通用電氣公司戰(zhàn)略管理案例

1、 英語061 鄧祺舟 2073305223 負(fù)責(zé)：總編輯（策劃，參與整個(gè)PPT制作）英語061 陳侃 2051506126 負(fù)責(zé)：資料采集英語061 滕云翔 2051506128 負(fù)責(zé)：資料采集英語061 魏小力 2051506129 負(fù)責(zé)：資料采集英語061 徐笑塵 2051506130 負(fù)責(zé)：資料篩選英語061 黃賽男 2051506105 負(fù)責(zé)：資料篩選英語061 王麗 2051506118 負(fù)責(zé)：資料篩選英語061 張蕾 2051506125 負(fù)責(zé)：資料整理及PPT公司簡介及結(jié)語部分英語061 成琳 2051506102 負(fù)責(zé)：資料整理及變革前的公司部分英語061 邱一旦 205150

2、6114 負(fù)責(zé)：資料整理及PPT戰(zhàn)略部分，演講英語061 孫冰晶 2051506117 負(fù)責(zé)：資料整理及PPT戰(zhàn)略部分英語061 崔翠 2051506103 負(fù)責(zé)：文字校對 第19組1通用電氣簡介 美國通用電氣公司（General Electric Company，簡稱GE），又稱為奇異公司、通用電力公司：是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司及提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國公司，涉及家電、航空、消費(fèi)類電子產(chǎn)品、配電產(chǎn)品、能源、金融商業(yè)、金融消費(fèi)者、醫(yī)療、照明、媒體與娛樂、油氣、軌道交通、安防、水處理等多種行業(yè)。 2變革之前的通用電氣由于通用電氣公司經(jīng)營多樣化，品種規(guī)格繁雜，市場競爭激烈，它在企業(yè)組織

3、管理方面也積極從事改革。50年代初，該公司就完全采用了“分權(quán)的事業(yè)部制”。當(dāng)時(shí)，整個(gè)公司一共分為20個(gè)事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部各自獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算。3 在60年代末，通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財(cái)政一直在赤字上搖擺。4 公司的最高領(lǐng)導(dǎo)為力挽危機(jī)，于1971年在企業(yè)管理體制上采取了一種新的戰(zhàn)略性措施，即在事業(yè)部內(nèi)設(shè)立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”是獨(dú)立的組織部門，可以在事業(yè)部內(nèi)有選擇地對某些產(chǎn)品進(jìn)行單獨(dú)管理，以便事業(yè)部將人力物力能夠機(jī)動有效地集中分配使用，對各種產(chǎn)品、銷售、設(shè)備和組織編制出嚴(yán)密的有預(yù)見性的戰(zhàn)略計(jì)劃。 這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”可以和集團(tuán)組相平；也可以相

4、當(dāng)于分部的水平，例如醫(yī)療系統(tǒng)、裝置組成部份和化學(xué)與冶金等；還有些是相當(dāng)于部門的水平如碳化鎢工具和工程用塑料。5 70年代中期，美國經(jīng)濟(jì)又出現(xiàn)停滯，通用電氣公司于1972年接任為董事長的瓊(Jones)，擔(dān)心到80年代可能會出現(xiàn)比較長期的經(jīng)濟(jì)不景氣，到1977年底他又進(jìn)一步改組公司的管理體制，從1978年1月實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。 這種體制就是在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。這樣，一方面使最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)可以減輕日常事務(wù)工作，便于集中力量掌握有關(guān)企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計(jì)劃；一方面也增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性。6杰克韋爾奇

5、(Jack Welch) 杰克韋爾奇是該公司1981年至2001年度的首席執(zhí)行官，被認(rèn)為是當(dāng)時(shí)最杰出的商業(yè)管理人員之一。由于他強(qiáng)硬的管理方式，被人稱為“中子彈杰克”。他的許多管理理念和經(jīng)典案例，成為多數(shù)商業(yè)人士的必修課。是著名的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略之父。7通用電氣矩陣：也稱多因素業(yè)務(wù)矩陣法或GE矩陣法，它是用兩個(gè)有多種因素綜合評價(jià)得出的指標(biāo)市場吸引力和競爭能力指標(biāo)來建立矩陣對企業(yè)目前業(yè)務(wù)綜合進(jìn)行分析的一種方法。是對波士頓矩陣的一種改進(jìn)，使分析因素從兩種因素變?yōu)槎喾N因素5.003.672.331.00ADBCFE市場吸引力高中低強(qiáng)中弱競爭能力8“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略 在全球競爭激烈的市場中，只有領(lǐng)先對手才

6、能立于不敗之地，任何事業(yè)部門存在的條件就是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉、整頓、關(guān)閉或出售。9數(shù)一數(shù)二原則-發(fā)展 保持市場占有率第一或是第二的原則是韋爾奇心中最具威力的經(jīng)營管理理念。韋爾奇心目中的理想就是雄霸市場，所以他利用通用電氣公司龐大的財(cái)務(wù)資源，幫助通用電氣公司向市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位邁進(jìn)。凡是未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)一律整頓、關(guān)閉或是出售，造成了韋爾奇的鐵腕做法。 韋爾奇認(rèn)為主管應(yīng)該“頭腦冷靜，心腸慈悲”，也就是在競爭中要鐵石心腸。但是在處理與人有關(guān)的事務(wù)時(shí)則需要將心比心。對于重組通用電氣公司，內(nèi)部的反對者不只是工人，還包括一些通用電氣公司的領(lǐng)導(dǎo)人和直接向總裁負(fù)責(zé)的部門負(fù)責(zé)人。韋爾奇知道，被動的

7、抵制一樣會使改革寸步難行。 改革的過程對于員工而言的確是非常痛苦的，許多通用電氣公司的員工的確被這種行動所震撼。但是，韋爾奇并沒有因此而放棄改革。因?yàn)樗?，不改革通用就難以繼續(xù)發(fā)展；1981年10月，韋爾奇向通用電氣公司的120位公司主管官員講話，在嚴(yán)厲的抨擊之后，韋爾奇列出改變通用電氣公司的議程。他指出：不許再有官僚制度的浪費(fèi)，不許再在有欺騙性質(zhì)的計(jì)劃和預(yù)算，不許再有逃避困難的決策。韋爾奇警告大家，任何企業(yè)如果無法維持第一或第二，將會被踢出通用電氣公司。 10 韋爾奇看到，同時(shí)也是許多人沒有意料到的，是通用電氣公司繁榮背后所潛伏的巨大危險(xiǎn)。通用電氣公司在火車頭、蒸氣機(jī)和核電廠等產(chǎn)品項(xiàng)目上，

8、積壓著大量等待發(fā)貨的訂單，背后問題多多。韋爾奇的挑戰(zhàn)是必須在手邊的訂單還未消化完之前重新塑造通用電氣公司。他的計(jì)劃需要通用電氣公司各單位的完全投入，他已經(jīng)不能再等了。雖然韋爾奇一再發(fā)出警告，但當(dāng)時(shí)通用電氣公司員工們并沒有意識到問題的嚴(yán)重性，在此情況下，沖突似乎不可避免。 11 在1981年時(shí)，通用電氣公司大約只有150個(gè)左右的企業(yè)在市場上是屈指可數(shù)的，其中包括照明、電力系統(tǒng)和電機(jī)。通用電氣公司的主要企業(yè)中只有燃?xì)鉁u輪機(jī)稱得上是世界性的市場領(lǐng)導(dǎo)者。通用電氣公司的收入中的2/3來自增長緩慢或是根本沒有增長的老企業(yè)。韋爾奇為此憂慮不安。 要使市場中數(shù)一數(shù)二的原則，成為總裁解決各種問題的重點(diǎn)策略韋爾奇

9、要的就是冠軍。巨額的收入和豐厚的利潤率，通常伴隨的是領(lǐng)導(dǎo)市場占有率，這將給通用電氣公司帶來財(cái)務(wù)上的靈活性，并在市場上占主導(dǎo)地位。韋爾奇所要求的市場領(lǐng)導(dǎo)的含義，就是排名第二的產(chǎn)業(yè)，他也不希望它們留在通用電氣公司因此韋爾奇主張停頓、關(guān)閉或是出售無法達(dá)到市場領(lǐng)導(dǎo)地位的任何企業(yè)。 通用電氣公司隨時(shí)準(zhǔn)備投資衰弱的單位，只要它們有希望茁壯成長，這是一種長期策略。為了全力以赴迎接新挑戰(zhàn)，一個(gè)至關(guān)重要的舉措就是對通用進(jìn)行重組變革。 12 1983年韋爾奇終于不顧重重反對，做出決斷，放棄通用的家電事業(yè)。放棄生產(chǎn)烤面包機(jī)、電熨斗和風(fēng)扇，對于通用電氣的員工來說，實(shí)在是痛心之極。自從通用電氣公司于1905年起開始銷售

10、第一臺烤面包機(jī)開始，小家電就成為通用電氣公司標(biāo)志之一。這個(gè)受美國人鐘愛的通用電氣公司的象征，在通用電氣公司生產(chǎn)的電熨斗、時(shí)鐘、烤面包機(jī)、果汁機(jī)、咖啡壺和吹風(fēng)機(jī)上是遠(yuǎn)溯到愛迪生時(shí)代的美國傳統(tǒng)與榮耀的標(biāo)志曾經(jīng)一度被視為美國現(xiàn)代家庭的象征。在某些通用電氣公司員工的心里，它是結(jié)合通用電氣公司和百分萬美國消費(fèi)者的標(biāo)志。但是，韋爾奇的想法卻恰恰相反，他認(rèn)為出售小家電企業(yè)，代表通用電氣公司完全拋棄傳統(tǒng)。人們質(zhì)問韋爾奇的決定：你怎么可以拋棄小家電事業(yè)？那是通用的根基！是這些產(chǎn)品使這家公司在這片土地上得以家喻戶曉，該業(yè)務(wù)是通用集團(tuán)中的核心部分。任何時(shí)候，只要一位家庭主婦把一臺通用烤面包機(jī)、咖啡壺或者蒸汽熨斗放在

11、家里，通用電氣的名字就在那里，怎么能自己把自己的牌子砸了呢？ 13 通用的小家電電事業(yè)確定為公司創(chuàng)造了往日的輝煌，但韋爾奇認(rèn)為它對于通用的未來卻無足輕重。通用不可能指望小家電行業(yè)使公司壯大發(fā)展。因此，韋爾奇簡單地反駁道：“在21世紀(jì)，你是停留在烤面包機(jī)的生產(chǎn)上，還是選擇生產(chǎn)CAT掃描儀呢？” “我們的實(shí)力會在諸如小家電制造這類事業(yè)中削弱，”通用公共關(guān)系事業(yè)部的副總裁喬伊斯赫肯漢姆說，“你可能會研制出一種實(shí)用的新型的電吹風(fēng)機(jī)，整個(gè)中東地區(qū)的人們也會研制出一種更為廉價(jià)的同類仿制品。通用的優(yōu)勢是技術(shù)，是它的高科技研究力量，是它的資金實(shí)力我們有能力動用上億美元花費(fèi)幾年時(shí)間研制出新一代的飛機(jī)發(fā)動機(jī)、汽輪

12、機(jī)、塑膠制品、影像醫(yī)學(xué)設(shè)備，這類業(yè)務(wù)的共同的特征是：高科技含量、高開發(fā)成本、持久的生命力。”通用電氣的員工們不說話了。14數(shù)一數(shù)二原則-實(shí)施 要實(shí)施“數(shù)一數(shù)二”必須考慮一個(gè)問題：怎樣做才能在市場中占據(jù)統(tǒng)治地位，隨后需要據(jù)此作出決策；公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中哪些值得培育，哪些應(yīng)該放棄。對于那些前景不佳的業(yè)務(wù)，即使它們曾經(jīng)是公司的標(biāo)志性業(yè)務(wù)，也要立即關(guān)閉或出售，這項(xiàng)策略的目標(biāo)是使公司擁有合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)并能持續(xù)發(fā)展。 “數(shù)一數(shù)二”原則的實(shí)施也有一些限定條件。 “數(shù)一數(shù)二”并不僅僅等同于企業(yè)規(guī)模數(shù)一數(shù)二，同時(shí)需要強(qiáng)調(diào)效率、人員的精干、成本控制和全球化等方面的數(shù)一數(shù)二。 15數(shù)一數(shù)二原則-適用性 并不是只有在整個(gè)

13、行業(yè)中的“數(shù)一數(shù)二”才有價(jià)值，在某一個(gè)具有吸引力的細(xì)分市場中“數(shù)一數(shù)二”也同樣是不錯(cuò)的選擇； GE應(yīng)用“數(shù)一數(shù)二”是在一個(gè)特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，但從現(xiàn)在和未來的發(fā)展趨勢來看，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，電子商務(wù)的發(fā)展，只停留在數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)域里開展業(yè)務(wù)必然會加大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。GE也同樣意識到商業(yè)環(huán)境的變化對“數(shù)一數(shù)二”策略的影響，從1995年開始，他們就逐漸調(diào)整經(jīng)營策略，開始在多個(gè)領(lǐng)域全面發(fā)展。 但是，“數(shù)一數(shù)二”仍不失為一種有效的商業(yè)原則，究竟，對于中國企業(yè)而言，可以以此來選擇開拓業(yè)務(wù)的方向，也可以此作為新業(yè)務(wù)奮斗的目標(biāo)。 16數(shù)一數(shù)二原則-限定條件 “數(shù)一數(shù)二”并不僅僅等同于企業(yè)規(guī)模數(shù)一數(shù)二，同時(shí)需要強(qiáng)調(diào)效

14、率、人員的精干、成本控制和全球化等方面的數(shù)一數(shù)二； 并不是只有在整個(gè)行業(yè)中的“數(shù)一數(shù)二”才有價(jià)值，在某一個(gè)具有吸引力的細(xì)分市場中“數(shù)一數(shù)二”也同樣是不錯(cuò)的選擇。 GE應(yīng)用“數(shù)一數(shù)二”是在一個(gè)特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，但從現(xiàn)在和未來的發(fā)展趨勢來看，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，電子商務(wù)的發(fā)展，只停留在數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)域里開展業(yè)務(wù)必然會加大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。GE也同樣意識到商業(yè)環(huán)境的變化對“數(shù)一數(shù)二”策略的影響，從1995年開始，他們就逐漸調(diào)整經(jīng)營策略，開始在多個(gè)領(lǐng)域全面發(fā)展。 但是，“數(shù)一數(shù)二”仍不失為一種有效的商業(yè)原則，畢竟，對于中國企業(yè)而言，可以以此來選擇開拓業(yè)務(wù)的方向，也可以此作為新業(yè)務(wù)奮斗的目標(biāo)。17數(shù)一數(shù)二原則-公

15、司無邊界 管理專家商業(yè)理念常常是顯而易見反對顯而易見。韋爾奇既說過“數(shù)一數(shù)二”的話，又確立了“公司無邊界”的原則。拿著“數(shù)一數(shù)二”之矛攻擊“公司無邊界”之盾，旁觀者揪心，韋爾奇卻很愜意。 力行者是注定要被歪曲的。把“數(shù)一數(shù)二”視作韋爾奇的經(jīng)典，不只是中國商界這么看，美國人也有這種認(rèn)識。以至于英文版財(cái)富說韋爾奇的原則已經(jīng)過時(shí)了。而其中看上去最有根據(jù)的，就是“數(shù)一數(shù)二”過時(shí)了。其實(shí)，這是對韋爾奇的誤解。 在韋爾奇46歲登頂GE董事長兼CEO時(shí)，美國市場上收音機(jī)、照相機(jī)、電視機(jī)、鋼鐵、輪船等正被日本人一個(gè)個(gè)地蠶食。GE的一系列業(yè)務(wù)包括家用電器和消費(fèi)電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)面臨著來自全球的競爭，處于疲弱不堪的狀態(tài)

16、。他清楚，對于此類業(yè)務(wù)，必須整頓、關(guān)停、并轉(zhuǎn)。對于剛上臺的CEO來說，每一個(gè)平臺都會在公司內(nèi)部形成一個(gè)強(qiáng)勢的既得利益團(tuán)體，每個(gè)人都會為維護(hù)自己的平臺而費(fèi)盡心機(jī)，要從根本上動搖既得利益團(tuán)體，是個(gè)不小的挑戰(zhàn)。此時(shí)，“數(shù)一數(shù)二”就成了韋爾奇推動變革的旗幟和口號。他把此作為一個(gè)硬理念植入GE：“能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且要堅(jiān)持在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營等方面都是數(shù)一數(shù)二”。18 其實(shí)，“數(shù)一數(shù)二”的教條，跟韋爾奇的思維與哲學(xué)是不相容的。他從基層做起，曾經(jīng)有不少新鮮大膽的設(shè)想，被官僚體制所拒絕。他對此很傷心，甚至一度要辭職離

17、開GE。對“數(shù)一數(shù)二”這個(gè)權(quán)宜之計(jì)，他充滿了警戒。執(zhí)掌GE后一個(gè)更為基本的問題始終纏繞著他：如何能讓閃耀在公司雇員頭腦里的智慧火花，讓所有層次上的人都可以分享？當(dāng)年杰克韋爾奇長久思索這個(gè)問題時(shí)，“無邊界”一詞突然躍進(jìn)了腦子里。正是在“無邊界”這個(gè)名詞的激勵下，他創(chuàng)立了一個(gè)“公司行動集團(tuán)”（業(yè)務(wù)拓展部），以促進(jìn)員工堅(jiān)持不懈地分享各自最好的思想。業(yè)務(wù)拓展部聘請外腦擔(dān)任總負(fù)責(zé)人，由20名左右的MBA組成。他們不僅要促進(jìn)新理念的傳遞交流，而且要幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施這些理念，不僅傳播思想，也在實(shí)踐中創(chuàng)造出自己的思想?！懊刻彀l(fā)現(xiàn)一個(gè)更好的辦法”是當(dāng)時(shí)GE最流行的口號。19現(xiàn)在的通用電氣 2007年，公司的利潤和收入均達(dá)到了2位數(shù)增長（收入為1730億美元，利潤225億美元）。在過去5年中