風(fēng)險管理答疑精講一

1、答疑精講一【語音交流總體安排】現(xiàn)階段備考思路、方法說明常見熟點問題解答教材總體知識體系講解教材部分文字的特別說明星星點點改版說明習(xí)題冊歡專題明安排在線答疑【現(xiàn)階段備考思路、方法說明】現(xiàn)狀：截至6月底，大多數(shù)學(xué)員已將教材至少學(xué)習(xí)一遍，有的即將完成第一遍學(xué)習(xí)。下階段復(fù)習(xí)備考思路：（1）停下腳步回頭看！對截至當(dāng)下的自己的復(fù)習(xí)情況要有一個評估。看是否對教材整個知識體 系有個總體把握，對每章所講述的主要內(nèi)容有個大體了解，能進行復(fù)述。（2）根據(jù)評估的結(jié)果，“缺什么，補什么”，打好堅實基礎(chǔ)后，再按照“兩先兩后一總結(jié)”的方法 開始習(xí)題班、專題班等班次的學(xué)習(xí)。（3）打好基礎(chǔ)再前行，可以收到事半功倍的效果?！境Ｒ?/p>

2、熱點問題解答】1.一般基準、過程或活動基準的區(qū)別?內(nèi)部基準在部門內(nèi)部或程序自身尋找高于現(xiàn)行最低業(yè)績水平的更高業(yè)績（但必須是可實現(xiàn) 的），作為基準。例如，全體銷售人員都努力達到本部門最佳銷售人員實現(xiàn)的銷售 數(shù)量。競爭將本行業(yè)的最佳競爭對手業(yè)績水平作為基準，將注意力集中在組織的整體業(yè)績方面，性基而不是組織內(nèi)的子活動或子業(yè)務(wù)，目的是提高整體競爭力。例如，第二名租賃代理準機構(gòu)可能努力達到第一名租賃代理機構(gòu)的業(yè)務(wù)量。過程或活動基準即以具有類似核心經(jīng)營的企業(yè)為基準進行比較，但是一者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在 直接競爭的關(guān)系。這類基準分析的目的在于找出企業(yè)做得最突出的方面，例如，生 產(chǎn)制造、市場營銷、產(chǎn)品工藝、

3、存貨管理以及人力資源管理等方面。將注意力集中 在各個流程上，而不是放在諸如銷售數(shù)量或銷售收入上。越來越多的企業(yè)選擇過程 或活動基準進行分析，由于基準對象不是直接的競爭對手，因而更容易獲取相關(guān)的 信息，從而更有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)不足之處或創(chuàng)新點。一般基準是將經(jīng)營活動中的某一業(yè)務(wù)流程與具有相似特征的業(yè)務(wù)流程相比較，不考慮行業(yè)或 生產(chǎn)過程，例如文件處理過程。該方法能夠?qū)е聞?chuàng)新式跳躍，但不如具有相似職能 流程之間的比較那么有幫助。顧客基準即以顧客的預(yù)期為基準進行比較。行業(yè)基準使用行業(yè)的衡量標準作為提高完善的目標。這樣可能產(chǎn)生實用的基準，但也可能受 到一定限制。（教材提及的行業(yè)內(nèi)部比較）2.市場細分中心理細分

4、、生活形態(tài)細分、價值細分、應(yīng)用細分如何區(qū)分？（1）都以人口細分為基礎(chǔ)，研究的都是人的特征，因此，在某種程度上存在交叉和重疊。（2）從應(yīng)試角度來講，需將教材中與每類細分對應(yīng)的例子記牢，在考試中比照教材的例子選出 正確答案。3.SBU與M型、M型與產(chǎn)品事業(yè)部的區(qū)別在哪里？（1）M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在西方主流戰(zhàn)略管理教材中就是指事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。（2）教材第89頁和第91頁所指M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)含義不同，后者是正確的。（3）第89頁M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)較產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，更側(cè)重于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的傳承來確定事 業(yè)部。匯率風(fēng)險中的經(jīng)濟風(fēng)險和交易風(fēng)險的區(qū)別？（1）交易風(fēng)險是企業(yè)開展日常經(jīng)營活動過程中遇到的由匯率不利變動引

5、發(fā)的風(fēng)險。（2）經(jīng)濟風(fēng)險是企業(yè)主動出擊，進行經(jīng)營決策所引發(fā)的匯率風(fēng)險。第八章的變動非常大，內(nèi)容非常多，要如何復(fù)習(xí)？如何把握重點？應(yīng)該從三層次掌握：（1）掌握“一個規(guī)范、三個指引”的相互關(guān)系及內(nèi)部控制五要素（2）掌握每個應(yīng)用指引的總體風(fēng)險和描述結(jié)構(gòu)，以教材第184頁為例（3）具體風(fēng)險管控措施在理解的基礎(chǔ)盡量記憶。第十章匯率風(fēng)險和利率風(fēng)險那一部分要掌握到什么程度？講義對教材進行了大量補充。比如 利率上限、下限和雙限教材上沒有例題，會不會考試時出計算題？（1）按照第九章講解的風(fēng)險管理原則來學(xué)習(xí)第十章風(fēng)險管理實務(wù)。（2）第九章風(fēng)險管理原則的“244”。（3）利率風(fēng)險和匯率風(fēng)險的應(yīng)對措施（套期策略+政策

6、規(guī)章制度）。（4）金融衍生產(chǎn)品的計算。（5）“口水話”會給大家總結(jié)。（6）凡教材涉及的相關(guān)內(nèi)容都有可能考到計算。影響匯率的因素中利率平價、購買力平價、費雪效應(yīng)及預(yù)期理論，比較抽象，如何學(xué)習(xí)？掌 握到什么程度？（1）“由大到小，從理入手?！保?）圖 16贓買力平價遠期匯率貼水或升水通貨膨脹率差額第六章組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計、結(jié)構(gòu)構(gòu)型、組織構(gòu)型的區(qū)別與聯(lián)系?（1）組織設(shè)計：肉體+神識（2）組織結(jié)構(gòu)：肉體（3）結(jié)構(gòu)構(gòu)型：五筆輸入法，對組合結(jié)構(gòu)更細層級分解研究。（4）圖 17組織構(gòu)型構(gòu)建要素協(xié)調(diào)聯(lián)動rr 氏Pfmf /if rhfl。驟cm”旬宙工作聯(lián)動機制：正式確定的決策層、權(quán)力和職責(zé)的層吸；組織周圍正

7、式的信息流?,非正式的鉤通幽絡(luò)正式的工作格局，其中企業(yè)的各個部門建立 并運行正式的協(xié)調(diào)機制（工作小組、委員會）專門的決策流程系統(tǒng)，其中當(dāng)組織遇到間題 時會以一種特殊的方式作出反應(yīng)，該系統(tǒng)旨 在限定間題并找出特殊問題的解決方案。結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個元素戰(zhàn)略頂點StrategicApex是指組織內(nèi)的高層管理層。他們隨組織的擴張而發(fā)展，其任務(wù)包括戰(zhàn)略制 定和邊界管理。中間層Middle Line這是位于頂點與作業(yè)核心之間的權(quán)力層這一部分的人員負責(zé)管理已完成的 工作，從而將戰(zhàn)略頂點的愿望轉(zhuǎn)變?yōu)樽鳂I(yè)核心的工作。作業(yè)核心OperatingCore這是由組織成員組成，他們直接參與商品生產(chǎn)和勞務(wù)供應(yīng)。技術(shù)結(jié)構(gòu) te

8、chno structure是指提供技術(shù)支持但不直接參與核心活動的員工。這一小組的成員對工作 進行標準化，但其成員并不實際監(jiān)督具體生產(chǎn)。例如：會計人員、計算機專家等。支持性人員Support Staff支持性人員提供正常工作流程以外的支持，不屬于作業(yè)核心但卻是企業(yè)環(huán) 境必不可少的部分。例如：律師、秘書、書記員以及餐飲人員。思想體系Ideology信任、傳統(tǒng)、準則、價值、文化明茨伯格的結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論的用處在于其涵蓋了關(guān)于正式的組織結(jié)構(gòu)的多種問題:組織所做的工作類型（定制的。標準化）V任務(wù)的復(fù)雜性（簡單的5復(fù)雜的） 所處環(huán)境（穩(wěn)定的。動態(tài)的）明茨伯格的六種構(gòu)型廣泛地涵蓋了已討論的組合以及組織所面臨的

9、環(huán)境、工作類型和任務(wù)復(fù)雜 性等。環(huán)境內(nèi)部因素關(guān)鍵要素關(guān)鍵聯(lián)動機制簡單型結(jié)構(gòu)簡單/動態(tài)小企業(yè)成立不久簡單的任務(wù)戰(zhàn)略頂點直接監(jiān)督機械型企業(yè)簡單/穩(wěn)定大型企業(yè)成立時間較長例行、慣常任務(wù)技術(shù)結(jié)構(gòu)工作標準化專業(yè)型企業(yè)復(fù)雜/穩(wěn)定專業(yè)的控制簡單的系統(tǒng)作業(yè)核心技能標準化部門型結(jié)構(gòu)簡單/穩(wěn)定多樣化/分散超大企業(yè)成立時間較長可分解的任務(wù)中間層產(chǎn)出標準化靈活性企業(yè)復(fù)雜/動態(tài)成立不久復(fù)雜的任務(wù)作業(yè)核心支持性人員互相調(diào)整使命型企業(yè)簡單/穩(wěn)定成立時間不長也不短簡單的系統(tǒng)思想體系規(guī)范標準化9.單項選擇題第12題:某集團下列四項等額的投資或支出中，如果各項目在預(yù)計盈虧區(qū)間內(nèi)發(fā)生的概率為均衡分布， 那么在進行風(fēng)險應(yīng)對時應(yīng)該采取

10、風(fēng)險降低策略的是（）。甲項目，建設(shè)辦公用房，預(yù)計的損益為0乙項目，增加產(chǎn)品生產(chǎn)線，預(yù)計的損益區(qū)間0至+600萬元丙項目，短期股票投資，預(yù)計的損益區(qū)間-1600萬元至+1400萬元T項目，作為戰(zhàn)略投資者取得某公司股權(quán)，預(yù)計的損益區(qū)間-500萬元至+600萬元【答案】C10.單項選擇題第14題某造紙企業(yè)主要生產(chǎn)新聞紙，其原料80%從美國進口，所產(chǎn)新聞紙內(nèi)銷和出口各占50%，經(jīng)營 所需流動資金50%需要貸款解決，月平均貸款余額約為20億元（等值人民幣）。2010年初市場預(yù) 測，當(dāng)年人民幣對美元將均衡升值3%，人民銀行將從7月開始每季度加息25個基點，人民幣和美 元存、貸款利率相同且將同步調(diào)整。假定該

11、企業(yè)管理層屬于風(fēng)險厭惡型。下列各項關(guān)于該企業(yè)2010 年度預(yù)算的籌資方案中，最符合管理層要求的是（）。借入1年期人民幣借款20億元B/昔入1年期美元借款（等值20億元人民幣）仁借入1年期美元借款（等值20億元人民幣），并對利率進行套期保值D/昔入1年期美元借款（等值20億元人民幣），同時買入等額1年到期遠期合約【參考答案】 D11.2010年簡答題第一題題目：張鵬于2000年創(chuàng)立了南華廚具用品公司。南華廚具用品公司確 立的基本經(jīng)營理念是“滿足顧客的一切需要”，其不但銷售普通的廚房用具，而且還向顧客提供一系 列的后續(xù)服務(wù)，如瓷磚安裝、地?zé)岚惭b、空調(diào)維護等。為確保銷售產(chǎn)品的質(zhì)量，張鵬專門建立了網(wǎng)

12、絡(luò)采購系統(tǒng)，選擇全球最優(yōu)質(zhì)的廚具生產(chǎn)企業(yè)進貨。南華廚具用品公司因其經(jīng)營理念，獲得了顧客 的廣泛認可，其銷售業(yè)績遠商于同行業(yè)的水平。為了進一步保持競爭優(yōu)勢，張鵬開始考慮擴張南華廚具用品公司。他考慮了兩個方式，一是采 取增開分店方式，二是采取加盟方式。要求：（1）簡要分析張鵬采取增開分店方式擴張對南華廚具用品公司的組織結(jié)構(gòu)與控制、成長性、贏 利性以及風(fēng)險的影響。（2）簡要分析張鵬采取加盟方式擴張對南華廚具用品公司的組織結(jié)構(gòu)與控制、成長性、贏利性 以及風(fēng)險的影響。【答案】（1）關(guān)于組織結(jié)構(gòu)與控制。第一，增開分店對南華廚具用品公司的組織結(jié)構(gòu)及所有權(quán)不會產(chǎn)生影響。但由于張鵬不可能隨 時出現(xiàn)在每一家分店中

13、，需要張鵬改變南華廚具用品公司的控制，從其個體影響轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)分店店 長做出相應(yīng)的決策與控制。第二，張鵬需要額外的資金支持才能增開分店，包括引入新的投資者或取得銀行貸款。第三，增開分店方式可能因缺少職業(yè)發(fā)展機會使員工缺乏工作動力。關(guān)于成長性。由于資金限制，增開分店的成長性可能較為緩慢。關(guān)于盈利性。由于不能充分利用經(jīng)濟規(guī)模優(yōu)勢，南華廚具公司的盈利會增長緩慢。關(guān)于風(fēng)險。第一，增開分店由于規(guī)模較小及籌資較少，其經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險校對較低。第二，由于張鵬需要做每家分店的質(zhì)量控制，其產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量可能受到影響，因此張鵬需 要建立相應(yīng)的產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量控制系統(tǒng)。第三，面對逐步增加的分店，南華廚具用品公司需要

14、提高管理與控制水平，降低管理風(fēng)險。第四，張鵬還需要加大員工培訓(xùn)，提升每一家分店的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量。第五，還需要考慮南華廚具用品公司的經(jīng)營與營利模式被其他同業(yè)競爭者復(fù)制的風(fēng)險。（2）加盟方式是特許經(jīng)營的一種類型。其操作方式是選擇并授權(quán)若干企業(yè)從事其特許業(yè)務(wù)活動 的經(jīng)營方式，其本質(zhì)是控制、溝通、自主及持續(xù)關(guān)系，即授權(quán)企業(yè)為實現(xiàn)合作的雙贏”，對接受特 許權(quán)的企業(yè)進行經(jīng)營指導(dǎo)和控制，并收取一定的特許費。關(guān)于組織結(jié)構(gòu)與控制。第一，南華廚具用品公司對加盟商具有普通的概念控制，但缺少了對加盟商的某些經(jīng)營控制。第二，南華廚具用品公司可能產(chǎn)生較大的質(zhì)量控制問題。需要提高質(zhì)量控制水平。關(guān)于成長性。由于不受自身財務(wù)資

15、源的限制，南華廚具用品公司的經(jīng)營規(guī)模會迅速擴大。其擴張規(guī)模將取決 于加盟商的多少。關(guān)于贏利性。由于需要與加盟商分享總體贏利，南華廚具用品公司的毛利率可能下降，但由于南華廚具用品 公司只提供了特許權(quán)，收取特許費，其自身贏利性會大幅提高。關(guān)于風(fēng)險。第一，張鵬與南華廚具用品公司在某種程度上是一體的，加盟商所購買的應(yīng)該是南華廚具用品 公司的商品與供應(yīng)商關(guān)系，需要將張鵬的個人技能轉(zhuǎn)化為南華公司的商標與供應(yīng)商，以使加盟商因 此而獲利。第二，加盟商的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量差會嚴重損害南華廚具用品公司的商標信譽。第三，加盟商虧損與倒閉對南華廚具用品公司不會產(chǎn)生實質(zhì)影響。第四，由于加盟商僅是業(yè)務(wù)加盟，降低了南華廚具用品

16、公司的財務(wù)風(fēng)險。第五，加盟商在掌握核心技術(shù)后可能會中止加盟自行開店。答案在書上幾乎都沒有，像這種題要如何準備？很影響學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的信心。另外2010年的綜合題綜合性非常強，如何答好主觀題？【解答】（1）應(yīng)對這種題目，就用“章節(jié)聯(lián)想法”+“塊狀結(jié)構(gòu)”來應(yīng)對，比較好使。（2）習(xí)題班有專題講主觀題的應(yīng)對思路、技巧和方法論。【教材總體知識體系講解】教材總體知識體系與架構(gòu)圖2目標（定性）Goal選悻1選棒4選棒Optkiti2Optkui 3Optkui 4Opt km 3可行性(feasibility)可接受性(acceptability)適應(yīng)性(suitability)企業(yè)設(shè)計改第頁組織結(jié)構(gòu)Option

17、 3 組蛆構(gòu)型& 領(lǐng)導(dǎo)層的作 用戰(zhàn)略控制第五章營銷計劃Mail: etin研發(fā)計切年略采購FiOizureineiit人力澆源質(zhì)屋皆理ity MdiLdgeinPiitOperaiiDii計劃、預(yù)算和績效管理公司治理機制(CoipoiTite Govienwiice)坐的使命（Mission） 和價值觀（Value ）目標、（定重）Objective差距分析(Gap Analysis)性白有必in性白入-trJ* 士段，甘mi、第一章：戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 圖3戰(zhàn)略刑試缺略目標學(xué)術(shù):嚴謹:性檢:驗!戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)層次戰(zhàn)略形成機制戰(zhàn)略5P定義 戰(zhàn)略5要素應(yīng)用 相關(guān) 性檢 驗（1）本章屬于“雞肋”一一棄之可惜

18、，食之無味！（2）戰(zhàn)略定義、戰(zhàn)略測試、戰(zhàn)略發(fā)展途徑已在2009年和2010年考查。（3）重點看一下以下內(nèi)容：關(guān)于使命、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略關(guān)鍵要素等相關(guān)內(nèi)容；戰(zhàn)略管理的特點企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次上述內(nèi)容在星星點點中會為大家整理好，無需大家花時間自己總結(jié)。下述相關(guān)內(nèi)容也按 此原則掌握。第二章：戰(zhàn)略分析一一外部環(huán)境 圖4夕卜部環(huán)境0T行業(yè)生命周期模型：各階段特點要掌握。重點放在微觀經(jīng)濟環(huán)境的學(xué)習(xí)：市場細分(特別是消費細分)、戰(zhàn)略群組國際化行為及其動因多國化戰(zhàn)略圖6特點：組織松散、高度分權(quán)、核心不變、產(chǎn)品本土、反應(yīng)敏捷（管得最松）全球化戰(zhàn)略圖7特點：中央集權(quán)、全球布局、產(chǎn)品統(tǒng)一、反應(yīng)遲鈍、管理困難（管得最死）

19、跨國化戰(zhàn)略R&D CenterfpmpetitiHOME BASEFinance Center圖5特點：中央領(lǐng)導(dǎo)、全球布局、產(chǎn)品本土、反應(yīng)敏捷、內(nèi)部交流（折中）管得最松管得最緊（4）鉆石模型第三章：戰(zhàn)略分析 內(nèi)部環(huán)境圖8（1）資源+能力=核心競爭力（2）資源和能力的具體分類及每類定義要掌握（3）核心競爭力是指優(yōu)于競爭對手的優(yōu)勢（4）基準分析：最本初含義為和行業(yè)內(nèi)的最佳實踐進行比較（5）不同類型基準分析的辨析（6）價值鏈模型是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的模型要引入價值鏈系的概念實現(xiàn)價值增長的兩種途徑：成本領(lǐng)先或?qū)崿F(xiàn)差異化；前提是兼顧質(zhì)量。（7）SWOT 模型第四章：戰(zhàn)略選擇圖9第四章戰(zhàn)略選擇知識體系架構(gòu)圖

20、可行性 可接受性 適應(yīng)性F3sibnityJ Axxeptabilhy Jsuis-bnbyjSelected戰(zhàn)略 ，-戰(zhàn)略發(fā)展方法夕前強(0T)Stxikelwlxler差距肯析差距彌補找出原因*制定戰(zhàn)略Stakeluoikler(SW)廠一體化成+廠成長型戰(zhàn)略密集型成*第14頁虹多元化成+穩(wěn)定型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略一般戰(zhàn)田營銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略二*財務(wù)戰(zhàn)I生產(chǎn)戰(zhàn)略（1）各種戰(zhàn)略的定義、分類、適用條件、優(yōu)勢、局限性和風(fēng)險點要逐一掌握（掌握到星星點點詳略程度（2）戰(zhàn)略發(fā)展方法適用于公司總體戰(zhàn)略中的成長型戰(zhàn)略（3）戰(zhàn)略評估的三性原則要細看（依意不依語）（4）風(fēng)險=結(jié)果x概率（EL = PD * LGD）（5

21、）波特的五力模型、一般競爭戰(zhàn)略和價值鏈的關(guān)系第五章：戰(zhàn)略實施圖10(1)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)設(shè)計和企業(yè)構(gòu)型的辨析是集權(quán)還是分權(quán)，是有機式還是機械式，與采用哪種組織結(jié)構(gòu)沒有必然的因果關(guān)系，關(guān)鍵看領(lǐng) 導(dǎo)者的“心氣兒”。（2）組織結(jié)構(gòu)的七類型（是伴隨著企業(yè)的發(fā)展壯大而應(yīng)運而生）矩陣式結(jié)構(gòu)是一種更為先進的組織結(jié)構(gòu)教材（2011版）P92和P28多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（第2、3和4）與國際化行為一一對應(yīng)多國化戰(zhàn)略一國際子企業(yè)全球化戰(zhàn)略一全球產(chǎn)品企業(yè)跨國化戰(zhàn)略一跨國企業(yè)（本部分教材有誤，在后面集中糾錯）（3）職能戰(zhàn)略圖11（4）營銷職能市場細分一解決賣給誰的問題產(chǎn)品定位一解決賣什么的問題營銷組合一解決怎么賣的問題4

22、P原則的每個“P”蘊含大量考點，應(yīng)重點掌握。要注重細節(jié)的掌握：例如：企業(yè)可采用的品牌戰(zhàn)略的辨析；產(chǎn)品開發(fā)的原因和風(fēng)險；決定分銷決策的若干因素；不 同的定價方法。（5）研發(fā)戰(zhàn)略三種主要研發(fā)方法（領(lǐng)先、跟隨、模仿）研發(fā)與若干理論、模型的關(guān)系（基本戰(zhàn)略、價值鏈、安索夫矩陣、行業(yè)和產(chǎn)品生命周期）（6）生產(chǎn)或營運戰(zhàn)略營運流程4要素（容量、種類、需求變動和可見性）產(chǎn)能計劃三類型（領(lǐng)先策略、滯后策略和匹配策略）平衡產(chǎn)能與需求的方法（資源訂單式生產(chǎn)、訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)、庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)）JIT（7）米購戰(zhàn)略貨源策略采購組合（質(zhì)量、數(shù)量、價格、交貨）采購經(jīng)理的職責(zé)（8）人力資源戰(zhàn)略內(nèi)外部招聘的優(yōu)缺點繼任計劃（9）質(zhì)量

23、管理各類質(zhì)量成本辨析全面質(zhì)量管理理論要點第六章戰(zhàn)略控制圖12（1）戰(zhàn)略控制與傳統(tǒng)控制的區(qū)別（CSFKPI ）（2）預(yù)算的類型（兩個極端）（3）平衡記分卡（財務(wù)與非財務(wù)、定量與定性、長期與短期、內(nèi)部與外部）（4）戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略變革模式的二維模型（變革的性質(zhì)和管理者的態(tài)度）變革過程三階段（每個階段的特征，并能結(jié)合給定信息進行判斷）變革的阻力（抓大放小，重實質(zhì)輕形式。）第七章財務(wù)戰(zhàn)略圖13處在不同階段的金半權(quán)5心 ，! 4 心+財翦目標第20頁4CXMUUt 長 K_fa|根據(jù)市場成長率和相對市場份額對產(chǎn)品進行始類處在不同階段且具有不同現(xiàn)金流特征的產(chǎn)品融資需求杳不相同IA嶼勘幫企業(yè)實現(xiàn)一個平衡的產(chǎn)品組

24、合，實現(xiàn)現(xiàn)金流的基本穩(wěn)定財務(wù)戰(zhàn)略實施約束企業(yè)內(nèi)部約束基于發(fā)展階康的財務(wù)戰(zhàn)略猝財務(wù)戰(zhàn)略均基于現(xiàn)金流波士頓矩陣的主要用途就是蜜狗不同類別產(chǎn)品具有不同現(xiàn)金r-Bte1 Sefet IFHfnfln afeft -山幅以Jp i $ 曳*.The BCG Hotgx.第一節(jié)內(nèi)容與財務(wù)成本管理關(guān)系密切。（1）波士頓矩陣的實質(zhì)（2）教材將產(chǎn)品生命周期和企業(yè)生命周期合二為一進行講解（3）企業(yè)在不同發(fā)展階段的財務(wù)戰(zhàn)略（以教材P153表為綱，進行逐一復(fù)習(xí)，記要點即可）（4）市場增加值公式（P158）第九章風(fēng)險管理原則圖14成本Risk = Result * Probability風(fēng)險分類大體了解風(fēng)險偏好的概念要

25、正確理解風(fēng)險敞口和暴露的概念要正確理解風(fēng)險管理四階段風(fēng)險管理四措施風(fēng)險管理中的“口水話”，要理解實質(zhì)要義，總結(jié)若干點即可第一章企業(yè)倒閉風(fēng)險圖15不成功的創(chuàng)業(yè)增長雄公司心過大的公司速擴張藏且沒的公司有曜增業(yè)、歷史、規(guī)模(D EPSP/E股利保障倍數(shù)流動比率、速動比率等(1)造成企業(yè)倒閉的原因無需死記硬背，理解即可資本再調(diào)配有化ROCE蜜產(chǎn)周轉(zhuǎn)率利潤率長的公司 Geaiing DOLDFLDTL利息保障比率現(xiàn)金流量比率（2）管理層收購和資本再調(diào)配要著重學(xué)習(xí)（3）Z分模型補充說明第十二章信息技術(shù)管理（1）新增加的幾處內(nèi)部控制應(yīng)用指引要好好掌握，會活學(xué)活用（2）七類信息系統(tǒng)的辨析（掌握各自的主要特征及

26、異同點）（3）信息系統(tǒng)開發(fā)（內(nèi)容要記準）（4）信息系統(tǒng)外包和信息技術(shù)共享服務(wù)中心【教材部分文字的特別說明】教材第150頁，圖7-2的橫坐標應(yīng)為相對市場份額教材第217頁，關(guān)于內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的聯(lián)系第一段表述邏輯混亂，將COSO文件和中國 的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范相關(guān)說法混在一起，沒有改利索。Hedging，對沖、套期；兩種翻譯混用，意義相同。4.Swap，掉期、互換；兩種翻譯，意義相同。教材第195頁，最后一行，“為評價工作組成員提供批準”，批準應(yīng)為“培訓(xùn)”。教材第111頁，資源訂單式生產(chǎn)，原文為，企業(yè)僅購買所需材料并在需要時才開始生產(chǎn)所需的 產(chǎn)品或提供所需的服務(wù)?！狈g錯誤，意思相反。教材第

27、114頁，衡工量值，是香港用語，大陸對應(yīng)的專業(yè)術(shù)語是績效審計，對3E的考量。教材第119頁，倒數(shù)第4行，原文為“內(nèi)部客戶和外部供應(yīng)商”，應(yīng)為“內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應(yīng)商”。 教材第303頁，第9行，原文“方差分析報告”，英文原文為variance analysis report，應(yīng)為差異 分析報告。教材第178頁，（四）調(diào)節(jié)和復(fù)核中的原文“總賬的應(yīng)收款金額與相關(guān)補貼賬戶總額”，英文 原文為allowance for doubtful account， allowance在此應(yīng)翻譯為壞賬準備或壞賬計提。教材第92頁，關(guān)于多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，有多處主要翻譯錯誤，造成大家學(xué)習(xí)理解上的困 難（1）原文“采用

28、這一簡單結(jié)構(gòu)的主要原因就是本土的獨立性或反應(yīng)能力相對全球協(xié)作而言具有 優(yōu)先性?！庇⑽脑模篢he critical issue in deciding global structure is the extent to which local independence or responsiveness should take precedence over global co-ordination.The different types of multinational structure are shown in the diagram below:（2）本段內(nèi)容的第一個句號應(yīng)放在“國際子

29、企業(yè)”中進行講解，放在這里邏輯不清。（3）“本土”與“本地”翻譯混亂?，F(xiàn)隨附英文原文，供大家參考，時間原因不一一贅述。注意home-based和local的區(qū)別。International divisionsHere the home-based structure may be retained at first, whether functional or divisional, but the overseas interests are managed through a special international division.The international subsidia

30、ries will draw on the products of the home company and gain advantage from this technology transferThe disadvantage is a lack of local tailoring of products or technology. Such structures tend to work best where there is a wide geographical spread but quite closely related products.InternationalAre

31、geographically based and operate independently by country.subsidiariesIn these companies virtually all the management functions are nationally based, allowing for higher degrees of local responsiveness.The control of the parent company is likely to be dependent on some form of planning and reporting

32、 system and perhaps an ultimate veto over national strategies, but the extent of global co-ordination is likely to be low.The main problem lies in failing to achieve synergy between business units.Global product companiesRepresent a move away from the international divisional or subsidiary structure

33、 to an integrated structure.Here the multinational is split into product divisions, which are then managed on an international basis.The logic of such an approach is that it should promote cost efficiency (particularly of production) on an international basis, and should provide enhanced transfer of resources (particularly technology) between geographical regions.The international development of many Japa