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1、泓域/VM真空鍍膜公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案VM真空鍍膜公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案xxx(集團)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111082399 一、 價值鏈分析 PAGEREF _Toc111082399 h 3 HYPERLINK l _Toc111082400 二、 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的四個標準 PAGEREF _Toc111082400 h 11 HYPERLINK l _Toc111082401 三、 核心競爭力 PAGEREF _Toc111082401 h 16 HYPERLINK l _Toc111082402 四、 企業(yè)的資源 PAGEREF
2、_Toc111082402 h 17 HYPERLINK l _Toc111082403 五、 高層管理者在公司中起著關(guān)鍵作用,因為他們有責任確保公司有效地制訂和實施戰(zhàn)略。高層管理者的戰(zhàn)略決策會影響公司的規(guī)劃及目標。因此,公司成功的一個關(guān)鍵因素是,擁有一個具有卓越管理技能的高層管理團隊。 PAGEREF _Toc111082403 h 19 HYPERLINK l _Toc111082404 六、 對高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來識別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人,并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿足哪些標準,最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進行評
3、估,并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息?;谠u估結(jié)果,可以對現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項目,從而對將來有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人進行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項目,通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名,并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是,仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計劃。 PAGEREF _Toc111082404 h 23 HYPERLINK l _Toc111082405 七、 項目概況 PAGEREF _Toc111082405 h 25 HYPERLINK l _Toc111082406 八、 公司基本情況 PAGERE
4、F _Toc111082406 h 28 HYPERLINK l _Toc111082407 九、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111082407 h 29 HYPERLINK l _Toc111082408 十、 VM真空鍍鋁膜行業(yè) PAGEREF _Toc111082408 h 30 HYPERLINK l _Toc111082409 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc111082409 h 33 HYPERLINK l _Toc111082410 十二、 法人治理 PAGEREF _Toc111082410 h 33 HYPERLINK l _Toc111082411
5、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc111082411 h 44 HYPERLINK l _Toc111082412 (一)公司發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc111082412 h 44 HYPERLINK l _Toc111082413 1、戰(zhàn)略目標與發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc111082413 h 44 HYPERLINK l _Toc111082414 公司致力于為多產(chǎn)業(yè)的多領(lǐng)域客戶提供高質(zhì)量產(chǎn)品、技術(shù)服務(wù)與整體解決方案,為成為百億級產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)而努力奮斗。 PAGEREF _Toc111082414 h 45價值鏈分析邁克爾波特在其競爭優(yōu)勢一書中提出了“價值鏈”的概念并
6、對其進行了深入的研究。波特認為,企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的活動,這樣,企業(yè)有所不同且相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程,即價值鏈,如圖32所示。企業(yè)的價值鏈構(gòu)成了企業(yè)的成本結(jié)構(gòu),也包含了企業(yè)的利潤空間。價值鏈是一個模板,公司可以用它來分析成本定位,并且識別能促進戰(zhàn)略實施的各種方式。價值鏈分析可以讓公司了解運營過程中,哪些環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造價值,哪些環(huán)節(jié)不能創(chuàng)造價值。了解這些是非常重要的,因為只有公司創(chuàng)造的價值大于價值創(chuàng)造過程中消耗的成本,公司才能獲得超額利潤。價值鏈列示了總價值,并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的界限分明的各項活動。利潤是總價值與
7、從事各種價值活動的總成本之差,這一差額可以用很多方法來度量。價值活動可分為兩大類:基本活動和輔助活動?;净顒邮巧婕爱a(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動,任何企業(yè)中基本活動都可以劃分為五種基本類別。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購?fù)度搿⒓夹g(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。公司可以在任何一個價值鏈活動或輔助功能中發(fā)展自己的能力或者核心競爭力。當它這樣做的時候,也就可以獲得為顧客創(chuàng)造價值的能力。當公司能用獨特的核心競爭力為顧客創(chuàng)造出競爭對手無法復(fù)制的價值時,公司就獲得了一個或多個競爭優(yōu)勢。(一)基本活動企業(yè)在進行基本活動的分析時,往往需要考慮那些能夠獲得價值潛力的
8、主要業(yè)務(wù),以此來獲取或創(chuàng)造更有價值的能力。1、進貨物流進貨物流的主要活動指與接收、存儲和分配產(chǎn)品投入有關(guān)的活動,包括原材料處理、倉儲、庫存管理、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨等。2、生產(chǎn)作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)包括所有與把投入變成最終產(chǎn)品形式的活動,如機械加工、包裝、組裝、設(shè)備維修、測試、印刷和廠房設(shè)施管理等。3、發(fā)貨物流發(fā)貨物流指有關(guān)集中、存儲和把產(chǎn)品或服務(wù)分銷給客戶的活動,包括最終產(chǎn)品、倉儲、原材料搬運、送貨車輛管理、訂單處理和進度安排等。4、市場和銷售市場和銷售指有關(guān)提供最終客戶可以依此購買產(chǎn)品和服務(wù),以及吸引他們購買的手段的活動,包括廣告、促銷、推銷隊伍、報價、銷售渠道選擇、銷售渠道關(guān)系和定價。提供好的產(chǎn)
9、品是遠遠不夠的,僅僅擁有杰出的產(chǎn)品并不總能在競爭中獲取優(yōu)勢。關(guān)鍵在于讓你的渠道伙伴相信,不僅僅是銷售你的產(chǎn)品,而且是按照與你的戰(zhàn)略一致的方式經(jīng)營銷售產(chǎn)品最符合他們的利益。5、售后服務(wù)服務(wù)的基本活動包括所有與提供服務(wù)以提高或保持產(chǎn)品價值相關(guān)的活動、安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)和產(chǎn)品調(diào)試等。根據(jù)產(chǎn)業(yè)情況,每一種類型對于競爭優(yōu)勢都可能是至關(guān)重要的。對批發(fā)商而言,進貨和發(fā)貨的后勤管理最為重要;對于像飯店或零售店這樣提供服務(wù)的企業(yè)而言,外部后勤可能在很大程度上根本不存在,而經(jīng)營則是關(guān)鍵;對于一個致力于向企業(yè)貸款的銀行而言,市場和銷售通過其收款人員的工作效率和貸款的包裝與定價的方式對競爭優(yōu)勢起到至關(guān)重要的
10、作用;對于像聯(lián)想這種生產(chǎn)PC的企業(yè)而言,服務(wù)則成為競爭優(yōu)勢的核心來源。然而,無論在任何企業(yè)中,所有類型的基本活動都在一定程度上存在并對競爭優(yōu)勢發(fā)揮作用。(二)輔助活動除了基本活動的分析外,企業(yè)的輔助活動也不容忽視,它們往往也具有創(chuàng)造價值的潛力。在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭所涉及的各種輔助價值活動可以分為四種基本類型。1、采購采購指購買用于企業(yè)價值鏈投入的職能,而不是指外購?fù)度氡旧?。外購?fù)度氚ㄔ牧?、零配件和其他消耗品,以及機器、實驗室設(shè)備、辦公設(shè)備和房屋建筑等資產(chǎn)。2、技術(shù)開發(fā)每項價值活動都包含技術(shù)。大多數(shù)公司采用的技術(shù)范圍是極為廣泛的,從用于準備文件和運輸物資的技術(shù),一直到生產(chǎn)過程和生產(chǎn)設(shè)備的技術(shù)以及
11、產(chǎn)品本身所包含的技術(shù)。與產(chǎn)品和功能部件相關(guān)的技術(shù)開發(fā)支持整個價值鏈,而其他技術(shù)開發(fā)與某一種基本活動和輔助活動相關(guān)。3、人力資源管理人力資源管理由對各類人員的招聘、雇用、培訓(xùn)、開發(fā)和報酬所包含的活動組成。人力資源管理既支持單項的基本活動和輔助活動,又支持整個價值鏈。4、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)基礎(chǔ)由包括一般管理、計劃、財務(wù)、會計、法律、政府事物、質(zhì)量管理和信息系統(tǒng)的一系列活動組成?;A(chǔ)設(shè)施通常支持的是整個價值鏈,而不是單項活動。價值鏈蘊含了以下三種含義。(1)企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系,如原料供應(yīng)的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)一致性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切聯(lián)系。(2)每項活動都能夠給企業(yè)帶來有形無形的價值,如服
12、務(wù)這條價值鏈,如果密切注意,顧客所需或做好售后服務(wù),就可以提高企業(yè)信譽,從而帶來無形價值。(3)不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈式活動,而且更重要的是,還包括企業(yè)外部活動,如與供應(yīng)商之間的關(guān)系、與顧客之間聯(lián)系。價值鏈在經(jīng)濟活動中是無處不在的,上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈,企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈,企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結(jié)。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。邁克爾波特提出的價值鏈分析模型,用來分析企業(yè)的競爭態(tài)勢,有助于企業(yè)認清在運作活動鏈上的優(yōu)劣環(huán)節(jié),調(diào)整價值鏈結(jié)構(gòu),補強薄弱環(huán)節(jié),保持原有的強項,創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的競爭優(yōu)勢有
13、許多,如技術(shù)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、創(chuàng)新優(yōu)勢等,但歸根到底只有兩種:成本領(lǐng)先和標新立異。如果把企業(yè)作為一個整體來考察,又無法識別這些競爭優(yōu)勢,這就必須把企業(yè)活動進行分解,通過考察這些活動本身及其相互之間的關(guān)系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢,這就是價值鏈分析模型的內(nèi)涵??傮w來說,一種能力要成為核心競爭力和競爭優(yōu)勢的來源,它必須滿足:第一,讓公司在執(zhí)行一個活動時能創(chuàng)造出比競爭對手更高的價值;第二,讓公司能夠執(zhí)行競爭對手無法執(zhí)行的價值創(chuàng)造活動。只有滿足這兩個條件,公司才能不斷地為顧客創(chuàng)造價值,并有機會收獲這一價值。(三)價值鏈分析的步驟任何一個企業(yè)或事業(yè)組織都有屬于自己的內(nèi)部活動價值鏈,每一類產(chǎn)品也都有自己
14、的價值鏈。大多數(shù)組織一般都可以提供幾類不同的產(chǎn)品和服務(wù),因此在組織內(nèi)部的價值鏈也會有多條。仔細分析每一條價值鏈,有利于更好地認識企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢。價值鏈分析的一般步驟如下。(1)研究生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動,辨別每種產(chǎn)品的價值鏈,確定優(yōu)勢和劣勢活動。(2)分析各產(chǎn)品價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系,即一項價值活動(如采購)的執(zhí)行方式與另一項價值活動(如生產(chǎn)作業(yè))成本之間的關(guān)系。(3)分析不同產(chǎn)品或事業(yè)部之間價值鏈的相互融合的可能性。大多數(shù)情況下,一項活動通常都存在規(guī)模經(jīng)濟問題,如果某個產(chǎn)品的產(chǎn)量達不到一定的規(guī)模,就可以和其他產(chǎn)品一起承擔能夠達到規(guī)模經(jīng)濟的產(chǎn)量,以此來達到生產(chǎn)成本最低的效果。價值鏈分析是一種很實
15、用的分析工具,在實際中,價值鏈的分析可以拓展到微觀面和宏觀面兩個層次。其中,微觀面是指戰(zhàn)略分析人員可以將價值鏈做進一步的細化分析,例如,可以將整個營銷活動拆解成更進一步的細分活動,包括產(chǎn)品、價格、渠道、促銷、包裝、人員、流程及與合作者的關(guān)系等,以此可以更加清楚地了解活動創(chuàng)造價值的來源。此外,宏觀面則是指戰(zhàn)略分析人員可以將價值鏈拓展成整個價值鏈系統(tǒng)來做分析。即價值活動的創(chuàng)造,并不一定只局限于單一企業(yè),還可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、垂直整合、并購等戰(zhàn)略手段來擴大經(jīng)營范圍,以形成整個價值創(chuàng)造系統(tǒng)。供應(yīng)商擁有創(chuàng)造和交付企業(yè)價值鏈所使用的外購輸入的價值鏈(上游價值)。供應(yīng)商不僅交付它的一種產(chǎn)品,而且影響到企業(yè)的很
16、多其他方面。此外,很多產(chǎn)品通過一些渠道的價值鏈(渠道價值)到達買方手中。渠道的附加活動影響著買方,也影響企業(yè)自身的活動。企業(yè)的產(chǎn)品最終成為買方價值鏈的一部分:標新立異的基礎(chǔ)歸根結(jié)底是企業(yè)和其產(chǎn)品在買方價值鏈中的作用,這決定了買方的需要。獲取和保持競爭優(yōu)勢不僅取決于企業(yè)價值鏈的理解,而且取決于對企業(yè)適合某個價值系統(tǒng)的理解。企業(yè)與企業(yè)的競爭,不只是某個環(huán)節(jié)的競爭,而是整個價值鏈的競爭,整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特自己的話來說:“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成,當你和其他企業(yè)競爭時,其實是內(nèi)部多項活動在進行競爭,而不是某一項活動的競爭。”站在價
17、值鏈的角度,企業(yè)可以明白自己在哪些活動占有優(yōu)勢,哪些處于弱勢。價值鏈管理的核心就是企業(yè)要與供應(yīng)商、分銷商、服務(wù)商等通過價值增值形成利益共同體,不僅,優(yōu)化自身的業(yè)務(wù)流程,而且優(yōu)化與價值鏈上其他企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程、降低交易成本、提升市場競爭力。因此,價值鏈分析中務(wù)必要明確以下幾點。(1)單個企業(yè)價值的體現(xiàn)需要經(jīng)過其他價值鏈環(huán)節(jié)的合力才能實現(xiàn),因此企業(yè)必須善于整合上下游資源。(2)一個企業(yè)要想在價值鏈上處于有利的位置,必須掌握和培養(yǎng)自己的核心競爭優(yōu)勢。(3)企業(yè)既要讓消費者滿意,也要讓價值鏈上的合作伙伴滿意。(4)企業(yè)要善于根據(jù)周圍環(huán)境的變化和企業(yè)不同發(fā)展時期的特征和狀態(tài),不斷轉(zhuǎn)移價值創(chuàng)造的重心,將企
18、業(yè)價值的創(chuàng)造集中在最能產(chǎn)生超額價值的活動上,從而獲得超額價值??沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢的四個標準那些有價值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力就是核心競爭力。核心競爭力又可以進一步成為能戰(zhàn)勝競爭對手的競爭優(yōu)勢。不能滿足這四個標準的能力就不能成為核心競爭力,這意味著,雖然每一種核心競爭力都是能力,但并非每種能力都是核心競爭力。換句話說,一種能力要想成為核心競爭力,那么在顧客眼里,它一定是具有價值、獨一無二的,而一種核心競爭力要成為競爭優(yōu)勢的潛在來源,那么對競爭對手來說,它一定是難以模仿的和不可替代的。當競爭對手無法復(fù)制公司戰(zhàn)略帶來的收益,或者缺乏足夠的資源進行模仿時,公司才能獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在某一
19、段時間內(nèi),公司可以利用有價值的、稀缺的但是易模仿的能力來獲得核心競爭力。例如,有些公司試圖通過比競爭對手“更綠色”來發(fā)展核心競爭力和潛在競爭優(yōu)勢,有趣的是,發(fā)展“綠色”核心競爭力也可以幫助公司獲得超額利潤,并且讓整個社會都受益。從2005年開始,沃爾瑪利用它的資源減少各個商店10%以上的碳足跡,而貨車運輸?shù)奶甲阚E減少程度是這一比例的幾倍。另外,公司針對經(jīng)營過程中“零廢棄物”的目標制訂了一系列程序。在加利福尼亞州,它的廢棄物減少了80%,證明了公司這一目標是有可能達到的。沃爾瑪?shù)母偁帉κ炙匕儇浌疽苍诶觅Y源和能力形成“綠色”核心競爭力。公司利用核心競爭力創(chuàng)造的價值能維持多長時間,取決于競爭
20、對手成功地模仿產(chǎn)品、服務(wù)或生產(chǎn)流程的速度。只有接下來要討論的這四項標準都滿足,創(chuàng)造價值的核心競爭力才能持續(xù)比較長的時間。因此,沃爾瑪和塔吉特需要知道,只有當公司利用資源完成綠色實踐活動并滿足這四個標準時,公司才會具有核心競爭力和潛在的競爭優(yōu)勢。1、有價值的能力有價值的能力能讓公司抓住外部環(huán)境中的機遇,消除環(huán)境中的威脅。有效地利用能力來把握機遇或消除威脅,公司就可以為顧客創(chuàng)造價值。對出版商來說,電子圖書既是一個機遇(可以通過不同的渠道銷售圖書的能力),又是一個威脅(會減弱出版商通過實體書店等傳統(tǒng)銷售渠道銷售圖書的能力)。為了消除傳統(tǒng)銷售渠道的低銷售收入帶來的威脅,像企鵝集團這樣的出版商正在思考該
21、如何利用數(shù)字技術(shù)這一機遇轉(zhuǎn)變公司業(yè)務(wù)。通過與其他公司的合作,企鵝集團認識到,互聯(lián)網(wǎng)的直銷方式是一個可以為顧客創(chuàng)造價值的機遇。2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有極少數(shù)競爭對手擁有的能力。評估這一標準時,公司需要回答個關(guān)鍵問題是:“有多少競爭對手擁有這些有價值的能力?”對任何一個公司來說,許多競爭對手都有的能力是不可能成為核心競爭力的。相反,有價值但又普遍存在的能力會導(dǎo)致對等的競爭。只有當公司創(chuàng)造并開發(fā)的有價值的能力成為核心競爭力,并與競爭對手不同,時,公司才能獲得競爭優(yōu)勢。如果用來完成綠色導(dǎo)向任務(wù)的能力是有價值的但不是稀缺的,那么沃爾瑪和塔吉特很有可能在可持續(xù)的綠色倡議下展開對等的競爭。3、難以模
22、仿的能力難以模仿的能力是指其他公司不能輕易建議的能力。之所以能夠創(chuàng)造出難以模仿的能力,有時是基于一個原因,有時則是基于三個原因的結(jié)合。(1)有時公司可以基于特定的歷史條件建立起來的能力。隨著公司的發(fā)展,它們會不斷獲取和開發(fā)獨一無二的能力。在公司發(fā)展的早期階段形成的獨特的、有價值的組織文化,會讓該公司具有那些在其他歷史時期成立的公司所不能完全模仿的優(yōu)勢,而那些缺乏價值和競爭實用性的價值觀和信念也會對組織文化的發(fā)展產(chǎn)生強烈的影響。組織文化是組織成員共同擁有的一系列價值觀的集合。當所有員工通過共同的信念緊緊凝聚在一起時,組織文化就會形成優(yōu)勢的來源。強調(diào)整潔、一致和服務(wù),并通過不斷地訓(xùn)練來鞏固這些特征
23、的價值,麥當勞的這種文化被視為一種核心競爭力和競爭優(yōu)勢。(2)第二個成為難以模仿的能力的原因是,公司的核心競爭力和競爭優(yōu)勢之間的界限有時比較模糊。在這種情況下,競爭對手很難清楚地了解公司是如何利用成為核心競爭力的能力來獲取競爭優(yōu)勢的。這樣一來,競爭對手也很難確定到底要發(fā)展何種能力才能復(fù)制公司的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略來獲得收益。多年來,許多公司都設(shè)法模仿美國西南航空公司的低成本戰(zhàn)略,但大多數(shù)都沒能成功,主要原因在于它們無法完全復(fù)制美國西南航空公司的獨特文化。(3)社會復(fù)雜性是能力難以模仿的第三個原因。社會復(fù)雜性意味著,至少有一些或者經(jīng)常有很多公司的能力是錯綜復(fù)雜的社會現(xiàn)象的產(chǎn)物。管理者之間以及管理者與員工
24、之間的人際關(guān)系、信任、友誼,以及公司在供應(yīng)商和顧客中的聲譽,都是社會復(fù)雜性的例子。美國西南航空公司仔細地招聘認可該公司文化的員工,以及公司文化與人力資本之間的關(guān)系,都為該公司增添了其他公司無法模仿的價值。4、不可替代的能力不可替代的能力是指那些不具有戰(zhàn)略對等性的能力。如果兩種有價值的公司資源分別被用來執(zhí)行相同的戰(zhàn)略,那么這兩種資源就是戰(zhàn)略對等的??傮w來說,一種能力越難以替代,就越具有戰(zhàn)略價值。一種能力越是無形的、不可見的,其他公司就越難找到它的替代能力,在模仿價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時就會面臨更大的挑戰(zhàn)。公司特有的知識以及管理者與非管理者之間建立的相互信任的工作關(guān)系,就像美國西南航空公司的員工關(guān)系一樣,都
25、是一些很難被識別和替代的能力。然而,有時模棱兩可也可能使公司難以學(xué)習并阻礙進步,因為公司不知道如何提高這些難以標準化的、模棱兩可的能力。綜上所述,只有利用有價值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力,公司才有可能獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢。四個標準相互結(jié)合后,對公司的競爭結(jié)果和業(yè)績表現(xiàn)的影響。這些分析可以很好地幫助管理者決定公司各種能力的戰(zhàn)略價值。需要注意的是,公司絕對不能選擇滿足所列舉的幾項標準的能力(即資源和能力既不是有價值的,也不是稀缺的,并且還可以模仿和替代),那些能產(chǎn)生競爭對等性的能力,以及暫時的或可持續(xù)的競爭優(yōu)勢的能力,則應(yīng)當?shù)玫焦镜闹С?。如可口可樂和百事可樂、波音公司和空客公司等競爭?/p>
26、手的能力就導(dǎo)致了競爭的對等性。在這種情況下,公司應(yīng)該繼續(xù)培育這些能力,同時設(shè)法開發(fā)能產(chǎn)生暫時的或可持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。核心競爭力核心競爭力是可以作為戰(zhàn)勝競爭對手的競爭優(yōu)勢的來源的一系列資源和能力。核心競爭力凸顯了公司的競爭力,反映了公司的獨特個性。核心競爭力是在組織的長期積累以及學(xué)習如何利用各種不同的資源和能力的過程中逐步形成的作為采取行動的一種能力。在這些行動中,公司比競爭對手表現(xiàn)得更好,憑借這些行動,公司可以為銷售給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)增加獨特的價值。創(chuàng)新被認為是蘋果公司的核心競爭力之一。作為一種能力,研發(fā)活動是這種核心競爭力的來源。具體來說,蘋果將某些有形資源與無形資源相結(jié)合來完成研發(fā)任務(wù),
27、這種方式創(chuàng)造了公司的研發(fā)能力。通過強調(diào)研發(fā)能力,蘋果公司不斷創(chuàng)新為顧客創(chuàng)造獨特價值的方式,進一步表明了創(chuàng)新是公司的核心競爭力。零售店出色的顧客服務(wù)是蘋果的另一個核心能力。獨特、時尚的店面設(shè)計與知識型,技術(shù)型員工相結(jié)合,為顧客提供了上佳的服務(wù)。蘋果出色的顧客服務(wù)這一核心能力,是在大量的開發(fā)培訓(xùn)和發(fā)展程序等能力的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。這些程序包括對員工與顧客的接觸方式進行嚴格的要求、對現(xiàn)場提供的技術(shù)支持進行書面培訓(xùn)、仔細考慮每一家門店預(yù)先下載的照片和音樂的掩飾裝置等細節(jié)。消費品巨頭寶潔公司在180多個國家銷售品牌產(chǎn)品,它認為這些產(chǎn)品可以給顧客提供更好的質(zhì)量和價值。該公司每年的銷售收入接近800億美元,
28、大量的有形和無形資源形成了各種能力,其中一些能力是核心競爭力。企業(yè)的資源企業(yè)的資源是指企業(yè)經(jīng)營活動所需要的各種各樣的有形和無形輸入,形式多種多樣,從唾手可得的普通投入要素,到高度差別化的資源。后者如品牌商標等,需經(jīng)過長年積累,而且難以復(fù)制。我們一般把前者稱為有形資源,后者稱為無形資源。1、有形資源有形資源是指具有固定生產(chǎn)能力特征的實體資產(chǎn)以及可自由流通的金融性資產(chǎn)。有形資源最容易加以辨認和評估,實體資產(chǎn)和金融資產(chǎn)都能夠被識別,并且可在公司的財務(wù)報告中予以估價。但是這些報表并不能完全反映企業(yè)的所有資產(chǎn)價值,因為它忽略了一些無形資源。因此,每一種企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源并不能完全反映在財務(wù)報表當中。有形
29、資源的價值是有限的,很難再更深地挖掘它們的價值,就是說,很難從有形資源中獲取額外的業(yè)務(wù)和價值。2、無形資源無形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史、長期以來積累下來的資產(chǎn),因為它們是以一種獨特的方式存在,所以非常不容易被競爭對手了解和模仿,隨著企業(yè)經(jīng)營的知識化,無形資源逐漸受到重視。在企業(yè)激烈的競爭中,企業(yè)在有形資源上的差異對競爭力影響變小,企業(yè)經(jīng)營管理越來越復(fù)雜,需要更多的專業(yè)知識,無形資源變得非常重要。但是,就公司的財務(wù)報告而言,無形資源大部分還是不可見的。對于美國公司來說,一般的核算原則排,斥那些在公司的資產(chǎn)負債表上包括有無形資源的做法。不過,在2004年,可口可樂的品牌價值大約是673.9億美
30、元,微軟的品牌價值大約是613.7億美元,而IBM公司的品牌價值大約是547.9億美元。無形資源被排除在資產(chǎn)負債表之外,或被過低地估價,這是導(dǎo)致公司的資產(chǎn)負債表價值與股票市場價值之間出現(xiàn)日益明顯的巨大差異的主要原因。無形資產(chǎn)在使用中不會被消耗掉,事實上,如果運用得當,無形資產(chǎn)在使用中不僅不會萎縮,相反還可以獲得增長。例如,日本本田公司擁有多汽缸科技專利,它將這項技術(shù)應(yīng)用于摩托車、汽車、剪草機及發(fā)電機設(shè)備。又如,佳能擁有光學(xué)及鏡片研磨等核心科技,這些技術(shù)可應(yīng)用于平板照相、照相機及影印機等產(chǎn)品。除此之外,佳能又將它們應(yīng)用于平板照相設(shè)備的微型電動機,裝在照相機里,如今更用于影印機內(nèi)。這些技術(shù)都可以說
31、是公司最重要的無形資產(chǎn)。高層管理者在公司中起著關(guān)鍵作用,因為他們有責任確保公司有效地制訂和實施戰(zhàn)略。高層管理者的戰(zhàn)略決策會影響公司的規(guī)劃及目標。因此,公司成功的一個關(guān)鍵因素是,擁有一個具有卓越管理技能的高層管理團隊。在制訂戰(zhàn)略決策以及考慮如何有效地實施戰(zhàn)略時,管理者經(jīng)常使用他們的自由裁量權(quán)。不同行業(yè)的自由裁量權(quán)各不相同,決定管理者的自由裁量權(quán)的主要因素如下。(1)外部環(huán)境資源,如行業(yè)結(jié)構(gòu)、公司所處的主要行業(yè)中市場的增長率以及產(chǎn)品差異化程度。(2)組織特征,包括組織規(guī)模、建立年限、資源以及文化。(3)管理者的特征,包括對公司和戰(zhàn)略成果的承諾,對不確定性的容忍度,與他人一起工作的技能以及抱負的層次
32、。由于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的決策是為了幫助公司獲取競爭優(yōu)勢,因此在決定采取何種戰(zhàn)略行動時,管理者如何運用自由裁量權(quán)將直接關(guān)系公司的成功與否。除了制訂戰(zhàn)略,高層管理者還涉及組織結(jié)構(gòu)和報酬體系,并且影響著公司的文化。有證據(jù)顯示,管理者的價值觀對公司文化價值觀的塑造具有重要的影響。因此,高層管理者對組織活動和績效也有重要的影響。由于高層管理者面臨巨大的挑戰(zhàn),因此,以團隊的方式來進行管理效果會更好。大多數(shù)公司都面臨著復(fù)雜的挑戰(zhàn),并且要收集大量的信息和知識,因此,需要一個具有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的高層管理團隊來進行領(lǐng)導(dǎo)。以團隊的方式做出戰(zhàn)略決策,可以幫助公司避免由CEO單獨決策帶來的潛在問題,如管理上態(tài)度傲慢。研究顯示,當
33、CEO開始相信媒體報道中的贊譽之詞,并感覺自己不會犯錯誤的時候,他們更有可能做出拙劣的戰(zhàn)略決策。高層管理者需要自信,但也要避免自負和狂妄自大。為了防止管理者過于自信,進而做出拙劣的戰(zhàn)略決策,公司應(yīng)該通過高層管理團隊來分析戰(zhàn)略機遇和風險,制訂戰(zhàn)略決策。高層管理團隊由承擔戰(zhàn)略選擇和實施責任的關(guān)鍵人員組成。一般來講,高層管理團隊包括具有副總裁級別以上頭銜的辦公人員或董事會人員。高層管理團隊做出的戰(zhàn)略決策的質(zhì)量,影響著公司進行創(chuàng)新和實施有效戰(zhàn)略變革的能力。高層管理者的工作是復(fù)雜的,需要他們?nèi)媪私夤竟芾碇R以及外部環(huán)境的三個主要組成部分一總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭者環(huán)境。因此,公司組建的高層管理團隊需
34、要具有內(nèi)部組織運作所必需的知識和專長,并且能夠妥善應(yīng)對公司所有的利益相關(guān)者和競爭者。為了具備上述特征,公司經(jīng)常需要組建異質(zhì)的高層管理團隊,異質(zhì)的高層管理團隊由擁有不同職能背景、經(jīng)歷和教育水平的人員組成。異質(zhì)高層管理團隊內(nèi)部不同觀點的討論使各成員受益匪淺。在很多情況下,這些討論會提高決策的質(zhì)量,尤其是在評價各個不同觀點之后得出一個綜合性觀點時。異質(zhì)高層管理團隊采取的這些行動增加了公司的市場份額和超額利潤。研究顯示,高層管理團隊的異質(zhì)化程度越高,成員間的爭辯越激烈,越可以提高決策的質(zhì)量,而更高的決策質(zhì)量又可以進一步提高公司的績效。高層管理團隊的密切配合同樣很重要。通常情況下,高層管理團隊的異質(zhì)化程
35、度越高,人數(shù)越多,團隊有效實施戰(zhàn)略的難度就越大。背景和認知水平的差異增加了高層管理團隊成員間溝通的難度,從而制約了綜合性長期計劃的制訂。公司可以通過電子通信方式促進高層管理團隊成員間的溝通,以便在面對面的會議之前減少不必要的障礙。但是,一個具有不同背景的高層管理團隊如果缺乏有效的管理,將會制約決策的制訂過程。在這種情況下,高層管理團隊將無法全面洞察存在的機會和威脅,進而無法制訂出最佳的戰(zhàn)略決策。因此,CEO必須設(shè)法整合團隊成員的行為。團隊成員如果能夠掌握與公司核心職能和業(yè)務(wù)相關(guān)的實質(zhì)性專業(yè)知識,將對提高高層管理團隊的有效性起到極大的幫助作用。在高科技行業(yè),高層管理團隊成員是否具有研發(fā)知識非常關(guān)
36、鍵,尤其是當公司實施增長戰(zhàn)略時。但是,他們對戰(zhàn)略決策的最終作用不僅依賴于專業(yè)知識和團隊的管理方式,而且依賴于他們決策時的環(huán)境背景。高層管理團隊的特征,乃至CEO及團隊成員其他成員的性格,都與創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革息息相關(guān)。例如,異質(zhì)化程度越高的高層管理團隊越注重創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革。異質(zhì)化迫使團隊或一部分成員打破原有的框架思考問題,所以在制訂決策時他們表現(xiàn)得更具有創(chuàng)造性。因此,只有高層管理團隊具有多元化的背景和專業(yè)知識,那些需要改變戰(zhàn)略的公司才更有可能實現(xiàn)目標。與來自公司內(nèi)部或行業(yè)內(nèi)部的新CEO相比,來自行業(yè)外部的新CEO更有可能進行戰(zhàn)略變革。有時,來自公司外部但屬于同一行業(yè)的新CEO也會進行重大的變革。正
37、如引導(dǎo)案例中的惠普新CEO擁有SAP方面的專業(yè)知識,對公司的發(fā)展方向進行了重大調(diào)整。盡管聘任行外人擔任CEO可以增加團隊的多樣性,但是高層管理團隊必須進行有效管理才能發(fā)揮多樣性的積極作用。因此,為了使戰(zhàn)略變革獲得成功,CEO應(yīng)該努力提高自己的變革領(lǐng)導(dǎo)力,從而帶領(lǐng)公司建立實施變革所需的新能力。一個擁有各種專業(yè)知識的高層管理團隊更有可能識別出環(huán)境的變化或者公司內(nèi)部的變化,從而做出不同的戰(zhàn)略方向調(diào)整。在當前競爭環(huán)境下,了解國際市場至關(guān)重要。但是,最近的研究顯示,世界500強公司中,只有約15%的公司高層管理者具有全球化領(lǐng)導(dǎo)知識。管理者一般通過在國際,分公司的工作來獲取這些知識,但他們也可以通過與國際
38、聯(lián)盟伙伴的共同工作來獲得這些知識。對高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來識別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人,并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿足哪些標準,最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進行評估,并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息。基于評估結(jié)果,可以對現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項目,從而對將來有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人進行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項目,通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名,并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是,仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計劃。組織可以從內(nèi)部和外部管理者人才
39、市場中挑選管理者和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。內(nèi)部管理者人才市場由公司提供的職位機會和公司內(nèi)部有勝任能力的員工組成。外部管理者人才市場由管理者職位機會以及提供機會的公司以外的有勝任能力的人員組成。公司從內(nèi)部人才市場選拔新CEO可以獲得很多優(yōu)勢。候選人在公司內(nèi)部及參與競爭的行業(yè)中的各種經(jīng)歷,使他們對公司的產(chǎn)品、市場、技術(shù)以及運營程序都非常熟悉。內(nèi)部選拔還可以降低現(xiàn)有員工的離職率,其中很多人都掌握著公司特有的專業(yè)知識。當公司運營良好時,內(nèi)部繼任更有利于保持高水平的業(yè)績。內(nèi)部招聘被認為有利于保留維持高績效所需的知識。管理咨詢師吉姆柯林斯的研究結(jié)果也支持了從內(nèi)部人才市場選拔CEO的優(yōu)勢。柯林斯發(fā)現(xiàn),業(yè)績表現(xiàn)好的公司往
40、往會從內(nèi)部任命新CEO。他指出,引入知名的外部人士,也就是他所提到的“白衣騎士”是一種平庸的方法。例如,鑒于通用電氣公司在CEO杰克韋爾奇的任期中取得的驚人成功,以及公司優(yōu)秀的管理和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展項目,內(nèi)部人員杰弗里伊梅爾特被選為韋爾奇的繼任者。在選拔高層管理者和新任CEO時,員工通常更傾向于從內(nèi)部管理者人才市場選拔。過去,公司往往也傾向于由內(nèi)部人員來填補高層管理者職位的空缺,因為公司期望有延續(xù)性,繼續(xù)保持對當前愿景、使命和戰(zhàn)略的承諾。但由于競爭環(huán)境的復(fù)雜多變、公司的業(yè)績起伏不定,越來越多的董事會開始從公司外部選擇CEO的繼任者。公司的這種做法也有充分的理由,在很多情況下,在公司內(nèi)長期任職會導(dǎo)致戰(zhàn)略
41、領(lǐng)導(dǎo)者怠于追求創(chuàng)新,而創(chuàng)新對于公司的成功至關(guān)重要,因此創(chuàng)新上的猶豫成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的致命弱點。高層管理團隊的構(gòu)成和CEO的繼任之間的相互作用是如何影響戰(zhàn)略的。例如,當高層管理團隊是同質(zhì)的(成員具有相同的任職經(jīng)歷和教育背景),并且新CEO來自公司內(nèi)部時,公司的現(xiàn)有戰(zhàn)略就不太可能改變,反過來,當新CEO來自公司外部,并且高層管理團隊是多元化時,那么戰(zhàn)略改變的可能性就非常大。當新CEO來自公司內(nèi)部,而高層管理團隊是多元化時,戰(zhàn)略雖然不會發(fā)生改變,但是創(chuàng)新還會繼續(xù)。來自公司外部的新CEO與同質(zhì)化的高層管理團隊結(jié)合在一起,會使情況更為復(fù)雜。另外,外部CEO對公司進行溫和的變革時,極有可能提高公司的業(yè)績,但
42、如果他們對公司進行重大戰(zhàn)略調(diào)整,則更有可能導(dǎo)致公司業(yè)績下滑。項目概況(一)項目基本情況1、承辦單位名稱:xxx(集團)有限公司2、項目性質(zhì):技術(shù)改造3、項目建設(shè)地點:xxx(待定)4、項目聯(lián)系人:宋xx(二)主辦單位基本情況公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念,倡導(dǎo)“誠信尊重”的企業(yè)情懷;堅持“品質(zhì)營造未來,細節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針;以“真誠服務(wù)贏得市場,以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路;以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局,爭取實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標。 公司堅持提升企業(yè)素質(zhì),即“企業(yè)管理水平進一步提高,人力資源結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化,人員素質(zhì)進一步提升,安全生產(chǎn)意識和社會責任意識進一步增強,誠
43、信經(jīng)營水平進一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工,企業(yè)品牌影響力不斷提升。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略,以高度的社會責任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號召,融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展,在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界,對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念,將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念,不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風險控制能力。(三)項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xxx(待定),占地面積約64.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常
44、適宜本期項目建設(shè)。(四)項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算,項目總投資23511.53萬元,其中:建設(shè)投資19244.37萬元,占項目總投資的81.85%;建設(shè)期利息383.31萬元,占項目總投資的1.63%;流動資金3883.85萬元,占項目總投資的16.52%。(五)項目資本金籌措方案項目總投資23511.53萬元,根據(jù)資金籌措方案,xxx(集團)有限公司計劃自籌資金(資本金)15689.01萬元。(六)申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務(wù)測算,本期工程項目申請銀行借款總額7822.52萬元。(七)項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收
45、入(SP):45100.00萬元。2、年綜合總成本費用(TC):36175.25萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤(NP):6526.83萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):20.39%。5、全部投資回收期(Pt):5.95年(含建設(shè)期24個月)。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP):18085.16萬元(產(chǎn)值)。(八)項目建設(shè)進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需24個月的時間。公司基本情況(一)公司簡介公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略,以高度的社會責任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號召,融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展,在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界,對
46、服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念,將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念,不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風險控制能力。(二)核心人員介紹1、宋xx,1974年出生,研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限責任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長;2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。2、尹xx,中國國籍,1977年出生,本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任,2017年8月至今任公司監(jiān)事。3、嚴xx,中國國籍,1976年出生,本科學(xué)歷
47、。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理;2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理;2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。4、孔xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1961年出生,本科學(xué)歷,高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。5、馮xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1971年出生,本科學(xué)歷,中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務(wù)經(jīng)理。2
48、017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析“十三五”時期,江蘇和全國一樣,仍處于可以大有作為的重要戰(zhàn)略機遇期,但也面臨諸多矛盾疊加、風險隱患增多的嚴峻挑戰(zhàn)。從國際來看,和平與發(fā)展的時代主題沒有變,世界多極化、經(jīng)濟全球化、文化多樣化、社會信息化深入發(fā)展,世界經(jīng)濟在深度調(diào)整中曲折復(fù)蘇,新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革蓄勢待發(fā)。同時,國際金融危機深層次影響在相當長時期依然存在,全球經(jīng)濟貿(mào)易增長乏力,保護主義抬頭,外部環(huán)境不穩(wěn)定不確定因素增多,對開放程度較高的江蘇經(jīng)濟影響更為直接,帶來的挑戰(zhàn)更為嚴峻。從國內(nèi)來看,我國物質(zhì)基礎(chǔ)雄厚、人力資本豐富、市場空間廣闊、發(fā)展?jié)摿薮?,?jīng)濟長期向好基本面沒
49、有改變。特別是經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài),經(jīng)濟發(fā)展方式正從規(guī)模速度型轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型,經(jīng)濟結(jié)構(gòu)正從增量擴能為主轉(zhuǎn)向調(diào)整存量、做優(yōu)增量并舉的深度調(diào)整,經(jīng)濟發(fā)展動力正從傳統(tǒng)增長點轉(zhuǎn)向新的增長點,我國經(jīng)濟正向形態(tài)更高級、分工更復(fù)雜、結(jié)構(gòu)更合理的階段演化。這既為江蘇經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級提供了重要契機,也形成了倒逼壓力。從我省來看,經(jīng)過“十二五”時期的奮斗,全省經(jīng)濟綜合實力和發(fā)展水平得到顯著提升,發(fā)展動力正在加快轉(zhuǎn)換,發(fā)展空間不斷拓展優(yōu)化,發(fā)展的穩(wěn)定性、競爭力和抗風險能力明顯增強。特別是“一帶一路”、長江經(jīng)濟帶建設(shè)、長三角一體化等國家戰(zhàn)略在江蘇交匯疊加,為我省提供了新的重大機遇。必須準確把握戰(zhàn)略機遇期內(nèi)涵的深刻變化,準確
50、把握國際國內(nèi)發(fā)展基本趨勢,準確把握江蘇發(fā)展階段性特征和新的任務(wù)要求,始終保持清醒頭腦,堅定信心,銳意進取,奮發(fā)作為,不斷增創(chuàng)江蘇競爭新優(yōu)勢,開辟江蘇發(fā)展新境界。VM真空鍍鋁膜行業(yè)VM真空鍍鋁膜已有200年的歷史,它的產(chǎn)生基于人們替代鋁箔,提升性能的設(shè)想。真空鍍鋁薄膜是在高真空條件下,通過運用表面電暈、真空蒸鍍、復(fù)合加工等多項技術(shù)在塑料薄膜或紙張表面鍍上一層或多層極薄的金屬鋁,形成具有良好金屬光澤的鍍鋁薄膜,可極大地提高薄膜的氣體阻隔性、表面阻抗、光線反射性能。根據(jù)不同的薄膜基材、鍍鋁層厚度、表面復(fù)合結(jié)構(gòu),真空鍍鋁膜在產(chǎn)品功能上具有巨大的創(chuàng)新空間,在靜電防護、食品保鮮、紫外線防護等方面,與傳統(tǒng)材
51、料相比,在性能和成本上具有顛覆性優(yōu)勢。并且有別于傳統(tǒng)的電鍍或化學(xué)鍍是在含有金屬離子的酸或堿性溶液中進行,真空鍍鋁的方法避免了廢液對環(huán)境的污染,還能夠大量節(jié)約電力、鋁材等能源,從而降低成本,實現(xiàn)了節(jié)能減排。目前應(yīng)用最多的鍍鋁膜主要有聚酯鍍鋁膜(VMPET)和未拉伸流延聚丙烯鍍鋁膜(VMCPP)。VMPET電子膜起源于上世紀60年代,國外工業(yè)發(fā)達國家開始對靜電危害有充分認識,防靜電包裝材料的迅速發(fā)展,使電子產(chǎn)品質(zhì)量可靠性不斷提高,電子器件的使用壽命大幅增長,軍事上的易燃易爆品燃爆事故大為減少,國內(nèi)近年來也已經(jīng)普遍注意到了靜電防護。電子膜在靜電防護方面的應(yīng)用范圍非常廣泛,如各類PC板、IC集成電路、
52、光驅(qū)、硬盤、電子元器件的防靜電屏蔽袋;制作成電子屏蔽膠帶用于保護精密電子電路板上某個精密電子元器件。電子膜還可以利用微鍍層能吸收微波能并將其快速轉(zhuǎn)化成熱能的特性,將特定鍍層厚度的電子膜用作微波加熱用途,能大大提高微波爐等產(chǎn)品的加熱效率,減少微波能量的損失。目前電子膜產(chǎn)品在國內(nèi)外市場上已廣泛用于韓國三星電子、富士康、日本索尼、日本富士等大型電子企業(yè)防靜電屏蔽保護,以及國內(nèi)外微波加熱產(chǎn)品。VMPET包裝膜,又被稱為普膜,采用BOPET薄膜為原料進行生產(chǎn),屬于綠色包裝,對生態(tài)環(huán)境和人類健康無害,能重復(fù)使用和再生。VMPET包裝膜具有良好柔韌性和阻隔性,它是將BOPET薄膜放入高真空室內(nèi),通過高溫將鋁
53、絲溶化蒸發(fā),蒸發(fā)后的鋁離子沉淀吸附在基材表面,形成一層具有金屬光澤的鍍鋁層。該產(chǎn)品已被大量用于食品、藥品、化妝用品等的包裝。VMPET防爆膜的金屬鋁鍍層能夠大幅度的提升塑料薄膜反射紅外線、微波及可見光的性能,將其應(yīng)用于汽車及高層建筑的窗膜生產(chǎn),不僅具有安全防爆的功能,還起到良好的保護隱私、消除或降低光污染危害,以及節(jié)能和環(huán)保的目的。目前主要有車用貼膜和建筑用貼膜。隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,以及整個消費市場對包裝的要求更加完美,需求迅速增長,中國各行各業(yè)對功能性薄膜的市場需求不斷上升。目前,我國功能性薄膜處于結(jié)構(gòu)性供需矛盾的狀態(tài),傳統(tǒng)薄膜供過于求,品質(zhì)高創(chuàng)新性強的真空鍍鋁膜產(chǎn)品則供不
54、應(yīng)求。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資,引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu),補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力,降低公司財務(wù)費用水平,提升公司盈利能力,促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持,提高公司核心競爭力。法人治理(一)股東權(quán)利及義務(wù)1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時,由董事會或股東大會召集人確定股權(quán)登記日,股權(quán)登記日收市后登記在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。2、公司股東享有下列權(quán)利:(1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配;(2)依法請求、召集、主持
55、、參加或者委派股東代理人參加股東大會,并行使相應(yīng)的表決權(quán);(3)對公司的經(jīng)營進行監(jiān)督,提出建議或者質(zhì)詢;(4)依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份;(5)查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務(wù)會計報告;(6)公司終止或者清算時,按其所持有的股份份額參加公司剩余財產(chǎn)的分配;(7)對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東,要求公司收購其股份;(8)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。3、公司股東大會、董事會決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的,股東有權(quán)請求人民法院認定無效。4、董事、高級管理人員違反法律、行政法
56、規(guī)或者本章程的規(guī)定,損害股東利益的,股東可以向人民法院提起訴訟。5、公司股東承擔下列義務(wù):(1)遵守法律、行政法規(guī)和本章程;(2)除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外,不得退股;(3)不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益;不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權(quán)人的利益;公司股東濫用股東權(quán)利給公司或者其他股東造成損失的,應(yīng)當依法承擔賠償責任。公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責任,逃避債務(wù),嚴重損害公司債權(quán)人利益的,應(yīng)當對公司債務(wù)承擔連帶責任。(4)法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應(yīng)當承擔的其他義務(wù)。6、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東,將其持有的股份進行質(zhì)押的,應(yīng)當自該事實發(fā)生當日,向公
57、司作出書面報告。7、公司的控股股東、實際控制人不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益。違反規(guī)定的,給公司造成損失的,應(yīng)當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負有誠信義務(wù)。控股股東應(yīng)嚴格依法行使出資人的權(quán)利,控股股東不得利用利潤分配、資產(chǎn)重組、對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法權(quán)益,不得利用其控制地位損害公司和社會公眾股股東的利益。(二)董事1、公司董事為自然人,董事應(yīng)具備履行職務(wù)所必須的知識、技能和素質(zhì),并保證其有足夠的時間和精力履行其應(yīng)盡的職責。董事應(yīng)積極參加有關(guān)培訓(xùn),以了解作為董事的權(quán)利、義務(wù)和責任,熟悉有關(guān)法律法規(guī),掌握作為董事應(yīng)具備的相
58、關(guān)知識。有下列情形之一的,不能擔任公司的董事:(1)無民事行為能力或者限制民事行為能力;(2)因貪污、賄賂、侵占財產(chǎn)、挪用財產(chǎn)或者破壞社會主義市場經(jīng)濟秩序,被判處刑罰,執(zhí)行期滿未逾五年,或者因犯罪被剝奪政治權(quán)利,執(zhí)行期滿未逾五年;(3)擔任破產(chǎn)清算的公司、企業(yè)的董事或者廠長、總裁,對該公司、企業(yè)的破產(chǎn)負有個人責任的,自該公司、企業(yè)破產(chǎn)清算完結(jié)之日起未逾三年;(4)擔任因違法被吊銷營業(yè)執(zhí)照、責令關(guān)閉的公司、企業(yè)的法定代表人,并負有個人責任的,自該公司、企業(yè)被吊銷營業(yè)執(zhí)照之日起未逾三年;(5)個人所負數(shù)額較大的債務(wù)到期未清償;(6)法律、行政法規(guī)或部門規(guī)章規(guī)定的其他內(nèi)容。2、董事由股東大會選舉或更
59、換,并可在任期屆滿前由股東大會解除其職務(wù)。董事每屆任期3年,任期屆滿可連選連任。董事任期從就任之日起計算,至本屆董事會任期屆滿時為止。董事任期屆滿未及時改選,在改選出的董事就任前,原董事仍應(yīng)當依照法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章和本章程的規(guī)定,履行董事職務(wù)。董事可以由總裁或者其他高級管理人員兼任,但兼任總裁或者其他高級管理人員職務(wù)的董事以及由職工代表擔任的董事,總計不得超過公司董事總數(shù)的1/2。3、董事應(yīng)當遵守法律、行政法規(guī)和本章程,對公司負有下列忠實義務(wù):(1)不得利用職權(quán)收受賄賂或者其他非法收入,不得侵占公司的財產(chǎn);(2)不得挪用公司資金;(3)不得將公司資產(chǎn)或者資金以其個人名義或者其他個人名義開
60、立賬戶存儲;(4)不得違反本章程的規(guī)定,未經(jīng)股東大會或董事會同意,將公司資金借貸給他人或者以公司財產(chǎn)為他人提供擔保;(5)不得違反本章程的規(guī)定或未經(jīng)股東大會同意,與本公司訂立合同或者進行交易;(6)未經(jīng)股東大會同意,不得利用職務(wù)便利,為自己或他人謀取本應(yīng)屬于公司的商業(yè)機會,自營或者為他人經(jīng)營與本公司同類的業(yè)務(wù);(7)不得接受與公司交易的傭金歸為己有;(8)不得擅自披露公司秘密;(9)不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益;(10)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章及本章程規(guī)定的其他忠實義務(wù)。(11)董事違反本條規(guī)定所得的收入,應(yīng)當歸公司所有;給公司造成損失的,應(yīng)當承擔賠償責任。4、董事應(yīng)當遵守法律、行政法規(guī)和本
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