人力資源的數(shù)據(jù)分析怎么做才有價值

1、人力資源的數(shù)據(jù)分析怎么做才有價值？人力資源部門作為企業(yè)必不可少的部門之一，每年經(jīng)手的數(shù)據(jù)量之大、類型之多可想而知。特別是在如今信息爆發(fā)式增長的時代，海量數(shù)據(jù)沉淀的背后是亟待挖掘的數(shù)據(jù)寶藏。然而目前大多數(shù)人力資源部門還在做傳統(tǒng)的“體檢型”數(shù)據(jù)分析，不管有用沒用，所有數(shù)據(jù)來一遍圖表，男女比例、學(xué)歷構(gòu)成、離職趨勢等等，這些有一定價值，但都是泛泛之談。“如何能把人力資源從成本中心變?yōu)闉槠髽I(yè)盈利部門，讓各業(yè)務(wù)老大們視為自己人，是從業(yè)HR多年的我在思考與摸索的?！边@是某制造企業(yè)的HRBP陳同學(xué)的目標(biāo)，并且為之展開了行動，但是現(xiàn)實(shí)中卻發(fā)現(xiàn)諸多瓶頸：海量數(shù)據(jù)無法高效處理？制造型企業(yè)日常管理中積累了大量數(shù)據(jù)，其

2、中HR部門尤甚，如培訓(xùn)記錄、出勤記錄、加班記錄、請假記錄、招聘面試數(shù)據(jù)、績效評價等，每月數(shù)據(jù)量達(dá)2萬行；Excel可以滿足部分?jǐn)?shù)據(jù)分析，但數(shù)據(jù)達(dá)到一定量級后，很容易造成死機(jī)；據(jù)孤島阻礙價值探索？企業(yè)投入的諸多系統(tǒng)“各自為戰(zhàn)”，同時還存在部門壁壘，形成了數(shù)據(jù)孤島；進(jìn)行數(shù)據(jù)分析需要收集多個平臺數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和數(shù)據(jù)清洗，耗時耗力；無法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)串聯(lián)，造成數(shù)據(jù)浪費(fèi)，隱藏在數(shù)據(jù)中的價值未被發(fā)現(xiàn)，也難識別；領(lǐng)導(dǎo)臨時交代的分析任務(wù)，如離職率分析、在職人員經(jīng)驗(yàn)等數(shù)據(jù)，為了保證數(shù)據(jù)實(shí)時性，每次都要把之前所有分析過程再走一遍，效率非常低。為實(shí)現(xiàn)個人價值與組織共贏，陳同學(xué)積極參與企業(yè)業(yè)務(wù)，但光“動嘴皮子”很難去說服別人

3、，更不可信，所以拿“數(shù)據(jù)”說話是必要的手段。因此，陳同學(xué)一直在努力學(xué)習(xí)數(shù)據(jù)處理方法，并在不斷的實(shí)踐中提高知識應(yīng)用能力。接下來陳同學(xué)將通過以下三個場景案例分享個人實(shí)踐過程：一、午餐排隊(duì)時間過長，是否要調(diào)整時間錯峰進(jìn)餐？公司分兩個職場，兩地步行約10分鐘。主職場有A、B兩個食堂供餐，副職場由B食堂送餐。食堂通過刷卡就餐人次同公司結(jié)算賬款。副職場甲部門同事同后勤反饋就餐排隊(duì)時間過長，要求更改進(jìn)餐時間。般此類事情領(lǐng)導(dǎo)第一時間會想到讓HR處理，加上由于和個人體感不符，所以作為積極主動的HR枚陳同學(xué)同后勤處要了食堂的5個工作日刷卡數(shù)據(jù)。利用數(shù)據(jù)來看看實(shí)際情況如何：1.了解每日整體就餐人數(shù)，以及各食堂人員分

4、流情況通過導(dǎo)入刷卡就餐數(shù)據(jù)，關(guān)聯(lián)人事數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)就餐人里出現(xiàn)了已經(jīng)幾位離職的伙伴“去而復(fù)返”，而且兩位是已經(jīng)離職5個月的人。這是出現(xiàn)了風(fēng)控問題：首先立刻聯(lián)系公司IT注銷已發(fā)現(xiàn)的兩人權(quán)限；再要求IT核實(shí)一年內(nèi)離職人員權(quán)限是否均已失效；同時審核離職流程中權(quán)限注銷節(jié)點(diǎn)是否出現(xiàn)BUG;至于離職人員刷卡消費(fèi)產(chǎn)生的損失，交由后勤處理。r迫亍Tr.lira丄ousiHiE回到本次要看到的內(nèi)容，數(shù)據(jù)顯示每天會有約30%的在副職場工作的人員花費(fèi)20分鐘跑去主職場食堂就餐。從就餐人數(shù)看甲部門人員遠(yuǎn)小于乙部門。2.反映排隊(duì)的食堂，員工集中就餐時間從熱力圖中的趨勢線可發(fā)現(xiàn)副食堂就餐密集時間為11:28-11:48，甲部

5、門就餐高峰為11：29-11：39，雖有重疊但甲部門人數(shù)較少且整體人員就餐時間分散，更改就餐時間影響意義不大。本次事件分析除了能為后勤管理決策提供一定參考意見，同時也發(fā)現(xiàn)了潛在的風(fēng)控問題，發(fā)現(xiàn)漏洞及時止損。二、項(xiàng)目多加班長，項(xiàng)目經(jīng)理要求社招加人要不要招？項(xiàng)目經(jīng)理在月度例會上提出了抱怨，說是近半年項(xiàng)目太多，工程師一直在加班，需要再增加人員，需要HR進(jìn)行社招。招不招？招多少？分配給誰？可不是拍腦門就能確定下了的。在同總部申請人頭數(shù)前，還是要用數(shù)據(jù)說話，底氣足好辦事：1.了解人員負(fù)荷情況和各月加班趨勢，探究加班是普遍趨勢還是個別情況從近半年加班數(shù)據(jù)看，人均加班小時數(shù)與整體加班小時有下降趨勢：54%的

6、員工加班小時在70h以內(nèi)，平均到每月約12h，較為正常；24%的員工加班時間在100-200h，日均加班1.5h，在可接受范圍；超300h的僅3%；從個人加班排行看，一位仁兄異軍突起，且個人申請的加班小時占了個人加班的80%。從員工加班詞云也可直觀發(fā)現(xiàn)，加班異于常人的只有非常少的小部分人。2.了解加班嚴(yán)重的是哪些群體過濾出加班超過300小時的人員：通過餅圖可直觀發(fā)現(xiàn)工作經(jīng)驗(yàn)不足3年人員占比50%，這部分人員需識別是技能不足，還是工作負(fù)荷較大導(dǎo)致的加班：如果是技能不足，需要安排輔導(dǎo)與培訓(xùn)；如果是工作負(fù)荷原因，建議酌情安排分工；從各項(xiàng)目組看，D組加班比例較高。需同業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人聊聊是項(xiàng)目階段情況，還是

7、人員不足。各項(xiàng)目組還有部分“準(zhǔn)點(diǎn)下班人員”，大家雨露均沾下，是否可行？基于以上分析，針對業(yè)務(wù)要求加人的請求，暫時先進(jìn)行人員儲備，如持續(xù)高水平加班，則適當(dāng)進(jìn)行人員補(bǔ)充或采用借調(diào)方式補(bǔ)充“人力”，針對識別出的幾個“異常點(diǎn)”，核算后采取臨時支持措施。三、員工離職必選“晉升困難”到底有多難？離職檢查單中離職原因“晉升原因”基本是必填選項(xiàng)。離職面談時員工也會就這點(diǎn)”深入淺出”聊聊。聊天吐槽后，數(shù)據(jù)匯總完，就真的完事了？領(lǐng)導(dǎo)問你離職原因，你直接來句“晉升困難”信不信領(lǐng)導(dǎo)瞪你。而且從信度與效度的角度，簡單的離職檢查單是不夠的?？紤]如下兩點(diǎn)分析：1.考慮基數(shù)與受眾因素聚焦主管級，從人事檔案中抓取從入職到晉升主

8、管的時間從各部門人員晉升到主管需時間排行來看，最難的當(dāng)屬戰(zhàn)略部，而生產(chǎn)部門相對較好，所需時間均低于平均值。公司整體與項(xiàng)目部晉升時間對比看，項(xiàng)目部人員晉升所需最大時間遠(yuǎn)小于公司整體，旦項(xiàng)目部仍處于最難提升的T0P5內(nèi)從數(shù)據(jù)層面印證了員工反饋的晉升難”問題。從人員年齡與工作經(jīng)驗(yàn)維度對比，“年輕人”更容易晉升，公司晉升政策對此有一定影響。從人員激勵與保留角度，建議公司仍需考慮“年齡較大，經(jīng)驗(yàn)豐富”的基層人員激勵方案。PS:由于績效為晉升硬性要求，不具有分析對比價值，在此未單獨(dú)羅列。2.公司晉升時間現(xiàn)狀如何，均值與中位值情況與影響因素“晉升”作為人員保留的手段之一，可謂企業(yè)為數(shù)不多的殺手锏。但從數(shù)據(jù)對

9、比中發(fā)現(xiàn)，仍會有10%人員在晉升后選擇離職，離職日期與晉升時間相距不足1年。是我們晉升決策過于冗長，還是對晉升人員沒給予足夠的培訓(xùn)輔導(dǎo)，是需政策制定者反思與深究的。從陳同學(xué)上述分享的實(shí)踐過程可以得知，通過數(shù)據(jù)的分析和拆解組合，能看到之前忽略的信息；領(lǐng)導(dǎo)臨時交代的任務(wù)，也能很快的交付，并且提供更多維度的選擇。如何選擇合適的人力資源數(shù)據(jù)分析解決方案？人力資源數(shù)據(jù)分析需要完整的解決方案，那么如何選擇一個適合你的解決方案？任何大規(guī)模使用的人力資源數(shù)據(jù)分析解決方案都必須具有某些特定的部分：1.會回答高管們提出的商業(yè)問題。人力資源數(shù)據(jù)分析要服務(wù)于企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，在選擇人力資源解決方案時就要多維度考量是否能

10、支持業(yè)務(wù)問題的解決。2.很容易被非數(shù)據(jù)專家的個人使用。當(dāng)非專業(yè)人員在不中斷數(shù)據(jù)專家的工作流的情況下，也能有一個可訪問的解決方案。3.以統(tǒng)計分析和機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)為動力。大型數(shù)據(jù)平臺需要先進(jìn)的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，這些系統(tǒng)由機(jī)器學(xué)習(xí)和自然語言處理驅(qū)動。這使得技術(shù)能夠自主地學(xué)習(xí)和推理，得出可以分析的數(shù)據(jù)。4.基于預(yù)測分析?！邦A(yù)測分析”是從現(xiàn)有數(shù)據(jù)集中提取信息以確定模式和預(yù)測未來結(jié)果的實(shí)踐。5.使用可視化技術(shù)。對大量數(shù)據(jù)的可視化表示可以幫助更好地理解趨勢和事件。通過分析引擎處理的復(fù)雜數(shù)據(jù)需要先進(jìn)的可視化軟件，因?yàn)樗荒苡煤唵蔚膱D表和演示文稿來表示。6.保障據(jù)安全。當(dāng)方案存在安全漏洞時，有可能造成薪資信息、內(nèi)部調(diào)

11、查或員工評估記錄等敏感數(shù)據(jù)丟失或被竊取，使企業(yè)面臨巨大的風(fēng)險，因此使用安全性高的系統(tǒng)格外重要。人力資源數(shù)據(jù)分析從哪里開始？培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)變思維HR領(lǐng)導(dǎo)者必須讓團(tuán)隊(duì)和組織為一個由分析驅(qū)動的工作流做好準(zhǔn)備。雖然與高管討論分析需求是變更的一部分，但是另一部分是讓你的團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備好處理用來測量變化的數(shù)據(jù)量。這是數(shù)字轉(zhuǎn)換的一個關(guān)鍵方面。讓團(tuán)隊(duì)開始進(jìn)行小型項(xiàng)目，并要求他們創(chuàng)建報告，以便于業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人交流，這是一個很好的開始方式。引進(jìn)數(shù)據(jù)專家數(shù)據(jù)專家將成為人力資源團(tuán)隊(duì)中不可或缺的一部分。他們最適合于評估分析解決方案的可行性，還可以確保統(tǒng)計建模和預(yù)測的穩(wěn)健性。隨著人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴和多面手角色逐漸演變?yōu)榘〝?shù)據(jù)策略、分析和溝通等技能，數(shù)據(jù)專家將指導(dǎo)他們在人力資源部的同事如何理解和應(yīng)用這些技從小事做起要是人們相信人力資源分析可以驅(qū)動業(yè)務(wù)價值，一個很好的方法是首先成功的實(shí)現(xiàn)一個小項(xiàng)目。這些項(xiàng)目被稱為“