美國公司戰(zhàn)略管理及采購管理知識(shí)分析

1、案例11-1 美國本田公司的戰(zhàn)略采購治理粗略地看，美國本田在產(chǎn)品開發(fā)、維持供應(yīng)基地和治理采購職能方面所做的努力，大概與其他大多數(shù)汽車制造商沒什么不同。但結(jié)果是，本田取得的成績往往更為卓越。據(jù)統(tǒng)計(jì)，過去18年中，本田公司在顧客忠誠度方面一直排名第一。是什么讓本田如此與眾不同呢?前任美國本田高級(jí)副總裁戴夫納爾遜做出如此的解釋：“一切都始于公司的哲學(xué)理念?！钡拇_如此：40多年前本田宗一郎先生創(chuàng)立公司時(shí)就作為基礎(chǔ)的“公司哲學(xué)理念”，至今還在接著使用并被發(fā)揚(yáng)光大，它引導(dǎo)著公司各個(gè)層次的每個(gè)決策和行動(dòng)。 本田哲學(xué)形成于1954年，始自本田先生將他提出的“挑戰(zhàn)性精神”，即“保持國際化觀點(diǎn)，努力在合理的價(jià)格水

2、平上提供高效率的產(chǎn)品，以滿足世界各地顧客的要求。”在那個(gè)原則基礎(chǔ)上，本田在每個(gè)不同市場(chǎng)上都進(jìn)展了自己的獨(dú)立地位，將銷售、產(chǎn)品開發(fā)和運(yùn)作進(jìn)行本土化，使之與每一個(gè)地區(qū)的當(dāng)?shù)仡櫩?、期望和能力相一致，以此尋求較高的顧客中意。本田的戰(zhàn)略采購工作亦做得專門好，上述的六種戰(zhàn)略采購能力都差不多融入公司的日常采購實(shí)踐中，而其中的三種則進(jìn)展得尤為突出，它們是：建立總成本模型、建立和維護(hù)供應(yīng)商關(guān)系、利用供應(yīng)商創(chuàng)新。 建立總成本模型 本田對(duì)成本建模的關(guān)注開始于其對(duì)成本治理的高度重視。戴夫納爾遜舉過一個(gè)例子：“假設(shè)有人在三年前講：我們必須從1998Accord車型中減少30的成本。這看起來是不可能的?！比欢咎锎_實(shí)做到

3、了。 本田俄亥俄州工廠東部自由區(qū)的高級(jí)采購經(jīng)理約翰米勒解釋講：“我們首先定下最終銷售價(jià)格，然后扣除利潤，得到的結(jié)果就應(yīng)該是成本。接著分拆這些成本到各個(gè)部件，如汽車底盤、引擎等等，然后為每個(gè)地區(qū)及每個(gè)部件設(shè)定目標(biāo)。因此，我們實(shí)際上是先把蛋糕切開，然后再對(duì)每一塊進(jìn)行剖析?！?除了對(duì)成本的高度重視，俄亥俄州馬瑞斯維爾工廠的高級(jí)采購經(jīng)理約翰庫普還強(qiáng)調(diào)了本田“顧客中意至上”的哲學(xué)理念：“我們制造高質(zhì)量的汽車，因而我們能維持高水平的顧客忠誠度。當(dāng)我們談到降低成本時(shí)，并不是講僅僅成本下降30，同時(shí)還為顧客增加附加價(jià)值?！?美國本田研究進(jìn)展部的總工程師查爾斯貝克先生講：“我們需要明白供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)是如何樣的

4、，通過分析他們的制造過程來測(cè)算他們的成本，從而可能自己的成本應(yīng)該是多少。有時(shí)候，我們比賣者更清晰他們的成本結(jié)構(gòu)，那么我們就能計(jì)算出一個(gè)世界級(jí)供應(yīng)商的成本是多少，同時(shí)這也是我們的目標(biāo)?！?本田的對(duì)供應(yīng)商坦誠、開放式溝通、配合協(xié)作的哲學(xué)理念，還彼此共享成本模擬數(shù)據(jù)?！拔覀冏尮?yīng)商明白我們得出這些成本的方法，他們也會(huì)告訴我們他們的方法?！泵桌罩v。據(jù)馬瑞斯維爾工廠的采購經(jīng)理里克梅佑介紹：“成本模型讓我們能夠考慮各種成本構(gòu)成因素，再與供應(yīng)商者協(xié)商降低成本，因?yàn)楣?yīng)商也許會(huì)掌握我們所不明白的新技術(shù)或獨(dú)特技術(shù)?！?假如與供應(yīng)商的成本協(xié)商不能順利進(jìn)行，本田會(huì)派工程師去關(guān)心供應(yīng)商找出達(dá)到成本目標(biāo)的、同時(shí)又能維持

5、中意的利潤水平的方法。本田的成本建模過程并不只是簡單地確定某一部分的成本，它還綜合考慮了所有會(huì)阻礙總成本的因素。 有著無限前景的本田，其成本模擬過程直接來源于公司“三元主義”的哲學(xué)理念實(shí)際的地點(diǎn)、實(shí)際的部件和實(shí)際的情形?！八鞘刮覀兊牟少徆δ芘c眾不同的重要緣故。我們身處工廠，每天和生產(chǎn)打交道。我們看得出問題，也明白問題是什么，我們明白成本意味著什么。” “假如要對(duì)車進(jìn)行某種改進(jìn)，必須到工廠，并看車是如何完成的，”約翰米勒補(bǔ)充講，“假如不如此的話，也許會(huì)以為在部件成本上節(jié)約了100萬美元，而接著在生產(chǎn)過程中卻要多花費(fèi)200萬美元來完成?！北咎镏虼四茉诖笮筒考辖⑵鹱约旱囊惶拙_的成本模型，專

6、門大程度是因?yàn)楸咎锷朴诔浞掷酶鞣N資源。本田專門早就有一個(gè)大約由24個(gè)具有專業(yè)產(chǎn)品知識(shí)的專家所組成的核心“成本研究”小組，他們與供應(yīng)商合作，以開發(fā)精確的成本模型?，F(xiàn)在在本田，成本模擬不僅成為一種個(gè)人的專業(yè)技能，而且還進(jìn)展成為貫穿公司上下的一種組織能力。建立并維持與供應(yīng)商關(guān)系本田在北美差不多進(jìn)展了一個(gè)有400多家供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)，僅在俄亥俄州就有180家。正如本田的“你在哪里生產(chǎn)就在哪里購買”的理念，這些供應(yīng)商給本田供應(yīng)了超過80的零部件及材料。 本田公司許多的供應(yīng)商進(jìn)展打算，如供應(yīng)商獎(jiǎng)勵(lì)打算或激勵(lì)打算，與其他大多數(shù)汽車制造商特不相似。但前任高級(jí)副總裁戴夫納爾遜認(rèn)為，其間的差不在于本田將多少時(shí)刻、金

7、鈔票和努力投資在建立和維護(hù)與供應(yīng)商之間的關(guān)系上?！霸谶x擇供應(yīng)商時(shí)，我們希望能和他們長期合作?！彼v，“其他公司并沒有把充分的精力放在和供應(yīng)商關(guān)系的進(jìn)展上，因此他們的打算沒有成功。而只有贏得供應(yīng)商的心才能與他們一起獲得成功?！?以下是一個(gè)建立供應(yīng)商關(guān)系的例子：本田與Tower Automotive（一個(gè)重要的壓制部件和焊接組件的供應(yīng)商）的關(guān)系中，運(yùn)用了商業(yè)伙伴(BP)的程序。本田關(guān)心Tower重新設(shè)計(jì)了制作A零件的工藝過程，這是一種前后門之間連接車頂和底盤的金屬部件。本田建議使用固定位置的熔焊臺(tái)，只需用簡單的揀起放下式機(jī)器人在工作臺(tái)之間移動(dòng)部件即可，而無需讓周密復(fù)雜的熔焊機(jī)器人圍著部件轉(zhuǎn)。那個(gè)新

8、的工藝設(shè)計(jì)使產(chǎn)量翻番，從每小時(shí)生產(chǎn)63個(gè)部件增加到每小時(shí)125個(gè)。同時(shí)，由于焊槍的固定；降低了損耗，減少了焊接點(diǎn)的撕裂，因此它們的使用壽命也從50000個(gè)焊接點(diǎn)上升到250000個(gè)。本田在每一次的供應(yīng)關(guān)系改善后，都進(jìn)行一次綜合性的項(xiàng)目評(píng)估。納爾遜講：“我們一直喜愛收集數(shù)據(jù)，用它們來設(shè)定新目標(biāo)和測(cè)量以后的績效。在早期與供應(yīng)商的關(guān)系中，我們能改善生產(chǎn)率100，即使是專門困難的打算，我們也能至少提高50?！?BP進(jìn)展過程反映出本田以有組織的、制度化的方法不斷地改善其供應(yīng)商關(guān)系。用了一個(gè)通俗的類比來講明本田如何致力于供應(yīng)商進(jìn)展?！耙坏┯邪l(fā)生嚴(yán)峻問題的可能，我們就會(huì)竭盡所能調(diào)配資源來關(guān)心供應(yīng)商。就看起來

9、在農(nóng)場(chǎng)區(qū)中，只要一個(gè)谷倉著火，整個(gè)區(qū)的人都會(huì)趕來。沒有人會(huì)問，你會(huì)付鈔票給我或有什么回報(bào)嗎?每個(gè)人都會(huì)趕來。這確實(shí)是我們的工作方式。我們從不計(jì)較我們將如何從中得到回報(bào)，這全然無需討論?！崩?，一個(gè)資信專門好的供應(yīng)商意外地出現(xiàn)了質(zhì)量和交付問題，本田就會(huì)派遣公司內(nèi)部的專家去了解情況。問題出在哪里?為了滿足本田對(duì)部件的要求，供應(yīng)商只好在短時(shí)刻內(nèi)增加了一倍的勞動(dòng)力。有一次本田曾經(jīng)安排了自己的四個(gè)職員到供應(yīng)商公司生活工作了10個(gè)月，來關(guān)心重組并構(gòu)建供應(yīng)商公司的能力，使之達(dá)到本田的要求。本田關(guān)于供應(yīng)商的關(guān)心可不能向供應(yīng)商收取任何費(fèi)用，這也是一種自我服務(wù)。以確保長期保持與那個(gè)供應(yīng)商的關(guān)系，這對(duì)雙方都有專門多

10、好處。供應(yīng)商理解也欣賞本田的這種長期行為，而且這也增加了供應(yīng)商們投資本田的意愿。 本田建立并維護(hù)與供應(yīng)商關(guān)系的方法，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止提高生產(chǎn)率打算和解決實(shí)際問題如此簡單。合作關(guān)系需要雙方清晰表達(dá)相互了解的期望、績效測(cè)量、對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注，并時(shí)時(shí)進(jìn)行溝通。與供應(yīng)商進(jìn)行溝通，不能一年只寫一次備忘錄，必須帶著生產(chǎn)、交付和質(zhì)量方面明確的目標(biāo)經(jīng)常地與之溝通。利用供應(yīng)商進(jìn)行創(chuàng)新 為利用供應(yīng)商在研發(fā)方面的能力和技術(shù)，本田開發(fā)了一個(gè)名為“參與設(shè)計(jì)”的機(jī)制，直接把重點(diǎn)集中在供應(yīng)商的早期參與上。在一個(gè)新項(xiàng)目的最初期，本田從外部供應(yīng)商中“邀請(qǐng)”嘉賓設(shè)計(jì)師每次100個(gè)之多，讓他們身處本田的生產(chǎn)車間，同在職工程師、設(shè)計(jì)師和技術(shù)人員

11、們一起并肩工作。 那個(gè)機(jī)制對(duì)保證本田成功地將最好的思想和最新的技術(shù)融入產(chǎn)品中去。本田對(duì)建立合作關(guān)系特不重視，在項(xiàng)目一開始就需要有外部設(shè)計(jì)師的投入。通過這些供應(yīng)商專門早地參與設(shè)計(jì)，就能夠得到他們的最新技術(shù)，同時(shí)保證將它整合運(yùn)用到本田的汽車之上。 在一些重點(diǎn)的戰(zhàn)略系統(tǒng)上，隱含成本專門大，本田因此建立起技術(shù)路線圖，并和供應(yīng)商一起予以使用。貝克講：“我們用技術(shù)路線圖向我們的要緊供應(yīng)商展示前進(jìn)的方向，希望他們協(xié)助我們，希望供應(yīng)商能使用他們的最新技術(shù)，并跟上我們的步伐，共同把最終產(chǎn)品推向市場(chǎng)?！必惪诉€重申了本田的重點(diǎn)在于消費(fèi)者，“我們是一個(gè)生產(chǎn)組織，我們致力于為消費(fèi)者提供更好的產(chǎn)品。與那些把產(chǎn)品進(jìn)展作為戰(zhàn)

12、略考慮的供應(yīng)商，以及那些以科技開發(fā)為目標(biāo)，并能與我們同步運(yùn)用這些科技的供應(yīng)商，我們會(huì)一起合作得專門好?！?本田在新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)期降低成本、利用供應(yīng)商方面同樣是相當(dāng)成功的。1998Accord車的成本降低目標(biāo)，是本田在創(chuàng)新中利用供應(yīng)商合作的一個(gè)專門好的例子。戴夫納爾遜回憶到：“當(dāng)時(shí)我們做的第一件情況，確實(shí)是列出一個(gè)能降低1998Accord成本的各種方法的清單。事實(shí)上，其中大多數(shù)的方法是來自于供應(yīng)商與我們的采購和工程部門的合作。我們對(duì)每一條進(jìn)行研究，并按它們成功的可能性機(jī)率來排列它們，然后開始研發(fā)?！?絕大部分削減成本的努力都放在了新模型的設(shè)計(jì)方面。供應(yīng)商在這方面發(fā)揮了要緊作用?！拔覀儼迅?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的

13、汽車分拆開，”約翰米勒講，“讓供應(yīng)商告訴我們他們所生產(chǎn)的每個(gè)部件的情況：哪些比我們好，哪些不如我們，哪些成本高，哪些成本低，近幾年內(nèi)我們經(jīng)常在美國和日本做如此的工作。”本田所采購的一系列戰(zhàn)略采購方法，包括建立總成本模型、建立和維持供應(yīng)商關(guān)系和利用供應(yīng)商等工作，使公司的采購功能贏得了全球的尊重和認(rèn)同。據(jù)采購雜志刊載：“本田因與供應(yīng)商的共同進(jìn)展而獲得名聲和榮譽(yù)!”案例11-2某汽車制造企業(yè)在全球性資源中構(gòu)建組織能力 以下案例描述了一個(gè)汽車制造商，通過在中歐建立供應(yīng)點(diǎn)來努力構(gòu)建一個(gè)最佳的全球供應(yīng)基地的過程。案例揭示了公司如何在全球化基礎(chǔ)上進(jìn)行商品細(xì)分，樹立按全球觀念，瞄準(zhǔn)一個(gè)地區(qū)，篩選供應(yīng)商，對(duì)篩選

14、后的供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)先排序等一系列治理過程。1、商品細(xì)分 新興市場(chǎng)的銷售規(guī)模擴(kuò)張是該公司構(gòu)建全球性采購能力的最初原動(dòng)力。從銷售預(yù)測(cè)中看出在成熟市場(chǎng)上銷售額增長相對(duì)平緩，而在新興市場(chǎng)增長以2位數(shù)計(jì)。如此的增長速度所需要的產(chǎn)量，使建立一個(gè)高度集成的裝配工廠成為可能。 公司對(duì)所有重要零部件進(jìn)行綜合平衡，而不是逐個(gè)零部件去考慮。首先制定了一個(gè)商品細(xì)分模型，來確定哪些商品能滿足不同的戰(zhàn)略需要。細(xì)分打算要緊考慮的是制造和設(shè)計(jì)的總成本。 運(yùn)輸點(diǎn)數(shù)目大中小 低 中 高一個(gè)運(yùn)輸點(diǎn)引擎控制模塊電閘 減震器 幾個(gè)運(yùn)輸點(diǎn)方向盤 座椅 無線電 雨擦系統(tǒng) 地毯 許多運(yùn)輸點(diǎn) 減震器 物流成本設(shè)計(jì)類型 全球化統(tǒng)一設(shè)計(jì) 座椅引擎控

15、 制模塊 雨擦系統(tǒng) 無線電電閘 方向盤適合當(dāng)?shù)?供應(yīng)的規(guī)格 減震器 地毯設(shè)計(jì)的模塊系列 獨(dú)特的地點(diǎn)化設(shè)計(jì) 低 中 高高中低 重新設(shè)計(jì)帶來的成本降低的可能性圖11-7 某汽車制造商對(duì)全球商品進(jìn)行細(xì)分第一種商品細(xì)分方案，關(guān)注于兩個(gè)事項(xiàng)，即采購規(guī)模與運(yùn)輸成本。矩陣左上方的商品來自個(gè)不能滿足公司世界范圍內(nèi)需要的供應(yīng)商；右下角的商品則是支持全球擴(kuò)張戰(zhàn)略而進(jìn)行當(dāng)?shù)夭少彽淖罴堰x擇。第二種細(xì)分方案，講明了采納全球統(tǒng)一設(shè)計(jì)依舊采納當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計(jì)規(guī)格時(shí)要考慮的因素，要緊包括以下四個(gè)方面： （1）產(chǎn)品開發(fā)成本高，而顧客定制的設(shè)計(jì)價(jià)值低時(shí)，新興市場(chǎng)商品的設(shè)計(jì)與成熟市場(chǎng)上原先的產(chǎn)品設(shè)計(jì)完全一樣。 （2）同第一條情形完全相反

16、，顧客定制設(shè)計(jì)帶來的成本節(jié)約可能性大，公司應(yīng)制造符合當(dāng)?shù)仡櫩托枨蟮男略O(shè)計(jì)。 （3）新設(shè)計(jì)的價(jià)值相對(duì)低，產(chǎn)品開發(fā)成本也低，公司能夠沿用原有設(shè)計(jì)，但增加一些新的規(guī)格講明，以適應(yīng)當(dāng)?shù)毓?yīng)基地的能力。（4）在地點(diǎn)化設(shè)計(jì)有專門高的價(jià)值但產(chǎn)品開發(fā)成本也高的關(guān)鍵領(lǐng)域，公司采納了以低開發(fā)成本實(shí)現(xiàn)地點(diǎn)定制的設(shè)計(jì)方案，利用原有供應(yīng)商開發(fā)出一系列產(chǎn)品。 綜合利用以上兩種細(xì)分方案，公司得出結(jié)論，地毯生產(chǎn)應(yīng)該和裝配廠在同一個(gè)地點(diǎn)，因?yàn)槠渖a(chǎn)規(guī)模中等且運(yùn)輸成本專門高。引擎操縱模塊運(yùn)輸成本相對(duì)低而產(chǎn)品開發(fā)成本專門高，公司決定采納全球統(tǒng)一設(shè)計(jì)并在全球范圍內(nèi)配送。2、樹立全球觀 盡管商品細(xì)分為制定商品資源打算提供了方向性的指導(dǎo)

17、，但它仍無法確保以后目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。不斷變換的需求預(yù)測(cè)以及產(chǎn)品自身的復(fù)雜性，對(duì)進(jìn)展全球供應(yīng)基地提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。治理供應(yīng)基地的第一步是開發(fā)一套綜合決策支持工具，以增加當(dāng)前和以后決策的客觀性。這套決策支持工具利用銷售國和制造國的長期預(yù)測(cè)，加上一張要緊的交通系統(tǒng)的分析，對(duì)各種采購決策提供“假如將會(huì)如何樣”的講明。盡管計(jì)算特不復(fù)雜，但模型能夠以一種簡明易明白的可視化方式給出結(jié)果。圖11-8給出的是一個(gè)簡化了的輸出結(jié)果，用柱狀圖按國家或地區(qū)來顯示進(jìn)口、出口和貿(mào)易平衡數(shù)據(jù)。 SKIPIF 1 0 圖11-8 全球資源打算決策支持工具產(chǎn)生的演示結(jié)果 由于預(yù)測(cè)的不確定性及打算的長期性，決策支持工具產(chǎn)生的結(jié)果并不是

18、最理想的。然而通過分析，至少?zèng)Q策者會(huì)明白哪兒的資源市場(chǎng)適宜哪種產(chǎn)品，風(fēng)險(xiǎn)如何，從而做出正面的積極措施來應(yīng)對(duì)。3、地區(qū)選擇為測(cè)試從西歐到中歐的資源轉(zhuǎn)移的可能性，公司小組設(shè)計(jì)了一個(gè)轉(zhuǎn)移打算。打算的關(guān)鍵要素在于地區(qū)間的勞動(dòng)力成本差距較大（最高達(dá)95%，參見圖11-9）。有味的是，即使中歐工資增長的百分?jǐn)?shù)比德國快得多，但由于基數(shù)的巨大差異，兩者間的絕對(duì)差距仍在拉大。工業(yè)工人的平均月薪（全勤）3年（$）1995（$）1992（$）德國意大利英國西班牙212（123）（53）18746122499212422624400262221772075捷克斯洛伐克匈牙利波蘭斯洛伐克羅馬尼亞 120 130 166

19、 88 63420430456348183300300290260120 圖11-9 西歐與中歐的勞動(dòng)力成本比較在宏觀經(jīng)濟(jì)層面上，分析表明差距仍將維持多年。更重要的是，微觀經(jīng)濟(jì)同樣重要：盡管工資和匯率差距以后將減少，但中歐供應(yīng)商們將有大量機(jī)會(huì)來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，而西歐供應(yīng)商們已開始到達(dá)勞動(dòng)力節(jié)約型的資本投資的邊際收益點(diǎn)。 盡管有了宏觀分析，公司內(nèi)部許多人仍對(duì)這種資源市場(chǎng)的轉(zhuǎn)移持懷疑態(tài)度，認(rèn)為在如此一個(gè)不發(fā)達(dá)地區(qū)查找理想的供應(yīng)商專門難。要想排除人們?cè)谥袣W采購的疑慮，首先需要證明該地區(qū)有著足夠數(shù)量的供應(yīng)商基地。4、篩選供應(yīng)基地 要想找到大量合格的有潛質(zhì)的供應(yīng)商，必須克服信息收集的困難。問題在于，中歐專門多國家的供應(yīng)商都沒有先進(jìn)的信息設(shè)施，好在大多數(shù)中歐國家都有類似“貿(mào)易會(huì)”形式的提供本國商業(yè)信息的組織。在本例中，不僅信息有限，同時(shí)面臨著用多國語言進(jìn)行交易的困難。但公司在6個(gè)不同國家為一系列的相關(guān)產(chǎn)品