教練式領導培訓講義課件

1、興起時間不長，發(fā)展卻很快，已形成全球現(xiàn)象 -在美國，大約有5000名企業(yè)教練，有數(shù)十萬美國人請過私人教練或接受過教練培訓，教練式咨詢業(yè)中呼聲最高、增長最快的領域，得到幾乎所有美國主流媒體的關注 -在歐洲，教練已成為企業(yè)界公認的最能提高生產(chǎn)力的有效管理技術 -2001年6月，21世紀企業(yè)教練發(fā)展論壇在中國上海舉行，標志著企業(yè)教練在中國已形成規(guī)模化發(fā)展企業(yè)教練在世界范圍內的發(fā)展單元一 透視教練式領導-單元二 教練的理論模型-單元三 探索教練需求-單元四 移除情緒、行為和觀點的干擾-單元五 激發(fā)改變潛力 -單元六 落實改變行動 課程內容建立教練的心態(tài)學習教練的技能成為教練式領導者成為教練課程目標我們

2、怎樣學習？ 善用自己的資源 回顧自己以前做事的方式，重新思考被自己忽略的方面 嘗試不一樣的做法，拓展自我 善用小組的資源 從同伴的反饋中更多了解自己 從同伴的不同做法中比較學習單元一 透視教練式領導 何為領導？ 領導就是透過他人之力，將事情一一完成 Leadership is the accomplishment of results through the efforts of other people.小組討論：你的下屬有什么表現(xiàn)呢？ 全心投入發(fā)揮創(chuàng)意心悅誠服勉強順從抗拒放棄管理方式的演變組織現(xiàn)況工業(yè)經(jīng)濟知識經(jīng)濟：快、改變、個性化管理對象機器人（腦）管理手段職務說明獨特貢獻管理模式科學管理

3、：標準化、流程化價值管理：個性化、架構化管理焦點效率Efficiency效益Effectiveness勞動者被動工作主動工作上下級關系員工、部署伙伴、義工管理方式管理控制：指揮、命令、控制 給 答問題 尋找 提供答案發(fā)揮潛能：引發(fā)、支持、協(xié)助 取 問問題 探索 引發(fā)對方發(fā)現(xiàn)答案對人的關注將理性從情感的中釋放出來追求感性與理性的和平共存教練 Coaching 國際教練聯(lián)合會 (International Coach Federation) 對Coaching 的定義： 教練(Coaching)是教練(Coach)與自愿被教練者(Coachee)，在人格深層次的信念、價值觀和愿景方面相互聯(lián)結的一種

4、協(xié)作伙伴關系。通過一個持續(xù)的流程，“挖掘、目標設定、明確行動步驟”，實現(xiàn)卓越的成果。教練也是知識的載體，是“專注于發(fā)展人的潛能”的一種技術和形式。教練是教練與被教練者彼此共同發(fā)展的互動過程。Coaching 教練(Coaching)起源于七十年代初的美國，是重日常生活和對 話、運動心理學及教育學等發(fā)展出來的一種新興的、有效地管理技術，能使被教練者洞察自我，發(fā)揮個人的潛能，有效地激發(fā)團隊并發(fā)揮整體的力量，從而提升企業(yè)的生產(chǎn)力。 教練通過一系列有方向性、有策略性的過程，洞察被教練者的心智模式，向內挖掘潛能、向外發(fā)現(xiàn)可能性，令被教練者有效達到目標。 教練實際上是一種在教練(Coach)和被教練者(C

5、oachee) 之間進行有效地對話，這種對話是一種發(fā)現(xiàn)性的對話，令被教練者發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)疏漏，發(fā)現(xiàn)答案；這種對話是一種擴展性的對話，令被教練者看到更多機會，更多選擇；這種對話也是一種動力對話， 激發(fā)教練與被教練者朝向預期的目標，并不斷挑戰(zhàn) 自己，提高業(yè)績，力爭創(chuàng)造非凡的表現(xiàn)。指導 vs. 教練指導教練定義提供答案引導學習隱喻給下屬魚吃教下屬釣魚假設下屬找不到答案下屬找得到答案方法說明、講解聆聽、提問來源自己的經(jīng)驗下屬的經(jīng)驗態(tài)度心有定見無知好奇時機緊急而重要重要不緊急目的解決問題（短期）培育人才（長期）教練式領導的三個層次 不給答案引導提問助尋盲點Level 1: 不給答案 （討論） 教練給答案

6、自己找出答案Level 2: 引導提問 區(qū)別兩種提問方式你知道進度延遲了嗎？你知道延遲的原因嗎？你試過這個新方法嗎？你知道如何使用新方法嗎？項目的進度如何？落后的原因為何？如何才能趕上進度？如此做會遭遇何種困難？ ？Level 3: 找出盲點 盲點單元二 教練的理論模型 Satir 及其理論 Virginia Satir 1916-1988 生于美國，家庭治療創(chuàng)始人，美國人本心理學會會長，所著聯(lián)合家族治療，被譽為家庭治療“圣經(jīng)”，并被譯為22種文字，目前仍是美國大學教科書，注重實務運作，在世界各地演講、教學、舉行研討會 關注：提高個人的自尊改善溝通及幫助人活得更“人性化”(Become mor

7、e fully human)將心理治療擴大為成長取向的學習歷程，幫助所有關心自我成長與潛能開發(fā)的人不只求消除“癥狀”，而以個人達到“身心整合，內外一致”為最終目標兼容各派心理治療方法，又形成自己獨立、完整的理論，被稱為“薩提亞治療模式”(the Satir Model)Satir 的內在冰山隱喻行為:不一致的應對模式情緒:不能察覺接納情緒觀點:不適宜、僵化期待:不適宜的期待渴望:不適宜的滿足渴望行為觀點情緒期待渴望“討好”的應對姿態(tài) 自己他人情景 討好：忽略自己 指責：忽略他人 超理智：只照顧情境 打岔：全部照顧 一致：三者兼顧“討好”的應對姿態(tài) 壓力下的反應總是先檢討自己壓抑累積情緒委屈自己

8、以成就他人敏感、關懷他人、顧全大局自己他人情景“指責”的應對姿態(tài) 壓力下的反應總是先檢討他人期待未被滿足犧牲他人以成就自己結果導向、有領導力/執(zhí)行力自己他人情景“超理智”的應對姿態(tài) 壓力下的反應總是先檢討規(guī)則壓抑感性、訴諸理性委屈自己/他人以解決問題公平、重細節(jié)、善于解決問題自己他人情景“打岔”的應對姿態(tài) 壓力下的反應總是先想到逃避拖延外表輕松、內心焦慮避開討論自己/他人/情景幽默、自發(fā)性、創(chuàng)造力自己他人情景“一致”的應對姿態(tài) 壓力下的反應努力顧及自己/他人/情景平衡理性與感性重視人際關系與長期利益活在當下、負責人、開放自己他人情景渴望與期待 期待： 滿足渴望的具體方法 渴望：愛人、被愛、接納

9、、 自由、尊重、意義舉例：渴望與期待 滿足“愛”（渴望）的方法（期待）： 贊賞 (compliment) 禮物 (gift) 服務 (service) 陪伴 (quality time) 親密 (physical touch)我的期待 vs.他人的期待我的期待他人的期待贊賞 禮物服務陪伴親密渴望與期待 渴望為普適價值，不會因人而異 期待是滿足渴望的具體方法，會因人而異 人需要通過滿足期待，滿足渴望 因此，期待和渴望是動力 當期待不能滿足，渴望就得不到滿足，此時，需要調整期待，來滿足渴望單元三 探索教練需求 探索教練需求教練目的 決定問題、目標 辨識障礙 判斷是否采用教練式領導教練心態(tài) 保持開放

10、，信任對方教練工具 澄清教練需求 訂立正向目標 辨識教練時機工具：澄清教練需求 運用引導提問：澄清問題： （A）問題是什么（可能由下屬或主管提出） （B）有何客觀資訊支持這是個問題？澄清目標： 目標為何？澄清障礙： 達成目標的障礙是什么？工具：設定正向目標 “你想要的結果是什么？ 當你的目標達成時會是何種景象？”負向目標正向目標面對不講理的客戶時希望我不要發(fā)脾氣希望我能冷靜而滿意地處理各種客戶的問題希望其他部門同事不要找我麻煩希望我能得到其他部門同事的合作與支持工具：辨識教練時機 自己已經(jīng)有定見或決定時 對方的能力明顯不足時 與對方的信任關系明顯不足時 情況緊急時 對方的能力高而意愿低時 對方

11、的能力高且意愿高時 與對方有足夠的信任關系時 重要而不緊急時 以培育人才為出發(fā)點時 指導式領導不再產(chǎn)生效益時解決一個問題改變一個模式教練 不適合教練適合教練單元四 移除情緒、行為和觀點的干擾 情緒、行為、觀點干擾 對方因有情緒而無法聚焦討論問題與對策具體說出強烈情緒以肢體語言呈現(xiàn)出強烈情緒對方采取的行為無法達成其目標行為與目標背道而馳但不自知想采取不同的行動，但不知道方法對方根據(jù)粗糙的結論而采取行動即使得到不好的回饋仍然堅持己見無法決定是否改變情緒行為觀點移除干擾的策略原則一： 原則二： 教練會談的任何時點，只要對方的情緒狀態(tài)超乎尋常，就是使用“移除情緒干擾”之時機先嘗試“移除行為干擾”策略，

12、再使用“移除觀點干擾”策略移除情緒干擾教練目的引導對方疏泄情緒，覺察和接納自己的情緒狀態(tài)，回復理性狀態(tài)增進關系 教練心態(tài)先診斷后開方、避免急于解決問題教練工具 同理回應教練的障礙一：急于解決問題 探究：根據(jù)自己的經(jīng)驗或目的而提問 - 建議：提供“如果是我”的建議、勸告和對策 - 評價：由自己的經(jīng)驗出發(fā)判斷對錯是非 -移除情緒干擾的原則先診斷、后開方：聽出行為背后的想法（觀點）與情緒 檢驗行為、觀點、情緒三者之間的合理性協(xié)助對方回復理性狀態(tài)：允許對方抒發(fā)情緒讓對方感受到被理解移除情緒干擾的方法：同理回應初級復述或摘要對方的話語表述“我聽到的是.”避免加入自己的假設；讓對方感受到被理解；中級反映對

13、方的行為與背后的原因（想法/觀點）表述”你認為”讓對方感受到被理解；檢驗觀點的合理性；高級反映對方的行為、觀點、情緒表述“你感覺/認為/希望.”讓對方感受到被理解；允許對方抒發(fā)情緒；檢驗行為、觀點、情緒之間的合理性；移除行為干擾教練目的對方得到一致性回饋對方察覺舊有行為的效果對方知道自己行為上哪里要改變教練心態(tài)以“引導提問”取代“給予指導”避免評價，表達感受教練工具 探索行為一致性回饋工具：探索行為 運用引導提問：探索目標和行為： （A）你的目標為何？ （B）為了達成目標，你采取了哪些行動？探索效果和原因： 這些行動的效果如何？哪些有效？哪些無效？有何證據(jù)支持？有效的原因為何？無效的原因為何？

14、探索發(fā)現(xiàn)和改變： （A）經(jīng)由以上的討論，你有何新發(fā)現(xiàn)？ （B）由此新發(fā)現(xiàn)，你會如何改變？探索行為的限制對方有以下情形時：能力不足動機不夠不清楚主管的期待教練自己產(chǎn)生情緒時給予一致性回饋 工具：一致性回饋 兼具主觀與客觀，落點在討論事情，表達感受， 而不在評價人 情景明確表達對績效的期望 他人給予回饋，但避免評價對方抒發(fā)自己的情緒，不回避，不圍堵 自己回饋的類型 回饋內容優(yōu)點缺點客戶回饋事實數(shù)據(jù)行為不易產(chǎn)生爭辯感性力道不夠，壓抑情緒 主觀回饋感受評價人性化的溝通雙方不見得有共識，對方覺得被評價移除觀點干擾教練目的對方察覺由其“自動化思考”形成的不適宜的觀點對方改變僵化的觀點教練心態(tài)聚焦于對方的認

15、知歷程避免與自己的觀點混淆教練工具論證不適宜的觀點改變僵化的核心觀點觀點干擾由核心信念產(chǎn)生的自動化思考 接收訊息分析訊息形成結論采取行動遭遇困難需要求助好員工應該能獨立作業(yè)求助代表我不成熟還是咬牙自行解決核心觀點 core perception由深刻的過去經(jīng)驗所形成的堅強觀點： 幼時在原生家庭的成長經(jīng)驗 工作中的重大成功或失敗經(jīng)驗通常以下列形式出現(xiàn)： 應該/必須、永遠要 不可以、 絕不能隱含以下特性 永久性 普遍性 個人化工具：改變僵化的核心觀點 1. 辨識核心觀點并反映給對方 應該/必須、永遠要 永久性、普遍性、個人化 2. 探索過去的學習經(jīng)驗 （A）你是如何學到此觀點的？ （B）此觀點對你

16、的價值為何？ 3. 引導對方領悟此觀點已不再適用于現(xiàn)在情境 （A）肯定此觀點在過去對對方的價值 （B）探尋此觀點在現(xiàn)在對對方的意義（看法與情緒） 4. 引導對方改變核心觀點 （A）詢問下屬是否想改變 （B）引導下屬探索改變核心觀點之方法 （C）引導下屬說出改變后的觀點，以及為何改變What got you here, wont get you there改變僵化的核心觀點 以“有時” 取代“永遠” 以“可以” 取代“必須”例1 ：“好員工永遠應該獨立作業(yè)”改為：“當?shù)臅r候，我可以”例2 ：“麻煩別人總是會造成他們的痛苦”改為：“當?shù)臅r候，我可以”單元五 激發(fā)改變潛力 激發(fā)改變潛力教練目的對方察

17、覺自己的渴望與期待對方調整自己的期待對方勇敢追求自己的渴望教練心態(tài)在渴望的層次影響對方教練工具識別渴望與期待轉化期待渴望與期待 識別和反映對方的渴望與期待引導對方轉化期待，勇于追求渴望識別渴望與期待 通過不斷詢問“為什么”，探尋對方的渴望與期待像一個漏斗的過程反映渴望與期待把對方的渴望與期待反映給對方 指出行為背后的期待、期待背后的渴望在溝通過程中，滿足對方的渴望與期待舉例：反映期待Steve: 我一向很少找主管。一個好的專業(yè)人員 應該要獨立作業(yè)，不要沒事就去煩老板。Alan： 這其實也是我很欣賞你的地方，你就是 責任心特別強！不切實際的期待對他人的期待期待下屬和自己一樣努力、用自己慣用的方式

18、做事期待主管改變其領導風格期待他人猜中自己的心思對自己的期待期待自己能滿足所有人的愿望期待自己完美無瑕期待自己創(chuàng)造奇跡工具：轉化期待引導對方探討其期待是否具適應性 (A) 此期待是否實際可行？是否為你能力所及 (B) 此期待對他人（團體）的影響為何？ (C) 你為此期待付出何種代價？協(xié)助對方找到滿足渴望的其他方法 還有何種方式可以滿足你的渴望？單元六 落實改變行動 激發(fā)改變潛力教練目的對方將察覺領悟轉為具體的行動方案 對方帶著承諾與希望結束晤談教練心態(tài)落實到細節(jié)，以確保改變的行動是明確的教練工具落實改變行動工具：落實改變行動引導對方將新的領悟轉為具體行動 “有此新發(fā)現(xiàn)后，你的作法會有何不同？” “你準備何時展開行動？” “你將如何判斷你的行動已經(jīng)奏效？” “我們何時再見面一起看看你的進展？”得到對方的回饋以確認改變屬