計(jì)劃流程管理之ERP系統(tǒng)應(yīng)用

1、流程治理貫穿ERP始終 企業(yè)的布局記得第一次去杭州，杭州的美景就不用講了，我想去過(guò)的人都能感受到；可給我印象更深的是杭州的道路專門通暢，車開(kāi)得專門快，況且那天依舊周日。我們想到的車能開(kāi)得快的正常要素有：道路寬敞、地勢(shì)平緩、人流量少、車少、指揮的交警多等。但是這與杭州的實(shí)際情況恰好相反，杭州的道路特不是西湖邊的偏窄；杭州的都市多山，道路大多數(shù)起伏不定；杭州是旅游都市，人流量專門大、車也少不了哪里去；但是什么緣故道路如此通暢呢？我想這與杭州的都市規(guī)劃、都市進(jìn)展綜合布局也確實(shí)是整體架構(gòu)緊密相關(guān)。一個(gè)組織的流程和ERP系統(tǒng)應(yīng)用之間集成的緊密與否，首先也應(yīng)該從該組織的結(jié)構(gòu)是否合理上找緣故。我們明白，一個(gè)

2、組織的戰(zhàn)略方向決定了它的業(yè)務(wù)模式，業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了組織的結(jié)構(gòu)，而流程從屬于組織架構(gòu)；也確實(shí)是講，流程治理的好壞、組織能否對(duì)流程治理給予足夠的重視，其直接的決定因素確實(shí)是組織的結(jié)構(gòu)。正如上面我們提到的杭州道路為何如此暢通那個(gè)例子中所體現(xiàn)的，杭州的都市布局、都市規(guī)劃就像企業(yè)組織的架構(gòu)，而車流、人流就像組織的流程，對(duì)道路通暢直接起決定因素的是杭州的都市架構(gòu)、規(guī)劃布局，只有合理的布局和架構(gòu)才能從全然上改變組織的流程。眾所周知，有關(guān)組織流程方面的變革或優(yōu)化，大致經(jīng)歷了BPR（流程重組）-BPI（流程優(yōu)化）-BPM（流程治理）三個(gè)進(jìn)展時(shí)期。從這三個(gè)時(shí)期能夠看出，關(guān)于組織流程方面的工作，業(yè)內(nèi)一直都在研究探究更

3、好的方式方法；然而不管是組織流程的改革、優(yōu)化依舊治理，關(guān)于組織流程的變動(dòng)都不是輕易能辦得到、辦得好的情況，一點(diǎn)專門專門重要的緣故確實(shí)是：變動(dòng)流程往往需要牽動(dòng)或阻礙組織的結(jié)構(gòu)。為此，有些組織在考慮架構(gòu)、設(shè)置職能部門的時(shí)候，就單獨(dú)設(shè)立了一個(gè)流程治理部門或流程治理專員的崗位，并逐步淡化以往以職能部門為中心的組織模式。例如，在某聞名家電集團(tuán)的組織架構(gòu)中，在營(yíng)運(yùn)治理部門中就設(shè)置了流程治理專員一職，以提高組織的整體運(yùn)作效率為目的，專門處理企業(yè)流程方面的事務(wù)諸如組織流程的制定、修改、優(yōu)化。流程治理專員的直接領(lǐng)導(dǎo)是營(yíng)運(yùn)治理部經(jīng)理，營(yíng)運(yùn)治理部經(jīng)理的直接報(bào)告對(duì)象是集團(tuán)總裁，可見(jiàn)流程專員這一崗位的高度。因此，現(xiàn)代組

4、織在制定治理架構(gòu)時(shí)，往往在組織架構(gòu)中預(yù)先定義了流程治理部或流程治理專員，作為整體架構(gòu)的一個(gè)組成部分，為組織的BPM和ERP之間的集成提供了一種不斷優(yōu)化的可能與愿景。在企業(yè)不斷變化和調(diào)整組織的同時(shí)，ERP的架構(gòu)也正在醞釀著變化。假如講之前ERP的實(shí)施是為了固化企業(yè)的治理流程，后續(xù)ERP將會(huì)考慮到基于流程方向的進(jìn)展，使得IT方案更加靈活，隨時(shí)適應(yīng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化，那個(gè)時(shí)候， BPM將成為ERP方案的心臟。因此，這需要一個(gè)專門長(zhǎng)時(shí)刻的探討和應(yīng)用實(shí)踐過(guò)程。 ERP與組織流程事實(shí)上，企業(yè)及其IT系統(tǒng)面臨的最大挑戰(zhàn)來(lái)自于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。關(guān)于企業(yè)的流程來(lái)講，高度不確定性是其最本質(zhì)的特點(diǎn)之一?，F(xiàn)在，大多數(shù)企

5、業(yè)的流程差不多成為業(yè)務(wù)環(huán)境中的一個(gè)組成部分，這并不是企業(yè)通過(guò)周密的打算得到的，而僅僅是對(duì)做好情況的一個(gè)自然的反應(yīng)。企業(yè)的流程一般差不多上貫穿于企業(yè)系統(tǒng)之中的，通過(guò)流程加強(qiáng)系統(tǒng)與企業(yè)中個(gè)體職員之間的聯(lián)系。同時(shí)流程通常差不多上按照一定的規(guī)律來(lái)進(jìn)行調(diào)整以便滿足新的客戶和新的業(yè)務(wù)環(huán)境要求。為了讓組織的BPM和ERP之間能夠更好地結(jié)合，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從組織流程上考慮需要注意的幾點(diǎn)： 培養(yǎng)組織的流程治理意識(shí)，制定切實(shí)可行的流程； 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層首先要意識(shí)到流程優(yōu)化的價(jià)值； 一定時(shí)期內(nèi)，組織的流程要相對(duì)固化； 組織的所有成員都要牢記組織的每一個(gè)流程，這是工作效率不斷提高的保障之一； 流程不是制度，不要將流程治理做成企

6、業(yè)治理規(guī)范； 將對(duì)流程的治理看成是對(duì)流程的優(yōu)化，特不是要區(qū)分流程變化前后的差不。目標(biāo)明確、執(zhí)行到位、不斷優(yōu)化貫穿組織BPM和ERP之間集成的始終。在整個(gè)過(guò)程中，整個(gè)組織的流程意識(shí)、相對(duì)固化可行的流程、流程優(yōu)化的價(jià)值、流程優(yōu)化如何衡量、流程化的ERP這些差不多上需要重視的問(wèn)題。我們能夠從三方面來(lái)考慮：改變企業(yè)業(yè)務(wù)流程適應(yīng)ERP系統(tǒng)流程、改變ERP系統(tǒng)流程適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程、企業(yè)業(yè)務(wù)流程和ERP系統(tǒng)流程都有所修改達(dá)到集成優(yōu)化的目的。我們明白，從早期的訂貨點(diǎn)法開(kāi)始到企業(yè)資源打算治理系統(tǒng)，在ERP的形成進(jìn)展過(guò)程中，始終圍繞著一個(gè)核心確實(shí)是降低成本、增加利潤(rùn)來(lái)展開(kāi)的。組織在采購(gòu)、研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、儲(chǔ)

7、運(yùn)等各個(gè)環(huán)節(jié)流程的合理性與可行性，直接阻礙到整個(gè)組織的價(jià)值。實(shí)際上，再先進(jìn)的ERP系統(tǒng)或多么優(yōu)秀的組織都存在如此或那樣的問(wèn)題。某變壓器生產(chǎn)企業(yè)，在成功上線了某ERP軟件之后發(fā)覺(jué)有的企業(yè)流程在ERP中無(wú)法實(shí)現(xiàn)。例如在接到一批銷售訂單后，該變壓器生產(chǎn)企業(yè)為了保證客戶所需變壓器產(chǎn)品的及時(shí)交付，打算部門進(jìn)行打算分解、采購(gòu)部門預(yù)備物料、生產(chǎn)部門排產(chǎn)并做生產(chǎn)上的相關(guān)預(yù)備。當(dāng)該生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行到一定程度這批訂單還沒(méi)完工的時(shí)候，銷售部門又接到了第二批銷售訂單，但是第二批銷售訂單所要求的產(chǎn)品交貨期比上一批正在組織生產(chǎn)的訂單交貨期還要早，而事實(shí)上，該變壓器生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)能力有限，無(wú)法同時(shí)組織這兩批訂單的生產(chǎn)。為了滿足

8、第二批訂單的交貨期要求，手工操作的解決方法是：實(shí)際生產(chǎn)中停下第一批還沒(méi)完工的訂單產(chǎn)品而轉(zhuǎn)向組織第二批的訂單生產(chǎn)；如此一來(lái)，訂單處理上要求的流程或?qū)嶋H生產(chǎn)中要求的流程與ERP能實(shí)現(xiàn)的流程之間產(chǎn)生了難以調(diào)和的矛盾。什么緣故出現(xiàn)了這種情況？我們能夠做如下的分析：該變壓器生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這種情況嗎？銷售部門簽訂合同、拿到訂單需要通過(guò)審批環(huán)節(jié)嗎？銷售部門和生產(chǎn)部門之間經(jīng)常溝通交流、互通信息嗎？正在組織生產(chǎn)的第一批訂單的半成品全部或部分能夠直接作為第二批訂單的半成品嗎？是否能夠增加機(jī)器設(shè)備和工人？是否能夠和客戶交涉修改交貨期？整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的時(shí)刻能夠縮短嗎？能夠減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)嗎？.解決這些問(wèn)題的方法能夠從改變

9、企業(yè)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程上考慮、改變ERP系統(tǒng)的流程或兩者都有所改變來(lái)考慮。如何改變企業(yè)業(yè)務(wù)流程，我們能夠考慮對(duì)整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化或者對(duì)其中的銷售、生產(chǎn)、研發(fā)、采購(gòu)等其中之一作為切入點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，甚至例如從銷售環(huán)節(jié)中的訂單審批子項(xiàng)作為優(yōu)化調(diào)整的切入點(diǎn)；關(guān)于如何改變ERP系統(tǒng)的流程來(lái)講，一方面是ERP系統(tǒng)的設(shè)計(jì)思想、整個(gè)ERP系統(tǒng)的架構(gòu)、是否可靈活配置業(yè)務(wù)流程、是否可簡(jiǎn)便二次開(kāi)發(fā)或客戶化等這些差不多上作為ERP系統(tǒng)需要考慮到的；關(guān)于有些特不復(fù)雜或不容易從企業(yè)業(yè)務(wù)流程或ERP系統(tǒng)流程單方面來(lái)優(yōu)化的，能夠考慮兩者都做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整來(lái)實(shí)現(xiàn)。 流程引擎與新一代ERP企業(yè)治理個(gè)性化與傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)功能相對(duì)固化之間

10、的矛盾是企業(yè)信息化面臨的最大問(wèn)題。邁克爾哈默把流程定義為一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)，但在傳統(tǒng)的ERP中，我們只能看到活動(dòng)，而看不到流程。因此，在傳統(tǒng)的ERP中看不到一項(xiàng)業(yè)務(wù)最后是如何完成的？參與者有哪些人？各個(gè)環(huán)節(jié)在任務(wù)中是如何協(xié)作的？那個(gè)流程占用了哪些資源？那個(gè)流程制造了多大的績(jī)效？如何評(píng)價(jià)那個(gè)流程的績(jī)效？如何評(píng)價(jià)一個(gè)流程與其他流程之間的聯(lián)系？如何進(jìn)一步改進(jìn)這些流程？這些問(wèn)題是新一代ERP需要考慮的問(wèn)題。所謂流程驅(qū)動(dòng)的ERP是相關(guān)于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的傳統(tǒng)ERP而言的；兩者的本質(zhì)區(qū)不是，傳統(tǒng)ERP的業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)際差不多上和數(shù)據(jù)模型綁定在一起，新一代ERP的業(yè)務(wù)活動(dòng)則與流程模型綁定在一起。如圖所示。新一代ERP的業(yè)務(wù)

11、活動(dòng)與業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)處理、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、組織架構(gòu)串連在一起，并通過(guò)統(tǒng)一的流程驅(qū)動(dòng)引擎牽引流程到各個(gè)節(jié)點(diǎn)的用戶界面。如此，用戶就能夠在常用流程界面直接進(jìn)行流程處理，或查看相關(guān)流程的處理狀態(tài)。那么新一代ERP如何做到隨需應(yīng)變的？ 支持自定義的業(yè)務(wù)單據(jù)； 通過(guò)工作流，實(shí)現(xiàn)流程的靈活定義，隨需調(diào)整； 通過(guò)軟件平臺(tái)工具，支持合作伙伴與客戶的二次開(kāi)發(fā)。在新一代ERP系統(tǒng)中，流程治理員能夠采納可視化的流程配置器對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行治理。流程治理員要緊治理四個(gè)流程要素，即活動(dòng)、路由、審核單元、流轉(zhuǎn)線。活動(dòng)對(duì)應(yīng)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，如：提貨單維護(hù)、憑證維護(hù)等；路由對(duì)應(yīng)流程的條件推斷，如：移庫(kù)單維護(hù)后既可能維護(hù)運(yùn)輸單也可能維護(hù)出庫(kù)

12、單，那個(gè)地點(diǎn)的推斷確實(shí)是通過(guò)路由來(lái)推斷；審核單元對(duì)流程進(jìn)行審核；流轉(zhuǎn)線則是對(duì)應(yīng)流程方向。通過(guò)這四項(xiàng)元素的合理配置，便可組成新的業(yè)務(wù)活動(dòng)流程，簡(jiǎn)單明了。全面地業(yè)務(wù)流程治理如圖所示。近幾年，歐美國(guó)家對(duì)企業(yè)進(jìn)行過(guò)一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果顯示在差不多上了ERP等信息系統(tǒng)的公司中，有80%的企業(yè)反映假如給他們一個(gè)機(jī)會(huì)重新再做ERP，他們將首先優(yōu)化生產(chǎn)和治理流程。企業(yè)對(duì)流程的認(rèn)識(shí)，差不多不是個(gè)新話題了。但是，什么緣故依舊有那么多的企業(yè)在實(shí)施了ERP之后才會(huì)回過(guò)頭來(lái)反思實(shí)施之前的流程優(yōu)化之痛？那個(gè)調(diào)查不僅僅反映了企業(yè)在實(shí)施ERP之前對(duì)流程認(rèn)識(shí)的不足，而且更多地提醒我們，不僅關(guān)于企業(yè)實(shí)施ERP之前，關(guān)于所有差不多上線E

13、RP的企業(yè)，都應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到企業(yè)業(yè)務(wù)流程治理從來(lái)都不是一勞永逸的情況，企業(yè)真正需要的是一種持續(xù)優(yōu)化的意識(shí)。而關(guān)于ERP軟件商和實(shí)施顧問(wèn)來(lái)講，對(duì)流程治理與ERP應(yīng)用道路的探究依舊漫長(zhǎng)。查閱更多相關(guān)主題的帖子: HYPERLINK /TagArticles.aspx?type=3&key=BPM BPM HYPERLINK /TagArticles.aspx?type=3&key=%e5%b7%a5%e4%bd%9c%e6%b5%81 工作流 HYPERLINK /TagArticles.aspx?type=3&key=%e6%b5%81%e7%a8%8b%e7%ae%a1%e7%90%86 流程治理 HYPERLINK /TagArticles.aspx?type=3&key=BPM BPM HYPERLINK /TagArticles.aspx?type=3&key=%e6%b5%81%e7%a8%8b%e7%ae%a1%e7%90%86 流程治理 HYPERLINK /Ac