項目管理的難點與對策

1、項目管理的難點與對策隨著我國計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。WTO的加入，二十一世紀(jì)知識經(jīng)濟(jì)，管理時代 的來臨。面對新的形勢，新的挑戰(zhàn)，國內(nèi)裝飾企業(yè)都必將面對一個難題：工程項目將如何管 理才能在新經(jīng)濟(jì)的微利時代，立于不敗之地。隨著我國的建筑裝飾業(yè)的蓬勃發(fā)展，市場競爭 也日趨激烈，建筑市場的“雙面效應(yīng)“給工程的項目管理帶來壓力，工程利潤將進(jìn)一步降低， 暴利，超額利潤的時期已不復(fù)存在。企業(yè)已步進(jìn)一個微利時代，這將要求項目管理必須以合 同為依據(jù)，管理為主線，加強(qiáng)工程質(zhì)量，工程進(jìn)度，工程成本三大目標(biāo)的控制，加強(qiáng)協(xié)調(diào)好 甲乙雙方等的公共關(guān)系。還將迫使工程項目管理要從粗放型管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧s化管理。在微利 時代

2、，工程項目如何管理，才能使自己能立于不敗之地，這是現(xiàn)時代迫切需要工程管理人員 急需解決的問題。管理！什么叫管理？管理就是計劃，組織，協(xié)調(diào)，控制。裝飾工程項目管理就是工程 項目的計劃，組織，協(xié)調(diào)，控制。項目管理九字訣是“三控制，二管理，一協(xié)調(diào)“?？刂坪?協(xié)調(diào)是工程項目管理上的兩個主要功能，它們是一個對立的統(tǒng)一體。只有做好工程上的各種 協(xié)調(diào)工作才能更有效地對工程進(jìn)行控制；只有嚴(yán)謹(jǐn)而制度化的控制，才能有和諧的協(xié)調(diào)。這 兩者是相互統(tǒng)一的。裝飾工程項目管理的重要特點正在于工程項目管理者必須在一定的時間 內(nèi)，善于應(yīng)用裝飾項目的約束條件，而又不超越這些條件的前提下，完成既定任務(wù)，達(dá)到預(yù) 期的目標(biāo)。否則時間不

3、再來，條件不再有，項目管理即告失敗。它具有一次性管理的特性。 如裝修一個星級酒店，它不同于其它工業(yè)產(chǎn)品的批量性，不同于其它生產(chǎn)過程的重復(fù)性等。 所以在裝飾工程項目管理過程中，一旦出現(xiàn)差錯，就是難有糾正的機(jī)會，只有遺憾而已。故 而項目管理在新時代就會向項目管理者提出更高的要求：優(yōu)勝劣汰。一項工程最終管理能否 成功，取得較好的社會效益，即能在利已的同時，也更好地利國，利人，取得一種動態(tài)的平 衡，達(dá)到一種雙贏的局面。關(guān)鍵在于項目施工現(xiàn)場成本管理，財務(wù)管理和質(zhì)量管理的深度如 何。在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)時代，所有要素固定，對于一個項目來說，項目管理者是完成一個任 務(wù)，完成一定產(chǎn)值，所有的要素都按國家規(guī)定的定額來

4、做，根本不需要對管理的成本，財務(wù) 和質(zhì)量做一個仔細(xì)的預(yù)測。干活時只要依靠關(guān)系和“三拍“行為。所謂“三拍“即是工程項 目決策時，項目管理者拍腦袋來決定；二是在施工過程中，不斷拍胸保證完成任務(wù)；三是當(dāng) 工程干砸時，只能拍腿表示遺憾了。而當(dāng)時主要還是行政命令來調(diào)節(jié)?，F(xiàn)在是市場經(jīng)濟(jì)，市 場經(jīng)濟(jì)的所有要素都在變。傳統(tǒng)的思維固定，只要你聽話就可，現(xiàn)在項目管理光聽話不行，你還要不斷地堅持按合同辦事，項目管理預(yù)測意識要建立，養(yǎng)成習(xí)慣。這將要求項目管理人才是一個復(fù)合型人才，不能單懂技術(shù)而不懂成本控制，要質(zhì)量， 進(jìn)度，成本三者兼顧，按合同辦事。懂法規(guī)，專技術(shù)，會管理，善經(jīng)營，這樣才能在項目管 理時不斷調(diào)整策略，有

5、效地控制好質(zhì)量，進(jìn)度，成本三者關(guān)系，從而亦有效地促使甲方按合 同辦事，有效地促進(jìn)甲方準(zhǔn)時付款。市場的“雙面效應(yīng)“即市場的規(guī)范面和不規(guī)范面也給項 目管理帶來壓力?，F(xiàn)在做工程，風(fēng)險大了，可利潤降低了。市場不規(guī)范面主要體現(xiàn)在如下幾 個部分：一是砍價：業(yè)主的砍價有兩種，一種是明砍，即是招標(biāo)時，一級企業(yè)要按三級企業(yè) 收費還要下浮多少個百分點的做法，然后再等到簽合同時，再問你還有沒有優(yōu)惠條件。假如 你不做相應(yīng)下?。Σ黄?！要等著做工程的人多的是。其二是暗砍。就是公開招標(biāo)，自由競爭，所謂“定額“就放一邊去了。合理最低價者 中標(biāo)。二是壓工期：無定額工期，建設(shè)單位要求你在最短時間內(nèi)按時按質(zhì)完成工程，這必然 造成

6、成本提高，施工難度加大。三是墊資：以前墊資的一般做法是前墊，即是工程開工沒有 預(yù)付款，甲方要等施工進(jìn)場施工一定量時才按量付款?，F(xiàn)在的做法：是中墊，后墊。這種做 法是有預(yù)付款，但施工過程中，進(jìn)度款不給足，變更增加部分工程款壓著不給等到結(jié)算完才 算。這種做法大中型項目多喜歡采用，因為這有利于吸引好的承包商來投標(biāo)。四是不平等條 款。隨著時代.經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建設(shè)單位越來越“精明“，在簽合同時，附加了很多不平等條 款，用合同形式把它固定下來，要你心甘情愿地“明知山有虎，偏向虎山行“。五是甲方亂 分包。甲方為了自己的利益，有時會把一個項目拆成幾大塊，然后再分包給各不相關(guān)的幾個 施工單位，這容易造成施工時交叉

7、配合不好，對工程進(jìn)度不能很好地控制。市場有不規(guī)范面，也有規(guī)范面。市場規(guī)范面有如下幾點：業(yè)主負(fù)責(zé)制，建設(shè)局要甲方施工項目進(jìn)行審計，確保工程項目施工資金到位， 業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)離任時，還要對其進(jìn)行離任審計。監(jiān)理制。施工監(jiān)理它主要是為業(yè)主提供一個專業(yè)化.社會化的項目管理服務(wù)，幫助 業(yè)主對工程質(zhì)量.進(jìn)度.投資三方面進(jìn)行控制。這會令施工單位的變更項目的簽證增加難度， 迫使項目管理要按合同辦事，協(xié)調(diào)好與業(yè)主和監(jiān)理單位，控制好自己的工程質(zhì)量，才能更好 地向監(jiān)理單位要簽證，從而更好地保障自己的利益，順利地向業(yè)主要進(jìn)度款。招標(biāo)制。建設(shè)局規(guī)定50萬以上的項目要進(jìn)行招投標(biāo)。這很好地防范了腐敗現(xiàn)象， 增強(qiáng)了公開.公正.公平的

8、原則。這將迫使企業(yè)要好好地算一算自己的項目成本，優(yōu)化自己 的項目管理。因為現(xiàn)在招投標(biāo)采用最低合理價中標(biāo)法。向項目管理要利潤就是這意思。A.可能當(dāng)初引領(lǐng)你進(jìn)來的關(guān)系走人，調(diào)動等。B.雖然你和甲方某人關(guān)系處理利不 錯，但甲方內(nèi)部操作亂，這也容易出事。C.關(guān)系正規(guī)化。受市場規(guī)范面影響，審計中心要 依合同，簽證來審計你的工程量。D.關(guān)系由好變壞。2工程剛開始時，和甲方.監(jiān)理單位 關(guān)系搞得不錯，整天吃喝玩樂，工程變更要他們簽證確認(rèn)時，他們會拍著胸很義氣地說：這 點小事，不要擔(dān)心，有我在，到時一定給你錢就是了，現(xiàn)在懶得簽證等話。假如你聽信其“風(fēng) 中的承諾“的話，等到工程完工，審計中心要根據(jù)工程合同，簽證來

9、辦事，變更而沒簽的項 目他們是不會給你錢的。這時你再要那些人來簽字，因考慮到其自身利益，恐怕就難如登天了，說不定還和你 反臉。所以工程項目管理要在關(guān)系好時，把關(guān)系優(yōu)勢變成合同優(yōu)勢，用合同形式把各種條款 明確下來，降低和杜絕關(guān)系風(fēng)險對項目管理的影響。其二是合同風(fēng)險。因有些段長項目經(jīng)理 可能已很長時間沒找到活干了，不管甲方提到的條件是多么苛刻，對合同不仔細(xì)推敲細(xì)讀分 析，三七二十一，先把合同簽下來再說。其實這種做法是很危險和要不得。這種人還保留計劃經(jīng)濟(jì)時代的“農(nóng)民包工頭“的強(qiáng)烈意識，毫無法律.法規(guī)概念?，F(xiàn) 在市場要求項目管理者懂法規(guī).專技術(shù).會管理.善經(jīng)營。要不然合同簽得不好，說不定甲 方早已在里

10、面埋下了”陷井“，風(fēng)險就會增大，說不定要“豎著進(jìn)去，橫著出來“。因為簽 合同時，對于很多范圍不清，內(nèi)容不詳，不全，不斷變更部分，我們要用文字加圖紙加報價 清單來詳細(xì)說明并用合同形式固定下來，預(yù)護(hù)到結(jié)算時說不清，道不明。其次是合同中可能 有甲方故意早已為你埋下的“陷井“。如業(yè)主只有權(quán)利少或沒有義務(wù)，承包商只有義務(wù)少權(quán) 利等。還有是合同中的不公平條款等。所以對項目管理，合同要從投標(biāo)時重視，并且在施工 過程中不斷按合同辦事并督促甲方也按合同辦事，不要等到結(jié)算時才知合同重要，那時一切 可能都太晚了。其三是工程風(fēng)險。合同風(fēng)險，關(guān)系風(fēng)險這兩種風(fēng)險對項目管理來是在市場條 件下增加的。工程風(fēng)險才是傳統(tǒng)意義上的

11、風(fēng)險。工程規(guī)模越大，復(fù)雜程度也越高;施工環(huán)境.條 件.不良?xì)夂虻?，這都將增大工程的施工管理的條款上，用合同把其合法固定下來，降低風(fēng) 險，保障項目管理成功。項目管理還有很重要的一環(huán)：項目索賠。從而達(dá)到以索促管。因索賠是項目管理的經(jīng) 濟(jì)效益增收最佳途徑之一。掌握好雙贏索賠，才能更好生存.競爭.求發(fā)展。對于現(xiàn)在項目 管理者來說，對于任何業(yè)主都存在索賠，所有的項目都可以索賠。索賠應(yīng)在投標(biāo)時就開始準(zhǔn) 備，合同談判時要為將來索賠“埋下優(yōu)筆“；施工過程中要對變更部分作完整的簽證，結(jié)算 時才能維護(hù)好自己權(quán)益。索賠的原則就是首先我們要防甲方反索賠，然后再圖自己向甲方索 賠。甲方向施工方索賠無非是以工程質(zhì)量.工程

12、進(jìn)度為理由進(jìn)行向施工方索賠，因而施工 方項目管理要加強(qiáng)。工程質(zhì)量履約要做好，工程施工進(jìn)度履約要做好，這樣才能更好地防甲 方反索賠。同時我們在按合同做好項目管理時，要時刻有向甲方索賠的概念。我們要有“三 心“和“三多“精神和甲方進(jìn)行談判，搞好公共關(guān)系，實現(xiàn)索賠目的。不過我們有些段長項 目經(jīng)理常訴苦；向甲方索賠，難啊！究其原因，有如下幾種情況：1）索賠意識淡薄。在施工過程中，傳統(tǒng)的聽話不能過 渡到聽話加按合同辦事；此其一，其二和甲方關(guān)系不能由其”風(fēng)中的承諾“轉(zhuǎn)換成合同部分。 2）心太軟。自己認(rèn)為甲方都已給我這么大的工程做了，業(yè)主要作變更，修改等。不好意識 向人開口要簽。3）怕搞壞關(guān)系。認(rèn)為向甲方要

13、變更簽證會導(dǎo)致關(guān)系不好，影響今后工程施 工和要進(jìn)度款。4）怕遭反索賠。因有些項目工程質(zhì)量.進(jìn)度做得不怎么好，向甲方索賠可 能會導(dǎo)致甲方更大的反索賠，所以用不吱聲來換取甲方的同情進(jìn)而方便要進(jìn)度款。其實以上 種都是項目管理上的失誤，因索賠是市場化到”關(guān)系+合同“階段的產(chǎn)物，索賠不僅是解決 燃眉之急或亡羊補(bǔ)牢的工作，它被提升到“促管”的戰(zhàn)略策劃高度去認(rèn)識和運(yùn)作，即“以素 促管。十一世紀(jì)將是科技飛速發(fā)展的時代，作為一個裝飾企業(yè)，一個項目管理者，怎樣才 能跟上飛速發(fā)展的時代，而不被滾滾向前的時代潮流所淘汰，我認(rèn)為關(guān)鍵在于項目管理的革 命和管理創(chuàng)新，因市場的竟?fàn)幏▌t就是“優(yōu)勝劣汰”。下面就房地產(chǎn)企業(yè)采取項

14、目管理提出幾點建議：首先，房地產(chǎn)企業(yè)的企業(yè)文化必須能夠接納這種新的思維方式，員工對自身工作的認(rèn) 識，應(yīng)該從“滿足部門的要求”轉(zhuǎn)向“滿足項目的要求?！表椖抗芾淼膶嵤┎⒉缓唵问且惶?管理系統(tǒng)的引入，也不僅僅是一套量身打造的管理信息軟件，而是一套全新管理思想的注入， 一種嶄新企業(yè)文化的革命。這是一個不斷探索、不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新的過程。項目管理系統(tǒng) 的實施需要全員上下尤其是決策層和管理層的支持。其次，房地產(chǎn)企業(yè)的組織形式應(yīng)該改變傳統(tǒng)的“職能型”組織形式為“項目型”組織 形式或者“矩陣型”組織形式。房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的職能型組織是設(shè)置財務(wù)，工程技術(shù)、營銷、 策劃等部門基礎(chǔ)上，在工程技術(shù)部下屬項目經(jīng)理僅對項目

15、的建設(shè)負(fù)責(zé)。這樣的組織形式導(dǎo)致 項目經(jīng)理容易忽視整個項目的目標(biāo)，工作方式常常是面向本技術(shù)部門;跨部門溝通存在困難； 除分管總經(jīng)理外沒有一個具體操作人員對項目負(fù)全責(zé)；項目客戶不能夠成為項目活動的焦 點，對客戶要求的響應(yīng)遲緩；無法協(xié)同公司整個資源。而在“項目型”組織形式中，項目從 公司組織結(jié)構(gòu)中分離出來，作為獨立的單元，人員與資源按項目劃分，各項目經(jīng)理有很大的 獨立性和權(quán)限。在這種組織中，每個項目就如同一個微型的公司運(yùn)作?！熬仃囆汀甭毮苄问綄嶋H是前 兩種組織結(jié)構(gòu)的結(jié)合，它將“職能型”組織形式的縱向優(yōu)勢和“項目型”組織形式橫向優(yōu)勢 有效的結(jié)合起來，把集權(quán)與分權(quán)結(jié)合起來，從而加強(qiáng)了各職能部門同各項目之

16、間的協(xié)作關(guān)系。 實際上對于項目管理來看，針對不同行業(yè)不同企業(yè)其三種組織形式各有優(yōu)缺點，但作為現(xiàn)代 管理方式下的房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)選用“項目型”組織形式或者“矩陣型”組織形式。一般來講， 規(guī)模較大的房地產(chǎn)企業(yè)宜選用“項目型”組織形式；規(guī)模較小的房地產(chǎn)企業(yè)宜選用“矩陣型”組織形式。第三、培養(yǎng)合格的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理在項目管理中起著極其關(guān)鍵的作用，是決定項 目成敗的關(guān)鍵性角色。以往房地產(chǎn)企業(yè)項目經(jīng)理可能是在建筑領(lǐng)域的專家，但現(xiàn)代項目管理 下的項目經(jīng)理卻要是管理通才。他不一定是技術(shù)內(nèi)行但卻一定要具有領(lǐng)導(dǎo)、計劃、溝通、成 本、質(zhì)量、采購、合同、時間管理等方面的知識和能力。一個人不可能技術(shù)、管理樣樣精通。 如何

17、解決技術(shù)與管理的矛盾，在國外發(fā)達(dá)國家一般是配置一個懂管理的項目經(jīng)理及一個精通 技術(shù)的專業(yè)人員作為項目經(jīng)理的副手（副經(jīng)理或者技術(shù)總監(jiān)）對項目技術(shù)負(fù)責(zé)。長期以來， 我國房地產(chǎn)企業(yè)多年來一直注重是專業(yè)人才的培訓(xùn)，因此在項目管理的推行過程中，普遍感 到缺乏合格的項目經(jīng)理。如何培養(yǎng)合格的項目經(jīng)理，是關(guān)系到項目管理系統(tǒng)成敗最關(guān)鍵的因 素。最后，任何一種管理思想的推行都是一場變革，項目管理的有效性雖已經(jīng)得到廣泛的 認(rèn)可，但如何把先進(jìn)的思想與企業(yè)實際相結(jié)合，只有在改革中不斷摸索。因此，推行項目管 理，并不是一朝一夕就可以完成的，它需要收集大量的基礎(chǔ)資料，又需要對人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，這是一個循序漸進(jìn)的過程，決不

18、能夠急功近利，撥苗助長。淺論工程總承包體制下的項目管理模式從八十年代初推行招投標(biāo)制開始，我國的建筑企業(yè)被首先推向市場，經(jīng)歷了市場經(jīng)濟(jì)風(fēng) 浪的考驗。建筑企業(yè)在今后的改革中，在規(guī)模建筑市場方面、價格體制方面、設(shè)計體制方面、 建筑立法方面還將向縱深方向發(fā)展。特別是在建筑企業(yè)的機(jī)制和結(jié)構(gòu)上會有較大調(diào)整，建筑 企業(yè)不再按原來的資質(zhì)等級劃分類別,而是分為工程總承包型企業(yè)、施工總承包型企業(yè)、專 業(yè)和勞務(wù)分包型企業(yè)三個層次。工程總承包型企業(yè)承擔(dān)工程建設(shè)全過程的任務(wù)，施工總承包 型企業(yè)承擔(dān)工程建設(shè)中的施工任務(wù)，專業(yè)和勞務(wù)分包型企業(yè)承擔(dān)工程建設(shè)中某一環(huán)節(jié)的任 務(wù)。由于這三個層次的企業(yè)在工程建設(shè)中所起作用不同，因而

19、在項目管理的方式和水平上也 是有差別的。項目管理的方式與運(yùn)行機(jī)制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的類型相統(tǒng)一。筆者認(rèn)為工程總承包體 制下的項目管理模式應(yīng)為“大總部小項目模式”，其內(nèi)容概括為:“總部服務(wù)控制、項目授權(quán)管 理、專業(yè)施工保障、社會力量協(xié)作”。1、強(qiáng)化公司總部的服務(wù)控制職能。強(qiáng)化總部的控制職能是發(fā)揮整體優(yōu)勢的必然要求 在市場經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)內(nèi)部必須實行高度的集權(quán)和嚴(yán)格的計劃管理，才能將有限的生產(chǎn)要素 資源科學(xué)地組織起來，形成強(qiáng)大的競爭力。必須適度調(diào)整內(nèi)部的權(quán)力分配結(jié)構(gòu),以下九個方面 的權(quán)力應(yīng)由總部實施集中控制。經(jīng)營決策權(quán)，公司的方針政策、重大經(jīng)營活動(包括投標(biāo)報價)，成本控制指標(biāo),對聯(lián)營 隊伍的招標(biāo)、管理制

20、度等一律由公司制定和決策，在公司內(nèi)部形成嚴(yán)格的、職責(zé)明確的決策 層，管理層和執(zhí)行層,避免層次不清，多級中心和權(quán)力越位。資金控制權(quán)。項目的工程款由公司集中管理和調(diào)配使用，分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理的 資金使用權(quán)由公司總經(jīng)理授與一定的限額，不允許資金在分公司和項目經(jīng)理部呆滯和體外循 環(huán)。資金開支執(zhí)行嚴(yán)格的計劃管理。生產(chǎn)要素調(diào)配權(quán)。施工生產(chǎn)中所需的各類施工機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)要素由公司統(tǒng)一平 穩(wěn)調(diào)度使用,杜絕項目經(jīng)理部自購和沉淀生產(chǎn)要素。項目成本控制權(quán)。項目經(jīng)理部實施由總部制定的以工程成本為限額的成本管理，專 業(yè)公司實施總部制定的專業(yè)成本管理,項目所需的費用由總部直接控制,按性質(zhì)、用途、工期 撥付。使項目成為真

21、正意義上的成本中心。人事管理權(quán)。取消項目經(jīng)理部的自由組閣和隨意指名要人方式，項目經(jīng)理由公司總 經(jīng)理聘任，其它各業(yè)務(wù)管理人員由公司或?qū)I(yè)分公司的各業(yè)務(wù)系統(tǒng)委派。項目經(jīng)理部實行彈 性的人事管理，根據(jù)項目的實際要求調(diào)配各類專業(yè)人員。使項目班子成員技術(shù)硬、業(yè)務(wù)精，精 誠團(tuán)結(jié)、互相信任、理解、尊重、支持、有事多通氣、多商量、大事講原則、小事講風(fēng)格、 辦事講方法,從而形成堅強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)核心，形成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。物資采購權(quán)。工程項目所需的主要材料由分公司集中采購供應(yīng),項目經(jīng)理部只負(fù)責(zé) 采購應(yīng)急材料、零星材料和工器具等。工程項目建設(shè)中所帶的材料一律在經(jīng)過嚴(yán)格評定的合 格分供方中采購。對外合同簽訂權(quán)。公司對外

22、簽訂工程承包合同或分包合同一律由公司法人(或其委 托人)進(jìn)行，防止產(chǎn)生元效合同以及由此出現(xiàn)的不良后果。各類合同由公司或分公司統(tǒng)一管 理。內(nèi)部任務(wù)分配權(quán)和分承包方選擇權(quán)。工程項目的施工任務(wù)，嚴(yán)格按照程序文件 規(guī)定執(zhí)行，由公司總部或分公司指令性計劃分配，分承包方的選擇按程序文件和招標(biāo)的方 式由公司總部或分公司決定，避免選用不合格的分承包方。利益分配權(quán)。公司在體現(xiàn)效率和公平的原則下，通盤考慮決定利益分配格局,堵住驅(qū) 動多頭利益主體(如濫發(fā)獎金、重復(fù)計獎等)的源頭，消除內(nèi)部的利益分配矛盾，減少內(nèi)耗。為 了有效地實施總部的控制職能，公司還應(yīng)將經(jīng)營、技術(shù)等專業(yè)人才進(jìn)行分類管理，做到人員的 集約化管理和使用

23、。同時調(diào)整各專業(yè)的系統(tǒng)管理方式,把服務(wù)工作做到位,制訂投標(biāo)報價程序, 施工準(zhǔn)備程序，分承包方評審程序等,工程開工前做好全部的前期工作,施工中及時解決技術(shù) 和管理上的難題,從而,在服務(wù)中控制，在控制中服務(wù)。2、改變對項目經(jīng)理部的管理方式。項目經(jīng)理部是為實施工程項目的總目標(biāo)對完成工 程施工所需的一切資源進(jìn)行合理配置而建立的一次性臨時組織，項目經(jīng)理部的定性為以工程 項目為活動對象的一次性現(xiàn)場施工管理機(jī)構(gòu)，是具體的執(zhí)行單位。分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理作 為公司法人在片區(qū)或項目上的委托人,在授權(quán)范圍內(nèi)，實施對工程項目的計劃、組織、指揮、 控制、協(xié)調(diào)管理，完成質(zhì)量、工期、成本、現(xiàn)場管理的目標(biāo)，實現(xiàn)總部的決策意圖

24、。項目是管理的中心，所有的管理工作效果都在項目上體現(xiàn)出來，項目的各項管理工 作都統(tǒng)一按質(zhì)量保證手冊、程序文件和項目管理手冊的要求實施。項目是成本的中心，項目經(jīng)理部以降低成本為目標(biāo)，開展成本管理活動，不得突破降 低成本的程序。取消項目經(jīng)理部的利潤承包和分成制，實行合同履約和管理責(zé)任承包,管理費、差旅 費、招待費、交通費等各種費用包干使用。保障項目經(jīng)理個人的合法受益，實行年薪制，使其收益水平高于社會平均水平，并控 制在公司內(nèi)部制定的額度范圍內(nèi)。項目不分規(guī)模大小、業(yè)主不分級別高低一律按公司統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)要求實施項目管理, 嚴(yán)格按業(yè)主期望、合同規(guī)定達(dá)成項目既定的目標(biāo)。強(qiáng)化項目經(jīng)理的管理責(zé)任，包括業(yè)主和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)以及對分承包方的控制。把土建和安裝融合在一起組建項目經(jīng)理部,解決土建與安裝之間的矛盾。通過改變 對項目經(jīng)理部的管理方