工業(yè)水處理設(shè)備公司公司治理分析（參考）

1、泓域/工業(yè)水處理設(shè)備公司公司治理分析工業(yè)水處理設(shè)備公司公司治理分析xxx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111106113 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc111106113 h 2 HYPERLINK l _Toc111106114 二、 項目概況 PAGEREF _Toc111106114 h 4 HYPERLINK l _Toc111106115 三、 出口 PAGEREF _Toc111106115 h 7 HYPERLINK l _Toc111106116 四、 戰(zhàn)略聯(lián)盟 PAGEREF _Toc111106116 h 8

2、 HYPERLINK l _Toc111106117 五、 對競爭力的國內(nèi)影響：比較優(yōu)勢 PAGEREF _Toc111106117 h 10 HYPERLINK l _Toc111106118 六、 波特的國家競爭優(yōu)勢 PAGEREF _Toc111106118 h 11 HYPERLINK l _Toc111106119 七、 全球化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc111106119 h 15 HYPERLINK l _Toc111106120 八、 國際本土化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc111106120 h 16 HYPERLINK l _Toc111106121 九、 公司治理的概念

3、 PAGEREF _Toc111106121 h 17 HYPERLINK l _Toc111106122 十、 公司治理中存在的博弈問題 PAGEREF _Toc111106122 h 18 HYPERLINK l _Toc111106123 十一、 公司治理的戰(zhàn)略意義 PAGEREF _Toc111106123 h 21 HYPERLINK l _Toc111106124 十二、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111106124 h 23 HYPERLINK l _Toc111106125 十三、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111106125 h 25 HYPERLIN

4、K l _Toc111106126 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc111106126 h 27 HYPERLINK l _Toc111106127 （一）股東權(quán)利及義務(wù) PAGEREF _Toc111106127 h 27 HYPERLINK l _Toc111106128 1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。 PAGEREF _Toc111106128 h 27公司基本情況（一）公司簡介公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場

5、戰(zhàn)略，以高度的社會責任積極響應政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規(guī)則，董事會議事規(guī)則對董事會的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規(guī)范。 （二）核心人員介紹1、侯xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。2、劉xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至20

6、02年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。3、程xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。4、程xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公

7、司獨立董事。5、龍xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx集團有限公司2、項目性質(zhì)：新建3、項目建設(shè)地點：xx園區(qū)4、項目聯(lián)系人：侯xx（二）主辦單位基本情況公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風險控制能力。展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責任、忠

8、誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應鏈管理平臺。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責任積極響應政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規(guī)則，董事會議事規(guī)則對董事會的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規(guī)范。 （三）

9、項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx園區(qū)，占地面積約14.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。（四）項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資6228.14萬元，其中：建設(shè)投資4944.47萬元，占項目總投資的79.39%；建設(shè)期利息109.79萬元，占項目總投資的1.76%；流動資金1173.88萬元，占項目總投資的18.85%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資6228.14萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）3987.58萬

10、元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額2240.56萬元。（七）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：13400.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：11231.95萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：1580.19萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：17.75%。5、全部投資回收期（Pt）：6.34年（含建設(shè)期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：6110.55萬元（產(chǎn)值）。（八）項目建設(shè)進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需24個月的時間。出口許多公司都是首先通過出口進入其他國家的。出口是指公司

11、將本國市場上生產(chǎn)的產(chǎn)品輸送到國際市場?？偛课挥诿芴K里州勘薩斯城的制造公司W(wǎng)esternForms就成功地運用了出口這種模式。該公司主要為混凝土建筑提供鋁形成系統(tǒng)，擁有近200名員工。2010年，WesternForms憑借在印度的上百萬美元的銷售收入得到了美國國際貿(mào)易局，的認可。有官員指出，WesternForms公司是一個很好的榜樣，不論行業(yè)和全球經(jīng)濟如何起伏跌宕，它總是能持續(xù)進行國際多元化。WesternForms之所以選擇出口模式并不奇怪，因為對小公司來說，這是最流行的進入模式。有越來越多的小公司開始實施國際化戰(zhàn)略。據(jù)估計，到2018年，美國將有一半的小公司實施國際化戰(zhàn)略，它們中大多數(shù)公

12、司都將采用出口模式。選擇出口模式，公司不必在進口國建立業(yè)務(wù)部門，但是必須擁有自己的產(chǎn)品營銷和分銷渠道。一般來說，公司可以與進口國的有關(guān)公司簽訂合同來完成產(chǎn)品的營銷和分銷活動。出口的成本主要包括運輸成本和根據(jù)進口國的政策征收的關(guān)稅。而出口的一個缺點是，缺乏對產(chǎn)品在進口國的營銷和分銷的有效控制。另外，與進口國的營銷和分銷商簽訂的合同也需要公司支付高額的費用，這也會影響公司的贏利。實踐證明，國際成本領(lǐng)先戰(zhàn)略能夠提高公司對發(fā)達國家的出口業(yè)績，而國際差異化戰(zhàn)略則更容易在新興經(jīng)濟體中取得成功。公司通常會更多地向鄰國出口產(chǎn)品，因為運輸成本比較低，相似性比較大。例如，美國在北美自由貿(mào)易協(xié)定中的伙伴加拿大和墨西

13、哥，占到了得克薩斯州出口總額的一半還多?；ヂ?lián)網(wǎng)為公司的出口提供了很多便利條件。無論公司規(guī)模大小，都可以利用互聯(lián)網(wǎng)獲取國外市場的重要信息，評估目標市場，研究競爭狀況，發(fā)現(xiàn)一系列潛在的顧客群。政府也通過互聯(lián)網(wǎng)為出口申請和進口許可提供有利條件，從而進一步促進國家間的貿(mào)易往來。戰(zhàn)略聯(lián)盟近年來，戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種進入模式越來越流行。戰(zhàn)略聯(lián)盟是將不同背景下的公司連接在一起，進入一個或多個國際市場。戰(zhàn)略聯(lián)盟中的公司在進入國際市場時，需要共擔風險、共享資源。另外，為了加強合作，聯(lián)盟中的成員要貢獻出自己獨有的資源，因而，戰(zhàn)略聯(lián)盟將會促進能力甚至是核心競爭力的開發(fā)，進而提高公司的戰(zhàn)略競爭力。事實上，這種新能力或競爭

14、力的開發(fā)和學習，正是公司選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟作為進入模式的主要原因。值得公司注意的是，聯(lián)盟成員之間的相互信任對于戰(zhàn)略聯(lián)盟開發(fā)和管理以技術(shù)為基礎(chǔ)的能力是非常關(guān)鍵的?？偛课挥诜▏睦R格蘭集團憑借它的下屬公司Vilmorin&Cie.成為全球第四大種業(yè)集團。作為該集團戰(zhàn)略的一部分，它要求專門生產(chǎn)大田種子、蔬菜種子和谷類產(chǎn)品的國際農(nóng)業(yè)合作組織，進入其他的國際市場。利馬格蘭使用的進入模式就是戰(zhàn)略聯(lián)盟。最近，它與巴西種業(yè)公司SementesGuerra組建了一個戰(zhàn)略聯(lián)盟，玉米是該聯(lián)盟的焦點。Guerra是一個從事種子研究的家族企業(yè)，主要生產(chǎn)玉米、小麥和大豆，并將產(chǎn)品分銷給巴西本地和鄰近國家的農(nóng)民。在談到這一聯(lián)盟

15、時，利馬格蘭的管理者認為：“以我們的研發(fā)投資加上Guerra對巴西市場的了解及其商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，將為農(nóng)民提供更多的產(chǎn)品?！辈⒎撬袨檫M入國際市場而形成的聯(lián)盟都會取得成功。合作伙伴之間的矛盾和沖突是聯(lián)盟失敗的主要原因，另一個原因是，國際化戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理難度非常大。信任對聯(lián)盟來說是重中之重，合作伙伴之間的信任程度如何，直接關(guān)系著聯(lián)盟的成敗。隨著合作伙伴間信任的不斷加深，聯(lián)盟成功的可能性也逐步增加。信任的建立至少受到四個方面的影響：合作伙伴的最初關(guān)系、達成協(xié)議的談判過程、合作伙伴間的互動以及外部事件。除此之外，信任還會受到聯(lián)盟成員間國家文化的影響。在對信任的管理過程中，上述問題都需要引起公司的格外重視。研

16、究還顯示，公司擁有更多控制權(quán)的以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的聯(lián)盟，更有可能獲得積極的回報。然而，如果聯(lián)盟需要利用合作來開發(fā)新的能力，產(chǎn)權(quán)將成為建立關(guān)系的保障。如果聯(lián)盟內(nèi)部的沖突得不到有效的控制，那么收購將是進入國際市場的更好選擇。對競爭力的國內(nèi)影響：比較優(yōu)勢國內(nèi)資源可得性對國際競爭力的影響可以借用比較優(yōu)勢原理來說明。該理論認為，如果一國利用自身豐富的資源來生產(chǎn)需要密集使用該種資源的產(chǎn)品，那么就有比較優(yōu)勢。中國有豐富的勞動力資源；美國擁有豐富的技術(shù)資源，比如受過良好訓練的科學家和工程師、研究設(shè)施和大學。那么中國在勞動力密集型的產(chǎn)品生產(chǎn)上就有比較優(yōu)勢，比如服裝、手工藝品、玩具、鞋子和消費類電子產(chǎn)品裝配等；而美國則

17、在技術(shù)密集型產(chǎn)品上有比較優(yōu)勢，比如微處理器、電腦軟件、制藥、醫(yī)療診斷設(shè)備和管理咨詢服務(wù)等。比較優(yōu)勢這個專門術(shù)語是指生產(chǎn)不同產(chǎn)品的相對效率。然而，只要匯率不發(fā)生急劇的變化（即匯率不能大幅度偏離購買力平價水平），那么比較優(yōu)勢就應該轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。在國際貿(mào)易模型中，資源稟賦在決定各國的比較優(yōu)勢時的作用是非常明顯的。發(fā)達的工業(yè)化國家一般都是勞動密集型產(chǎn)品和低技術(shù)科技含量產(chǎn)品的進口國，而它們出口的則主要是資本密集和技術(shù)密集的產(chǎn)品以及需要復雜技巧的服務(wù)，例如咨詢、信息、醫(yī)療和金融服務(wù)。表131列出了幾種產(chǎn)品和幾個國家的比較優(yōu)勢指數(shù)。其中，正值表示比較優(yōu)勢，負值表示比較劣勢。從表中可以看到，日本在機械和運輸

18、工具方面具有比較優(yōu)勢，而在石油及煉制品具有較大比較劣勢。在傳統(tǒng)上，比較優(yōu)勢理論將重點放在國內(nèi)資源稟賦、人口和資本存量上。但是，實證研究表明，文化、宗教信仰、社會因素和諸如技術(shù)、人力資本、管理能力和基礎(chǔ)設(shè)施（如交通和通信設(shè)施以及法律制度）等可以累積的資源也有重要作用。政府也可以通過政策和基礎(chǔ)設(shè)施影響比較優(yōu)勢。當最小最佳經(jīng)營規(guī)模的要求也比較大，或者市場需求受到分割時，一國國內(nèi)市場的大小就會影響這些產(chǎn)業(yè)的比較優(yōu)勢。國內(nèi)市場容量巨大一直是美國企業(yè)的一個傳統(tǒng)優(yōu)勢，歐洲聯(lián)盟和北美自由貿(mào)易區(qū)的創(chuàng)建也正是為了擴大市場范圍。波特的國家競爭優(yōu)勢在一個針對13個工業(yè)化國家的比較優(yōu)勢的模式和決定因素的研究中，邁爾克，

19、波特使我們對國內(nèi)環(huán)境對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響有了更加深入的理解。波特的分析建立在以下三個原則之上。（1）一國的競爭力依賴于該國企業(yè)的競爭力，但國內(nèi)環(huán)境也會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，它能夠為企業(yè)的資源、能力和關(guān)鍵管理行為的發(fā)展提供一個基地。（2）一國若想在某一部門長期保持競爭優(yōu)勢，就必須獲得動態(tài)優(yōu)勢，也就是說，該國企業(yè)必須通過創(chuàng)新和提升自己的資源與能力，拓展各自的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。日本汽車產(chǎn)業(yè)里的成功表明，日本企業(yè)有強大的能力去拓展它們的競爭優(yōu)勢；而英國在許多產(chǎn)業(yè)部門的失敗正好與之相反，表明了英國正是由于缺乏持續(xù)創(chuàng)新和提升的能力，終于使得一度擁有的優(yōu)勢變成明日黃花。（3）國內(nèi)環(huán)境對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響較少發(fā)生

20、在國內(nèi)資源的可行性上，而更多發(fā)生在影響創(chuàng)新和提升能力的動態(tài)環(huán)境上。1、要素狀況傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢理論注重的是含義寬泛的資源稟賦，而波特則強調(diào)了兩種資源，一是累積性資源；二是發(fā)展專業(yè)化資源。例如，在分析好萊塢為何會主導電影時，波特就指出了熟練勞動力的地區(qū)集中，其中包括洛杉磯大學和南加州大學電影學院的作用。同樣，資源限制也會鼓勵替代能力的發(fā)展。日本由于自然資源的匱乏，小型化和低故障生產(chǎn)能力非常強；意大利則由于勞動法的嚴格規(guī)定，自動化生產(chǎn)得到了巨大的發(fā)展。2、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)相對許多產(chǎn)業(yè)來說，相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)的存在是一個關(guān)鍵資源。波特的實證發(fā)現(xiàn)，國家競爭優(yōu)勢與產(chǎn)業(yè)群有密切關(guān)系。例如，美國的半導體、電

21、腦和電腦軟件就是這樣的一個產(chǎn)業(yè)群，德國的化學制品、人造染料、紡織品和紡織機械也是這樣一個互相支持的產(chǎn)業(yè)群。3、需求狀況國內(nèi)市場需求狀況為創(chuàng)新和質(zhì)量改進提供了主要的動力，例如，瑞士和比利時的巧克力生產(chǎn)商的卓著表現(xiàn)與兩國消費者的挑剔不無關(guān)系；日本照相機生產(chǎn)企業(yè)能在市場上居于主導地位，在很大程度上要歸功于日本人對業(yè)余攝影的熱情和對創(chuàng)新的積極態(tài)度；德國汽車公司在高檔市場取得了巨大的成功（如梅賽德斯、寶馬和保時捷），而在大眾市場則表現(xiàn)平平，這可能與德國人偏愛高質(zhì)量機械設(shè)備和過分追求高速駕車的樂趣有很大的關(guān)系。4、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭一國在特定部門的競爭力離不開該國企業(yè)在這些產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)。波特對國內(nèi)企業(yè)競

22、爭在創(chuàng)新和競爭優(yōu)勢提升方面的作用非常重視。與國際競爭相比，國內(nèi)競爭往往更加直接、更加人性化，結(jié)果，國內(nèi)市場上的激烈競爭就可能為創(chuàng)新和效率提供強有力的刺激。日本汽車產(chǎn)業(yè)的一大特點就是九大汽車生產(chǎn)商并存，彼此之間為爭奪國內(nèi)市場而進行激烈的競爭，照相機、消費類電子產(chǎn)品和傳真機行業(yè)的情況也大同小異。歐洲一些國家雖然在創(chuàng)立民族品牌方面下了非常大的功夫，但收效甚微，這也可能是因為歐洲國家的國內(nèi)競爭不夠充分。5、戰(zhàn)略與國內(nèi)環(huán)境的一致性要想在全球競爭的產(chǎn)業(yè)里確立競爭優(yōu)勢，就必須在經(jīng)營戰(zhàn)略與比較優(yōu)勢模式之間達成一致。例如，對英國餐具行業(yè)來說，中國企業(yè)由于工資水平低和鋼材價格低，競爭力相當強，所以像J.比拉姆公司

23、這樣的英國企業(yè)要想在大眾不銹鋼餐具市場上生存幾乎沒有可能性，能夠生存下去的只有那些依賴于先進技術(shù)（如理查德森的廚刀）或定位于高檔銀餐具市場的企業(yè)。在音響和其他視聽器材行業(yè)，歐洲和美國公司主打技術(shù)密集和設(shè)計密集型產(chǎn)，品，索尼等日本公司以產(chǎn)品創(chuàng)新和自動化生產(chǎn)線為依托展開競爭，而低端產(chǎn)品由泰國、中國、馬來西亞等國家提供。企業(yè)競爭優(yōu)勢與國內(nèi)競爭環(huán)境之間的聯(lián)系并非戰(zhàn)略與國內(nèi)可得資源和能力之間達成一致這么簡單，它還涉及企業(yè)組織能力的開發(fā)和完善。而企業(yè)內(nèi)部能力的發(fā)展又與一國的文化和社會結(jié)構(gòu)有著密切關(guān)系。日本企業(yè)善于整合不同技術(shù)開發(fā)出新產(chǎn)品，在通過持續(xù)改進強化質(zhì)量方面也有建樹，這其中，吸收外來觀念和協(xié)作日本傳

24、統(tǒng)發(fā)揮了較大的作用。同樣，美國企業(yè)卓越的財務(wù)管理技術(shù)和企業(yè)家的開拓精神、個人主義和利己主義的傳統(tǒng)也有較大的關(guān)系。所以，在設(shè)計確立企業(yè)市場地位和發(fā)展組織能力的長期戰(zhàn)略時，必須考慮到對民族特性的充分利用。美國的?？松?、可口可樂和通用公司，都是在各自產(chǎn)業(yè)取得了巨大成功的杰出企業(yè)，它們都有著一個共同的特點，那就是協(xié)調(diào)了自身能力與關(guān)鍵的民族特征之間的關(guān)系。全球化戰(zhàn)略和國際本土化相反，全球化戰(zhàn)略認為不同國家市場的產(chǎn)品更趨于標準化，于是競爭戰(zhàn)略更集中，由本國總部控制。不同國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元相互依靠，總部試圖把這些業(yè)務(wù)綜合成一體。由此，全球化戰(zhàn)略是指在不同國家市場銷售標準化產(chǎn)品，并由總部確定競爭戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)

25、略注重規(guī)模效應，有利于利用在公司層次上發(fā)展的或其他國家在其他市場上發(fā)展的創(chuàng)新。相應地，全球化戰(zhàn)略降低了風險，但也可能忽略本地市場的發(fā)展機遇，因為在這些市場中或者缺乏辨識機遇的能力，或者產(chǎn)品需要本土化，全球化對本地市場反應遲鈍，由于需要跨國協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策，因此難以管理。由此，有效實施全球化戰(zhàn)略需要資源共享及強調(diào)跨國協(xié)調(diào)合作，而這又需要中央集權(quán)和總部控制。很多日本公司相當成功地使用這種戰(zhàn)略?？偛吭谟腁ggreko公司通過租賃業(yè)務(wù)已成為世界電力設(shè)備供應的領(lǐng)導者。目前，此公司在48個國家有業(yè)務(wù)并采用了全球化戰(zhàn)略，其設(shè)備運輸隊全球一體化，能將設(shè)備快速運輸?shù)叫枰牡貐^(qū)以滿足特殊需求。由于分銷商寧可

26、賣掉而不是出租設(shè)備，Aggreko的主要競爭對手Caterpillar正面臨窘境，這些分銷商都特許經(jīng)營，所以公司也很難控制它們的行動。而應用全球化戰(zhàn)略，Aggreko在公司總部設(shè)計組裝設(shè)備以滿足全球的客戶。Aggreko現(xiàn)已獲得巨大的成功，其資本投資回報率約18%，而利潤增長率為14%。國際本土化戰(zhàn)略國際本土化就是將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策分權(quán)到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品。國際本土化注重每個國家內(nèi)的競爭，認為各個國家市場情況不同，因此以國家界線來劃分市場。換句話說，每個國家的消費者需要和需求、行業(yè)狀況（如競爭者的數(shù)量和類型）、政治法律結(jié)構(gòu)和社會標準都各不相同。國際本土化

27、為產(chǎn)品客戶化滿足本地消費者的特殊需求和愛好創(chuàng)造了條件，因此能夠?qū)γ總€市場的需求特性做出最準確的反應。由于注重本地客戶的需求，國際本土化通常以擴大本地市場份額為目標。但由于不同國家的業(yè)務(wù)單元在不同市場上采用不同的戰(zhàn)略，對于整個公司來說，國際本土化增加了不確定性。此外，國際本土化不利于實現(xiàn)規(guī)模效應及降低成本，結(jié)果是，采用國際本土化戰(zhàn)略的公司將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分散到各個國家的業(yè)務(wù)單元。歐洲跨國公司使用國際本土化戰(zhàn)略最多，因為歐洲國家的文化和市場都各不相同。索尼最近改變了其娛樂業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，從全球化轉(zhuǎn)變?yōu)閲H本土化，取得了令人滿意的結(jié)果。索尼曾試圖將美國的娛樂市場擴張到全球，但從未取得成功。它本來的做法

28、是把為美國市場制作的電影和電視節(jié)目發(fā)行全球市場，正如大多數(shù)娛樂市場所做的。后來索尼決定改變其方法，在世界各地的本地市場分別制作電影和電視節(jié)目。為此，索尼在大多數(shù)歐，洲和亞洲國家安置了制作設(shè)備，開設(shè)了電視頻道。1999年，索尼制作了約4000小時的非英語節(jié)目相當成功。相反，索尼在中國的業(yè)務(wù)三年來一直在虧損，由此可見，這個方法是存在風險和不確定性的。公司治理的概念公司治理又名公司管治、企業(yè)管治，是一套程序、慣例、政策、法律及機構(gòu)，影響著如何帶領(lǐng)、管理及控制公司。公司治理方法也包括公司內(nèi)部利益相關(guān)人士及公司治理的眾多目標之間的關(guān)系。主要利益相關(guān)人士包括股東、管理人員和理事，其他利益相關(guān)人士包括雇員、

29、供應商、顧客、銀行和其他貸款人、政府政策管理者、環(huán)境和整個社區(qū)。從公司治理的產(chǎn)生和發(fā)展來看，公司治理可以分為狹義的公司治理和廣義的公司治理兩個層次。狹義的公司治理，是指所有者（主要是股東）對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機制，即通過，一種制度安排，來合理地界定和配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)力與責任關(guān)系。公司治理的目標是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營者與所有者利益的背離，其主要特點是通過股東大會、董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理。廣義的公司治理，是指通過一整套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間（股東、債權(quán)人、職工、潛在的投資者等）的利益關(guān)系，以保證公司

30、決策的科學性、有效性，從而最終維護公司各方面的利益。公司治理中存在的博弈問題公司治理過程其實就是權(quán)力、責任、利益和風險等在不同利益相關(guān)者之間分配的過，程，最后的結(jié)果也是不同利益主體間相互博弈的結(jié)果。由于不同的利益相關(guān)者的目標有所不同，為了保護自身利益不被侵害，各利益主體在權(quán)衡得失之后，都會采取一定的行為措施以保證自己的利益能實現(xiàn)最大化。例如，一個從事化工業(yè)的企業(yè)，其所有者為了使利潤最大化，必然會竭盡全力地擴大生產(chǎn)規(guī)模。而政府出于環(huán)保的考慮，則希望能將由生產(chǎn)帶來的污染程度減至最低，這也就出現(xiàn)了利益目標不一致的問題。為此，企業(yè)所有者和政府之間就會有一個相互博弈的過程，而最終解決方案的確定也就是雙方

31、博弈的結(jié)果。分析企業(yè)中不同的利益主體，我們可以發(fā)現(xiàn)，在公司治理中一般都存在以下幾種博弈關(guān)系。1、股東間的利益博弈關(guān)系就我國上市公司的情況來看，絕大部分屬于股權(quán)有一定集中度、有相對控股股東，并且有其他大股東存在，或股權(quán)高度集中（如一些國有企業(yè)）兩種類型。在這種情況下，大股東和小股東之間的博弈關(guān)系就屬于典型的“智豬博弈”。在公司治理中決策與監(jiān)督是需要成本的，在成本相同的情況下，大股東得到的利益就比小股東的顯然要多得多。因此，大股東相對于小股東更有動力負起決策、監(jiān)督之責、而小股東當然就成了搭便車的人，但是此，時也容易出現(xiàn)大股東侵占小股東利益的問題。由于大股東處于公司治理的關(guān)鍵性地位，在公司治理中大股

32、東對于企業(yè)的決策具有相當大的影響力。因此，只要利益誘惑足夠大，那么這種優(yōu)勢就有可能轉(zhuǎn)變?yōu)榇蠊蓶|為了一己私利而侵占小股東利益的有力工具。2、股東與高級管理層之間的博弈關(guān)系股東與高級管理層通過契約建立起了委托代理關(guān)系，即股東將企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)委托給高級管理層來實施。正如前面所分析的那樣，由于契約本身的不完整性，使得契約對代理人的激勵和監(jiān)督還存在一定的缺陷。尤其是我國經(jīng)理人市場還在形成和完善的過程中，這種契約關(guān)系對于高層管理者的激勵監(jiān)督所起的作用就更有限。高層管理者的薪酬一般都與企業(yè)的績效緊密相關(guān)的，高層管理者們?yōu)榱俗非蠖唐诶娴膭訖C相當大，而企業(yè)的長遠利益往往被忽視掉。因此，在股東與高層管理層之間

33、的博弈過程中，必須要妥善地處理企業(yè)長遠利益與短期利益之間的關(guān)系。3、獨立董事與大股東之間的博弈關(guān)系當存在完善的監(jiān)督和懲罰制度時，獨立董事與大股東之間的博弈就可以達到納什均衡。也就是說，只要大股東有侵占小股東利益的行為出現(xiàn)，就會立刻被發(fā)現(xiàn)，并處以嚴厲的懲罰。在這種情況下，獨立董事也就真正地發(fā)揮了其獨立監(jiān)督的作用。然而在實際中，我國的獨立董事卻是缺乏效率的，一方面由于企業(yè)掌握了獨立董事的任免權(quán)，因此導致獨立董事不獨立的問題出現(xiàn)；另一方面，在獨立董事的激勵問題上沒有一個較好的解決方案，而由激勵不足所導致的必然結(jié)果就是，獨立董事的作用沒有得到很好的發(fā)揮。公司治理的戰(zhàn)略意義公司治理作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心

34、，是一種用于協(xié)調(diào)股東會、董事會、高級管理層以及其他利益相關(guān)者相互關(guān)系的機制。通過合理的利益風險的分配、有效的監(jiān)督機制及權(quán)力制衡機制、激勵機制，公司治理能在很大程度上解決由于契約的不完整而產(chǎn)生的委托代理問題，從而為公司形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略決策并對戰(zhàn)略實施過程進行有效的管理提供了有效的平衡工具。因此，公司治理在戰(zhàn)略管理中起著關(guān)鍵性作用，這不僅體現(xiàn)在戰(zhàn)略決策過程，在戰(zhàn)略實施過程中，公司治理所發(fā)揮的作用也不容忽視。1、公司治理結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略管理主體有著重要的影響力戰(zhàn)略管理的主體包括戰(zhàn)略計劃的提出者、戰(zhàn)略的制訂者、戰(zhàn)略的實施者、戰(zhàn)略實施過程中的監(jiān)督者和評價者。就我國的實際情況來看，在戰(zhàn)略管理過程中最有話語權(quán)和行為

35、能力的還是董事會和高級管理層。因此，戰(zhàn)略的制訂和實施過程，其實也就是這兩大利益主體相互博弈的過程。不同的公司治理結(jié)構(gòu)也使得這兩大利益集團在戰(zhàn)略管理中發(fā)揮的作用有所不同。一般而言，積極的董事會在戰(zhàn)略決策過程中的參與程度也更高，對于戰(zhàn)略選擇有很大的影響力，在戰(zhàn)略實施過程中也表現(xiàn)出了較強的控制力。相反的，當董事會只是流于形式時，高級管理層則不僅掌握了企業(yè)戰(zhàn)略實施指揮權(quán)，還包攬了戰(zhàn)略制訂的決策權(quán)。此時，高級管理層在進行戰(zhàn)略選擇的過程中，公司在資本市場的表現(xiàn)和自身利益將成為其考慮的主要因素。因此，在市場監(jiān)督機制不到位的情況下，就很可能會出現(xiàn)內(nèi)部人控制的問題。2、公司治理結(jié)構(gòu)將直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標的選擇

36、在戰(zhàn)略目標的制訂上，不同的利益主體出于自身利益的考慮，必然會做出不同的選擇，正如前面所說的那樣，當董事會是積極的戰(zhàn)略管理主體時，作為企業(yè)所有者的代表，他們更能站在企業(yè)的角度來制訂戰(zhàn)略目標，以有利于企業(yè)長遠的發(fā)展。當高級管理層架空了董事會的戰(zhàn)略決策權(quán)時，高級管理人員就很有可能出于一己私利而追求短期效益，甚至以犧牲企業(yè)長遠利益為代價。雖然這種情況有些極端，但是當我們的公司治理還不完善的時候，這種情況發(fā)生的概率還是比較大的。3、公司治理模式的不同直接決定了企業(yè)監(jiān)督機制的差異公司治理作為一種監(jiān)督機制和權(quán)力制衡機制，對于戰(zhàn)略的實施過程起著監(jiān)督、控制的作用。當企業(yè)選擇的是內(nèi)部治理模式時，這種監(jiān)督責任就落到

37、了董事會的肩上。這也就要求董事會應該是積極的，能對戰(zhàn)略實施過程進行有效的控制。當企業(yè)選擇的是外部治理模式時，對戰(zhàn)略實施的監(jiān)督則是通過外部市場來實現(xiàn)的。當公司治理失效時，市場上的投資者就會選擇“用腳投票”的方式拋售公司的股票，相應的高級管理層也會因此受到相應的懲罰。項目風險分析（一）政策風險本項目符合國家產(chǎn)業(yè)政策。項目實施后，可以向市場提供需要的相關(guān)系列產(chǎn)品，同時穩(wěn)定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，增加就業(yè)崗位，保障社會和諧，符合國家發(fā)展和諧社會的要求。根據(jù)市場調(diào)研分析，該系列產(chǎn)品市場空間大，需求旺盛，競爭力強，同時產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理，產(chǎn)品靈活，因此政策風險很小。（二）社會風險本項目選址地勢平坦，市政設(shè)施配套齊全，交

38、通便捷，是建設(shè)該項目的理想地段。周邊無任何文物古跡，礦產(chǎn)資源以煙煤為主，是非生態(tài)脆弱區(qū)。因此，分析該項目社會風險小。（三）經(jīng)濟風險經(jīng)濟因素在項目的全壽命周期內(nèi)長期存在，影響頻率高，交叉作用多見，原因較為復雜。主要有合同風險（如合同履約與變更問題，爭議與索賠，合同的條款確定等）、建設(shè)成本風險（包括涉及到項目的建設(shè)成本的融資問題、財務(wù)問題、利率與匯率波動、通貨膨脹和物價波動問題等）、項目的竣工風險（主要是指項目的進度計劃和竣工時間的不確定性）、稅收政策的風險（指項目在建設(shè)期和運營期內(nèi)負擔的稅賦和稅率、稅種變化的不確定性）。而對于以上各種風險，除非不可抗力的原因造成外，大部分風險是人為可控的，如合同

39、風險、項目竣工風險等通常在執(zhí)行過程中通過嚴格的程序化控制，其風險是可以接受的。本節(jié)不做分析。其他風險分析如下：1、稅收風險：目前及未來幾年，由于國家采用的是刺激消費，造福民生的宏觀政策，稅收應是越來越寬松的，因此，本項目不存在稅收風險。2、利率匯率風險、通貨膨脹風險和物價波動風險：目前世界金融危機已波及全球，原材料、產(chǎn)品的價格波動會產(chǎn)生一定的影響。這些風險對本項目 而言，是可以接受的。3、財務(wù)風險：就項目財務(wù)的評價報告可以看出，本項目的靜態(tài)與動態(tài)盈利能力超過了行業(yè)的基本標準，財務(wù)評價結(jié)果是良好的。（四）技術(shù)風險本項目涉及的生產(chǎn)技術(shù)為本公司既有技術(shù)，生產(chǎn)工藝、檢測技術(shù)成熟，原材料有穩(wěn)定供應渠道，

40、生產(chǎn)操作條件溫和、易控，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定。本項目的技術(shù)風險較小。（五）管理風險項目由于管理原因而產(chǎn)生的安全、質(zhì)量、責任事故影響惡劣，且后果損失巨大，其中多數(shù)因管理組織方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于對人員的管理教育而產(chǎn)生道德行為風險和職業(yè)責任風險。項目風險對策（一）加強項目建設(shè)及運營管理本項目的建設(shè)采用招標方式選擇工程設(shè)計承包商，在保證建設(shè)質(zhì)量的同時，努力降低建設(shè)投資和設(shè)備采購成本。項目建設(shè)按照國家有關(guān)規(guī)定，招標選擇項目監(jiān)理，確保項目的建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)工期和降低項目造價。建成投入運營后，加強管理降低生產(chǎn)成本，構(gòu)成較大的價格變動空間，以增強企業(yè)的市場競爭能力。（二）采取多元化融資方式選擇多種

41、籌集建設(shè)資金的渠道，緊緊抓住國家鼓勵和支持行業(yè)發(fā)展的大好機遇，積極爭取政府資金的支持和吸收社會其他資金投入，盡可能的降低債務(wù)投資的比例，從而從根本上降低償債壓力和風險。（三）政策風險對策為應對所得稅優(yōu)惠、出口退稅政策調(diào)整的風險，公司一方面應抓住時機，加大力度實現(xiàn)銷售和收入，加快回收投資。另一方面要注意控制成本和技術(shù)研發(fā)，保持公司的核心競爭力。（四）市場風險對策1、加強市場開拓。加強市場開發(fā)，建立有效的市場開拓網(wǎng)絡(luò)和體制，采取必要的宣傳和市場開拓措施，擴大市場占有率，降低產(chǎn)品成本，以高質(zhì)量和低成本占領(lǐng)市場。通過以上措施擴大和穩(wěn)定市場份額，抵御市場變化帶來的風險。2、加大產(chǎn)品宣傳力度，創(chuàng)新營銷手段

42、和方式，開拓新興市場，建立獨立、主動、可控的銷售渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)，建立高素質(zhì)的銷售隊伍。企業(yè)計劃通過產(chǎn)品宣傳、博覽會、網(wǎng)絡(luò)、媒體等形式，向顧客宣傳、展示公司產(chǎn)品，吸引客戶推動產(chǎn)品銷售，逐步擴大客戶群，以降低市場風險因素的影響。（五）技術(shù)風險對策公司將加大對技術(shù)研發(fā)高投入。項目運營過程中將進一步引進高素質(zhì)的專業(yè)人才，建立高水平的技術(shù)研發(fā)中心，提供先進的研發(fā)條件，加強產(chǎn)學研合作和國內(nèi)外專家的學術(shù)交流，緊跟世界行業(yè)的前沿信息，不斷開發(fā)掌握新工藝、應用新技術(shù)、發(fā)展新產(chǎn)品，注重自主創(chuàng)新和自主知識產(chǎn)權(quán)管理，不斷增強公司的核心競爭力，以化解各種技術(shù)風險和未來技術(shù)壁壘的沖擊。（六）資金風險對策密切關(guān)注匯率變化，

43、利用各種金融工具防范匯率風險。簽訂產(chǎn)品外銷合同時盡量選擇人民幣作為支付貨幣，或者選擇幣值相對穩(wěn)定的外幣作為支付貨幣。法人治理結(jié)構(gòu)（一）股東權(quán)利及義務(wù)1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。2、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權(quán)；（3）依法請求人民法院撤銷董事會、股東大會的決議內(nèi)容；（4）對公司的經(jīng)營進行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（5）依照法律、行政

44、法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份；（6）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務(wù)會計報告；（7）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產(chǎn)的分配；（8）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（9）單獨或者合計持有公司百分之10以上股份的股東，有向股東大會行使提案的權(quán)利；（10）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。3、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或者索取資料的，應當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經(jīng)核實股東身份后按照股東的要求予以提供。4、公司股

45、東大會、董事會決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之日起_日內(nèi)，請求人民法院撤銷。5、董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，連續(xù)180日以上單獨或合并持有公司1%以上股份的股東有權(quán)書面請求監(jiān)事會向人民法院提起訴訟；監(jiān)事會執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，股東可以書面請求董事會向人民法院提起訴訟。監(jiān)事會、董事會收到前款規(guī)定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，或者自收到請求之日起30日內(nèi)

46、未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規(guī)定的股東有權(quán)為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權(quán)益，給公司造成損失的，本條第一款規(guī)定的股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。6、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。7、公司股東承擔下列義務(wù)：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權(quán)人的利益；

47、公司股東濫用股東權(quán)利給公司或者其他股東造成損失的，應當依法承擔賠償責任。公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責任，逃避債務(wù)，嚴重損害公司債權(quán)人利益的，應當對公司債務(wù)承擔連帶責任。（5）法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應當承擔的其他義務(wù)。8、持有公司_%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進行質(zhì)押的，應當自該事實發(fā)生當日，向公司作出書面報告。9、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負有誠信義務(wù)?？毓晒蓶|應嚴格依法行使出資人的權(quán)利，控股股東不得利用利潤分配、資產(chǎn)重組、對外投資、資

48、金占用、借款擔保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法權(quán)益，不得利用其控制地位損害公司和社會公眾股股東的利益。（二）董事1、公司設(shè)董事會，對股東大會負責。董事會由5名董事組成。公司不設(shè)獨立董事，設(shè)董事長1名，由董事會選舉產(chǎn)生。2、董事會行使下列職權(quán)：（1）召集股東大會，并向股東大會報告工作；（2）執(zhí)行股東大會的決議；（3）決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財務(wù)預算方案、決算方案；（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；（6）決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；（7）根據(jù)董事長的提名，聘任或者解聘公司總經(jīng)理、董事會秘書，根據(jù)總經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等高級管理人員

49、，并決定其報酬事項和獎懲事項；（8）制訂公司的基本管理制度；（9）制訂本章程的修改方案；（10）管理公司信息披露事項；3、董事會應當就注冊會計師對公司財務(wù)報告出具的非標準審計意見向股東大會作出說明。董事會須及時對公司治理機制是否給所有的股東提供合適的保護和平等權(quán)利，以及公司治理結(jié)構(gòu)是否合理、有效等情況進行討論、評估，并在其年度工作報告中作出說明。4、董事會制定董事會議事規(guī)則，以確保董事會落實股東大會決議，提高工作效率，保證科學決策。董事會議事規(guī)則作為本章程的附件，由董事會擬定，股東大會批準。5、董事長和副董事長由董事會以全體董事的過半數(shù)選舉產(chǎn)生。6、董事長行使下列職權(quán)：（1）主持股東大會和召集

50、、主持董事會會議；（2）督促、檢查董事會決議的執(zhí)行；（3）簽署董事會重要文件和其他應由公司法定代表人簽署的文件；（4）行使法定代表人的職權(quán)；（5）在發(fā)生特大自然災害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務(wù)行使符合法律法規(guī)規(guī)定和公司利益的特別處置權(quán)，并在事后向公司董事會或股東大會報告；（6）董事會授予的其他職權(quán)。7、董事會可以授權(quán)董事長在董事會閉會期間行使董事會的其他職權(quán)，該授權(quán)需經(jīng)由全體董事的二分之一以上同意，并以董事會決議的形式作出。董事會對董事長的授權(quán)內(nèi)容應明確、具體。除非董事會對董事長的授權(quán)有明確期限或董事會再次授權(quán)，該授權(quán)至該董事會任期屆滿或董事長不能履行職責時應自動終止。董事長應及時將執(zhí)行

51、授權(quán)的情況向董事會匯報。8、公司副董事長協(xié)助董事長工作，董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由副董事長履行職務(wù)；副董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的,由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事履行職務(wù)。9、董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集，于會議召開10日以前書面通知全體董事和監(jiān)事。10、代表1/10以上表決權(quán)的股東、1/3以上董事或者監(jiān)事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應當自接到提議后10日內(nèi)，召集和主持董事會會議。11、召開臨時董事會會議，董事會應當于會議召開3日前以電話通知或以專人送出、郵遞、傳真、電子郵件或本章程規(guī)定的其他方式通知全體董事和監(jiān)事。12、董事會會議通知包括以下內(nèi)容：（1

52、）會議日期和地點；（2）會議期限；（3）事由及議題；（4）發(fā)出通知的日期。13、董事會會議應有過半數(shù)的董事出席方可舉行。董事會作出決議，必須經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。董事會決議的表決，實行1人1票。14、董事與董事會會議決議事項所涉及的企業(yè)有關(guān)聯(lián)關(guān)系的,不得對該項決議行使表決權(quán)，也不得代理其他董事行使表決權(quán)。該董事會會議由過半數(shù)的無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事出席即可舉行，董事會會議所作決議須經(jīng)無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事過半數(shù)通過。出席董事會的無關(guān)聯(lián)董事人數(shù)不足3人的，應將該事項提交股東大會審議。15、董事會決議以記名表決方式進行表決。董事會臨時會議在保障董事充分表達意見的前提下，可以用傳真或電子郵件或其它通訊方式進行并作出決議，并由參會董事簽字。但涉及關(guān)聯(lián)交易的決議仍需董事會臨時會議采用記名投票表決的方式，而不得采用其他方式。16、董事會會議，應由