從美國零售發(fā)展史看社區(qū)團(tuán)購VIP

1、美國零售發(fā)展史的啟示美國零售發(fā)展史對中國零售業(yè)的未來有著許多借鑒意義，原因在于中美都有著廣闊的國內(nèi)市場、相對開放的競爭環(huán)境、從業(yè)者也都不斷努力提升消費(fèi)體驗(yàn)。歷史不會重復(fù)，但總是押韻的。無論從經(jīng)銷效率層面還是商業(yè)戰(zhàn)略上，美國零售市場的歷史變遷都或多或少昭示著中國零售業(yè)未來的形態(tài)。從美國的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)中，我們可以看出目前中國哪一種零售業(yè)態(tài)是更符合發(fā)展規(guī)律、在戰(zhàn)略上也更有邏輯性。1945 年以前，美國零售市場以傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)為主雖然美國商業(yè)史長達(dá)幾個(gè)世紀(jì)，零售業(yè)的變革出現(xiàn)的卻比較晚。二戰(zhàn)結(jié)束前，零售商店業(yè)態(tài)主要是夫妻老婆店和百貨商店。夫妻老婆店經(jīng)營者為家庭成員，消費(fèi)者可以買到常用的食品雜貨，價(jià)格定位相對親

2、民。百貨商店中一般位于城市繁華地點(diǎn)，占用整棟樓經(jīng)營，按樓層分部門銷售不同品類，主打高端商品，店鋪內(nèi)部裝飾也比較豪華，比較著名的有 Sears，J.C. Penney 和梅西百貨。1945-1975 年，技術(shù)進(jìn)步使得連鎖店崛起這一時(shí)期連鎖折扣店出現(xiàn)，其本質(zhì)上是技術(shù)革新的產(chǎn)物。汽車和冰箱的普及使得消費(fèi)者可以到城郊連鎖店大批量購物，而自助結(jié)賬模式的出現(xiàn)節(jié)約人力成本，使得商品售價(jià)可以降低。此外，條形碼的出現(xiàn)大大提升了供應(yīng)鏈管理的效率。 1960 年代，Kmart 開始試驗(yàn)在城郊開設(shè)更大面積的店鋪，即后來的大賣場業(yè)態(tài)。1950 年代Walmart 的創(chuàng)立給美國零售業(yè)帶來了深刻的影響。Walmart 以擅

3、長利用技術(shù)改造供應(yīng)鏈而著稱，相繼引入了物流自動(dòng)化設(shè)備、電腦存貨追蹤系統(tǒng)和美國最大的私人衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，成長為美國最大的零售商。1987 年，Walmart 營運(yùn)效率比其他全品類零售商高 44%，這一優(yōu)勢在 1995 年提高到 48%。Walmart也帶動(dòng)了美國全行業(yè)效率的提升。在競爭壓力下，美國零售行業(yè)缺貨率降低了 10%。Walmart 依靠效率和管理上的優(yōu)勢不斷追求用比競爭對手更低的價(jià)格出售商品，一般而言有 8%-27%的價(jià)格優(yōu)勢。Walmart 的出現(xiàn)導(dǎo)致了行業(yè)整體商品銷售價(jià)格下降。根據(jù)密蘇里大學(xué)學(xué)者 Emek Basker 的研究，Walmart 進(jìn)入一個(gè)新城市后將迫使競爭者在短期內(nèi)降低商品

4、價(jià)格 1.5%-3%,并在長期產(chǎn)生 4 倍的效果。1975 年-1990 年，大賣場和品類殺手出現(xiàn)此時(shí)Walmart 引入大賣場業(yè)態(tài)，并成為它在 1990 年代最主要的增長引擎。Sears、J.C. Penney 等百貨商店繼續(xù)壯大。與此同時(shí)，專營某一類商品的品類殺手開始出現(xiàn)，例如 Home Depot、Best Buy、Circuit City 等。美國零售市場至此出現(xiàn)過度飽和的跡象。品類殺手中最著名的公司之一是連鎖藥店Walgreens。Walgreens 于 1901 年成立， 早年間以店鋪選址好、服務(wù)專業(yè)和廣告宣傳強(qiáng)勢而著稱， 在二戰(zhàn)后 Walgreens 決定去除柜臺店員，轉(zhuǎn)而采用低

5、成本的連鎖店形式，并在 1970 年代升級物流系統(tǒng)，提升效率。由于 Walmart 等大型折扣店也開始售賣處方藥，疊加醫(yī)療保險(xiǎn)對藥品價(jià)格利潤的壓力，Walgreens 面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。1990 年 Walgreens 將戰(zhàn)略定義為“成為全國最方便的藥店”，由此開始加速店鋪擴(kuò)張，不僅進(jìn)入新市場也增加原有市場的滲透密度。2020 年Walgreens 在全美有9021家店鋪，多于 Walmart 的大約 5000 家。78%的美國人生活在距離 Walgreens 5英里以內(nèi)。Walgreens 也將銷售品類拓展到 OTC 藥物、美容和健康產(chǎn)品，而后進(jìn)一步擴(kuò)充至便利店銷售的商品，SKU 增加至 240

6、00。2020 年 Walgreens 在美國銷售收入中 75%來自藥品，25%來自便利店商品及非處方藥健康產(chǎn)品。這種藥店加便利店的形式使得Walgreens 得以與Walmart 等大型低價(jià)折扣零售店競爭，已經(jīng)成為全美第 6 大零售商，收入 1300 億美元。1990-2000 年，細(xì)分寡頭市場形成在這一期間，全國性連鎖店不斷壯大，而區(qū)域性連鎖店及夫妻老婆店則開始退出市場。大型連鎖商店占比從 1963 年的 20%上升至 2000 年的 35%。在細(xì)分領(lǐng)域開始出現(xiàn)寡頭格局，如折扣店行業(yè)的 Target 和Walmart、家裝行業(yè)的 Home Depot 和 Lowes，藥店行業(yè)的 CVS 和

7、Walgreens。倉儲會員俱樂部業(yè)態(tài)開始受到消費(fèi)者青睞，最著名的公司是 1983 年成立的Costco。Costco 采用會員制，有年費(fèi) 60 美元和 120 美元兩檔，會員購物享受 2%的折扣，2020 年 Costco 會員人數(shù) 1.05 億，ARPU 值為 1547 美元。會員制是一種預(yù)付制度，為公司提供了借款和現(xiàn)金流入，2020 年遞延會員費(fèi)和應(yīng)計(jì)會員獎(jiǎng)勵(lì)總和 36 億美元，占 Costco 總負(fù)債的約 10%。Costco 目前僅有 4000左右 SKU，而沃爾瑪大賣場 SKU 高達(dá) 142,000。Costco 2020 年的收入約為 Walmart 的 30%，因此 Costc

8、o 單個(gè) SKU 平均銷量遠(yuǎn)高于 Walmart。Costco依靠買手團(tuán)隊(duì)選擇性價(jià)比最好的商品，在每個(gè)細(xì)分品類選擇 1-2 種商品，仍然實(shí)現(xiàn)了日用品全品類覆蓋。正是這樣的會員制加超級 SKU 策略，使得 Costco能夠以 13%的低毛利大量銷售產(chǎn)品，攤低費(fèi)用率，取得與 Walmart 接近的凈利率和更高的周轉(zhuǎn)率，最終實(shí)現(xiàn)比Walmart 更高的 ROE。圖 1：Costco 和Walmart ROE（百分比）圖 2：Costco 和Walmart 利潤率（百分比）Costco ROEWalmart ROECostco毛利率Costco凈利率Walmart毛利率Walmart凈利率304035

9、2530202515201510105500資料來源：Wind，整理資料來源：Wind，整理圖 3：Costco 和Walmart 周轉(zhuǎn)率（百分比）圖 4：Costco 和Walmart 權(quán)益乘數(shù)（百分比）Costco存貨周轉(zhuǎn)率 Costco資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率Walmart存貨周轉(zhuǎn)率Walmart資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 Costco權(quán)益乘數(shù)Walmart權(quán)益乘數(shù)164143123102826412100資料來源：Wind，整理資料來源：Wind，整理1996 年，生鮮 O2O 企業(yè) Webvan 成立。消費(fèi)者從網(wǎng)上下單，Webvan 提供在30 分鐘內(nèi)將生鮮產(chǎn)品送貨上門的服務(wù)，商品平均價(jià)格比超市低 5%，50 美

10、元以上的訂單可免運(yùn)費(fèi)。Webvan 采取激進(jìn)擴(kuò)張的策略，最高時(shí)曾經(jīng)覆蓋美國 10 個(gè)地區(qū)，并計(jì)劃拓展到 26 個(gè)，此外還耗資 10 億美元建設(shè)倉儲物流，花費(fèi)價(jià)值 12億美元的股票并購?fù)瑯犹潛p中的競爭對手。2000 年，Webvan 收入 1.79 億美元，虧損 5.25 億美元。最后公司在 2001 年虧損 8 億美元后破產(chǎn)。2000 年以后，消費(fèi)新形態(tài)出現(xiàn)大型零售商銷售品類進(jìn)一步擴(kuò)大，Walmart、Costco 等公司開始拓展國際市場。品類殺手則依靠大訂單量實(shí)現(xiàn)了核心商品比折扣店更低的價(jià)格，維持自身競爭力。百貨商店由于無法與連鎖店、品類殺手和網(wǎng)上零售競爭不斷衰落，曾經(jīng)是美國最大的百貨商店

11、Sears 在 2018 年宣告破產(chǎn)，另一家著名百貨商店 JC Penney 在 2020 年宣告破產(chǎn)。高端生鮮零售商Whole Foods 在 1990 年代完成了一系列并購，最終走出德克薩斯奧斯汀而成為全國性公司。Whole Foods 專營有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品，其健康的理念越來越受到消費(fèi)者歡迎，商品銷售價(jià)格也高于競爭對手 10%-20%。Whole Foods 餐飲加超市的模式創(chuàng)造了獨(dú)特的消費(fèi)體驗(yàn)，后來被盒馬和永輝模仿。但是，隨著其他大型折扣店逐漸引入有機(jī)食品，市場競爭加劇。2014 年Walmart開始銷售有機(jī)食品，其他競爭對手如 Sprouts Farmers Market、Trader Jo

12、es等也以更低價(jià)格銷售有機(jī)食品。2017 年 2 季度，Whole Foods 錄得連續(xù) 8 個(gè)季度同店銷售負(fù)增長，而后作價(jià) 137 億美元被 Amazon 收購。Whole Foods 在 2017 年 11 月和 2019 年 4 月兩次降低商品售價(jià)，此外 Amazon 宣布 Prime 會員可以在 Whole Foods 享受 10%折扣。目前 Amazon 不再單獨(dú)披露 Whole Foods 財(cái)務(wù)收據(jù)，但其實(shí)體店收入部分絕大部門由 Whole Foods 構(gòu)成（2020年線下實(shí)體店 611 家，其中 500 家以上為Whole Foods 門店）。觀察這部分收入可以看出目前收入增速仍

13、在小幅下滑。圖 5：Amazon 線下實(shí)體店收入20,00018,00016,00014,00012,00010,0008,0006,0004,0002,00002018201920202021H10%17,224Amazon實(shí)體店收入（百萬美元） 17,19216,227增長率8,118-1%-2%-3%-4%-5%-6%資料來源：公司財(cái)報(bào)，整理Amazon 為代表的網(wǎng)上零售開始崛起，其他大型連鎖零售商也隨之跟進(jìn)。2020年 Amazon 美國銷售收入 2362 億，僅次于 Walmart 的 4025 億，已經(jīng)成為美國第二大零售商。網(wǎng)上零售的崛起加速了開始威脅到品類殺手的生存，電子產(chǎn)品零售

14、商 Circuit City 在 2008 年宣布倒閉，其競爭對手 Best Buy 自 2011 年開始也面臨增長下滑。另一個(gè)著名的玩具零售商 Toys R Us 在 2019 年破產(chǎn)。在生鮮電商領(lǐng)域，Amazon 采取穩(wěn)步推進(jìn)的策略，商業(yè)模式為門店加配送。2007年在西雅圖建立第一家 Amazon Fresh 實(shí)體店，2013 年才拓展至洛杉磯，目前共有 15 家門店，覆蓋 5 個(gè)州，其中 8 家位于加州，4 家位于伊利諾斯州芝加哥周邊。服務(wù)費(fèi)從早期的 299 美元一年下降至 2016 年的 15 美元，2019 年改為 Prime 會員免費(fèi)。Amazon 吸取了 Webvan 的教訓(xùn)，將

15、配送范圍限定在潛在顧客高度集中的地區(qū)、并且注重提升倉儲效率。圖 6：美國零售電商收入圖 7：2020 年美國電商份額50000045000040000035000030000025000020000015000010000050000020172018201920202021e25%美國零售電商收入（百萬美元） 增速36009931977228591246924543164820%15%10%5%0%45.00%40.00%35.00%30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%38.70%美國電商平臺份額5.30%4.70%3.70%1.70%Amazon

16、WalmarteBayAppleHomeDepot資料來源：Statista，整理資料來源：Statista，整理零售商將發(fā)展自有品牌作為重要戰(zhàn)略。自有品牌的商品能夠在保持商品品質(zhì)不變的情況下而不向供貨商支付品牌溢價(jià)，使消費(fèi)者能夠使用更廉價(jià)的商品同時(shí)提高商店利潤。通常自有品牌商品毛利高達(dá) 25%-30%，而 Walmart、Kroger等大型零售商毛利在 20%-25%。根據(jù)美國自有品牌制造商協(xié)會（PLMA）數(shù)據(jù)， 2020 年自有品牌占美國零售額為1588 億美元，增長速度11.6%，滲透率19.5%，自有品牌主要品類為芝士、奶制品、肉蛋菜海產(chǎn)品等生鮮類、飲料和維他命補(bǔ)充劑。自有品牌中較為著

17、名的自有品牌包括 Walmart 的 Great Value、Costco的 Kirkland Signature 和Whole Foods 的 365 Everyday Value 等。從美國零售業(yè)發(fā)展史的啟示低價(jià)是核心競爭力。由于消費(fèi)者對食品、日用品價(jià)格需求彈性較高，利用管理和供應(yīng)鏈的變革、依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)、以更低利潤銷售更大量商品成為美國零售發(fā)展的主題。1950 年代以后，所有能夠壯大的業(yè)態(tài)都是基于連鎖折扣店的基本運(yùn)營邏輯，即高效的供應(yīng)鏈管理、消費(fèi)者自助購物，在一個(gè)地區(qū)相對密集開店以達(dá)到更低的成本和價(jià)格優(yōu)勢。定位高端追求奢華購物體驗(yàn)的百貨商店經(jīng)營愈加困難。在連鎖超市業(yè)態(tài)內(nèi)，高端超市銷售額依然

18、遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于低價(jià)策略的零售商。根據(jù)美國國家零售協(xié)會（National Retail Federation）的統(tǒng)計(jì)排名，2020 年美國銷售額前五名的零售商中，Walmart、Kroger、Costco 均為低價(jià)策略大賣場，年收入均在 1200 億美元以上。生鮮中定位最高端的Whole Foods 在被并購前年收入 157 億，規(guī)模接近于 25 名左右的零售商。其他全國性高端生鮮零售商，如 The Fresh Market，銷售額僅有不到 20 億美元。由此可見，高端生鮮潛在市場規(guī)模遠(yuǎn)小于低價(jià)格的大賣場生鮮產(chǎn)品。表 1：2020 年美國銷售額排名前 10 零售商排名公司在美國零售額（十億美元）1Wa

19、lmart430.822Amazon187.273Kroger131.574Home Depot121.265Costco121.226Walgreens104.77Target92.48CVS89.539Lowes82.8810Albertsons69.73資料來源: NRF，整理近年來，由于 Walmart 在美國消費(fèi)者心智中有低價(jià)低質(zhì)的印象，定位更高的Target 和 Costco 收入增長都略快于Walmart，然而其核心經(jīng)營邏輯與 Walmart相似，都是首先追求商品價(jià)格的競爭力，在此基礎(chǔ)上 Target 和 Costco 提供了一定的產(chǎn)品升級，提高了性價(jià)比。消費(fèi)者為了“省”可以妥協(xié)

20、“多”和“快”。考慮地租和可以容納的店鋪面積，美國的大賣場大多群聚于城市邊緣交通便利但較偏遠(yuǎn)地區(qū)，稱為Power Center。大賣場業(yè)態(tài)在美國的強(qiáng)勢說明大量消費(fèi)者愿意為了節(jié)省花費(fèi)而拒絕了離自己更近的城市內(nèi)小型超市，因此妥協(xié)了“快”。超級 SKU 策略能夠成功表明消費(fèi)者愿意為了“省”而犧牲掉“多”。正是基于這樣深刻的消費(fèi)者洞察，成就了 Costco獨(dú)特的商業(yè)模式。有兩種力量推動(dòng)了美國零售業(yè)態(tài)進(jìn)化：第一是技術(shù)進(jìn)步， Walmart、Amazon 無疑都是新技術(shù)出現(xiàn)時(shí)最早一批應(yīng)用者；第二是商業(yè)模式的揚(yáng)棄，犧牲掉對消費(fèi)者而言處于次要位置的價(jià)值，在對消費(fèi)者最重要的方面持續(xù)加碼，追求整體更極端化，而不是

21、優(yōu)缺點(diǎn)都不突出的模式，這便是 Costco 的模式。全品類零售商抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)于品類殺手。雖然 Walgreens 目前經(jīng)營比較成功，在它轉(zhuǎn)型為類便利店業(yè)態(tài)之前，其藥品銷售業(yè)務(wù)也遭受到 Walmart 等全品類零售商的沖擊。同為品類殺手的 Circuit City 和 Toys“R”Us 卻在 Amazon 沖擊下走向破產(chǎn)。這體現(xiàn)了品類殺手商業(yè)模式內(nèi)在的脆弱性，原因在于消費(fèi)者傾向于一站式購物，消費(fèi)習(xí)慣決定了他們更傾向于全品類零售商，品類殺手必須要提供比全品類零售商更多的價(jià)值才能吸引消費(fèi)者，而全品類零售商只要在價(jià)格和產(chǎn)品效用上接近品類殺手就足以對其造成沖擊。面臨電商沖擊，品類殺手由于產(chǎn)品類型集中也

22、沒有回旋余地。從單一品類起家的零售商必須拓展品類覆蓋才能增加自身的護(hù)城河。在經(jīng)濟(jì)模型跑通之前不可盲目擴(kuò)張。Webvan 每 100 美元貨物分揀成本為 30美元。只有將成本降至 10 美元才可能具有經(jīng)濟(jì)效益，盈利無望時(shí) Webvan 在投資人壓力下追求先發(fā)優(yōu)勢擴(kuò)大市場，最后破產(chǎn)。亞馬遜開始生鮮業(yè)務(wù)時(shí)就謹(jǐn)慎許多。借鑒美國的歷史經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購是最有可能成功的生鮮新零售業(yè)態(tài)，原因有以下幾個(gè)：（1）、社區(qū)團(tuán)購以低價(jià)為主要優(yōu)勢，B2B 分揀模式結(jié)合預(yù)售制實(shí)現(xiàn)了 Costco 的超級 SKU 策略，其他業(yè)態(tài)無法模仿；（2）、借鑒了大賣場的生鮮引流加標(biāo)品提升毛利率的做法，避免了社區(qū)生鮮店專營一個(gè)品類

23、導(dǎo)致盈利困難模式脆弱的問題；（3）、從下沉市場做起，不存在定位高端市場、天花板過低的問題；（4）、興盛優(yōu)選在疫情期間取得過盈利，證明了社區(qū)團(tuán)購模式能夠跑通。我們將在下文分析社區(qū)團(tuán)購的具體經(jīng)營模式，以及和其他生鮮零售業(yè)態(tài)的比較。社區(qū)團(tuán)購經(jīng)營模式分析社區(qū)團(tuán)購本質(zhì)上是一種將B2B 分揀模式應(yīng)用于B2C 領(lǐng)域的網(wǎng)上生鮮零售方式，與傳統(tǒng)電商或者新興的近場電商在分揀流程上有著顯著的不同。在訂單下達(dá)時(shí)，商品不是一次性為消費(fèi)者完成分揀打包，而是通過共享倉、中心倉、網(wǎng)格倉、團(tuán)長幾個(gè)環(huán)節(jié)分布式分揀，在到達(dá)團(tuán)長之前商品不能細(xì)化到單個(gè)消費(fèi)者所屬。社區(qū)團(tuán)購平臺在當(dāng)天23 點(diǎn)截止下單，在第二天上午11 點(diǎn)前將商品送達(dá)至團(tuán)

24、長，物流時(shí)效好于傳統(tǒng)電商的 2 日達(dá)，同時(shí)又不需要像前置倉模式那樣保留庫存。這種模式犧牲了一部分購物體驗(yàn)（物流過程不能跟蹤、多數(shù)消費(fèi)者需要上門自提）換取了在現(xiàn)有供應(yīng)鏈能力下的效率和價(jià)格的最優(yōu)。圖 8：社區(qū)團(tuán)購倉配物流體系資料來源：新經(jīng)銷，整理供貨商面臨時(shí)效品控壓力、共享倉對生鮮進(jìn)行加工社區(qū)團(tuán)購生鮮供貨商大部分為本地一批、二批市場。社區(qū)團(tuán)購平臺有入倉流程，對商品品質(zhì)和時(shí)效進(jìn)行考核。由于履約和時(shí)效原因，目前大部分供貨商處于虧損狀態(tài)。由于供應(yīng)商提供的貨源多數(shù)未能稱重包裝，共享倉需要對這些商品進(jìn)行初級加工和打包，成本由供應(yīng)商承擔(dān)。共享倉一般是中心倉中專門規(guī)劃出的一片區(qū)域、或者是本地供應(yīng)商倉庫儲存面積共

25、享。這部分工作由具備加工能力的興盛優(yōu)選供應(yīng)商或其他有能力的二批性質(zhì)配送商承擔(dān)。共享倉有平臺自營（如興盛優(yōu)選，向上游供應(yīng)商收取約 0.35-0.4 元/件的打包費(fèi)），也有平臺指定外包商（如美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜）。目前各大平臺對共享倉需求較高，這一環(huán)節(jié)的外包商目前大多盈利狀況良好。中心倉對履約起決定性作用中心倉為根據(jù)訂單進(jìn)行第一次分揀的環(huán)節(jié)，社區(qū)團(tuán)購平臺在每個(gè)省會設(shè)置 2-3個(gè)中心倉，一個(gè)中心倉大概輻射 40-70 個(gè)網(wǎng)格倉。取決于區(qū)域經(jīng)營狀況，每個(gè)中心倉每天能夠分揀 30-80 萬件商品。假設(shè)中心倉面積 3 萬平方米，則坪效可以達(dá)到 10 以上，而傳統(tǒng)電商坪效只有 1-2。中心倉從當(dāng)日早上開始工作

26、，至約凌晨 2 時(shí)前發(fā)出最后一批貨物，以約 60 公里/小時(shí)的速度干線運(yùn)輸，并在凌晨 4時(shí)前到達(dá)網(wǎng)格倉。由于中心倉單量大考驗(yàn)分揀能力，同時(shí)作為第一個(gè)環(huán)節(jié)影響全局時(shí)效，在整個(gè)鏈條中重要性最高，因此由平臺自營。根據(jù)我們的測算，中心倉分揀成本在 0.1 元至 0.19 元之間。在此我們假設(shè)分揀人員每小時(shí)人效在 250 件左右，工作時(shí)間 8-10 小時(shí)。表 2：中心倉件均成本最低參考值最高參考值單位單量3080萬件中心倉面積33萬平方米每平方米倉庫租金3131元/月倉庫成本3100031000元/天單件租金成本0.100.04元/件分揀員人數(shù)150300人月薪50005000元/月薪酬開支250005

27、0000元/天件均薪酬成本0.080.06元/天中心倉件均分揀成本0.190.10元/件單件運(yùn)費(fèi)0.240.24元/件中心倉件均總成本0.430.34元/件資料來源: 發(fā)網(wǎng)、億歐、物聯(lián)云倉、整理中心倉可以分揀的 SKU 存在著上限。假設(shè)有 1 萬件商品、1 個(gè) SKU，如果分揀至 100 個(gè)團(tuán)，則需要分揀作業(yè) 100 次，而如果有 5000 件商品、2 個(gè) SKU，則需要分揀作業(yè) 200 次，由此可見，同樣商品數(shù)量下更多的 SKU 將導(dǎo)致更低的效率和更高的分揀人員成本。社區(qū)團(tuán)購 B2B 的供應(yīng)鏈模式與商超沒有本質(zhì)區(qū)別，但是社區(qū)團(tuán)購具有比超市更少的 SKU 和單個(gè) SKU 更大的體量，在此基礎(chǔ)上

28、可以實(shí)現(xiàn)相對于超市的價(jià)格和時(shí)效優(yōu)勢。因此社區(qū)團(tuán)購 SKU 數(shù)量必須少于商超和傳統(tǒng)電商。如果美團(tuán)優(yōu)選可以在 2021 年全年保持目前的單量和價(jià)格水平（3000 萬件/天，件單價(jià) 7 元），則全年 GMV 可達(dá) 766 億，接近頭部銷售商高鑫零售和永輝超市 900 億的營業(yè)收入，但美團(tuán)優(yōu)選 SKU 僅在 1000 左右，遠(yuǎn)小于超市的 15000，可以推測平均單件 SKU 銷量遠(yuǎn)高于永輝。圖 9：不同零售業(yè)態(tài) SKU 數(shù)量不同業(yè)態(tài)SKU數(shù)量1500080003500250050010001600014000120001000080006000400020000社區(qū)生鮮店社區(qū)團(tuán)購便利店前置倉模式前店+

29、后倉超市資料來源：網(wǎng)易，搜狐，商業(yè)觀察家，整理網(wǎng)格倉是實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的關(guān)鍵，目前加盟商盈利有挑戰(zhàn)網(wǎng)格倉為分揀的第二個(gè)環(huán)節(jié)，主要負(fù)責(zé)將中心倉訂單粒度分揀至團(tuán)，單個(gè)網(wǎng)格倉大概覆蓋 300-500 個(gè)團(tuán)長。網(wǎng)格倉在需要在 7 點(diǎn)前完成分揀，11 點(diǎn)前送達(dá)團(tuán)長處。目前網(wǎng)格倉采取外包的方式，平臺采取按件和團(tuán)點(diǎn)的方式計(jì)費(fèi)。美團(tuán)為0.35 元/件+3 元/團(tuán)點(diǎn)、根據(jù)地區(qū)不同乘以 1-1.2 系數(shù)，保底件數(shù) 3000-5000 件，不足以此結(jié)算。多多買菜為 0.3 元/件+3 元/團(tuán)點(diǎn)，保底件數(shù) 3000-7000 件。與此同時(shí)，平臺會不定時(shí)發(fā)放激勵(lì)。根據(jù)我們的測算，目前網(wǎng)格倉實(shí)際平均運(yùn)營成本在 0.5 元左右

30、，因此單件補(bǔ)貼不足以覆蓋成本。相比之前按件固定付費(fèi)的方式，團(tuán)效低的網(wǎng)格倉由于團(tuán)點(diǎn)更多而總件數(shù)較少會獲得更大好處，團(tuán)效高的網(wǎng)格倉則反之，因此這種補(bǔ)貼安排實(shí)際上是對低團(tuán)效網(wǎng)格倉的扶持。表 3：網(wǎng)格倉件均實(shí)際成本最低單量最高單量單位單量13萬件網(wǎng)格倉面積0.10.1萬平方米倉庫每平米租金2020元/月倉庫成本667667元/天單件租金成本0.070.02元/件分揀員數(shù)量1015人月薪50005000元/月薪酬開支16672500元/月件均薪酬成本0.170.08元/天網(wǎng)格倉件均分揀成本0.230.11元/件運(yùn)費(fèi)0.350.35元/天網(wǎng)格倉件均總成本0.580.46元/天資料來源: 發(fā)網(wǎng)，億歐，整理目

31、前網(wǎng)格倉處于多數(shù)虧損的狀況，根據(jù)網(wǎng)格倉老板圈在 2021 年 1 月對美團(tuán)、橙心、多多 200 個(gè)網(wǎng)格倉老板的調(diào)查，網(wǎng)格倉虧損率達(dá)到 63%，另有 13%關(guān)倉或轉(zhuǎn)讓，37%持平或盈利。在現(xiàn)階段網(wǎng)格倉加盟商在分擔(dān)了整個(gè)商業(yè)模式的一部分虧損。網(wǎng)格倉盈利能力主要取決于三個(gè)核心指標(biāo)：團(tuán)點(diǎn)、團(tuán)效和分揀時(shí)效。團(tuán)點(diǎn)指一個(gè)網(wǎng)格倉所覆蓋的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)，由于每輛送貨車運(yùn)輸上限為 30 個(gè)團(tuán)點(diǎn)，更多的團(tuán)點(diǎn)意味著更多的運(yùn)輸支出，因此團(tuán)點(diǎn)數(shù)對成本控制作用有限。團(tuán)效指一個(gè)團(tuán)點(diǎn)的訂單數(shù)，體現(xiàn)了訂單在一個(gè)社區(qū)的密度，隨社區(qū)團(tuán)購模式逐漸成熟，團(tuán)效增長還有比較大的潛力，也是實(shí)現(xiàn)區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢、建立競爭壁壘的關(guān)鍵。目前全國平均團(tuán)效在 20

32、 單左右，下沉市場團(tuán)效更低。分揀時(shí)效的提升需要技術(shù)手段的引入，比如 PDA 和 ERP 軟件等。團(tuán)長承擔(dān)分揀和引流任務(wù)，省去最后一公里費(fèi)用在商品到達(dá)團(tuán)長以后，會進(jìn)行最后一次分揀，將商品細(xì)化到每個(gè)下單用戶，保證在下午 4 點(diǎn)前可以讓用戶提貨。團(tuán)長也承擔(dān)著為平臺引流和負(fù)責(zé)售后的任務(wù)，一般同時(shí)經(jīng)營 3-6 個(gè)平臺，在晚間用 1 個(gè)小時(shí)左右進(jìn)行社群維護(hù)，發(fā)布團(tuán)購信息、幫助下單。少數(shù)團(tuán)長在到貨后還會配送至用戶處，但大多數(shù)需要自提。由于最后一公里配送為整個(gè)配送流程中成本最高的一環(huán)，由消費(fèi)者在團(tuán)長處自提的方式大大降低了成本，同時(shí)做到盡量接近消費(fèi)者。團(tuán)長按照不同品類的分傭比例進(jìn)行收入結(jié)算。如果商品是平臺促銷活

33、動(dòng)銷售的，傭金比例就低。整體來看平均 8-10 個(gè)百分點(diǎn)，多多由于不需要團(tuán)長進(jìn)行引流工作，所給的傭金在行業(yè)最低，一般 5-6 個(gè)點(diǎn)，團(tuán)長流失率也較高。按照團(tuán)長 0.7元一單收入計(jì)算，團(tuán)長月收入根據(jù)單量不同在幾百至上千元不等。從長期趨勢看，團(tuán)長在引流方面的作用逐漸弱化，但作為分揀環(huán)節(jié)的重要性仍然存在，預(yù)計(jì)行業(yè)傭金率會逐漸向多多買菜靠攏。團(tuán)長在社區(qū)團(tuán)購早期由寶媽擔(dān)任， 主要由于其時(shí)間相對富余且社交屬性強(qiáng)，但目前主流已經(jīng)變?yōu)樯鐓^(qū)零售店店主，按照新經(jīng)銷的統(tǒng)計(jì)，目前零售店主占比在 73%，主要由于店主能夠提供自提點(diǎn)，用時(shí)擁有一部分天然流量。從年齡和所在地區(qū)看，目前團(tuán)長年齡段集中在 25-40 歲之間，大

34、約一半處于四線城市以下。圖 10：團(tuán)長年齡比例圖 11：團(tuán)長地區(qū)分布50.00%45.00%40.00%35.00%30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%團(tuán)長年齡比例43.30%16.70%19.10%14.10%0.70%2.10%4.10%46.10%團(tuán)長地區(qū)分布24.00%14.70%8.50%6.60%50.00%45.00%40.00%35.00%30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%一線城市新一線二線三線四線及以下資料來源：新經(jīng)銷，整理資料來源：新經(jīng)銷，整理經(jīng)營效率隨單量增長還有改善空間，但利潤水平

35、主要依靠件單價(jià)提升 對比中心倉和網(wǎng)格倉在單量上下限的不同成本，可以看出中心倉件均成本可以改善 0.09 元，而網(wǎng)格倉可以改善 0.12 元，網(wǎng)格倉可以改善的空間更大一些，原因在于網(wǎng)格倉單量更小，對于分揀人力成本的變動(dòng)更為敏感。我們在成本測算中假設(shè)單件運(yùn)輸成本是固定的，實(shí)際上從中心倉到網(wǎng)格倉線路的干線運(yùn)輸成本只與距離相關(guān)，在路徑已經(jīng)固定的前提下這部分成本剛性更強(qiáng)；網(wǎng)格倉運(yùn)輸成本不僅受距離影響，也和團(tuán)效有關(guān)，不同地域差異可能更大。這兩部分共 0.21元的改善實(shí)際上對整體利潤率影響比較小。而團(tuán)長傭金如果能從行業(yè)普遍的 10%下降至 5%，成本則可以改善 0.35-0.6 元，但傭金率主要隨行業(yè)整體情

36、況變化。相比于提升單量降低成本，件單價(jià)的提升對整體利潤率改善作用更為明顯。目前美團(tuán)件單價(jià)在 7 元、多多接近 10-11 元，模式最為成熟的興盛優(yōu)選則可以達(dá)到 12 元，在件單價(jià) 12 元的情境下，假設(shè)毛利 20%，則整體利潤率樂觀情況可以達(dá)到 6.69%，即使在成本上限依然可以保持基本盈虧平衡（不考慮用戶補(bǔ)貼情況下）?？紤]平臺補(bǔ)貼等額外支出，以及中心倉和網(wǎng)格倉一般難以同步達(dá)到效率最高點(diǎn)等因素，我們認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購的穩(wěn)態(tài)利潤率在 5%以下。表 4：社區(qū)團(tuán)購極限利潤率推算（單位：元）成本上限成本下限成本上限成本下限件單價(jià)771212毛利1.41.42.42.4中心倉成本0.430.340.430.3

37、4網(wǎng)格倉成本0.580.460.580.46團(tuán)長傭金0.700.351.200.60其他運(yùn)營成本0.20.20.20.2凈利潤-0.510.05-0.010.80凈利率-7.29%0.76%-0.08%6.69%資料來源: 發(fā)網(wǎng)，億歐，物聯(lián)云倉，整理由前面論述可知，中心倉及網(wǎng)格倉兩部分成本總和為 0.8-1.01 元，取中值 0.9元/單，假設(shè)其他成本 0.2 元/單不變，可以計(jì)算出件單價(jià)隨不同團(tuán)長傭金率下的利潤率變化，可以看出在團(tuán)長傭金率保持 6%以下時(shí)，件單價(jià) 8 元可以達(dá)到盈虧平衡，當(dāng)件單價(jià)上升至 11 元時(shí)，團(tuán)長傭金率不需要下降也可以取得盈利。表 5：不同團(tuán)長傭金率和件單價(jià)下的利潤率件

38、單價(jià)（元）789101112團(tuán)長傭金率5%-0.71%1.25%2.78%4.00%5.00%5.83%6%-1.71%0.25%1.78%3.00%4.00%4.83%7%-2.71%-0.75%0.78%2.00%3.00%3.83%8%-3.71%-1.75%-0.22%1.00%2.00%2.83%9%-4.71%-2.75%-1.22%0.00%1.00%1.83%10%-5.71%-3.75%-2.22%-1.00%0.00%0.83%資料來源：發(fā)網(wǎng)，億歐，物聯(lián)云倉，整理提升件單價(jià)是平臺取得盈利的關(guān)鍵。假設(shè)件單價(jià) 7 元，總成本從 1.01 元降低至0.8 元時(shí)，利潤率改善空間為

39、3%；而當(dāng)將單價(jià)從 7 元上升至 12 元時(shí)，利潤率能夠提升 6.5%，改善空間更大。在實(shí)際運(yùn)營中，單件成本改善需要大量的細(xì)節(jié)管控和磨合，而件單價(jià)的提升則可以靠引用大件商品等方法，操作難度也更小。社區(qū)團(tuán)購品牌商貨源受限，自有品牌有發(fā)展可能根據(jù)凱度咨詢數(shù)據(jù)，2021 年一季度社區(qū)團(tuán)購快消品渠道滲透率已經(jīng)達(dá)到 27%，已經(jīng)是不可忽視的渠道。品牌商對社區(qū)團(tuán)購這一新興渠道抱有不同的態(tài)度。中順潔柔、圣農(nóng)發(fā)展對社區(qū)團(tuán)購態(tài)度比較積極。中順潔柔從疫情期間到年末半年多時(shí)間業(yè)務(wù)大概翻了 20 倍，在品類投放上與傳統(tǒng)渠道也有所區(qū)別，與興盛優(yōu)選的合作甚至已經(jīng)運(yùn)用平臺數(shù)據(jù) C2M 定制化設(shè)計(jì)。圣農(nóng)發(fā)展在 2020 年

40、11 月份銷售情況簡報(bào)中表示已經(jīng)開始布局新興的社區(qū)團(tuán)購電商，預(yù)計(jì)社區(qū)團(tuán)購渠道銷售額將突破 1 億元。海天味業(yè)則采取有限度合作的態(tài)度，指定經(jīng)銷商和品類與平臺合作，其他品類未經(jīng)批準(zhǔn)不能銷售，包括其線下主力銷售產(chǎn)品。周黑鴨也采取專人管理，品類差異化的方式與平臺合作。食品飲料企業(yè)不少處于價(jià)格管控的考慮，對社區(qū)團(tuán)購平臺有一定排斥，如華潤雪花、思念食品、恰恰食品、衛(wèi)龍食品等。由于品牌商貨源受限，目前社區(qū)團(tuán)購平臺存在不少白牌商品，以飲料和食品、日化洗護(hù)、化妝品居多。由于社區(qū)團(tuán)購平臺掌握著銷售數(shù)據(jù)并具備單一 SKU 銷量較大的特征，未來存在著反向定制或者將白牌商品整合成自有品牌的可能，同時(shí)由于平臺商品低價(jià)的定

41、位，也能夠與自有品牌強(qiáng)調(diào)性價(jià)比的特征向契合，比較容易被消費(fèi)者接受。目前中國自有品牌在中國份額僅有 1%，根據(jù)凱度對供應(yīng)商的調(diào)研，生產(chǎn)商對合作自有品牌比較重視的是合作條件（賬期、退換貨）以及每年足夠大的訂貨量，在這些環(huán)節(jié)上社區(qū)團(tuán)購平臺都有一定優(yōu)勢。未來一部分需求穩(wěn)定的消費(fèi)品可能以 OEM、ODM 方式轉(zhuǎn)化為自有品牌，進(jìn)行全國統(tǒng)一的集采、集配，再進(jìn)行城市倉配。 圖 12：供應(yīng)商和零售商合作自有品牌考慮的因素80%供應(yīng)商與零售商合作考量因素68%64%59%50%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%資料來源：凱度2020 年中國自有品牌達(dá)曼白皮書，整理社區(qū)團(tuán)購模式的優(yōu)勢：低貨損

42、、預(yù)售制、超級 SKU、輕資產(chǎn)一般而言，社區(qū)團(tuán)購商品比商超價(jià)格低 20%-25%，即使在沒有補(bǔ)貼的情況下，仍然具有價(jià)格優(yōu)勢，原因在于以下幾個(gè)方面：首先，社區(qū)團(tuán)購模式不需要事先倉儲，在提高周轉(zhuǎn)率的同時(shí)減少了生鮮由于存放造成的貨損。目前我國生鮮產(chǎn)品儲運(yùn)損耗率在 8%-20%左右。在生鮮零售領(lǐng)域比較優(yōu)秀的永輝超市損耗率在 3%-4%。目前社區(qū)團(tuán)購平臺要求損耗率不能超過 1%，根據(jù)我們的草根調(diào)研，十薈團(tuán)在武漢地區(qū)的損耗率僅為 0.5%-0.6%。其次，社區(qū)團(tuán)購平臺能在 3 天內(nèi)與供貨商結(jié)清貨款，而行業(yè)普遍做法是拖欠至2 個(gè)月左右，由于現(xiàn)款結(jié)算，經(jīng)銷商愿意給與 5%-10%折扣。最后，由于單個(gè)生鮮 SK

43、U 的采購量比較大，能夠享受一定折扣。這部分隨著單量不斷增大，將持續(xù)繼續(xù)采購成本下降。圖 13：我國生鮮產(chǎn)品貨損率2019年我國生鮮產(chǎn)品儲運(yùn)損耗率20%11%10%8%25%20%15%10%5%0%水果蔬菜肉類水產(chǎn)品資料來源：中物聯(lián)冷鏈委，整理社區(qū)團(tuán)購利用集中 SKU 的優(yōu)勢，而不是大規(guī)模技術(shù)投入而提升效率，底層邏輯接近于 Costco。利用低貨損和零存貨的優(yōu)勢，其周轉(zhuǎn)速度將大幅高于傳統(tǒng)商超。網(wǎng)格倉外包并且按件付費(fèi)的方式，實(shí)際上把固定資產(chǎn)支出變?yōu)榭勺兂杀荆鼓Ｊ阶兊酶p，同時(shí)降低盈虧平衡點(diǎn)。為了估計(jì)社區(qū)團(tuán)購模式的 ROE，我們假設(shè) 1 個(gè)中心倉對應(yīng) 55 個(gè)網(wǎng)格倉，賬面上一直保有 1 天的用

44、戶預(yù)付款項(xiàng)（包含采購款和團(tuán)長傭金），同時(shí)假設(shè)平臺采用輕資產(chǎn)模式不自建倉庫，并準(zhǔn)備了一年的中心倉和網(wǎng)格倉支出備付金，房租和分揀人員工資參照我們之前的估計(jì)，每個(gè)中心倉配備 300 個(gè)分揀員，每個(gè)網(wǎng)格倉配備 15 個(gè)分揀員，由此我們可以粗略估計(jì)每個(gè)中心倉和下游網(wǎng)格倉的整體資產(chǎn)負(fù)債表構(gòu)成。表 6：單個(gè)中心倉和下游網(wǎng)格倉資產(chǎn)負(fù)債表估計(jì)（元）資產(chǎn)負(fù)債假設(shè)條件用戶購貨款5,600,000預(yù)收款項(xiàng)5,600,000用戶 1 天貨款，假設(shè) 80 萬單，每單 7 元，數(shù)值不影響權(quán)益計(jì)算中心倉房租備付金11,160,000每平米 31 元/月，12 個(gè)月，面積 3 萬平方米中心倉分揀員薪酬備付金18,000,000

45、300 人，薪酬 5000 元/月、12 個(gè)月中心倉運(yùn)輸支出備付金70,080,00080 萬單/天.0.24 元/件網(wǎng)格倉房租備付金13,200,000每平米 20 元/月，12 個(gè)月，每個(gè)倉面積 0.1 萬平米，55 個(gè)倉網(wǎng)格倉分揀員薪酬備付金49,500,0005000 元/月，12 個(gè)月，15 人/倉，55 個(gè)倉網(wǎng)格倉配送成本備付金102,200,0000.35 元/件，80 萬件/天總資產(chǎn)269,740,000所有者權(quán)益264,140,000資料來源: 發(fā)網(wǎng)，億歐，物聯(lián)云倉，整理進(jìn)一步假設(shè)每單中心倉和網(wǎng)格倉成本 0.9 元/單，其他綜合成本 0.2 元/單不變，團(tuán)長傭金率取中值 7%

46、，可以計(jì)算出不同單量和單價(jià)下的 ROE 水平?？梢钥闯?，在件單價(jià) 10 元左右水平則社區(qū)團(tuán)購模式 ROE 可以接近于頭部生鮮零售企業(yè)的盈利能力。在 12 元左右則 ROE 上升至 20%以上，接近 Walmart 和 Costco 的水平，在此場景下凈利率為 3.83%，并未顯著高于對標(biāo)企業(yè)，并且社區(qū)團(tuán)購模式杠桿極低，高 ROE 體現(xiàn)的是此模式極強(qiáng)的周轉(zhuǎn)率和經(jīng)營效率。表 7：不同單量和件單價(jià)下的 ROE件單價(jià)（元）789101112中心倉單量30 萬件-7.88%-2.49%2.90%8.29%13.68%19.07%40 萬件-10.50%-3.32%3.87%11.05%18.24%25.

47、43%50 萬件-13.13%-4.15%4.84%13.82%22.80%31.78%60 萬件-15.75%-4.97%5.80%16.58%27.36%38.14%70 萬件-18.38%-5.80%6.77%19.35%31.92%44.50%80 萬件-21.00%-6.63%7.74%22.11%36.48%50.85%資料來源：發(fā)網(wǎng)，億歐，物聯(lián)云倉，整理圖 14：主要生鮮零售企業(yè) ROE（百分比）家家悅高鑫零售永輝超市1816141210864資料來源：Wind，整理社區(qū)團(tuán)購模式優(yōu)于其他生鮮業(yè)態(tài)我國生鮮生態(tài)主要分為傳統(tǒng)業(yè)態(tài)和新零售業(yè)態(tài)。傳統(tǒng)業(yè)態(tài)指農(nóng)貿(mào)市場和以永輝、家家悅、大潤發(fā)為

48、代表的大賣場。由于銷售價(jià)格處于劣勢，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)受社區(qū)團(tuán)購沖擊比較明顯。永輝超市 2021 年Q1 實(shí)現(xiàn)營收 263.34 億元，同比下降 9.99%，管理層表示主要是全行業(yè)受線上業(yè)務(wù)特別是社區(qū)團(tuán)購等新興業(yè)務(wù)的沖擊，導(dǎo)致收入和毛利率下滑明顯。但是，由于 SKU 有限，社區(qū)團(tuán)購不會完全取代超市和大賣場。生鮮新零售業(yè)態(tài)主要包括到家+到店模式、社區(qū)生鮮店、前置倉和社區(qū)團(tuán)購模式。到家+到店模式代表為盒馬鮮生。盒馬店鋪面積在 5800 平方米，客單價(jià)約 140元，線上訂單占比超過 60%，截止 2020 年 9 月，盒馬共有門店 222 家，主要集中在一二線城市。我們認(rèn)為此模式定位相對高端，偏重于大店模式，

49、適合高線城市。社區(qū)團(tuán)購定位于日常消費(fèi)，目標(biāo)客戶與消費(fèi)場景與這類模式重合不大。參考美國經(jīng)驗(yàn)，高端生鮮潛在市場可能遠(yuǎn)小于中低端生鮮市場規(guī)模。社區(qū)生鮮店代表為錢大媽。錢大媽采用加盟模式，門店數(shù)超過 3000 家，SKU在 500 左右，一般面積在 300 平米左右，客單價(jià) 23 元，品類以豬肉和蔬菜為主，有少量水產(chǎn)和水果。騰訊網(wǎng)報(bào)道有加盟商投訴加盟錢大媽后虧損不賺錢，我們認(rèn)為根本原因在于社區(qū)生鮮店模式銷售品類過于狹窄，生鮮占比過高。由于生鮮品損耗較高，利潤率較低，如果銷售產(chǎn)品中不引入一定比例標(biāo)品則盈利比較困難。前置倉模式代表為叮咚買菜。目前叮咚買菜在 29 個(gè)城市里建立了 950 個(gè)前置倉，有 SK

50、U 12500 個(gè)，客單價(jià) 57 元。前置倉模式采用即時(shí)配送，主要問題在于履約成本過高，2020 年為 20 元/單，公司全年利潤率為-28%，虧損 32 億元。假設(shè)叮咚買菜可以將履約成本優(yōu)化至美團(tuán)的 7 元/單，2020 年仍將虧損 6.6 億，可見盈利難度較大。表 8：生鮮新零售業(yè)態(tài)單店模型到家+到店社區(qū)生鮮店前置倉社區(qū)團(tuán)購毛利率21.20%22.10%20%20%人工7.50%8.00%22.00%租金2.20%5.60%0.60%水電1.30%1.80%0.30%13%履約費(fèi)用折舊1.20%2.00%0.30%10%團(tuán)長傭金其他0.60%1.10%0.20%損耗2.00%8.00%3.

51、00%稅費(fèi)3.70%2.40%2.80%凈利潤2.80%-6.70%-9.20%-3%資料來源:叮咚買菜招股書、億歐、整理我們認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購是最有可能成功的生鮮業(yè)態(tài)，首先在于其更廣闊的市場；其次，社區(qū)團(tuán)購在 SKU 策略上與大賣場比較接近，利用生鮮品引流，再提升高毛利標(biāo)品占比，不存在品類過窄的問題；最后，雖然社區(qū)團(tuán)購目前仍在虧損，但件單價(jià)做到 11 元時(shí)即可接近盈利（不考慮補(bǔ)貼），興盛優(yōu)選已經(jīng)單價(jià) 12 元，經(jīng)濟(jì)模型已經(jīng)跑通。社區(qū)團(tuán)購市場空間高達(dá) 1.5 萬億元我們試圖從用戶滲透率、購買頻次、件單價(jià)幾個(gè)核心指標(biāo)去估計(jì)社區(qū)團(tuán)購在2023 年總體市場空間?？紤]社區(qū)團(tuán)購模式目前在下沉市場相對更被接受，

52、由此我們保守估計(jì)在 2023年社區(qū)團(tuán)購活躍用戶整體滲透率在 40%左右，即 5 億用戶左右，接近于下沉市場 6 億人口總數(shù)。根據(jù)興盛優(yōu)選披露的數(shù)據(jù)，目前社區(qū)團(tuán)購用戶月購買頻次在 8-12 次左右。通過我們對中國連鎖經(jīng)營協(xié)會2019 社區(qū)生鮮調(diào)研報(bào)告中披露的消費(fèi)者生鮮購買頻次數(shù)據(jù)進(jìn)行加權(quán)計(jì)算，可以得出目前消費(fèi)者平均每月購買生鮮 15.53 次。我們預(yù)計(jì)未來社區(qū)團(tuán)購可以達(dá)到這樣的平均頻次。圖 15：生鮮消費(fèi)頻次分布生鮮消費(fèi)頻次分布50%45%40%35%30%25%20%15%10%5%0%每天1次每周1到2次每月1到2次偶爾資料來源：中國連鎖經(jīng)營協(xié)會，整理從件單價(jià)上看，入局最早、模式最成熟的興盛

53、優(yōu)選在 12 元左右。我們預(yù)計(jì) 2023年行業(yè)整體件單價(jià)可以達(dá)到 14 元。目前中國總?cè)丝?14.11 億， 由此我們計(jì)算出 2023 年整體市場空間在14.11*40%*15.53*12*14=14725 億元，即 1.5 萬億元市場空間。社區(qū)團(tuán)購終局可能美團(tuán)、多多平分大部分市場份額社區(qū)團(tuán)購模式存在著區(qū)域性規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而不是全國性規(guī)模經(jīng)濟(jì)。由于時(shí)效限制，整個(gè)商業(yè)鏈路的搭建依賴于本地供貨商，難以在全國范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。在某個(gè)區(qū)域一旦形成密集網(wǎng)點(diǎn)分布以及較高的團(tuán)效情況下，較好的履約體驗(yàn)?zāi)軌虮ＷC用戶粘性。由于高團(tuán)效意味著在網(wǎng)格倉層級較好的規(guī)模效應(yīng)，平臺單件成本又將會低于競爭對手，構(gòu)成競爭壁壘。如果

54、平臺能夠堅(jiān)持正確的戰(zhàn)略，加深下沉程度以提高訂單密度，則可以控制區(qū)域市場，形成分割整個(gè)市場的局面，而不會是勝者通吃。不過，由于目前行業(yè)處于大規(guī)模補(bǔ)貼用戶的時(shí)期，除多多、美團(tuán)外，區(qū)域性玩家需要有足夠的資金跟進(jìn)，才能留在行業(yè)中?？傮w而言，行業(yè)的整體演進(jìn)取決于主要參與者的攻守而共同塑造終局。社區(qū)團(tuán)購模式在生鮮領(lǐng)域借鑒了 Costco 及拼多多的超級 SKU 策略，把生鮮超市的 B2B 分揀模式應(yīng)用于 B2C 領(lǐng)域，在前端也利用了團(tuán)長私域流量的運(yùn)營。由于商業(yè)模式的先進(jìn)，即使沒有平臺補(bǔ)貼也具備一定的價(jià)格優(yōu)勢，相對于其他的生鮮零售業(yè)態(tài)成功概率更高。在 2020 年下半年開始，美團(tuán)和拼多多開始發(fā)力社區(qū)團(tuán)購，并

55、在半年內(nèi)完成了全國性的覆蓋，單量均達(dá)到近 2000 萬件/天，社區(qū)團(tuán)購行業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展階段。2021 年 3 月 3 日，市場監(jiān)管總局對橙心優(yōu)選、多多買菜、美團(tuán)優(yōu)選、十薈團(tuán)、食享會等五家社區(qū)團(tuán)購企業(yè)不正當(dāng)價(jià)格行為作出行政處罰，而后以低于成本銷售產(chǎn)品引流的行為被禁止，行業(yè)發(fā)展速度比前期減慢。2021 年 7 月，社區(qū)團(tuán)購平臺同城生活宣布破產(chǎn)、食享會疑似跑路，行業(yè)從疫情期間的多數(shù)盈利開始走入整合期。目前行業(yè)第一梯隊(duì)為多多買菜、美團(tuán)優(yōu)選，每日單量都接近 3000 萬；第二梯隊(duì)包括興盛優(yōu)選和十薈團(tuán)，興盛單量約 1200萬，十薈團(tuán)為 900 萬；其他競爭者包括盒馬集市、橙心優(yōu)選、京喜拼團(tuán)。羅戈網(wǎng)報(bào)道，橙

56、心優(yōu)選要求其下轄的 5 個(gè)區(qū)域自負(fù)盈虧，由此進(jìn)入戰(zhàn)略收縮階段。京東旗下社區(qū)團(tuán)購平臺京喜拼拼連退出福建、甘肅、貴州、吉林、寧夏和青海等省份。盒馬集市在 MMC 事業(yè)群管理層變動(dòng)后，全國日單量已從 4 月份的約 200 萬單，上升至約 600 萬單。我們推測未來為美團(tuán)、多多將平分大部分市場份額，興盛優(yōu)選在長沙、武漢、南昌等區(qū)域可能居于強(qiáng)勢地位，十薈團(tuán)和盒馬集市未來情況取決于阿里總體的戰(zhàn)略能力，尚待觀察，橙心和京喜拼拼額分將會下降。目前興盛優(yōu)選在湖南 GMV 約為 300 億元，我們預(yù)計(jì)拼多多和美團(tuán)已經(jīng)完成全國覆蓋的情況下 2021 年 GMV 在 1000 億以下，可以看出在下沉程度和訂單區(qū)域密度

57、上第一梯隊(duì)的多多和美團(tuán)還遠(yuǎn)低于興盛，因此多多、美團(tuán)未來主要工作在于提升團(tuán)效和區(qū)域密度。如果未來多多、美團(tuán)可以各自在全國 34 個(gè)省級行政區(qū)中的 15 個(gè)達(dá)到興盛優(yōu)選的下沉程度，則年 GMV 可達(dá) 4500 億。多多和美團(tuán)執(zhí)行和管理各有特色區(qū)域覆蓋上，目前兩家都基本完成全國性覆蓋，單量約 3000 萬件。美團(tuán)件單價(jià)在 7 元，而拼多多引入大件商品后件單價(jià)接近 10-11 元。美團(tuán)優(yōu)選在 2021Q1虧損約 58 億元，預(yù)計(jì)在 2 季度虧損將繼續(xù)擴(kuò)大，而多多在 2021Q1 虧損約為 20 億元，差異主要有兩個(gè)方面，一是多多件單價(jià)更高，同時(shí)給與團(tuán)長的傭金更少，因此經(jīng)濟(jì)模型上表現(xiàn)更佳，另一方面，多多

58、主站擁有巨大的流量優(yōu)勢，相對于美團(tuán)不需要花費(fèi)大量補(bǔ)貼引流。目前第一梯隊(duì)的美團(tuán)和拼多多在社區(qū)團(tuán)購的運(yùn)作模式上沒有巨大差異，主要是具體執(zhí)行和管理方式上有所不同。從架構(gòu)上看，美團(tuán)優(yōu)選由總部制定策略，地方負(fù)責(zé)執(zhí)行，而拼多多省區(qū)負(fù)責(zé)人有更高權(quán)限，同時(shí)不同區(qū)域管理者還存在賽馬機(jī)制。在管理風(fēng)格上，美團(tuán)對流程規(guī)定更為細(xì)化，而多多主要依靠罰款等嚴(yán)格的懲罰措施來維持效率。在中心倉環(huán)節(jié)，美團(tuán)總部決定采購品類，省區(qū)固定和單一品類的和一到兩家供應(yīng)商合作，多多則采取競價(jià)的方式，一般由價(jià)格最低的供貨商獲得采用。另外，美團(tuán)大力拓展 PC 倉，增加對生鮮食品的加工和包裝能力。多多買菜則引入大件整箱裝的怡寶礦泉水、加多寶等，同時(shí)

59、起到引流和拉高件單價(jià)的作用。在網(wǎng)格倉環(huán)節(jié)，美團(tuán)對網(wǎng)格倉監(jiān)控考核更多，有一整套精細(xì)化流程標(biāo)準(zhǔn)，比如要求司機(jī)出車前清點(diǎn)貨物等。在團(tuán)長環(huán)節(jié)，由于美團(tuán)和拼多多主站用戶流量的差異造成對團(tuán)長重視程度的不同。美團(tuán)用戶少于拼多多，獲得下沉用戶對其有更高的戰(zhàn)略意義，因此對團(tuán)長有一定扶持，傭金率在 10%左右，一般招募有一定私域流量的腰部團(tuán)長，而拼多多憑借高主站流量和強(qiáng)大的引流能力并不需要團(tuán)長去拓展用戶，因此傭金率僅 5%，同時(shí)由于多多買菜團(tuán)長需要搬運(yùn)更多大件，流失率也是行業(yè)最高。社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)對美團(tuán)和多多具有不同的戰(zhàn)略意義。美團(tuán)用戶增長慢于拼多多，因此其對于用戶流量更為渴望。從 2020Q3 開啟社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)后，美團(tuán)季度用戶增長明顯增加。另外，美團(tuán)業(yè)務(wù)板塊中以前不涉及電商，社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)為美團(tuán)提供了積累電商經(jīng)驗(yàn)的契機(jī)。由于拼多多主站和社區(qū)團(tuán)