員工薪酬設(shè)計(jì)簡介

1、第2章 員工薪酬設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解薪酬設(shè)計(jì)的流程明確工作評價(jià)方法的適用范圍熟知薪酬調(diào)查的方法掌握薪酬體系的調(diào)整方法薪酬設(shè)計(jì)的基本流程：（1）工作分析和工作評價(jià)工作分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。工作評價(jià)確保薪酬系統(tǒng)達(dá)成公平性。工作評價(jià)有兩個(gè)目的：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)崗位的相對重要性，得出崗位等級序列；二是為建立薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的崗位評估標(biāo)準(zhǔn)，使不同崗位之間具有可比性，為確保工資公平性奠定基礎(chǔ)。制作工作說明書。（2）確定薪酬策略。在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，集中反映各項(xiàng)戰(zhàn)略的具體要求。（3）薪酬調(diào)查與薪酬定位。保證企業(yè)工資制度的內(nèi)在公平性和外在公平性，參考勞動(dòng)力市場的工資水平。（4）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)?；竟べY（根據(jù)個(gè)

2、人的技能和資歷）、加班工資（考慮工作時(shí)間）、績效工資（依據(jù)個(gè)人績效）、薪酬福利（福利待遇）。（5）薪酬體系的實(shí)施和調(diào)整。及時(shí)的溝通、必要的宣傳和培訓(xùn)保證薪酬體系順利實(shí)施。員工是否滿意，定期調(diào)整，保證薪酬的適用性。2.1 工作評價(jià)技術(shù)2.1.1 工作評價(jià)的含義工作評價(jià)的定義：對工作進(jìn)行研究和分級，以便為合理的工資結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。根據(jù)每種職業(yè)、每個(gè)工種的內(nèi)在要求，把他們分類、定級，指出什么級別應(yīng)該獲得較高工資。核心是給工作標(biāo)定級別。目標(biāo)是同工同酬。如果一項(xiàng)工作需要相同的努力、技術(shù)和責(zé)任心，勞動(dòng)報(bào)酬就應(yīng)相同。工作評價(jià)的過程鼓勵(lì)員工參與，結(jié)果應(yīng)該公開。2.1.2 工作評價(jià)系統(tǒng)子系統(tǒng)：工作評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)

3、準(zhǔn)、評價(jià)技術(shù)方法、評價(jià)結(jié)果的加工和分析1）工作評價(jià)指標(biāo)工作評價(jià)是一種多因素的定量評價(jià)系統(tǒng)。只有正確選擇合適的因素，才能達(dá)到對崗位勞動(dòng)進(jìn)行全面、科學(xué)評價(jià)的目的。工作評價(jià)五要素：勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)技能、勞動(dòng)心理、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境從這五個(gè)方面進(jìn)行工作評價(jià)，能較全面、科學(xué)地反映崗位的勞動(dòng)消耗，不同崗位之間的勞動(dòng)差別。評定指標(biāo)：勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)技能、勞動(dòng)心理測定指標(biāo)（可以用儀器和其他方法測定）：勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境在進(jìn)行工作評價(jià)時(shí)，應(yīng)結(jié)合各自的實(shí)際情況，從中選擇合適的評價(jià)指標(biāo)。2）工作評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是指由有關(guān)部門對工作評價(jià)的方法、指標(biāo)及指標(biāo)體系等方面所作的統(tǒng)一規(guī)定。包括評價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)技術(shù)方法標(biāo)準(zhǔn)任何同類事物之間

4、的比較都必須建立在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，以保證評價(jià)工作的正確性和評價(jià)結(jié)果的可比性。要用國家已頒布的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；暫時(shí)沒有國家標(biāo)準(zhǔn)的部分，根據(jù)制定國家標(biāo)準(zhǔn)的基本思想和要求制定統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。3）工作評價(jià)技術(shù)方法排列法、分類法、因素比較法、要素計(jì)點(diǎn)法4）工作評價(jià)結(jié)果的加工和分析數(shù)據(jù)的加工整理是為了揭示被掩蓋的現(xiàn)象之間的相互關(guān)系，通過整理使這種固有的內(nèi)在關(guān)系能明顯地用數(shù)量關(guān)系表現(xiàn)出來，使各崗位間的差異性表現(xiàn)出來評價(jià)結(jié)果的分析研究是對整個(gè)評價(jià)工作的綜合和分析，分析質(zhì)量的好壞直接影響評價(jià)結(jié)果的合理運(yùn)用。2.1.3 工作評價(jià)方法1）排列法由工作評價(jià)人員對崗位的重要性做出判斷，根據(jù)崗位相對價(jià)值

5、大小按升序或降序排列，確定崗位等級的方法。優(yōu)點(diǎn)：計(jì)算簡單，易操作；靠直覺判斷，能吸收更多員工參與缺點(diǎn)：主觀判斷，受評價(jià)委員個(gè)人品質(zhì)的影響；不易找到熟悉所有工作的評價(jià)人員，各評價(jià)委員的評價(jià)結(jié)果差異很大；大企業(yè)耗時(shí)適合崗位設(shè)置較穩(wěn)定、規(guī)模小的企業(yè)主要步驟：（1）進(jìn)行工作分析將工作分析的結(jié)果制成工作說明書（2）排列工作順序卡片排列法：將工作說明書用簡明文字寫在小卡片上，按次序排列。先確定最高和最低的工作，再確定中等的，然后確定最高和中等以及最低和中等之間的等級。成對比較排列法：把每一崗位的工作與其他崗位的工作逐一比較，并作出不難、難度相同或者難的判斷。加總出難度次數(shù)。（3）確定最終的自然崗位序列劃崗

6、歸級：將崗位序列分成一定數(shù)目的崗位等級。原則：一是崗位等級不宜過多，上一級崗位與下一級崗位之間應(yīng)能比較出難易差別；二是難易程度大致相同的崗位應(yīng)劃為同一級。2）分類法事先確定工作等級，給出等級定義，然后根據(jù)工作內(nèi)容，將工作確定到相應(yīng)等級中去。優(yōu)點(diǎn)：容易理解；比排列法更準(zhǔn)確、客觀缺點(diǎn)：定義等級難度大，主觀判斷引起爭論適合崗位差別很明顯的公共部門和大企業(yè)的管理崗位主要步驟：（1）建立工作類別或級別根據(jù)工作的性質(zhì)、組織規(guī)模的大小、職能的不同和工資政策，確定等級數(shù)目（2）等級定義給建立起來的工作等級做出工作分類說明首先確定基本要素（技術(shù)要求、智力要求、腦力和體力耗費(fèi)程度、需要的培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)、工作環(huán)境）其次

7、在選定要素的指導(dǎo)下進(jìn)行等級定義，等級定義要清楚地描述出不同等級工作的特征及其重要程度。必須使兩個(gè)等級之間的技術(shù)水平和責(zé)任大小顯而易見。（3）評價(jià)和分類，決定每項(xiàng)工作應(yīng)列入哪一等級在每個(gè)等級中先選定一個(gè)代表崗位，作為其他崗位的參照系。3）因素比較法確定工作評價(jià)的因素和關(guān)鍵工作，制作關(guān)鍵工作分級表，其余工作以此表為尺度決定地位。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)果公正，客觀；耗費(fèi)時(shí)間少缺點(diǎn)：因素重要性由評價(jià)人員主觀判斷；操作復(fù)雜適合能隨時(shí)掌握詳細(xì)的市場工資標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)主要步驟：（1）確定工作評價(jià)需要的要素，一般包括腦力、技能、體力、責(zé)任和工作條件（2）選擇代表性工作或關(guān)鍵工作（具有廣泛代表性、現(xiàn)行工資合理的工作）（3）制作關(guān)

8、鍵工作分級表（按照各因素對各工作的重要性）（4）將關(guān)鍵工作的現(xiàn)行工資適當(dāng)分配（5）根據(jù)關(guān)鍵工作工資資料表，編制因素比較尺度表（6）以評判因素為核心，逐個(gè)判定與關(guān)鍵工作最類似的每項(xiàng)工作，求得該項(xiàng)工作的相應(yīng)位置，查出各項(xiàng)因素工資，將各項(xiàng)因素工資相加，得出該項(xiàng)工作的總工資4）要素計(jì)點(diǎn)法首先確定影響所有崗位的共同要素，將這些要素分級、定義、配點(diǎn)，建立起評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，其次，依據(jù)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對所有崗位進(jìn)行評價(jià)，并匯總出總點(diǎn)數(shù)。最后，將崗位評價(jià)點(diǎn)數(shù)轉(zhuǎn)化為工資等級。優(yōu)點(diǎn)：能夠量化；避免主觀；可經(jīng)常調(diào)整缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)比較復(fù)雜；對管理水平要求高；成本相對較高主要步驟：（1）選擇一組影響所有崗位的要素，即劃分崗位等級所使用的標(biāo)

9、準(zhǔn)（這些要素反映工作是如何增加組織價(jià)值）（2）確定各影響要素的定義（3）確定各影響要素的等級（4）確定各影響要素的點(diǎn)數(shù)與配點(diǎn)（5）確定各子要素等級的配點(diǎn)2.2 薪酬策略設(shè)計(jì)2.2.1 薪酬策略的類型領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型、混合型1）領(lǐng)先型薪酬水平高于市場平均工資水平高薪用人，突出高回報(bào)，薪酬具有競爭力人工成本大2）跟隨型（最常用的）薪酬水平等同于市場平均工資水平三個(gè)理由：薪酬水平低于競爭對手會(huì)引起員工不滿，導(dǎo)致生產(chǎn)率下降薪酬水平低還會(huì)制約企業(yè)在勞動(dòng)力市場的招聘能力關(guān)注同行業(yè)的市場薪酬水平，合理確定人工成本3）滯后型薪酬水平落后于市場平均水平如果企業(yè)能保證員工在未來可以得到更高的收入，也會(huì)增強(qiáng)員

10、工的責(zé)任感，提高生產(chǎn)率適宜在經(jīng)濟(jì)蕭條期或者在創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型、衰退等特殊時(shí)期4）混合型根據(jù)不同的員工群體制定不同的薪酬策略，更具靈活性基薪較低，但是只要企業(yè)效益好，員工就可以通過績效工資或者激勵(lì)工資得到更高水平的報(bào)酬?？勺兊男匠瓴呗钥梢源偈箚T工關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，刺激員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；希望員工與公司共同承受冒險(xiǎn)的壓力；基薪低于市場平均水平，相對降低了勞動(dòng)成本。2.2.2 影響薪酬策略的因素企業(yè)的支付能力、企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)所屬的行業(yè)性質(zhì)1）企業(yè)戰(zhàn)略的影響保守型、平穩(wěn)型、激進(jìn)型滯后型 跟隨型 領(lǐng)先型2）外部環(huán)境的影響因素（1）勞動(dòng)力的供求狀況供給充足：跟隨型或滯后型供給缺乏：領(lǐng)先型（2）生活費(fèi)

11、用和物價(jià)水平考慮當(dāng)時(shí)的生活水平，在以后的年份根據(jù)政府公布的物價(jià)指數(shù)資料及時(shí)調(diào)整，以維持員工生活的安定。（3）地域的影響根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)及本地區(qū)消費(fèi)水平而定東部薪酬水平高于西部（4）社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境較好的企業(yè)，員工的薪酬水平會(huì)較高（5）現(xiàn)行工資率國家對部分企業(yè)規(guī)定了工資率（6）薪酬相關(guān)的政策法規(guī)考慮政策因素，加強(qiáng)守法觀念3）內(nèi)部環(huán)境的影響因素（1）企業(yè)特征對薪酬水平的影響企業(yè)所屬的行業(yè)、企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)所處的發(fā)展階段不同行業(yè)不僅薪酬水平不同，薪酬內(nèi)部的各組成部分的比例也不同（制造業(yè)、銷售部門）企業(yè)的規(guī)模反映了企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度發(fā)展階段：起步期、成長期（高薪吸引人）、成熟期、衰退期（2）企

12、業(yè)決策層的薪酬態(tài)度董事會(huì)、經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)班子對市場形勢、企業(yè)整體情況的判斷和理解、對薪酬問題的重視程度會(huì)影響企業(yè)的薪酬水平（3）企業(yè)的支付能力員工的薪酬水平應(yīng)建立在企業(yè)經(jīng)營水平之上，不可超過企業(yè)的支付能力（4）企業(yè)文化和人才價(jià)值觀（5）工會(huì)的影響2.3 薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)2.3.1 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的1）對企業(yè)員工產(chǎn)生最大限度的有效激勵(lì)兩大原則：（1）外部競爭性。 保留住核心人才 （2）內(nèi)部公平性?？陀^的根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)分配薪酬。2）增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力協(xié)調(diào)三方面的矛盾：（1）現(xiàn)在與將來的矛盾，既促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，又保持可持續(xù)發(fā)展態(tài)勢（2）老員工與新員工的矛盾，考慮內(nèi)在公平性，考慮企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況與組織成員

13、的群體心理狀態(tài)（3）個(gè)體與團(tuán)體的矛盾，考慮如何將個(gè)人利益與組織利益協(xié)調(diào)發(fā)展，如何將競爭與團(tuán)隊(duì)合作協(xié)調(diào)發(fā)展3）強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀從思想到行動(dòng)形成一股合力。4）培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力包括技術(shù)創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、市場響應(yīng)能力、資源配置能力、員工學(xué)習(xí)能力、響應(yīng)變革能力、自我修正能力?；谫Y源的競爭戰(zhàn)略，培育企業(yè)內(nèi)部的核心資源優(yōu)勢，取得競爭優(yōu)勢。5）加強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性變革會(huì)給員工帶來精神壓力和利益變化。企業(yè)在價(jià)值分配上應(yīng)倡導(dǎo)變革，對員工響應(yīng)變革給予獎(jiǎng)勵(lì)，阻礙變革給予處罰。2.3.2 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中應(yīng)注意的價(jià)值評價(jià)要素1）勞動(dòng)力市場。包括勞動(dòng)力市場的平均薪酬水平（確定薪酬水平的下限，高于市場平均水

14、平，吸引潛在求職者）和競爭對手的薪酬水平（高于競爭對手的薪酬水平吸引高素質(zhì)人才，獲得人才優(yōu)勢）。2）工作績效。五項(xiàng)原則：明確具體、可量化、可以實(shí)現(xiàn)、與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)一致、有時(shí)間限制。3）工作能力。在實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)過程中體現(xiàn)出來，與員工的工作效果密切相關(guān)?？吹靡姷男袨榉绞交蚩捎醚哉Z的形式表現(xiàn)出來（組織能力與表達(dá)能力）；潛在的素質(zhì)（個(gè)人的認(rèn)知能力、人際影響力）4）工作責(zé)任。由職位決定，體現(xiàn)職位在企業(yè)內(nèi)相對責(zé)任的大小和難度。2.3.3 四種典型企業(yè)的薪酬組合方式1）職能導(dǎo)向型組織的薪酬組合特點(diǎn)：（1）基本工資。職能導(dǎo)向型強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的職位層級關(guān)系。工資等級的確定完全取決于職位，員工的工資等級就是職位的等級

15、。一個(gè)組織職位等級數(shù)目20個(gè)左右。（2）獎(jiǎng)金。分兩種，一種是對個(gè)人的突出表現(xiàn)而實(shí)施的獎(jiǎng)勵(lì)；另一種是針對團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的成功實(shí)施的獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)金的數(shù)額不會(huì)太大，占員工總報(bào)酬的比例也小，以年度為周期。很少獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)。（3）員工福利。福利的數(shù)量和形式比較固定，占員工總報(bào)酬的比重很小。員工的假期較多，長短與員工的服務(wù)年限有關(guān)，形式也較固定。2）過程導(dǎo)向型組織的薪酬組合最大的特點(diǎn)時(shí)使客戶的滿意度最大化。外部表現(xiàn)為對客戶的理解、重視對客戶的承諾、獲得客戶的信任；內(nèi)部表現(xiàn)為從以產(chǎn)品為中心到以工作流程為中心，從部門間嚴(yán)格的責(zé)任劃分到部門間的團(tuán)隊(duì)合作。五個(gè)特點(diǎn)：（1）以客戶滿意為導(dǎo)向確定每個(gè)流程的價(jià)值；（2）基于團(tuán)隊(duì)和相互

16、學(xué)習(xí)的工作關(guān)系，共同承擔(dān)責(zé)任；（3）非常強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和改進(jìn)；（4）以定量和定性方法來測量結(jié)果；（5）部門的設(shè)定圍繞工作的流程和供應(yīng)鏈。過程導(dǎo)向型組織的薪酬組合特點(diǎn)：（1）基本工資。強(qiáng)調(diào)流程之間的配合，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作和員工的主動(dòng)精神。個(gè)人的價(jià)值取決于其對工作過程的貢獻(xiàn)。組織的工資帶較寬且工資的等級相應(yīng)較少，淡化崗位價(jià)值對薪酬設(shè)計(jì)的約束，強(qiáng)調(diào)員工實(shí)際做出的貢獻(xiàn)、員工的能力及其擔(dān)任的角色。（2）獎(jiǎng)金。針對員工個(gè)人實(shí)行績效獎(jiǎng)金，臨時(shí)性支付，沒有固定的時(shí)間限制。針對團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)行增益共享、對小組和團(tuán)隊(duì)實(shí)施統(tǒng)一獎(jiǎng)勵(lì)。（3）員工福利。福利比較固定缺乏靈活性。處于中下等，假期的長短與員工服務(wù)的年限有關(guān)。3）時(shí)效導(dǎo)向

17、型組織的薪酬組合想辦法以最快速度把新產(chǎn)品和服務(wù)推向市場。在組織戰(zhàn)略中，速度是第一位的，其次才是技術(shù)和客戶滿意。鼓勵(lì)員工培養(yǎng)多種能力。盡最大可能利用人力和財(cái)力資源，以非常靈活的方式和最快的速度抓住機(jī)會(huì)，使市場最大化。特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)高增長和進(jìn)入新市場；項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)；權(quán)力取決于對資源的控制；跨部門團(tuán)隊(duì)，包括高水平的專家。時(shí)效導(dǎo)向型組織的薪酬組合特點(diǎn)：（1）基本工資。強(qiáng)調(diào)市場的快速響應(yīng)和機(jī)會(huì)導(dǎo)向?？赡軙?huì)隨時(shí)組成臨時(shí)性的工作團(tuán)隊(duì)。對員工的工作評價(jià)基于員工在工作團(tuán)隊(duì)中擔(dān)任的真正角色。工資帶較寬、工資等級較少，淡化職位的作用，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的實(shí)際貢獻(xiàn)和角色作用。把員工的基本工資中相當(dāng)大的一部分拿出來當(dāng)作可變工資，可變工資

18、與個(gè)人的實(shí)際業(yè)績掛鉤來進(jìn)行浮動(dòng)。強(qiáng)調(diào)員工績效對薪酬的影響。（2）獎(jiǎng)金。通常在項(xiàng)目結(jié)束之后支付獎(jiǎng)金，沒有固定的時(shí)間規(guī)定。支付獎(jiǎng)金即針對員工也針對團(tuán)隊(duì)，共同分享組織收益成果。（3）福利。具有較大的靈活性，與員工的個(gè)人表現(xiàn)有關(guān)。處于中上等。假期很少，與員工服務(wù)年限和職位有關(guān)，靈活性很大。4）項(xiàng)目導(dǎo)向型組織的薪酬組合內(nèi)部沒有嚴(yán)密的層級關(guān)系，員工都是根據(jù)項(xiàng)目而臨時(shí)組織在一起的。強(qiáng)調(diào)個(gè)人的特殊性貢獻(xiàn)。強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊(duì)合作方式共同為公司總目標(biāo)服務(wù)。特點(diǎn)：以合伙人方式分配權(quán)利；強(qiáng)調(diào)對公司總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)；以“合同”方式在主要合伙人間形成網(wǎng)絡(luò)。項(xiàng)目導(dǎo)向型組織的薪酬組合的特點(diǎn)：（1）基本工資。沒有明確的工資等級，根據(jù)勞動(dòng)

19、力市場價(jià)格進(jìn)行工資定位。基本工資比例較小，員工報(bào)酬主要來自組織總體效益回報(bào)。（2）獎(jiǎng)金。平時(shí)很少使用獎(jiǎng)金，只有在投資取得收益時(shí)才分享獎(jiǎng)金。（3）福利。靈活性很大，與員工個(gè)人表現(xiàn)關(guān)系很大。假期很少，假期與員工在項(xiàng)目中所扮演的角色有很大關(guān)系。2.4 薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。需要考慮三方面問題：第一，企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查。從薪酬水平的三個(gè)公平（內(nèi)部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成現(xiàn)有薪酬體系中的主要問題以及形成問題的原因。第二，薪酬水平調(diào)查。收集行業(yè)和地區(qū)的薪資增長狀況、薪酬結(jié)構(gòu)對比、職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢分析等信息。第三，薪酬影響因素調(diào)查。綜合考慮

20、外部影響因素和內(nèi)部影響因素。2.4.1 薪酬調(diào)查的目標(biāo)薪酬調(diào)查是采集、分析競爭對手所支付薪酬水平的過程。為公司提供競爭對手的薪酬數(shù)據(jù)，有助于公司制定競爭性的薪酬策略。薪酬調(diào)查主要目標(biāo)：1）聘用并留住有能力的員工組織的成功依靠有能力的員工。有價(jià)值的員工是能幫助組織解決問題，有助于組織增加產(chǎn)出和降低成本的員工。為了生存，組織必須不斷尋找最有價(jià)值的求職者并努力留住在公司受過培訓(xùn)的員工。薪酬調(diào)查有助于組織了解勞動(dòng)力市場的工作價(jià)位，朝著保持甚至超過勞動(dòng)力市場價(jià)位的方向努力。2）控制勞動(dòng)力成本3）提高員工的工作效率如果員工覺得自己的工資是公平的，工作效率就好大大提高4）建立一個(gè)合理的工資結(jié)構(gòu)研究勞動(dòng)力市場

21、中的同行業(yè)競爭者的工資率，對組織的橫向職位調(diào)換和縱向職位晉級有個(gè)很好的了解，并且要了解總體報(bào)酬與工資結(jié)構(gòu)的關(guān)系。只有這樣，才能報(bào)酬薪酬設(shè)計(jì)方案的可行性和連續(xù)性，才能建立起一個(gè)合理的工作結(jié)構(gòu)。2.4.2 薪酬調(diào)查的程序1）確定調(diào)查的范圍確定企業(yè)內(nèi)部需求；決定去哪尋找所需的數(shù)據(jù)；找出哪些員工是從勞動(dòng)力市場中雇傭來的，確定這些員工是否來自同行業(yè)的競爭對手那里。得到勞動(dòng)力市場中所有參與競爭的企業(yè)真實(shí)的薪酬支付情況。2）確定被調(diào)查的企業(yè)本著企業(yè)薪酬可比性的原則進(jìn)行選擇，要選擇被調(diào)查企業(yè)雇傭的勞動(dòng)力崗位與本企業(yè)具有可比性的公司。通常調(diào)查10家以上企業(yè)為宜。3）確定被調(diào)查企業(yè)中需調(diào)查的崗位在選擇調(diào)查崗位時(shí)，

22、應(yīng)選擇其工作責(zé)權(quán)、工作內(nèi)容與本企業(yè)需調(diào)查崗位的責(zé)權(quán)具有可比性的崗位。主要崗位。4）確定調(diào)查的方法（1）委托調(diào)查法委托商業(yè)性、專業(yè)性的咨詢公司進(jìn)行薪酬調(diào)查。費(fèi)用多。（2）公開信息收集調(diào)查法收集政府所公布的信息獲得薪酬調(diào)查信息。數(shù)據(jù)針對性不強(qiáng)，費(fèi)用比委托調(diào)查法低。（3）企業(yè)相互調(diào)查法通過不同企業(yè)員工之間的相互聯(lián)系收集調(diào)查數(shù)據(jù)。適合對外關(guān)系良好的企業(yè)。（4）問卷調(diào)查法大量的、復(fù)雜的崗位薪酬調(diào)查5）確定調(diào)查的內(nèi)容包括：（1）了解企業(yè)所在行業(yè)的工資水平；（2）了解本地區(qū)的工資水平；（3）調(diào)查工資結(jié)構(gòu)；（4）查找企業(yè)內(nèi)部工資不合理的崗位；（5）了解工資動(dòng)態(tài)與發(fā)展潮流6）進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析（1）統(tǒng)計(jì)抽樣薪酬調(diào)

23、查的結(jié)果取決于統(tǒng)計(jì)的有效性，選用哪些可靠的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析是實(shí)現(xiàn)統(tǒng)計(jì)有效性的關(guān)鍵。抽樣調(diào)查可以幫助企業(yè)獲取所需的薪酬數(shù)據(jù)。第一，隨機(jī)抽樣?？傮w中的每一個(gè)單位都有相同的被抽中的概率。第二，分類隨機(jī)抽樣。將總體分成幾個(gè)不同的組，在某一組內(nèi)隨機(jī)抽樣。第三，分配權(quán)重。為所調(diào)查企業(yè)分配權(quán)重。抽樣和賦予權(quán)重的目的是將偏離樣本的影響最小化，選擇最合適的分析樣本。（2）數(shù)據(jù)分析第一，數(shù)據(jù)排列法，將調(diào)查的同一類數(shù)據(jù)由高到低排列，再計(jì)算出數(shù)據(jù)排列的中間數(shù)據(jù)，25%、50%和75%點(diǎn)處。薪酬水平定位高的企業(yè)應(yīng)注意75%甚至90%點(diǎn)處的薪酬水平；薪酬水平定位低的企業(yè)應(yīng)注意25%點(diǎn)處的薪酬水平；一般的企業(yè)應(yīng)注意中點(diǎn)或5

24、0%點(diǎn)處的薪酬水平。第二，頻率分析法了解在各薪酬額度內(nèi)，企業(yè)平均薪酬水平出現(xiàn)的頻率，來了解企業(yè)的一般薪酬水平。第三，回歸分析法通過SPSS等數(shù)據(jù)分析軟件的回歸分析功能，分析兩種或多種薪酬水平數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，找出影響因素，并預(yù)測發(fā)展趨勢。7）提交薪酬調(diào)查分析報(bào)告包括薪酬調(diào)查的組織實(shí)施情況分析、薪酬數(shù)據(jù)分析、政策分析、趨勢分析、企業(yè)薪酬?duì)顩r與市場狀況對比分析、薪酬水平或制度調(diào)整的建議等。2.4.3 薪酬調(diào)查的工作要點(diǎn)1）恰到的職位匹配最容易出現(xiàn)錯(cuò)誤或不足的地方是對不同崗位的工資進(jìn)行配比。準(zhǔn)確的進(jìn)行崗位配比很困難。2）收集有用的薪酬信息3）保證有一個(gè)可接受的組織和職位樣本沒有一個(gè)組織是所有職位的競爭

25、者，為了獲得不同種類職位的薪酬數(shù)據(jù)，就必須對不同的組織進(jìn)行調(diào)查。4）將數(shù)據(jù)與組織的薪酬政策相聯(lián)系薪酬政策的制定者和決策者相信市場，相信市場工資率。薪酬調(diào)查應(yīng)該為組織薪酬政策的制定提供輔助和有價(jià)值的信息。5）了解調(diào)查設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者的調(diào)查動(dòng)機(jī)調(diào)查設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者可能有著相異的調(diào)查動(dòng)機(jī)。充分了解動(dòng)機(jī)，有助于我們使用調(diào)查數(shù)據(jù)時(shí)進(jìn)行理性的判斷與選擇。6）準(zhǔn)確預(yù)測市場工資率大多數(shù)薪酬調(diào)查的一個(gè)主要目標(biāo)就是準(zhǔn)確地預(yù)測市場工資率，需要對所收集的薪酬信息進(jìn)行分析和推理工作7）福利水平的調(diào)查盡可能獲取被調(diào)查企業(yè)福利水平的數(shù)據(jù)8）讓第三方進(jìn)行調(diào)查職位類型繁多和可相互比較的組織適合使用第三方的調(diào)查數(shù)據(jù)，廣開言路，不止使用一個(gè)“第三方”的數(shù)據(jù)2.5 薪酬體系的調(diào)整2.5.1 薪酬調(diào)整的四大影響因素不可逆向性：員工的工資只可增加不可減少，否則將影響士氣普遍調(diào)整：公司整體薪酬水平調(diào)整（基于市場薪酬變化、社會(huì)宏觀環(huán)境、公司業(yè)績的變化、公司發(fā)展?fàn)顩r）個(gè)別調(diào)整：針對員工能力的變化和業(yè)績的表現(xiàn)調(diào)整1）