企業(yè)平衡文化建設(shè)

1、企業(yè)平衡文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)的失衡中國的企業(yè)文化建設(shè)有兩個失衡：文化內(nèi)容的失衡文化建設(shè)的失衡企業(yè)文化建設(shè)的兩個核心中國的企業(yè)文化建設(shè)有兩個核心：平衡的核心價值觀的落地配套的管理運營機制的建設(shè)企業(yè)平衡文化平衡：物理意義上，平衡是一種狀態(tài)的描述。從管理學(xué)的角度看，平衡有兩層意思，一是對稱或?qū)Φ龋敲艿臅簳r統(tǒng)一。企業(yè)平衡文化是指企業(yè)的價值觀能體現(xiàn)和保證企業(yè)各種要素之間的關(guān)系和矛盾相對平衡和協(xié)調(diào)，并通過組織行為、制度等文化要素實現(xiàn)企業(yè)要素間的平衡和協(xié)調(diào)，保證企業(yè)內(nèi)外部系統(tǒng)處于相對的健康平衡狀態(tài)，實現(xiàn)企業(yè)的健康和諧發(fā)展。一:“偽文化”批判與企業(yè)文化建設(shè)偽文化“企業(yè)偽文化”，指一種表里不一的雙重或多重

2、標準，由企業(yè)所有者或核心管理者個人建立的不為全體員工所認同并遵守的，與企業(yè)的實際經(jīng)營管理行為不符或相背離的理念與行為方式的總和。偽文化是用虛假的文化表象掩蓋真實的錯誤追求。偽文化最顯著特征就是企業(yè)價值觀沒有載體，企業(yè)行為與宣揚的價值觀的背離?？斩吹膬r值觀文化清晰更重要（TCL的投機戰(zhàn)略與文化失控）案例：TCL的文化描述 企 業(yè) 遠 景：成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè) 企 業(yè) 使 命：為顧客創(chuàng)造價值 為員工創(chuàng)造機會 為股東創(chuàng)造效益 為社會承擔(dān)責(zé)任 企 業(yè) 精 神：敬業(yè)、誠信、團隊、創(chuàng)新 企 業(yè)價值觀：誠信盡責(zé) 公平公正 變革創(chuàng)新 知行合一 整體至上 經(jīng) 營 策 略：研制最好產(chǎn)品、提供最

3、好服務(wù)、創(chuàng)建最好品牌虛假的價值觀美國安然公司對外宣傳的核心價值觀溝通、尊重、誠信、卓越公司的真實文化行為： 文化一：“只能成功” 誘人作假“贏者獲得一切” 文化二：人被輕視 “只重結(jié)果”“壓力鍋文化”偽品牌案例分析：保健行業(yè)的廣告轟炸與企業(yè)文化失衡以廣告拉動消費信息不真實夸大功效混淆概念偽文化的危害企業(yè)偽文化對于企業(yè)的危害是隱性的長期的一個過程，這種危害最終會以各種形式體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營管理中的各個領(lǐng)域與層面。當量變一旦演變?yōu)橘|(zhì)變，曾經(jīng)風(fēng)光無限，輝煌一時的企業(yè)便轟然倒地，灰飛煙滅。企業(yè)偽文化的泛濫極大的破壞了經(jīng)濟規(guī)則與市場秩序，最終，使有著偽文化的企業(yè)遭到懲罰。 如何判斷你所在企業(yè)的企業(yè)文化在企業(yè)

4、中，任何人都能問問題還是只有某些人有權(quán)利提問？企業(yè)是鼓勵人們犯錯誤還是不允許人們出現(xiàn)錯誤？人們是用一種積極的心態(tài)做工作還是采取一種消極的心態(tài)來處理工作？人們是否相互尊重?個人能否要求幫助并且從其它同事得到幫助？你是否對公司的創(chuàng)造的成績而感到驕傲？人們是否情愿跟隨一個領(lǐng)導(dǎo)人？部門在討論問題時是否愿意邀請其它部門的人來參加？公司領(lǐng)導(dǎo)的辦公室大門是經(jīng)常關(guān)閉還是永遠敞開？你可以通過很多途經(jīng)了解到公司的各種信息還是說你對公司的情況一無所知？人們的矛盾是怎么處理的? 人們是否愿意為了公司的工作而放棄自己的休息日？人們是否定期通過開會的形式來解決問題？人們相信通過努力可以獲取自己的薪酬及體現(xiàn)自己的人生價值？

5、真文化的特征一：有體系：健康有深入人心的核心價值觀有對應(yīng)的企業(yè)行為和員工行為有支持的企業(yè)制度和企業(yè)環(huán)境二：有效：長壽導(dǎo)向激勵、凝聚、約束傳播企業(yè)價值觀企業(yè)的價值觀就是企業(yè)決策者對企業(yè)性質(zhì)、目標、經(jīng)營方式的取向所做出的選擇，是為員工所接受的共同觀念。（1）價值觀是企業(yè)所有員工共同持有的，而不是一兩個人所有的。（2）企業(yè)價值觀是支配員工精神的主要的價值觀。（3）企業(yè)價值觀是長期積淀的產(chǎn)物，而不是突然產(chǎn)生的。（4）企業(yè)價值觀是有意識培育的結(jié)果，而不是自發(fā)產(chǎn)生的。價值觀是企業(yè)文化的核心。價值觀是把所有員工聯(lián)系到一起的精神紐帶；價值觀是企業(yè)生存、發(fā)展的內(nèi)在動力；價值觀是企業(yè)行為規(guī)范制度的基礎(chǔ)。 企業(yè)價值

6、觀的轉(zhuǎn)變從一元價值觀到四元價值觀到七元價值觀的轉(zhuǎn)變兩種一元價值觀：以國家為本 以利益為本四元價值觀：顧客、股東、員工和社會（公眾）七元價值觀：金融家、供應(yīng)商、環(huán)境成功的企業(yè)價值觀的共性 1）爭取最好 2）尊重每個員工 3）支持創(chuàng)新 4）動員全體員工 5）相信利潤的重要性 6）樹立質(zhì)量和服務(wù)意識 7）堅持不懈價值觀如何深入人心共同參與企業(yè)家推廣并身體力行堅持不懈地灌輸：培訓(xùn)榜樣引導(dǎo)傳播與推進組織符號體系與價值觀傳播 有三種類型的符號：言語類，包括神話、傳說、故事、標語、笑話和流言等；動作類，包括儀式、聚會、飲食、休息活動和習(xí)慣等；物質(zhì)類，包括地位標志、成果作品、標識物、獎勵品、徽章等。 松下 沃

7、爾瑪傳播與推進講故事價值觀傳播最有效的方式 1理念故事化 蒙牛集團強調(diào)競爭：“獅子與羚羊” 2故事理念化 海爾：砸冰箱企業(yè)文化故事故事很多組織都有一些廣為流傳的故事,而且通常與組織創(chuàng)始人,打破規(guī)定、從無到有的成功及組織掙扎努力有關(guān)。這些故事不僅把組織的過去及現(xiàn)在連接起來，還可以讓人明了目前事態(tài)的來龍去脈。大多數(shù)的故事都是自然發(fā)生而流傳的，但有些組織卻是刻意地將其納入管理，好讓其成為學(xué)習(xí)文化的教具，如海爾語言隨著時間的演進，組織常會發(fā)展出許多獨特的用詞，用來描述機器設(shè)備、辦公室 、重要的人員 、供貨商、顧客或相關(guān)產(chǎn)品。而這些術(shù)語對組織成員而言，也是組織文化的一部分，如IBM人物經(jīng)常利用各種機會表

8、揚先進人物可樹立員工效仿的模范，同時還培育了員工的榮譽心和責(zé)任感。制度平衡：建設(shè)和健全文化保障機制建立和健全一些保障機制：第一，建立健全企業(yè)慶典、員工聯(lián)誼、勞動競賽、定期評選先進模范等制度，利用一切形式對員工宣傳和灌輸企業(yè)價值觀和基本信念，不斷激勵員工自覺地實踐企業(yè)價值觀；第二，健全培訓(xùn)制度，特別是新員工的培訓(xùn)和教育制度，使他們從進入公司的第一天起，就受到企業(yè)價值觀的教育和熏陶；第三，建立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)深入基層、充當表率作用的制度，尤其是企業(yè)價值觀形成后，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)干部必須身體力行，努力使自己成為企業(yè)價值觀的化身，用模范行動影響和感染員工。 企業(yè)文化培訓(xùn)管理層培訓(xùn)開展管理者在企業(yè)文化建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)、

9、示范作用，如何把企業(yè)文化建設(shè)同企業(yè)的經(jīng)營管理活動相結(jié)合的觀念和技能的培訓(xùn)文化管理人員培訓(xùn)對具體企業(yè)文化職能部門的人員，培訓(xùn)主要涉及建設(shè)企業(yè)文化的技術(shù)和技能等方面的員工培訓(xùn)教育訓(xùn)練如宏基公司在它的“新近人員訓(xùn)練”、“新任主管人員訓(xùn)練”等培訓(xùn)頂目中，安排了“企業(yè)文化”課程，由宏基的高層領(lǐng)導(dǎo)向受訓(xùn)人員傳播宏基的企業(yè)理念和企業(yè)文化反復(fù)誦讀和領(lǐng)會如松下公司相信把公司的使命、精神和文化，讓職工反復(fù)誦讀和領(lǐng)會，是銘記在心的有效方法。所以每天上午8時，松下遍布日本的87000名員工同時誦讀松下七條精神，一起唱公司歌演講與報告如松下公司的所有工作團體成員，每一個人每隔1個月至少要在他所屬的團體中，進行10分鐘的

10、演講，說明公司的精神和公司與社會的關(guān)系自我教育如松下公司成立了研究俱樂部、學(xué)習(xí)俱樂部、讀書會、領(lǐng)導(dǎo)會等業(yè)余學(xué)習(xí)組織，在空余時間自我反省，自覺學(xué)習(xí)企業(yè)文化培訓(xùn)案例在聯(lián)想，企業(yè)文化培訓(xùn)被稱之為“入模子”；在平安保險，以“員工同化管理”體現(xiàn)；在南方李錦記，高層則以“麻辣火鍋”來比喻行為與價值觀的統(tǒng)一行為是價值觀的表現(xiàn)載體企業(yè)行為個人行為企業(yè)文化的作用導(dǎo)向作用激勵作用、凝聚作用、約束作用傳播作用宗教組織的長壽原因宗教的文化體系：佛教基督教價值觀成佛道德行為準則修行愛制度受戒洗禮形象佛經(jīng)、寺廟、佛像、僧人圣經(jīng)、教堂、神像、教士教堂與辦公室教堂辦公室形態(tài)固定、古老變化、現(xiàn)代氛圍莊嚴、神圣輕松作用祈禱、裨佑

11、工作象征神靈無代表信仰、理念狀態(tài)、方式企業(yè)文化的誕生把傳統(tǒng)文化中的精華與現(xiàn)代企業(yè)管理和市場開拓結(jié)合起來，正是日本企業(yè)在競爭中戰(zhàn)勝美國企業(yè)的真正原因。通過反思使美國人認識到：應(yīng)當從文化的角度認識現(xiàn)代市場經(jīng)濟，從文化上對企業(yè)進行重建。文化的約束、激勵、凝聚作用 科學(xué)管理的無奈：管理制度的無奈與文化的約束、激勵、凝聚作用1、麥肯錫兵敗實達：先進的理念和辦法、制度無法匹配2、金融腐敗案：制度無法約束不喜歡不愿遵守制度的人（袁世凱）3、90年代的盲目競爭上崗制、末位淘汰制：制度可以約束人的行為，同時也約束了積極性、創(chuàng)造性、團結(jié)性二:價值觀失衡的文化 狼文化批判狼文化的典型特征核心：為了利益不顧一切敏銳的

12、嗅覺奮不顧身的拼搶團隊出擊狼文化誕生和流行的根源社會文化的斷層正確企業(yè)文化的缺失片面的物質(zhì)文明建設(shè)狼性造就企業(yè)的短暫成功狼文化的根本問題：失衡為了利益不顧一切的價值觀造成了人性的缺失，道德的缺失。對企業(yè)和社會的潛在破壞極大。案例分析：日美企業(yè)在華行為比較比較日本富士的走私與惠普、戴爾對聯(lián)想的打擊所反應(yīng)的企業(yè)理念的差別。案例分析：日美企業(yè)在華行為比較結(jié)論： 走私是違反法律和企業(yè)倫理的行為。日本企業(yè)的平衡文化僅限于國內(nèi)。日本的企業(yè)擴張如同它的軍事擴張。這種不平衡也直接導(dǎo)致日本企業(yè)在華的不受歡迎。 美國企業(yè)不違反法律，行為符合美國的行為習(xí)慣。不符合中國的傳統(tǒng)道德思維。這只是道德觀念的差別。失衡的創(chuàng)新

13、文化批判把錯誤當創(chuàng)新（無意義創(chuàng)新）忽視顧客輕視質(zhì)量和服務(wù) 失衡的速度文化批判冒進分三種一是超能力急劇擴張，如順馳二是想當然盲目多元化，聯(lián)想，創(chuàng)維三是非理性兼并，TCL、明基、海信。三:平衡文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)與社會文化的平衡與政治文化的平衡學(xué)習(xí)優(yōu)秀的企業(yè)文化日本的企業(yè)文化特征：位置平衡、關(guān)系平衡一，企業(yè)文化建設(shè)既體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求，又與日本傳統(tǒng)文化相結(jié)合。推崇“和為貴”。他們強調(diào)企業(yè)是一個大家庭，企業(yè)要為員工盡心盡力，員工要為企業(yè)盡職盡責(zé)。二，重視培養(yǎng)職工忠于企業(yè)的觀念，樹立團隊精神，鼓勵員工入股，以形成“利益共享，風(fēng)險同當”的命運共同體思想。把員工的個人利益與企業(yè)利益結(jié)合起來。三，注重企業(yè)

14、的社會責(zé)任感，形成工作道德，并以此作為全體員工的行為準則。美國企業(yè)文化特征：生態(tài)平衡、發(fā)展平衡第一，目標原則，財務(wù)目標和企業(yè)利潤不過是消費者和用戶給企業(yè)投的信任票，因此，他們注重把員工引導(dǎo)到產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)服務(wù)上去，以此來激發(fā)員工獻身企業(yè)，為企業(yè)發(fā)展貢獻力量的精神。第二，共識原則，美國企業(yè)吸收和學(xué)習(xí)日本的經(jīng)驗，注重在管理上從“單純指揮型”轉(zhuǎn)向“集體共識型”。第三，卓越原則，美國企業(yè)文化注重培養(yǎng)一種追求卓越的精神，“創(chuàng)造性不滿足”的觀念就成了這一思想的首要標志。第四，一體原則，在企業(yè)內(nèi)部各階層員工之間創(chuàng)造一種一體精神，號召每一個員工都成為管理人。中國負面的企業(yè)文化形成的原因中國的文化糟粕與文化斷層

15、文化糟粕：虛無主義 奴性 “中國式管理”文化斷層：文化大革命 物質(zhì)文明建設(shè)中國式管理的糟粕“中國中心論” 包裝的權(quán)謀 偽裝的仁愛 疲勞的人際技巧 助長趨炎附勢之風(fēng) 降低效率 踐踏規(guī)則 扼殺創(chuàng)造力 助長迷信之風(fēng) 助長人性之邪惡 傳統(tǒng)文化的精華 中國傳統(tǒng)文化的積極觀念：德、法、禮入世：責(zé)任倫理：中庸：勤儉： 傳統(tǒng)文化的道德體系：“正”、“和” 仁:和睦相處禮:規(guī)范言行義:忠于職守智:革故鼎新信:信用至上政治文化和諧社會民主法治公平正義誠信友愛充滿活力安定有序人與自然 和諧相處 八榮八恥以熱愛祖國為榮、以危害祖國為恥 以服務(wù)人民為榮、以背離人民為恥 以崇尚科學(xué)為榮、以愚昧無知為恥 以辛勤勞動為榮、以

16、好逸惡勞為恥 以團結(jié)互助為榮、以損人利己為恥 以誠實守信為榮、以見利忘義為恥 以遵紀守法為榮、以違法亂紀為恥 以艱苦奮斗為榮、以驕奢淫逸為恥 追求卓越企業(yè)文化的共同特征彼得斯和沃特曼的研究領(lǐng)域涉及高新技術(shù)領(lǐng)域、消費品領(lǐng)域、傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域、服務(wù)行業(yè)、能源化工行業(yè)等多個領(lǐng)域，研究對象包括惠普、IBM、英特爾、寶潔、3M、柯達等60多家世界知名企業(yè)，研究結(jié)果總結(jié)出了成功企業(yè)的八大屬性：崇尚行動貼近顧客自主創(chuàng)新以人促產(chǎn)價值驅(qū)動不離本行精兵簡政寬嚴并濟不斷嘗試，關(guān)鍵是要去做，倡導(dǎo)科學(xué)實驗精神傾聽顧客，不斷從顧客身上學(xué)習(xí)，為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品激發(fā)員工的創(chuàng)造力，鼓勵和呵護創(chuàng)新行為，倡導(dǎo)合理的犯錯誤的次

17、數(shù)尊重和關(guān)心每一位員工，強化其自信和渴望成就的心理，從而極大釋放生產(chǎn)力讓員工認同企業(yè)價值觀，為高于利潤的價值目標而努力，保持企業(yè)永久的活力不要輕易進入不熟悉的領(lǐng)域，盲目多元化，依托本身的優(yōu)勢獲取市場成功保持機構(gòu)靈活有效，簡單明了善于把握集分權(quán)的尺度，充分發(fā)揮員工主觀能動性的同時，保持企業(yè)的統(tǒng)一崇尚行動顧客至上創(chuàng)新以人為本社會責(zé)任務(wù)實專注效率速度平衡中庸造鐘而非報時利潤之上的追求公司領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當致力于建立組織，而非使公司依賴于領(lǐng)導(dǎo)個人魅力而存在公司能夠不斷前進的根本原因在于超越利潤的價值目的，而只要堅守這些理念，利潤將會隨之而來固守核心價值的內(nèi)涵，但隨時準備改變和演進其表象激動人心的目標往往光芒四

18、射，它能夠激發(fā)所有人的能量并使之凝結(jié)在一起只有真心認同企業(yè)理念，且行為規(guī)范與企業(yè)要求嚴格一致的精英分子才可能留在企業(yè)內(nèi)，如教派般界限分明不斷嘗試，創(chuàng)造機遇，保留有效部分，迅速放棄無效的東西，以更好適應(yīng)環(huán)境用企業(yè)內(nèi)部成長起來的經(jīng)理人保持核心理念的一貫性永不滿足，不斷改善，自我要求極為嚴格，明天要比今天更好，杜絕任何自滿保存核心，刺激進步膽大包天的目標教派般的文化擇強汰弱的進化自家的經(jīng)理人永遠不夠好起點的終點理念宣言只是一個起步，必須持續(xù)不斷將理念轉(zhuǎn)化為公司的一切作為柯林斯和波拉斯選取部分行業(yè)內(nèi)的一流企業(yè)作為高瞻遠矚的公司研究，這些公司歷經(jīng)百年而依然長盛不衰，其中包括美國運通、波音、花旗、通用、惠

19、普、IBM、3M、索尼、沃爾瑪?shù)冉?0家世界知名企業(yè)，研究成果認為企業(yè)基業(yè)長青的奧妙在于：依賴組織貢獻社會持續(xù)創(chuàng)新追求卓越富有激情擇強汰弱內(nèi)部提拔永不滿足執(zhí)行基業(yè)長青企業(yè)文化的共同特征擁有競爭力企業(yè)文化的共同特征領(lǐng)導(dǎo)以身作則以客戶為中心培育學(xué)習(xí)型組織，追求創(chuàng)新尊重員工和合作伙伴謀求可持續(xù)發(fā)展基于事實的管理速度就是競爭力競爭力一書對美國國家質(zhì)量獎、歐洲質(zhì)量獎的成功企業(yè)框架進行研究，深入研究優(yōu)秀公司的管理思想和運作模式，總結(jié)出了杰出公司的商業(yè)原則：良好的企業(yè)公民領(lǐng)導(dǎo)富有遠見卓識，能夠以使命愿景激勵員工；身體力行公司的價值觀，并使之滲透傳達到每個角落企業(yè)價值決定于客戶感知價值，必須了解今天客戶的需求

20、并預(yù)測未來客戶需求和市場潛力創(chuàng)新是企業(yè)內(nèi)部一種必不可少的商業(yè)屬性，培育學(xué)習(xí)型組織就是為了給創(chuàng)新營造良好的環(huán)境管理以人為本，員工與企業(yè)共同成長，維持價值鏈生態(tài)，與合作者共創(chuàng)價值關(guān)注長短期利益平衡，關(guān)注利益相關(guān)者的權(quán)益，保持均衡發(fā)展強調(diào)對事實的分析，建立組織績效評估系統(tǒng)，及時糾偏具備適應(yīng)快速變化的能力，及時響應(yīng)市場需求企業(yè)應(yīng)當成為遵守商業(yè)道德的典范，承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任以身作則客戶至上學(xué)習(xí)創(chuàng)新人本共享持續(xù)發(fā)展基于事實速度社會責(zé)任一流企業(yè)的文化共性一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點：一是團隊協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是激勵與創(chuàng)新。平衡的人性文化人

21、性文化的特征：遵守道德符合人性科學(xué)發(fā)展人性文化的基礎(chǔ)價值觀倫理道德遵守法律法規(guī)尊重倫理道德承擔(dān)責(zé)任：企業(yè)社會責(zé)任運動民企的文化失衡以利益至上、道德失衡為主與恪守道德對應(yīng)的文化理念誠信忠誠愛崗敬業(yè)遵紀守法（自覺性法律理念）責(zé)任與恪守道德對應(yīng)的文化理念（二）相互性忠誠理念相互性忠誠理念，是指企業(yè)制度是建立在相互忠誠的基礎(chǔ)上。 忠于企業(yè)制度 忠于員工 忠于各方利益 忠于三公原則 強化自我約束國企的重要問題不忠誠，不負責(zé)。案例：中興通訊高壓線 高壓線是中興企業(yè)文化和價值觀不能容忍的行為底線，是與中興企業(yè)文化和價值觀完全背道而馳的行為，一旦觸及，一律開除 故意虛假報帳。 收受回扣。 泄露公司商業(yè)機密。

22、從事與公司有商業(yè)競爭的行為。 包庇違法亂紀行為。 人性文化的核心價值觀組織平衡心理平衡個體平衡集體平衡結(jié)構(gòu)制度平衡 核心是人的平衡與組織平衡對應(yīng)的文化理念（一）互補性團隊理念 團隊不是團伙 團隊不僅是指任何在一起工作的集團。團隊工作代表了一系列鼓勵傾聽、積極回應(yīng)他人的觀點，對他人提供支持并尊重他人興趣和成就的價值觀念。 團隊精神的核心協(xié)同合作，發(fā)揮比較優(yōu)勢。 團隊精神的基礎(chǔ)尊重個人，強調(diào)自我創(chuàng)新能力。 惠普 松下與組織平衡對應(yīng)的文化理念（二）等級性差別理念 對于企業(yè)員工，在企業(yè)中的地位和利益并非都是一樣，而是有差別的，在制度設(shè)計上要認可這種差別； 用等級差別對待企業(yè)體制，以平衡的心態(tài)對待等級差

23、別； 等級差別是人本主義與效率原則的有機統(tǒng)一； 等級差別是公平原則的重要體現(xiàn)； 能力差別導(dǎo)致了分工的差別； 分工差別導(dǎo)致了收入的差別。平衡的科學(xué)發(fā)展文化價值觀戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)平衡戰(zhàn)略冒進與戰(zhàn)略保守平衡創(chuàng)新與技術(shù)追趕陷阱平衡多元化與單一化平衡營銷平衡財務(wù)平衡與平衡發(fā)展對應(yīng)的文化理念（一）持續(xù)性發(fā)展理念 當前利益與長遠利益的有效結(jié)合，保證企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。 生存目標，盈利目標，發(fā)展目標，內(nèi)在統(tǒng)一。 能力與機會的有效組合。 能力與擴張的有效組合。 能力與產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略選擇的有效組合。與平衡發(fā)展對應(yīng)的文化理念（二）創(chuàng)新文化：3MVS蘋果速度文化：希望VS順馳品牌文化：可口可樂VS太陽神績效文化：IBMVS戴爾IBM

24、：高績效文化 “最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會給自己的公司帶來高績效的公司文化”。 “作為IBM的領(lǐng)導(dǎo)人，你當然需要領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃和具體的項目。但是你的職責(zé)還包括帶領(lǐng)員工、建立工作團隊、并創(chuàng)立高績效的企業(yè)文化”。“擁有高績效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。郭士納GE前CEO韋爾奇也認為：“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化。” “執(zhí)行文化”=高績效文化。 平衡的生態(tài)文化價值觀關(guān)系平衡與顧客的平衡：服務(wù)顧客與伙伴的平衡：尊重伙伴與政府的平衡：保持與政府的統(tǒng)一與公眾的平衡：對公

25、眾公開透明與對手的平衡：與對手競合與媒體的平衡：配合媒體波音： 響應(yīng)與引導(dǎo)客戶相結(jié)合 假設(shè)你是1952年波音公司管理層的一員，你的工程師有個構(gòu)想，想制造一種較大的民航飛機，但是這意味著公司將耗費過去5年的年平均稅后純利潤的3倍，而且你的公司正在經(jīng)歷大規(guī)模裁員的痛苦，你的潛在客戶歐洲和美國的航空公司也已經(jīng)明確表示沒有任何興趣面對這樣的困境，你該怎么辦？ 在 B-52 試飛成功一周后，波音決定傾入戰(zhàn)后所有利潤的 2/3，向噴氣式客機沖擊。和當時的領(lǐng)導(dǎo)者道格拉斯公司相比，波音對用戶的要求有求必應(yīng)，不光對駕駛艙的機械和機艙內(nèi)部的裝修作修改，還按用戶要求修改機身。 與生態(tài)平衡對應(yīng)的企業(yè)文化理念協(xié)作競爭、

26、結(jié)盟取勝、雙贏生態(tài)文化：是一種新型的管理理論，它包括生態(tài)環(huán)境、生態(tài)倫理和生態(tài)道德，是人對解決人與自然關(guān)系問題的思想觀點和心理的總和。服務(wù)文化共贏文化感恩文化包容文化失衡的文化理念失衡的價值觀：利益導(dǎo)向：安然公司輕視員工：中小民營企業(yè)忽視顧客：蘋果佳能與施樂保守僵化：史特靈制藥平衡的人文化平衡的人文化：堅守道德方向明確艱苦奮斗團隊合作 大慶文化：艱苦創(chuàng)業(yè)、三老四嚴失衡的狼文化：利益導(dǎo)向敏銳的嗅覺奮不顧身集體撕咬平衡的發(fā)展文化平衡的發(fā)展文化財務(wù)的平衡戰(zhàn)略方向的平衡文化的平衡蒙牛的企業(yè)文化解析失衡的速度文化冒進：本身迅速擴張，如順馳盲目：多元化，聯(lián)想，創(chuàng)維自大：兼并，TCL、明基、海信 企業(yè)的核心價

27、值觀不宜過多 成功的公司通常只有幾個核心價值，介于 3到 6個之間。事實上，我們發(fā)現(xiàn)，沒有一家高瞻遠矚公司的核心價值超過6個，而且大多數(shù)公司都少于6個。我們的確應(yīng)該期望如此，因為只有少數(shù)價值是真正的核心價值，是至為根本、深植在公司內(nèi)部的，變動或妥協(xié)的機會極為稀少。企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵要素：人企業(yè)家與企業(yè)家群體企業(yè)的核心與中堅人才全體員工 以上三類人的行為構(gòu)成企業(yè)行為企業(yè)家與企業(yè)家群體樹立企業(yè)理念使命追求和核心價值觀（有意識地去引導(dǎo)和創(chuàng)造）完成戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考（如：我們的客戶是誰、戰(zhàn)略方向、核心競爭力、關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域、經(jīng)營模式。）企業(yè)文化的忠實的追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者。文化變革的催化劑

28、（最大的敵人是自己，企業(yè)家的危機意識與轉(zhuǎn)型）。確立和維護工作標準，并身先士卒，率先垂范（關(guān)注績效標準、正直誠信）文化的傳承與繼任者的確定企業(yè)家與企業(yè)文化企業(yè)文化不是企業(yè)家文化企業(yè)家一定程度上決定了企業(yè)文化的主要特征： 企業(yè)家的價值觀決定著企業(yè)價值觀的形成 企業(yè)家是企業(yè)精神的倡導(dǎo)者 企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)的傳播者和組織者 張瑞敏 韋爾奇 企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)的實踐者企業(yè)家要對企業(yè)文化不斷傳承與發(fā)展企業(yè)家與企業(yè)文化（續(xù)）我在企業(yè)的角色是：設(shè)計師，設(shè)計公司的發(fā)展戰(zhàn)略；牧師，像牧師布道一樣，我不厭其煩地將公司的價值理念灌輸?shù)絾T工和干部心中。 摘自中外管理張瑞敏企業(yè)家與企業(yè)文化（續(xù)）案例：杰克韋爾奇還是一

29、個集團的主管經(jīng)理。時，他為了表示出對解決外購成本過高的問題的關(guān)注，在辦公室里裝了一臺特別電話，號碼不對外公開，專供集團內(nèi)全體采購代理商使用。只要某個采購人員從供應(yīng)商那里爭得了價格上的讓步，就可以直接給韋爾奇打電話。無論韋爾奇當時正在干什么，是談一筆上百萬美元的業(yè)務(wù)還是同秘書聊天，他一定會停下手頭的事情去接電話，并且說道，“這真是太棒了，大好消息；你把每噸鋼材的價格壓下來兩角五分！”然后，他馬上就坐下來起草給這位采購人員的祝賀信。企業(yè)的核心中堅力量共同參與企業(yè)愿景與核心價值觀的制定提煉經(jīng)驗、總結(jié)教訓(xùn)、探尋方法、確立準則、行為帶動將核心價值觀融入制度建設(shè)和流程建設(shè)之中與員工進行溝通、輔導(dǎo)并達成共識

30、部門與團隊氛圍建設(shè)與維護企業(yè)的全體員工參與、認同、擁戴、依從輿論導(dǎo)向、組織氛圍、從眾心里制度強化、行為規(guī)范學(xué)習(xí)、自律員工工作行為的種類高層：首先要在這個層面上確立起高層管理者的價值觀念，并以此來牽引、帶動整個價值觀建設(shè)；其次要注意把確定好的價值理念傳達出去，使下面的員工都能接觸到；最后還要注意自己的行為一定要與企業(yè)價值觀相符 中層：除了以身作則外，還側(cè)重在承上啟下：首先，中層員工要能夠正確理解企業(yè)核心價值觀的含義、意義、價值和作用；其次，要把這種理解準確地傳達給基層員工，并通過指導(dǎo)和培訓(xùn)方式幫助基層員工正確理解企業(yè)的價值觀，以及為什么要這么做、如何去做；此外，中層員工還要注意監(jiān)督和管理基層員工

31、，經(jīng)常與他們溝通，在實踐中得到升華。 基層：在操作和服務(wù)的過程中體現(xiàn)企業(yè)的價值觀，成為一支有責(zé)任心、上進心、誠實敬業(yè)、忠于企業(yè)價值觀的員工隊伍。 企業(yè)的價值觀與員工行為管理作風(fēng)實際做法員工行為員工能夠參與決定強調(diào)貢獻團體智慧重視員工所提意見實施多數(shù)同意方案提供顧客周到服務(wù)即刻處理顧客抱怨以顧客至上為原則授權(quán)幅度會議形態(tài)矩陣式組織服務(wù)中心售后服務(wù)利益分享顧客滿意度調(diào)查準時交貨提合理化建議工作積極主動和諧人際關(guān)系超時工作以保證按時交貨工作認真負責(zé)團隊顧客服務(wù)文化理念與典型行為范例創(chuàng)新意識支持并執(zhí)行新的工作方法與程序。事前便對新的想法和方法進行試驗、確證、修改和改進，使它們發(fā)揮最大效應(yīng)。質(zhì)量關(guān)注意識

32、精心準備材料、方法和資源。監(jiān)控他人工作的準確性和質(zhì)量，采取措施改正錯誤。不斷改進的精神對管理體制、管理程序、員工績效趨勢定期進行分析，以找到改進的機會。為他人提供解決問題、改進工作程序的手段和方法。團隊意識履行對其他團隊成員承諾的義務(wù)。對其他 成員的工作提出反饋意見，幫助他們成為更出色的團隊成員。文化理念與典型行為范例（續(xù)）服務(wù)導(dǎo)向?qū)蛻舻囊笠约皶r的、專業(yè)的的精神作出反映。聽取客戶的反饋意見，控制他們的滿意度。組織認同隨時掌握正式和非正式的溝通渠道和工作匯報關(guān)系。根據(jù)對組織文化特征的了解，制定相應(yīng)策略以獲得實施項目和戰(zhàn)略方針的機會。正直誠信履行自己的承諾和達成的協(xié)議。勇于承認錯誤，不怕可能存

33、在的負面后果。案例：重慶市電力公司：行為規(guī)范讓企業(yè)文化落到實處（1）工作時間精神飽滿，注意力集中，無疲勞狀、憂郁狀和不滿狀。 （2）站姿要正直，兩肩相平，兩臂和手在身體兩側(cè)自然下垂或雙手交疊自然下垂，眼平視前方，胸部稍挺，小腹收攏，兩腳間的距離以不超過一腳為宜，站立時切忌無精打采東倒西歪，在正式場合，不宜將手插在褲袋里或交叉在胸前，更不要下意識地做小動作。（3）避免在客人面前打哈欠、伸懶腰、打噴嚏、挖耳朵等。實在難以控制時，應(yīng)側(cè)面回避。 （4）避免在客人面前使用手機。（5）保持口腔清潔，工作前忌食具有刺激性氣味的食品。（6）保持電話暢通，電話鈴響3聲內(nèi)接聽（超過3聲的應(yīng)首先道歉），應(yīng)答時要首先

34、問候（你好！），然后報出部門名稱和自己姓名。做到談吐文雅、語氣謙和、語言流暢、簡明準確。用普通話與對方交談。 （7）接聽電話時，應(yīng)耐心聽對方講述，聽明白對方意圖后細致地答復(fù)。不能當即答復(fù)的問題，應(yīng)先致歉，并留下聯(lián)系電話，研究或請示領(lǐng)導(dǎo)后，盡快答復(fù)。 （8）接聽電話過程中，應(yīng)根據(jù)實際情況隨時說“是”、“對”等，以示在專心聆聽，重要內(nèi)容要注意重復(fù)、確認。 （9）通話完畢，須等對方先掛斷電話后再掛電話，通話過程中不可強行掛斷電話。（10）如果打錯電話應(yīng)向?qū)Ψ降狼?，當對方打錯電話時，應(yīng)禮貌地作出說明。 四：純精神文化批判與平衡的機制文化建設(shè)純精神文化片面的以人為本文化片面的強調(diào)精神忽視機制忽視企業(yè)性的

35、企業(yè)文化案例分析UT斯達康：成于自由敗于散漫“中國最受尊敬的企業(yè)”開放、平等、人性化、輕松、創(chuàng)新組織架構(gòu)的混亂，沒有建立起一整套的流程和規(guī)章制度代替“盯人”方式，來約束員工和保證執(zhí)行力和公司的正常運行。責(zé)任劃分不清直接導(dǎo)致部門之間互不協(xié)作。每個部門之間沒有非常清楚的責(zé)任和流程，造成部門互相之間的工作漏洞。UT一直沒有能力去做大規(guī)模的技術(shù)創(chuàng)新。原因就在于這種能力形成的基礎(chǔ)是要有一套好的研發(fā)流程。而UT發(fā)展10年，研發(fā)始終是塊短板，成本無法具體計算，進度無法保證。缺乏流程的UT研發(fā)，基本還停留在本能的階段?！把肫蟮奈幕ㄔO(shè)不夠平衡” 關(guān)于加強中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見指出，中央企業(yè)的企業(yè)文化建

36、設(shè)工作發(fā)展還不夠平衡” ：有的企業(yè)對企業(yè)文化建設(shè)的重要性認識不足，企業(yè)文化建設(shè)的目標和指導(dǎo)思想不夠明確，片面追求表層與形式而忽視企業(yè)精神內(nèi)涵的提煉和相關(guān)制度的完善，企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理存在脫節(jié)現(xiàn)象，缺乏常抓不懈的機制等。企業(yè)文化與企業(yè)制度制度是文化的載體制度管理是基礎(chǔ)：在沒有良好的制度管理基礎(chǔ)時，強調(diào)企業(yè)文化的作用容易導(dǎo)向人治主義和虛無主義，企業(yè)文化的基礎(chǔ)是科學(xué)的管理制度。 企業(yè)文化是方向：保持制度制定與文化理念的一致性 參與文化與合理化建議制度 蒙牛：用制度駕馭人性制度與文化的平衡企業(yè)制度建設(shè)建設(shè)支持核心理念和行為準則的制度 企業(yè)制度建設(shè)要以價值觀為核心 企業(yè)制度的制定與實施

37、要以價值觀為導(dǎo)向 企業(yè)制度建設(shè)是行為準則的固化和支撐手段完善各種企業(yè)制度 ：產(chǎn)權(quán)制度、組織制度、管理制度諾基亞以價值觀為導(dǎo)向的管理諾基亞很重視領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的區(qū)別和平衡。領(lǐng)導(dǎo)是靠影響力，管理則是靠權(quán)力，影響力與權(quán)力是不一樣的。諾基亞的部門與部門之間、經(jīng)理與員工之間，從沒有誰有權(quán)力說：你應(yīng)該怎么做！而是在員工做出決定前，影響他去做出好的選擇。諾基亞非常強調(diào)怎么去影響別人，而不是靠權(quán)力來管理人。因此，在實現(xiàn)“以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)”時，諾基亞始終在尋找和保持一種領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的平衡，也就是通過領(lǐng)導(dǎo)的影響力，使企業(yè)的價值觀滲透到員工的價值觀中去。由此而來，也就形成了諾基亞的管理“以事實為基礎(chǔ)的管理”，

38、即重在看效果。效果是什么？就是員工的聰明和才干、員工的潛能、員工的創(chuàng)造力得以充分發(fā)揮，使整個公司、整個團隊能不斷地創(chuàng)造新的價值。 制度與文化理念保持一致（1）公司明確提出將企業(yè)文化理念作為企業(yè)制度制定的指導(dǎo)思想，同時在制度執(zhí)行的過程中，高度體現(xiàn)企業(yè)文化理念，將理念的精神落到實處。（2）依據(jù)已經(jīng)確認的企業(yè)文化理念和行為準則，檢查企業(yè)現(xiàn)行制度中有沒有與文化理念相違背的內(nèi)容，強化與企業(yè)文化相融合的制度，修正或廢棄與企業(yè)文化不相容的制度。（3）以企業(yè)文化理念為基準，對企業(yè)制度進行經(jīng)常性的檢查，以適應(yīng)變化和提升了的理念。通過組織和管理手段，防止剛性的制度對文化理念的侵蝕。（4）通過企業(yè)控制體系，在企業(yè)文

39、化建設(shè)過程中，控制企業(yè)文化發(fā)展的基本走向，及時糾正偏差，并對文化理念的更新和發(fā)展提出建設(shè)性建議。（5）通過必要條件，將企業(yè)文化理念的貫徹執(zhí)行制度化。制度制定與文化理念保持一致的方法（1）讓員工了解他們在制度制定中的角色要求1）正規(guī)的工作說明。2）制定制度時上下級面對面地會談與溝通。3）明確自己在文化變革和制度變革中的位置。4）新的行為進行獎勵和評估。（2）制度的方向定位及時發(fā)布企業(yè)文化變革過程中產(chǎn)生的文件、企業(yè)制度變革實施階段產(chǎn)生或加以改變的文件或政策等。對制度變遷過程中有關(guān)員工的角色變化提出新的要求。支持新文化的觀點和理論說明。對企業(yè)迄今已經(jīng)實施的制度變革加以充分說明，讓員工明白制度的變化是

40、系統(tǒng)性的?！罢f出事情的真相”（3）持續(xù)性的信息交流和發(fā)布（4）對文化理念帶動的制度變遷的控制制度平衡：文化理念與制度建設(shè)范例以人為本職業(yè)生涯規(guī)劃、休假等福利、公平薪酬、成長培訓(xùn)制度創(chuàng)新寬松的環(huán)境制度、激勵的精神獎勵制度（海爾的專利命名制）、高回報的物質(zhì)獎勵制度服務(wù)零缺陷制度、零容忍制度制度平衡：建立與價值觀匹配的企業(yè)制度建立公平的評價機制。公司以目標管理方式來評估員工工作績效。目標應(yīng)是客觀、明確的，沒有差別歧視待遇。在員工職業(yè)發(fā)展上，公司要幫助其制定相應(yīng)的發(fā)展規(guī)劃，鼓勵員工在技術(shù)上及專業(yè)知識上不斷發(fā)展，不斷開拓新的知識領(lǐng)域，同時也鼓勵員工發(fā)展管理方面的技巧與能力。在員工的職位升遷上，要根據(jù)其綜

41、合表現(xiàn)來確認是否升遷，不僅考慮其技術(shù)能力，而且也考慮其完成工作的能力及負責(zé)任的態(tài)度；不僅考察過去工作的表現(xiàn)，而且也需要考察對追求成功的信念及企圖來決定，也就是說，個人的價值觀是否和公司團隊的價值觀相一致。在薪酬發(fā)放上，以員工績效、能力來核定薪水的高低，根據(jù)員工對績效的貢獻程度來獎賞。公司的成功，讓員工來分享，所以還應(yīng)該建立公平合理的利潤分享制度、購買公司股票的方案以及退休計劃、勞動安全保障等。企業(yè)文化與人力資源管理1、兩者的天然聯(lián)系以人為本 企業(yè)文化通過精神狀態(tài)影響員工，而人力資源管理則通過措施與方法 2、企業(yè)文化是人力資源管理體系的向?qū)?人力資源管理需要在一定的企業(yè)文化基礎(chǔ)上進行，服從于企業(yè)

42、文化這個軟環(huán)境，使人力資源管理更加有效率。民營企業(yè)兼并國有企業(yè)的失敗案例。3、人力資源管理體系是企業(yè)文化的完善手段 人力資源管理是基于以人為核心的管理，它的措施、方法都是有目的地針對員工的，亦即與員工密切相關(guān)帶有一定強制性。不認同企業(yè)文化的員工會不斷地修正自己原有的價值觀與思維方式。員工的業(yè)績與文化認同 案例分析豐田：企業(yè)文化與人力資源管理的契合 首先，將企業(yè)的價值觀念與用人標準結(jié)合起來。招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓(xùn)。選擇對本企業(yè)文化認同較高的人員。其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)即包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)（非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式）。再

43、次，企業(yè)文化的要求要融入員工的考核與評價中。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核指標的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業(yè)價值觀的目的。最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機制相結(jié)合，只有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感。激勵機制有效的激勵機制會使組織的價值觀轉(zhuǎn)化為員工個人的價值觀。企業(yè)可以通過有效的激勵機制及其制度操作，來使企業(yè)的核心價值觀融入到企業(yè)及其員工的自覺行為中去。激勵模式物質(zhì)激勵 企業(yè)需要建立以價值觀為核心的戰(zhàn)略薪酬體系。 精神激勵 思想動力根植于是非好壞的道德規(guī)范。 工作激勵 大膽授

44、權(quán)，給員工更多的機會，讓他們有一種工作的成就感和滿足感。 華為的物質(zhì)激勵華為公司價值觀在分配方式上的體現(xiàn)深圳華為公司采取按勞分配與按資分配的原則。這體現(xiàn)了它的價值觀：“勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了公司的全部價值?！逼髽I(yè)家的勞動體現(xiàn)的是企業(yè)家的管理能力和承擔(dān)風(fēng)險的能力。分配和獎勵的形式有：機會、職權(quán)、工資、獎金、股權(quán)、紅利、福利以及其他人事待遇。分配形式的確定依據(jù)：“工資”是職能工資制；“獎金”的提取與利潤掛鉤，其分配是根據(jù)貢獻與責(zé)任；“退休金”依工作態(tài)度；“醫(yī)療保險”按貢獻大?。弧肮山稹币镭暙I、責(zé)任和時間。分配政策一般以勞動為依據(jù)，在個人之間拉開檔次，反對平均主義；在股權(quán)上實行員工持股，

45、但要向有才能和責(zé)任心的人傾斜，以利形成中堅力量。華為公司認為知識作為價值創(chuàng)造的源泉應(yīng)用正確的分配方式加以解決，股權(quán)的分配不是按資分配，而是按知分配，它解決的是知識勞動的回報，股權(quán)分配是將知識回報的一部分轉(zhuǎn)化為股權(quán)，從而轉(zhuǎn)化為資本；股金解決的則是股權(quán)的收益問題，這樣就從制度上初步實現(xiàn)了知識向資本的轉(zhuǎn)化。IBM的工作激勵讓員工覺得自己有能力IBM的創(chuàng)始人沃森在1939年曾對管理大師彼得德魯克說：“我要IBM的推銷員個個都成為讓他們的妻子兒女崇敬的人，我不希望他們的母親會為兒子的工作感到羞慚，或者當別人問及貴公子在何處高就時，必須躲躲閃閃，一味敷衍。”正是在這樣的經(jīng)營理念的指導(dǎo)下，IBM的員工總是對

46、自己的工作感到異常愉快，因為IBM使他們覺得自己是一個有“能力”的人。員工從IBM工作中得到的不僅是福利和工作保障，公司還幫助員工樹立一套獨特的信念：我是有能力的人，我所工作的公司是永遠值得我為之驕傲的。沃森父子指出，IBM成就于三大基石之上：尊敬個人。關(guān)切組織內(nèi)每一個人的尊嚴和權(quán)利不只是方便的時候。顧客服務(wù)。給予全球任何公司以最佳的服務(wù)不是偶一為之，而是永遠這么做。卓越。堅信所有的工作和計劃必須以卓越的方式執(zhí)行。薪酬體制：IBM的高績效文化的制度體現(xiàn)IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關(guān)系，工作時間長短和學(xué)歷高低與薪金沒有必然關(guān)系。IBM公司的薪酬發(fā)放方式：公司采取了

47、與個人承諾計劃結(jié)果相結(jié)合的方式。薪酬雙向溝通制平衡的人性制度文化平衡的人性制度文化文化的企業(yè)性文化的流程制度化危機意識制度的約束作用人性化管理 民生文化：公司問題，職工來解決；職工問題，公司來解決。索尼文化：平等、民主+饑餓感、緊迫感失衡的以人為本文化企業(yè)社會化制度缺失安樂意識UT斯達康、日企五:文化錯位批判與平衡的匹配文化建設(shè)文化錯位戰(zhàn)略錯位行業(yè)錯位規(guī)模錯位環(huán)境錯位企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的平衡企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)在對環(huán)境的假設(shè)、對目標的假設(shè)及對優(yōu)勢的假設(shè)的基礎(chǔ)之上具體的經(jīng)營思路和安排。是在變化的環(huán)境下為求得持續(xù)發(fā)展的總體性謀劃，可以這樣說，企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)經(jīng)營理論的理性的反映。企業(yè)文化是企業(yè)對成長環(huán)

48、境、能力、經(jīng)驗的歸納與整合，是企業(yè)適應(yīng)變化環(huán)境的能力和讓這種能力延續(xù)發(fā)展的能力，企業(yè)文化的最深層次即企業(yè)經(jīng)營理論，企業(yè)文化也可以說是企業(yè)經(jīng)營理論的人性的反映。企業(yè)文化通過企業(yè)經(jīng)營理論決定著企業(yè)戰(zhàn)略的制定和經(jīng)營模式的選擇，而企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程又會促進和影響企業(yè)文化的發(fā)展和創(chuàng)新，兩者之間是相互約束，相互影響和相互促進的關(guān)系。案例：美敦力（Medtronic）的公司使命1962年，在破產(chǎn)邊緣，公司受到了風(fēng)險投資的關(guān)注。 投資者要求創(chuàng)始人Earl Bakken為公司確定一個使命，然后才能把錢投給美敦力。于是，Earl審慎制定出了以“將生物醫(yī)療技術(shù)用于慢性疾病治療領(lǐng)域，恢復(fù)健康，減輕病痛，延長壽命”為主

49、要內(nèi)容的使命。如今，美敦力公司股票市值位列全球1000家最大公司的第54位 價值觀塑造的流程啟動診斷：1行業(yè)分析 2顧客分析 3股東分析 4員工分析 5企業(yè)歷史分析 6企業(yè)現(xiàn)狀和經(jīng)營特點 7創(chuàng)辦者和企業(yè)家管理風(fēng)格價值觀的提煉價值觀的確定價值觀的診斷企業(yè)性質(zhì)與企業(yè)價值觀定位 不同的行業(yè)，其生產(chǎn)經(jīng)營活動差異很大，因此在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的組織哲學(xué)、發(fā)展戰(zhàn)略、價值觀點、行為習(xí)慣也應(yīng)帶有鮮明的行業(yè)特色。比如中國石油天然氣總公司管道局，5萬多人的龐大職工隊伍，常年在野外作業(yè)，生活十分艱苦，于是樹立正確的苦樂觀，成為企業(yè)文化建設(shè)的主旋律。他們確立的企業(yè)精神“管道為業(yè)，四海為家，野戰(zhàn)為樂，艱苦為本”，既

50、體現(xiàn)了行業(yè)特色，又為有著勤勞創(chuàng)業(yè)、艱苦奮斗優(yōu)良傳統(tǒng)的中國人欣然接受。聯(lián)想：產(chǎn)品銷售型企業(yè)與家文化的對立華為：產(chǎn)品銷售型企業(yè)與艱苦奮斗的統(tǒng)一案例分析：聯(lián)想戰(zhàn)略裁員的文化視角聯(lián)想不是家 被裁的員工事先都完全不知情；在20分鐘面談之前，他們的一切手續(xù)公司都已經(jīng)辦完，等他們被叫到會議室的同時，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷，當他們知道消息以后，兩個小時之內(nèi)必須離開公司。聯(lián)想戰(zhàn)略裁員的文化視角（下）聯(lián)想價值觀最大的硬傷在于親情文化與創(chuàng)業(yè)文化的缺乏協(xié)調(diào)，這就是忠誠度的價值觀悖論！在目前中國經(jīng)濟走向趨好的環(huán)境中所制定的企業(yè)文化以及核心價值觀必須經(jīng)得起市場衰退或者動蕩的沖擊，在核心價值理念的思索與提煉中必須

51、考慮清楚建設(shè)強勢企業(yè)文化價值觀需要承擔(dān)什么樣的人文責(zé)任，在要求員工承諾忠誠于你的文化的同時，必須同步考慮你有沒有給予員工真正的歸屬感。匹配與平衡每個組織在規(guī)模大小、技術(shù)優(yōu)劣、歷史長短、聲譽好壞、效益高低上差別很大，因此在生產(chǎn)經(jīng)營活動中所遇到的問題和困難也各不相同。組織文化不應(yīng)面面俱到，而應(yīng)抓住本組織的主要矛盾，具有鮮明的針對性?；蛘哚槍Ρ窘M織的特殊困難，或者針對本組織全體員工的共同弱點，以圖收到“牽牛鼻子”的效果。以云南玉溪卷煙廠為例，妨礙該廠進一步發(fā)展的心理障礙，主要是驕傲自滿的心態(tài)。“驕兵必敗”，針對這一潛在危險，該廠概括出這樣的企業(yè)精神“天下有云煙，天外還有天”，鼓勵玉溪干部職工永無止境

52、，不斷創(chuàng)新。匹配與平衡 不同時期的企業(yè)文化特征是有差別的。中國企業(yè)的文化建設(shè)尚處在初級階段。核心價值觀不變的前提下，要考慮其他的企業(yè)文化屬性與組織的匹配。從企業(yè)規(guī)模看大型企業(yè)：“沒有完善的企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度”中小企業(yè)：“缺乏動力”、“找不到適當?shù)膶I(yè)顧問”從經(jīng)濟類型看國有企業(yè)：“沒有完善的企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度”私營企業(yè)：“內(nèi)部缺乏共識”、“找不到適當?shù)膶I(yè)顧問”外資企業(yè)：“缺乏良好的外部環(huán)境” 六:妥協(xié)行為文化批判與平衡的文化變革妥協(xié)行為文化價值觀的被動轉(zhuǎn)變行為的主動轉(zhuǎn)變不良副文化的滋生和發(fā)展文化的激勵和凝聚作用下降動態(tài)平衡與文化變革動態(tài)平衡才是真正的平衡文化變革的信號：時間的推動內(nèi)潮的涌動外界的迫動日本企

53、業(yè)的消化僵化導(dǎo)致激勵不足文化變革的流程創(chuàng)造理想中的企業(yè)文化的愿景； 從能力入手分析當前企業(yè)文化； 找出需要改進的首要弱點； 認清哪些是支持變革的文化因素，哪些是阻礙因素； 集思廣益，找到可能實現(xiàn)的理想途徑具體措施和行動步驟； 找出改變價值觀可以利用的最強有力的杠桿； 制定行動計劃，其中包括溝通策略、行動步驟、時間表和評估進展情況的手段。案例：青島通信的價值觀變革 過去的價值觀宣言是“團結(jié)、愛企、求實、爭先”。行為體現(xiàn)是服務(wù)意識淡漠，服務(wù)態(tài)度和質(zhì)量非常糟糕。沒有制度支持價值觀?，F(xiàn)在，“團隊合作，服務(wù)為先”是企業(yè)價值觀。調(diào)整組織架構(gòu) 成立了重點客戶服務(wù)部。打破部門疆界 各單位的工作職責(zé)和服務(wù)標準不

54、再局限于本部門，績效的好壞不僅看各部門是否完成了自己的工作目標，而且注重部門之間是否相互協(xié)作，是否盡力彌補了服務(wù)鏈條上各個環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的脫節(jié)和錯位。改造管理制度與業(yè)務(wù)流程 公司不斷完善和理順內(nèi)部業(yè)務(wù)、服務(wù)流程，建立起一條前臺為客戶服務(wù)，后臺為前臺支撐，前后貫通的適合客戶要求的服務(wù)鏈。推出了客戶前臺選號、資費爭議先退后查、先裝機后交費等方便客戶的舉措。修訂服務(wù)標準和規(guī)范 修改了原有的服務(wù)標準和服務(wù)規(guī)范，以此來保證企業(yè)的新價值觀落到實處。七:文化建設(shè)案例對比A B公司介紹公司 A公司 B公司背景中日合資：是我國的一家在電子產(chǎn)品制造方面資深的國有企業(yè)同一家世界500強的日本企業(yè)合資興建的。公司成立十多年，其企業(yè)文化、管