通用電氣公司戰(zhàn)略管理案例

1、 英語(yǔ)061 鄧祺舟 2073305223 負(fù)責(zé)：總編輯（策劃，參與整個(gè)PPT制作）英語(yǔ)061 陳侃 2051506126 負(fù)責(zé)：資料采集英語(yǔ)061 滕云翔 2051506128 負(fù)責(zé)：資料采集英語(yǔ)061 魏小力 2051506129 負(fù)責(zé)：資料采集英語(yǔ)061 徐笑塵 2051506130 負(fù)責(zé)：資料篩選英語(yǔ)061 黃賽男 2051506105 負(fù)責(zé)：資料篩選英語(yǔ)061 王麗 2051506118 負(fù)責(zé)：資料篩選英語(yǔ)061 張蕾 2051506125 負(fù)責(zé)：資料整理及PPT公司簡(jiǎn)介及結(jié)語(yǔ)部分英語(yǔ)061 成琳 2051506102 負(fù)責(zé)：資料整理及變革前的公司部分英語(yǔ)061 邱一旦 205150

2、6114 負(fù)責(zé)：資料整理及PPT戰(zhàn)略部分，演講英語(yǔ)061 孫冰晶 2051506117 負(fù)責(zé)：資料整理及PPT戰(zhàn)略部分英語(yǔ)061 崔翠 2051506103 負(fù)責(zé)：文字校對(duì) 第19組1通用電氣簡(jiǎn)介 美國(guó)通用電氣公司（General Electric Company，簡(jiǎn)稱(chēng)GE），又稱(chēng)為奇異公司、通用電力公司：是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司及提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司，涉及家電、航空、消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品、配電產(chǎn)品、能源、金融商業(yè)、金融消費(fèi)者、醫(yī)療、照明、媒體與娛樂(lè)、油氣、軌道交通、安防、水處理等多種行業(yè)。 2變革之前的通用電氣由于通用電氣公司經(jīng)營(yíng)多樣化，品種規(guī)格繁雜，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，它在企業(yè)組織

3、管理方面也積極從事改革。50年代初，該公司就完全采用了“分權(quán)的事業(yè)部制”。當(dāng)時(shí)，整個(gè)公司一共分為20個(gè)事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算。3 在60年代末，通用電氣公司在市場(chǎng)上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)，公司財(cái)政一直在赤字上搖擺。4 公司的最高領(lǐng)導(dǎo)為力挽危機(jī)，于1971年在企業(yè)管理體制上采取了一種新的戰(zhàn)略性措施，即在事業(yè)部?jī)?nèi)設(shè)立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”是獨(dú)立的組織部門(mén)，可以在事業(yè)部?jī)?nèi)有選擇地對(duì)某些產(chǎn)品進(jìn)行單獨(dú)管理，以便事業(yè)部將人力物力能夠機(jī)動(dòng)有效地集中分配使用，對(duì)各種產(chǎn)品、銷(xiāo)售、設(shè)備和組織編制出嚴(yán)密的有預(yù)見(jiàn)性的戰(zhàn)略計(jì)劃。 這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”可以和集團(tuán)組相平；也可以相

4、當(dāng)于分部的水平，例如醫(yī)療系統(tǒng)、裝置組成部份和化學(xué)與冶金等；還有些是相當(dāng)于部門(mén)的水平如碳化鎢工具和工程用塑料。5 70年代中期，美國(guó)經(jīng)濟(jì)又出現(xiàn)停滯，通用電氣公司于1972年接任為董事長(zhǎng)的瓊(Jones)，擔(dān)心到80年代可能會(huì)出現(xiàn)比較長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)不景氣，到1977年底他又進(jìn)一步改組公司的管理體制，從1978年1月實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。 這種體制就是在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來(lái)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級(jí)管理。這樣，一方面使最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)可以減輕日常事務(wù)工作，便于集中力量掌握有關(guān)企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計(jì)劃；一方面也增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性。6杰克韋爾奇

5、(Jack Welch) 杰克韋爾奇是該公司1981年至2001年度的首席執(zhí)行官，被認(rèn)為是當(dāng)時(shí)最杰出的商業(yè)管理人員之一。由于他強(qiáng)硬的管理方式，被人稱(chēng)為“中子彈杰克”。他的許多管理理念和經(jīng)典案例，成為多數(shù)商業(yè)人士的必修課。是著名的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略之父。7通用電氣矩陣：也稱(chēng)多因素業(yè)務(wù)矩陣法或GE矩陣法，它是用兩個(gè)有多種因素綜合評(píng)價(jià)得出的指標(biāo)市場(chǎng)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)能力指標(biāo)來(lái)建立矩陣對(duì)企業(yè)目前業(yè)務(wù)綜合進(jìn)行分析的一種方法。是對(duì)波士頓矩陣的一種改進(jìn)，使分析因素從兩種因素變?yōu)槎喾N因素5.003.672.331.00ADBCFE市場(chǎng)吸引力高中低強(qiáng)中弱競(jìng)爭(zhēng)能力8“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略 在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，只有領(lǐng)先對(duì)手才

6、能立于不敗之地，任何事業(yè)部門(mén)存在的條件就是在市場(chǎng)上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉、整頓、關(guān)閉或出售。9數(shù)一數(shù)二原則-發(fā)展 保持市場(chǎng)占有率第一或是第二的原則是韋爾奇心中最具威力的經(jīng)營(yíng)管理理念。韋爾奇心目中的理想就是雄霸市場(chǎng)，所以他利用通用電氣公司龐大的財(cái)務(wù)資源，幫助通用電氣公司向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位邁進(jìn)。凡是未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)一律整頓、關(guān)閉或是出售，造成了韋爾奇的鐵腕做法。 韋爾奇認(rèn)為主管應(yīng)該“頭腦冷靜，心腸慈悲”，也就是在競(jìng)爭(zhēng)中要鐵石心腸。但是在處理與人有關(guān)的事務(wù)時(shí)則需要將心比心。對(duì)于重組通用電氣公司，內(nèi)部的反對(duì)者不只是工人，還包括一些通用電氣公司的領(lǐng)導(dǎo)人和直接向總裁負(fù)責(zé)的部門(mén)負(fù)責(zé)人。韋爾奇知道，被動(dòng)的

7、抵制一樣會(huì)使改革寸步難行。 改革的過(guò)程對(duì)于員工而言的確是非常痛苦的，許多通用電氣公司的員工的確被這種行動(dòng)所震撼。但是，韋爾奇并沒(méi)有因此而放棄改革。因?yàn)樗?，不改革通用就難以繼續(xù)發(fā)展；1981年10月，韋爾奇向通用電氣公司的120位公司主管官員講話，在嚴(yán)厲的抨擊之后，韋爾奇列出改變通用電氣公司的議程。他指出：不許再有官僚制度的浪費(fèi)，不許再在有欺騙性質(zhì)的計(jì)劃和預(yù)算，不許再有逃避困難的決策。韋爾奇警告大家，任何企業(yè)如果無(wú)法維持第一或第二，將會(huì)被踢出通用電氣公司。 10 韋爾奇看到，同時(shí)也是許多人沒(méi)有意料到的，是通用電氣公司繁榮背后所潛伏的巨大危險(xiǎn)。通用電氣公司在火車(chē)頭、蒸氣機(jī)和核電廠等產(chǎn)品項(xiàng)目上，

8、積壓著大量等待發(fā)貨的訂單，背后問(wèn)題多多。韋爾奇的挑戰(zhàn)是必須在手邊的訂單還未消化完之前重新塑造通用電氣公司。他的計(jì)劃需要通用電氣公司各單位的完全投入，他已經(jīng)不能再等了。雖然韋爾奇一再發(fā)出警告，但當(dāng)時(shí)通用電氣公司員工們并沒(méi)有意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，在此情況下，沖突似乎不可避免。 11 在1981年時(shí)，通用電氣公司大約只有150個(gè)左右的企業(yè)在市場(chǎng)上是屈指可數(shù)的，其中包括照明、電力系統(tǒng)和電機(jī)。通用電氣公司的主要企業(yè)中只有燃?xì)鉁u輪機(jī)稱(chēng)得上是世界性的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。通用電氣公司的收入中的2/3來(lái)自增長(zhǎng)緩慢或是根本沒(méi)有增長(zhǎng)的老企業(yè)。韋爾奇為此憂慮不安。 要使市場(chǎng)中數(shù)一數(shù)二的原則，成為總裁解決各種問(wèn)題的重點(diǎn)策略韋爾奇

9、要的就是冠軍。巨額的收入和豐厚的利潤(rùn)率，通常伴隨的是領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)占有率，這將給通用電氣公司帶來(lái)財(cái)務(wù)上的靈活性，并在市場(chǎng)上占主導(dǎo)地位。韋爾奇所要求的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)的含義，就是排名第二的產(chǎn)業(yè)，他也不希望它們留在通用電氣公司因此韋爾奇主張停頓、關(guān)閉或是出售無(wú)法達(dá)到市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的任何企業(yè)。 通用電氣公司隨時(shí)準(zhǔn)備投資衰弱的單位，只要它們有希望茁壯成長(zhǎng)，這是一種長(zhǎng)期策略。為了全力以赴迎接新挑戰(zhàn)，一個(gè)至關(guān)重要的舉措就是對(duì)通用進(jìn)行重組變革。 12 1983年韋爾奇終于不顧重重反對(duì)，做出決斷，放棄通用的家電事業(yè)。放棄生產(chǎn)烤面包機(jī)、電熨斗和風(fēng)扇，對(duì)于通用電氣的員工來(lái)說(shuō)，實(shí)在是痛心之極。自從通用電氣公司于1905年起開(kāi)始銷(xiāo)售

10、第一臺(tái)烤面包機(jī)開(kāi)始，小家電就成為通用電氣公司標(biāo)志之一。這個(gè)受美國(guó)人鐘愛(ài)的通用電氣公司的象征，在通用電氣公司生產(chǎn)的電熨斗、時(shí)鐘、烤面包機(jī)、果汁機(jī)、咖啡壺和吹風(fēng)機(jī)上是遠(yuǎn)溯到愛(ài)迪生時(shí)代的美國(guó)傳統(tǒng)與榮耀的標(biāo)志曾經(jīng)一度被視為美國(guó)現(xiàn)代家庭的象征。在某些通用電氣公司員工的心里，它是結(jié)合通用電氣公司和百分萬(wàn)美國(guó)消費(fèi)者的標(biāo)志。但是，韋爾奇的想法卻恰恰相反，他認(rèn)為出售小家電企業(yè)，代表通用電氣公司完全拋棄傳統(tǒng)。人們質(zhì)問(wèn)韋爾奇的決定：你怎么可以拋棄小家電事業(yè)？那是通用的根基！是這些產(chǎn)品使這家公司在這片土地上得以家喻戶曉，該業(yè)務(wù)是通用集團(tuán)中的核心部分。任何時(shí)候，只要一位家庭主婦把一臺(tái)通用烤面包機(jī)、咖啡壺或者蒸汽熨斗放在

11、家里，通用電氣的名字就在那里，怎么能自己把自己的牌子砸了呢？ 13 通用的小家電電事業(yè)確定為公司創(chuàng)造了往日的輝煌，但韋爾奇認(rèn)為它對(duì)于通用的未來(lái)卻無(wú)足輕重。通用不可能指望小家電行業(yè)使公司壯大發(fā)展。因此，韋爾奇簡(jiǎn)單地反駁道：“在21世紀(jì)，你是停留在烤面包機(jī)的生產(chǎn)上，還是選擇生產(chǎn)CAT掃描儀呢？” “我們的實(shí)力會(huì)在諸如小家電制造這類(lèi)事業(yè)中削弱，”通用公共關(guān)系事業(yè)部的副總裁喬伊斯赫肯漢姆說(shuō)，“你可能會(huì)研制出一種實(shí)用的新型的電吹風(fēng)機(jī)，整個(gè)中東地區(qū)的人們也會(huì)研制出一種更為廉價(jià)的同類(lèi)仿制品。通用的優(yōu)勢(shì)是技術(shù)，是它的高科技研究力量，是它的資金實(shí)力我們有能力動(dòng)用上億美元花費(fèi)幾年時(shí)間研制出新一代的飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、汽輪

12、機(jī)、塑膠制品、影像醫(yī)學(xué)設(shè)備，這類(lèi)業(yè)務(wù)的共同的特征是：高科技含量、高開(kāi)發(fā)成本、持久的生命力。”通用電氣的員工們不說(shuō)話了。14數(shù)一數(shù)二原則-實(shí)施 要實(shí)施“數(shù)一數(shù)二”必須考慮一個(gè)問(wèn)題：怎樣做才能在市場(chǎng)中占據(jù)統(tǒng)治地位，隨后需要據(jù)此作出決策；公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中哪些值得培育，哪些應(yīng)該放棄。對(duì)于那些前景不佳的業(yè)務(wù)，即使它們?cè)?jīng)是公司的標(biāo)志性業(yè)務(wù)，也要立即關(guān)閉或出售，這項(xiàng)策略的目標(biāo)是使公司擁有合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)并能持續(xù)發(fā)展。 “數(shù)一數(shù)二”原則的實(shí)施也有一些限定條件。 “數(shù)一數(shù)二”并不僅僅等同于企業(yè)規(guī)模數(shù)一數(shù)二，同時(shí)需要強(qiáng)調(diào)效率、人員的精干、成本控制和全球化等方面的數(shù)一數(shù)二。 15數(shù)一數(shù)二原則-適用性 并不是只有在整個(gè)

13、行業(yè)中的“數(shù)一數(shù)二”才有價(jià)值，在某一個(gè)具有吸引力的細(xì)分市場(chǎng)中“數(shù)一數(shù)二”也同樣是不錯(cuò)的選擇； GE應(yīng)用“數(shù)一數(shù)二”是在一個(gè)特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，但從現(xiàn)在和未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，電子商務(wù)的發(fā)展，只停留在數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)域里開(kāi)展業(yè)務(wù)必然會(huì)加大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。GE也同樣意識(shí)到商業(yè)環(huán)境的變化對(duì)“數(shù)一數(shù)二”策略的影響，從1995年開(kāi)始，他們就逐漸調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，開(kāi)始在多個(gè)領(lǐng)域全面發(fā)展。 但是，“數(shù)一數(shù)二”仍不失為一種有效的商業(yè)原則，究竟，對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，可以以此來(lái)選擇開(kāi)拓業(yè)務(wù)的方向，也可以此作為新業(yè)務(wù)奮斗的目標(biāo)。 16數(shù)一數(shù)二原則-限定條件 “數(shù)一數(shù)二”并不僅僅等同于企業(yè)規(guī)模數(shù)一數(shù)二，同時(shí)需要強(qiáng)調(diào)效

14、率、人員的精干、成本控制和全球化等方面的數(shù)一數(shù)二； 并不是只有在整個(gè)行業(yè)中的“數(shù)一數(shù)二”才有價(jià)值，在某一個(gè)具有吸引力的細(xì)分市場(chǎng)中“數(shù)一數(shù)二”也同樣是不錯(cuò)的選擇。 GE應(yīng)用“數(shù)一數(shù)二”是在一個(gè)特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，但從現(xiàn)在和未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，電子商務(wù)的發(fā)展，只停留在數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)域里開(kāi)展業(yè)務(wù)必然會(huì)加大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。GE也同樣意識(shí)到商業(yè)環(huán)境的變化對(duì)“數(shù)一數(shù)二”策略的影響，從1995年開(kāi)始，他們就逐漸調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，開(kāi)始在多個(gè)領(lǐng)域全面發(fā)展。 但是，“數(shù)一數(shù)二”仍不失為一種有效的商業(yè)原則，畢竟，對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，可以以此來(lái)選擇開(kāi)拓業(yè)務(wù)的方向，也可以此作為新業(yè)務(wù)奮斗的目標(biāo)。17數(shù)一數(shù)二原則-公

15、司無(wú)邊界 管理專(zhuān)家商業(yè)理念常常是顯而易見(jiàn)反對(duì)顯而易見(jiàn)。韋爾奇既說(shuō)過(guò)“數(shù)一數(shù)二”的話，又確立了“公司無(wú)邊界”的原則。拿著“數(shù)一數(shù)二”之矛攻擊“公司無(wú)邊界”之盾，旁觀者揪心，韋爾奇卻很愜意。 力行者是注定要被歪曲的。把“數(shù)一數(shù)二”視作韋爾奇的經(jīng)典，不只是中國(guó)商界這么看，美國(guó)人也有這種認(rèn)識(shí)。以至于英文版財(cái)富說(shuō)韋爾奇的原則已經(jīng)過(guò)時(shí)了。而其中看上去最有根據(jù)的，就是“數(shù)一數(shù)二”過(guò)時(shí)了。其實(shí)，這是對(duì)韋爾奇的誤解。 在韋爾奇46歲登頂GE董事長(zhǎng)兼CEO時(shí)，美國(guó)市場(chǎng)上收音機(jī)、照相機(jī)、電視機(jī)、鋼鐵、輪船等正被日本人一個(gè)個(gè)地蠶食。GE的一系列業(yè)務(wù)包括家用電器和消費(fèi)電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)面臨著來(lái)自全球的競(jìng)爭(zhēng)，處于疲弱不堪的狀態(tài)

16、。他清楚，對(duì)于此類(lèi)業(yè)務(wù)，必須整頓、關(guān)停、并轉(zhuǎn)。對(duì)于剛上臺(tái)的CEO來(lái)說(shuō)，每一個(gè)平臺(tái)都會(huì)在公司內(nèi)部形成一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的既得利益團(tuán)體，每個(gè)人都會(huì)為維護(hù)自己的平臺(tái)而費(fèi)盡心機(jī)，要從根本上動(dòng)搖既得利益團(tuán)體，是個(gè)不小的挑戰(zhàn)。此時(shí)，“數(shù)一數(shù)二”就成了韋爾奇推動(dòng)變革的旗幟和口號(hào)。他把此作為一個(gè)硬理念植入GE：“能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且要堅(jiān)持在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置無(wú)論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)等方面都是數(shù)一數(shù)二”。18 其實(shí)，“數(shù)一數(shù)二”的教條，跟韋爾奇的思維與哲學(xué)是不相容的。他從基層做起，曾經(jīng)有不少新鮮大膽的設(shè)想，被官僚體制所拒絕。他對(duì)此很傷心，甚至一度要辭職離

17、開(kāi)GE。對(duì)“數(shù)一數(shù)二”這個(gè)權(quán)宜之計(jì)，他充滿了警戒。執(zhí)掌GE后一個(gè)更為基本的問(wèn)題始終纏繞著他：如何能讓閃耀在公司雇員頭腦里的智慧火花，讓所有層次上的人都可以分享？當(dāng)年杰克韋爾奇長(zhǎng)久思索這個(gè)問(wèn)題時(shí)，“無(wú)邊界”一詞突然躍進(jìn)了腦子里。正是在“無(wú)邊界”這個(gè)名詞的激勵(lì)下，他創(chuàng)立了一個(gè)“公司行動(dòng)集團(tuán)”（業(yè)務(wù)拓展部），以促進(jìn)員工堅(jiān)持不懈地分享各自最好的思想。業(yè)務(wù)拓展部聘請(qǐng)外腦擔(dān)任總負(fù)責(zé)人，由20名左右的MBA組成。他們不僅要促進(jìn)新理念的傳遞交流，而且要幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施這些理念，不僅傳播思想，也在實(shí)踐中創(chuàng)造出自己的思想。“每天發(fā)現(xiàn)一個(gè)更好的辦法”是當(dāng)時(shí)GE最流行的口號(hào)。19現(xiàn)在的通用電氣 2007年，公司的利潤(rùn)和收入均達(dá)到了2位數(shù)增長(zhǎng)（收入為1730億美元，利潤(rùn)225億美元）。在過(guò)去5年中