比例逐年返還給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，返還后的股票才可以上市流 通。武漢期權(quán)模式本質(zhì)上也是一種期股獎(jiǎng)勵(lì)模式。6、股票增值權(quán)模

7、式這種模式為蘭州三毛派神股份有限公司所采用。其主要內(nèi)容是通過模擬認(rèn)股權(quán)方式，獲 得由公司支付的公司股票在本年度末與本年度初的凈資產(chǎn)的增值價(jià)差。值得注意的是，股票 增值權(quán)不是真正意義上的股票，沒有所有權(quán)、表決權(quán)、配股權(quán)。這種模式直接拿每股凈資產(chǎn) 的增加值來激勵(lì)其高管人員、技術(shù)骨干和董事，只要經(jīng)股東大會(huì)通過即可實(shí)施，因此具體操 作起來方便、快捷。三、公司如何根據(jù)自己的實(shí)際情況選擇合適的股權(quán)激勵(lì)工具股權(quán)激勵(lì)的手段和方法多種多樣，在具體的公司應(yīng)用中，還不斷地有新的股權(quán)激勵(lì)方式 被創(chuàng)新出來。所以公司在應(yīng)用的時(shí)候一定要根據(jù)公司內(nèi)、外部環(huán)境條件和所要激勵(lì)的對(duì)象的 不同，結(jié)合各種股權(quán)激勵(lì)工具的作用機(jī)理，選擇適

8、合本公司的、有效的股權(quán)激勵(lì)方法。理解股權(quán)激勵(lì)的四種基本作用不管股權(quán)激勵(lì)的工具和方法有多少，但實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的和作用不外有如下四種：第一是激勵(lì)作用。使被激勵(lì)者擁有公司的部份股份（或股權(quán)），用股權(quán)這個(gè)紐帶將被激 勵(lì)者的利益與公司的利益緊緊地綁在一起，使其能夠積極、自覺地按照實(shí)現(xiàn)公司既定目標(biāo)的 要求，為了實(shí)現(xiàn)公司利益的最大化而努力工作，釋放出其人力資本的潛在價(jià)值，并最大限度 地降低監(jiān)督成本。第二是約束作用。約束作用主要表現(xiàn)在兩方面，一是因?yàn)楸患?lì)者與公司已經(jīng)形成了“一 榮俱榮、一損俱損”的利益共同體，如果經(jīng)營(yíng)者因不努力工作或其它原因?qū)е鹿纠媸軗p， 比如出現(xiàn)虧損，則經(jīng)營(yíng)者將要分擔(dān)公司的損失；二是

9、通過一些限制條件（比如限制性股票） 使被激者不能隨意（或輕意）離職一一如果被激勵(lì)者在合同期滿前離職，則會(huì)損失一筆不小 的既得經(jīng)濟(jì)利益。第三是改善員工福利作用。這對(duì)于那些效益狀況良好且比較穩(wěn)定的公司，實(shí)施股權(quán)激勵(lì) 使多數(shù)員工通過擁有公司股權(quán)參與公司利潤(rùn)的分享，有十分明顯的福利效果，而且這種福利作用還有助于增強(qiáng)公司對(duì)員工的凝聚力，利于形成一種以“利益共享”為基礎(chǔ)的公司文化。第四是穩(wěn)定員工作用。由于很多股權(quán)激勵(lì)工具都對(duì)激勵(lì)對(duì)象利益的兌現(xiàn)附帶有服務(wù)期的 限制，使其不能輕言“去留”。特別是對(duì)于高級(jí)管理人員和技術(shù)骨干、銷售骨干等“關(guān)鍵員工”， 股權(quán)激勵(lì)的力度往往比較大，所以股權(quán)激勵(lì)對(duì)于穩(wěn)定“關(guān)鍵員工”的作

10、用也比較明顯。針對(duì)不同激勵(lì)對(duì)象的股權(quán)激勵(lì)方法選擇單純就激勵(lì)手段而言，除股權(quán)激勵(lì)外還有薪酬激勵(lì)、事業(yè)激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)、精神激勵(lì)等 多種激勵(lì)手段和辦法。針對(duì)經(jīng)營(yíng)者和高級(jí)管理人員，股權(quán)激勵(lì)的主要目的是要產(chǎn)生正面激勵(lì) 與反面約束的雙重效果，為此我認(rèn)為公司應(yīng)主要采用以限制性期股結(jié)合分紅權(quán)為主的股權(quán)激 勵(lì)方式。這里“期股”指明實(shí)施激勵(lì)的股權(quán)來源和被激勵(lì)者取得股權(quán)的方式：邛艮制性”則對(duì)被 激勵(lì)者權(quán)利的兌現(xiàn)條件加以限制，主要體現(xiàn)“約束功能”；外加“分紅權(quán)”則在“期股”本身具有 的激勵(lì)功能之上再加強(qiáng)其正面激勵(lì)的效能，同時(shí)也是對(duì)被激勵(lì)者所擁有的“人力資本”的肯 定。針對(duì)管理骨干和技術(shù)骨干等“重要員工”，激勵(lì)的目的通

11、常有兩個(gè)：一個(gè)是為了充分調(diào)動(dòng) 其工作積極性和創(chuàng)新性，產(chǎn)生對(duì)員工的正面激勵(lì)效果，另一個(gè)則是要達(dá)到穩(wěn)定骨干員工的目 的。故可重點(diǎn)選取以“限制性期股”結(jié)合“業(yè)績(jī)分紅權(quán)”為主的股權(quán)激勵(lì)方法?！跋拗菩云诠伞弊?用如前述，“業(yè)績(jī)分紅權(quán)”是指授予這些骨干員工一定額度的“分紅權(quán)”，承認(rèn)其“人力資本”的 價(jià)值和參與分配的權(quán)利，但這種“權(quán)利”的行使要與其本人工作業(yè)績(jī)直接掛鉤，而不是無條件 地參與分紅。針對(duì)一般員工的激勵(lì)，通常股權(quán)激勵(lì)不應(yīng)該作為主要的激勵(lì)手段。對(duì)于絕大多數(shù)普通員 工而言，由于他們可能得到的股權(quán)不可能很多，公司整體效益指標(biāo)完成情況與他個(gè)人工作努 力的關(guān)聯(lián)度以及他個(gè)人收入的關(guān)聯(lián)度都太低，股權(quán)激勵(lì)作用不會(huì)

12、太明顯。對(duì)于效益良好且穩(wěn) 定的公司，采用股權(quán)激勵(lì)能夠起到增加福利和補(bǔ)充薪酬的作用。此外通過持股的方式讓職工 有機(jī)會(huì)分享公司的利潤(rùn)，也有助于健康的公司文化的建設(shè)。在具體的方法上可以員工直接購 股或設(shè)置期股為主。針對(duì)銷售人員尤其是銷售部門負(fù)責(zé)人和銷售業(yè)務(wù)骨干，股權(quán)激勵(lì)具有特別重要的意義。 現(xiàn)在很多公司常犯的錯(cuò)誤是銷售人員的收入與銷售業(yè)績(jī)的掛鉤過于直接、過于短期化，結(jié)果 導(dǎo)致多數(shù)銷售人員不關(guān)心公司的整體利益，不關(guān)心公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，銷售人員流動(dòng)快成了令 許多公司老總們頭痛的問題。解決思路是通過股權(quán)激勵(lì)，使股權(quán)成為銷售人員當(dāng)期收入中比 較重要的一塊，使股權(quán)收益在其長(zhǎng)期總收入中占有比較大的比例，目的是一方

13、面借此實(shí)現(xiàn)對(duì) 銷售人員收入的延期支付，另一方面則使其在關(guān)心自己短期利益的同時(shí)也要兼顧公司的整體 利益和長(zhǎng)期利益因?yàn)檫@都與他直接有關(guān)。方法之一是采取“限制性期股”的方式，授予銷 售人員較大的期股額度，規(guī)定其績(jī)效收入的一半必須用于支付購買期股借款（否則作廢）， 且其已經(jīng)實(shí)際擁有的股權(quán)必須在服務(wù)期達(dá)到若干年后方能轉(zhuǎn)讓兌現(xiàn)。方法之二是使用“業(yè)績(jī) 股票”的方法，將銷售人員短期收入中的一部份變?yōu)殚L(zhǎng)期權(quán)益，這樣必須能夠在很大程度上 減少其短期行為。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)需要注意的幾個(gè)問題第一個(gè)問題是使用股權(quán)激勵(lì)一定要注意對(duì)象與環(huán)境。股權(quán)激勵(lì)盡管有效，但它絕不是萬 能的，股權(quán)激勵(lì)有它自己的適用范圍和適用對(duì)象，如果用錯(cuò)了

14、不僅收不到預(yù)期的效果還可能 產(chǎn)生相反的作用。第二個(gè)問題是股權(quán)激勵(lì)一定要與其它激勵(lì)手段合理配合使用。比如對(duì)主要經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)組 合上可以以股權(quán)激勵(lì)為主，對(duì)于其他高管人員股權(quán)激勵(lì)與非股權(quán)激勵(lì)可以各占一半，而對(duì)于 中層干部和技術(shù)、銷售等部門的業(yè)務(wù)骨干，股權(quán)激勵(lì)在其激勵(lì)組合中的比重則不應(yīng)超過1/3.第三個(gè)問題是股權(quán)激勵(lì)一定要與目標(biāo)管理和績(jī)效考核緊密結(jié)合。不管怎么講，激勵(lì)只是 手段，完成公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、達(dá)到發(fā)展目標(biāo)才是目的。所以股權(quán)激勵(lì)制度和實(shí)施方法一定要 結(jié)合公司的目標(biāo)達(dá)成情況以及激勵(lì)對(duì)象本人、本部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況與考核辦法來制訂 和兌現(xiàn)。離開了這一條，再好的激勵(lì)手段也不會(huì)產(chǎn)生令人滿意的激勵(lì)效果。第四個(gè)問題是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)要注意穩(wěn)定性與靈活性有機(jī)結(jié)合。穩(wěn)定性說的是激勵(lì)制度一 旦頒布就要不折不扣地實(shí)施并堅(jiān)持下去，否則公司將失去員工的信任，那樣的話還不如不搞 股權(quán)激勵(lì)。靈活性則指針對(duì)不同的激勵(lì)對(duì)象、在不同的環(huán)境中以及隨著時(shí)間的變化，所使用 的激勵(lì)工具和