用診斷改變規(guī)劃過程

1、.PAGE ：.；PAGE 56用診斷改動(dòng)規(guī)劃過程什么是規(guī)劃什么是規(guī)劃？規(guī)劃，是為到達(dá)某個(gè)目的或執(zhí)行某項(xiàng)特定的義務(wù)，對(duì)操作方案進(jìn)展的詳細(xì)設(shè)計(jì)。完好的規(guī)劃活動(dòng)包括對(duì)決策環(huán)境和決策條件的評(píng)價(jià)，制定決策，并根據(jù)決策制定實(shí)施方案的全部過程。一份行之有效的規(guī)劃不僅需求包括進(jìn)度和時(shí)間上的方案，還包括為實(shí)施規(guī)劃，要完成那些重要的義務(wù)，由誰來完成，如何做以及完成這些義務(wù)所需求的資源等。被譽(yù)為全球最受贊賞的英特爾公司的總裁葛洛夫在1994年秋天，被發(fā)現(xiàn)身患攝護(hù)腺癌。葛洛夫在被告知身患癌癥之后，并未因心情上的恐慌而放棄判別上應(yīng)有的理性根底。他覺察病情的實(shí)踐情況與應(yīng)該采取的治療方法并不明確，于是開場(chǎng)本人搜集資料，或

2、從互聯(lián)網(wǎng)上尋覓相關(guān)的醫(yī)學(xué)研討報(bào)告，和對(duì)其他患者的病歷進(jìn)展追蹤：或從書店、圖書館查閱相關(guān)的論著和分析，或遍訪領(lǐng)域中有名的醫(yī)生，進(jìn)展多方面的檢查和咨詢。在確定腫瘤的形狀和未來能夠有的后遺癥后，葛洛夫?qū)⑺鸭降馁Y料分析成三種能夠的治療方法；一、“直接割除手術(shù)；醫(yī)生們以為最有效，勝利率最高的療法，但后遺癥卻能夠最嚴(yán)重。二、“放射線治療；資料顯示療效應(yīng)該不錯(cuò)，但似乎晚期患者運(yùn)用較多，勝利率不高，值得再加以研討。三、“冷凍治療法；證明有效的資料有限，而且后遺癥不亞于直接割除手術(shù)，風(fēng)險(xiǎn)太高。顯然，他應(yīng)該針對(duì)前兩種行動(dòng)做更深化的研討。葛洛夫進(jìn)一步搜集實(shí)證和統(tǒng)計(jì)資料，交叉比較兩者療效與再度復(fù)發(fā)分散的能夠性，同時(shí)

3、深化了解另一新技術(shù)“植入式放射治療并行的能夠。冷靜分析的結(jié)果，在一九九五年七月，他通知醫(yī)生，他決議同時(shí)節(jié)后核爾蒙、高劑量放射性粒子植入，及外部放射性照射治療。這一刻，離他初次被告知有異狀的時(shí)間，已近十個(gè)月了。經(jīng)過上面的故事，我們想通知大家，葛洛夫這么一位在過去二十多年，甚至有能夠在未來的另一個(gè)二十年，都將主宰英特爾這個(gè)影響全球科技開展的企業(yè)只出色管理者，即使本身生命遭到要挾時(shí)，亦能堅(jiān)信其在企業(yè)實(shí)務(wù)運(yùn)作上的理念與自信，并身膂力行。他所信守的正是一套完好的規(guī)劃程序：定義問題 找出問題的關(guān)鍵 建立處理問題的各種能夠方案 根據(jù)實(shí)踐資源情況作可行性分析 評(píng)價(jià)各個(gè)方案的利弊得失 選擇最正確方案 立刻付諸實(shí)

4、施在任何困難的情況下，葛洛夫都不肯放棄用規(guī)劃的方式思索問題的中心，是由于他堅(jiān)信非如此缺乏以發(fā)明更好的效果。規(guī)劃在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的重要作用規(guī)劃活動(dòng)貫穿與企業(yè)一切的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的一直。首先，企業(yè)必需制定戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期開展，需求對(duì)其所處的產(chǎn)業(yè)開展情勢(shì)、市場(chǎng)情況、競(jìng)爭(zhēng)者以及本身的運(yùn)營(yíng)情況作出全面的分析，并在此根底上制定出公司的長(zhǎng)期和短期戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)進(jìn)而在戰(zhàn)略規(guī)劃的指點(diǎn)下，進(jìn)一步制定出市場(chǎng)生長(zhǎng)、內(nèi)部管理和員工生長(zhǎng)等方面的規(guī)劃。同時(shí)，為了保證戰(zhàn)略的勝利實(shí)施，企業(yè)還必需時(shí)辰關(guān)注目前的戰(zhàn)略能否保證企業(yè)到達(dá)預(yù)定的目的，不斷地檢驗(yàn)制定戰(zhàn)略所根據(jù)的前提和假設(shè)能否正確；能否繼續(xù)有效；內(nèi)外部環(huán)境能否發(fā)生了變化；能

5、否產(chǎn)生了新的要挾和時(shí)機(jī)；企業(yè)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)能否偏離了預(yù)定的方向。真是由于有了規(guī)劃，這些問題的發(fā)現(xiàn)才有了根底和能夠。否那么，企業(yè)只能針對(duì)問題采用反響式的處理方案，迷失在問題的海洋之中，最終喪失前進(jìn)的動(dòng)力和時(shí)機(jī)。因此，規(guī)劃活動(dòng)之所以重要，不僅由于它為企業(yè)重要的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)提供了詳細(xì)的實(shí)施方案，為目的的達(dá)成提供了措施保證。同時(shí)，優(yōu)秀的規(guī)劃還會(huì)經(jīng)過建立如何執(zhí)行方案的階段性目的，協(xié)助 控制方案的實(shí)施，為企業(yè)提供了進(jìn)展雙循環(huán)學(xué)習(xí)的根底，使企業(yè)可以從方案的實(shí)施過程中，經(jīng)過對(duì)執(zhí)行偏向的分析進(jìn)展學(xué)習(xí)，對(duì)決策及制定決策的根底作出不斷的完善和修正。診斷在規(guī)劃中的作用正如前面所談到的，規(guī)劃在企業(yè)中起著非常重要的作用。但制定一

6、項(xiàng)行之有效的規(guī)劃卻并非易事。 那么，規(guī)劃的難點(diǎn)究竟在哪里呢？規(guī)劃中常見的問題又是什么呢？在開場(chǎng)對(duì)這些問題進(jìn)展討論之前，先讓我們來看一下企業(yè)中的規(guī)劃通常是怎樣進(jìn)展的。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又開場(chǎng)新一輪的降價(jià)，使他的銷售額開場(chǎng)減少時(shí)，他會(huì)果斷地采取更猛烈的降價(jià)措施予以還擊；當(dāng)他聽說供應(yīng)部的人員在拿回扣時(shí)，他會(huì)立刻將他解雇或者送交司法機(jī)關(guān)，同時(shí)還會(huì)定出相應(yīng)的制度，以防止類似情況的再次發(fā)生；當(dāng)新產(chǎn)品的開發(fā)方案又沒有如期完成時(shí)，他會(huì)對(duì)開發(fā)部的經(jīng)理提出嚴(yán)峻的批判，并扣除他這個(gè)月的獎(jiǎng)金；當(dāng)這個(gè)月的費(fèi)用又超支了時(shí)，他會(huì)責(zé)成行政部門立刻對(duì)此事作出處置，并制定出下個(gè)月的費(fèi)用方案；別以為這些活動(dòng)不是規(guī)劃，只不過它們沒有寫在紙上

7、，或者沒有前面所談到的那樣系統(tǒng)而已。久而久之，在員工的心目中，他是一名很有魄力的指點(diǎn)，他總是能在問題發(fā)生的第一時(shí)間作出反響，他總是能給人留下果斷、嚴(yán)峻的印象。當(dāng)然，這能夠也是絕大多數(shù)人心目中的經(jīng)理籠統(tǒng)。至少電視上的優(yōu)秀經(jīng)理們都是如此他會(huì)問：這樣做難道不對(duì)嗎？當(dāng)然，這些問題經(jīng)過他果斷地處置，會(huì)迅速得到處理。但不幸的是，幾個(gè)月之后，當(dāng)他正以為這些問題曾經(jīng)被徹底處理的時(shí)候，它們?cè)诮?jīng)過改頭換面之后，又偷偷地鉆了出來當(dāng)然，上面舉的只是一些簡(jiǎn)單的例子，單一問題的復(fù)發(fā)對(duì)企業(yè)暫時(shí)也還不會(huì)呵斥太大的危害。但企業(yè)中這樣的問題不計(jì)其數(shù)，正是它們的存在和不斷地復(fù)發(fā)，構(gòu)成了他前進(jìn)的最大妨礙，在這些問題面前，他能夠回深化

8、感遭到本人的規(guī)劃慘白無力。為什么針對(duì)這些問題制定的方案卻起不到應(yīng)有的作用呢？早上，他滿懷豪情滿懷地來到公司，希望將剛得到的變革管理的奇思妙想立刻付諸實(shí)施，他以為這樣以來，將會(huì)使他的公司得到長(zhǎng)足的提高。為了汲取以前預(yù)備不充分的教訓(xùn)，他給員工開大會(huì)、小會(huì)，他要求員工們寫感想、心得，他制定了嚴(yán)厲的實(shí)施方案，他為這個(gè)想法付出了極大的熱情。但一年之后，當(dāng)他坐在辦公室里，會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工們能夠依然在以兩年以前的習(xí)慣在進(jìn)展任務(wù)，公司依然在以它固有的節(jié)拍緩慢前行，他當(dāng)初雄心勃勃的方案早已蕩然無存其實(shí)，這一景象并不少見。在管理的過程中，許多好的想象往往無法付諸實(shí)施；而許多好的見解也經(jīng)常無法切入運(yùn)做中的政策；也許組織

9、中有過小規(guī)模的嘗試成果，每個(gè)人多非常稱心，但一直無法全面地將此成果繼續(xù)推行。為什么看起來很好的想法和方法，卻往往起不到應(yīng)有的效果呢？我們?cè)跒槠髽I(yè)咨詢的過程中，經(jīng)常會(huì)遇到這樣的情況，企業(yè)往往是在嘗試了很多做法時(shí)候，在對(duì)問題無能為力的情況下求助于咨詢公司的。為什么會(huì)出現(xiàn)上面所提到的這些景象呢？企業(yè)的規(guī)劃過程中有什么問題嗎？信息時(shí)代的到來使社會(huì)開展的節(jié)拍大大加快，企業(yè)天都要面臨大量的問題，“針對(duì)問題處理問題的傳統(tǒng)思想方式使很多管理者往往只看到問題的外表，決策迅速成為果斷和魄力的意味，這些要素使管理者們樂于采用簡(jiǎn)捷的、針對(duì)問題的、顯而易見的處理方案，而不愿去深化了解問題發(fā)生的根本緣由。同時(shí)，傳統(tǒng)的科層

10、次的職能分工局限了管理者的目光，使他們習(xí)慣于從本身的職責(zé)角度出發(fā)，往往只看到了問題的一面，而忽視了另一面。不排除由于缺乏規(guī)劃的技術(shù)，規(guī)劃方案本身的不完善對(duì)實(shí)施所帶來的不利影響。但更為重要的緣由，是由于缺乏有效的思想、手段和方法來了解問題的根源，以及能夠妨礙方案實(shí)施的關(guān)鍵要素，使我們的方案不能做到對(duì)癥下藥，對(duì)關(guān)鍵性的要素不能采取有效的措施，正如歌得所說：“想不到就找不到。缺乏對(duì)問題的有效認(rèn)知，使方案和方案成了無源之水，最終難以到達(dá)預(yù)期的效果。咨詢公司與企業(yè)制定方案時(shí)最大的不同，就在于咨詢公司的方案必需建立在對(duì)企業(yè)全面的診斷根底之上。人們通常會(huì)以為，咨詢公司要診斷是由于對(duì)企業(yè)的情況不了解，其實(shí)，這

11、一認(rèn)識(shí)并不全面。咨詢公司的診斷，更為重要的緣由是要經(jīng)過系統(tǒng)的診斷思想和診斷工具、技術(shù)，從全新的角度對(duì)企業(yè)進(jìn)展全面的分析，徹底了解問題產(chǎn)生的根源，提供決策所需求的前提和根據(jù)，進(jìn)而才有能夠制定出行之有效的規(guī)劃方案。擁有世界互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)25%的股權(quán)的日本軟銀公司總裁孫正義，之所以可以獲得今天的成就，很大程度上取決于在當(dāng)初制定本人50年的事業(yè)方案之前，所進(jìn)展的大量的調(diào)查和研討任務(wù)。孫正義1980年從美國(guó)加州大學(xué)柏克萊分校畢業(yè)后，回到了他的家鄉(xiāng)日本九州。在回到日本近一年的時(shí)間里，孫正義雖然成立了本人的事務(wù)所，但完全沒有收入，也還沒決議人生去向，實(shí)踐上是處于失業(yè)形狀。況且，當(dāng)時(shí)女兒剛出生，更增添他對(duì)家庭生計(jì)

12、的不安。家中的雙親更是不安，“我感到本人好似進(jìn)入一個(gè)永遠(yuǎn)看不見出口的隧道。雖然如此，孫正義并未象大多數(shù)人一樣，匆忙地開場(chǎng)本人的創(chuàng)業(yè)?！笆紫任冶匦铔Q議，值得我終身投入的事業(yè)是什么。為了挑選出適宜本人終身投入的事業(yè)未來可望勝利開展的事業(yè)，孫正義列舉出了他的事業(yè)檢查工程表。內(nèi)容包括： 能否可以讓我在今后50年間集中全部心力投入的事業(yè)？ 是不是其他人想不到的獨(dú)特事業(yè)？ 未來十年內(nèi)能否可以致少在日本名列前茅的事業(yè)？ 等等訪問過各式各樣的人，閱讀了許多書籍與資料，孫正義一共節(jié)選出40項(xiàng)他想要從事的事業(yè)。針對(duì)這4O項(xiàng)事業(yè)，孫正義又展開一連串市場(chǎng)調(diào)查，將結(jié)果與檢查工程表對(duì)照，判別這些是不是適宜本人投入終身的事

13、業(yè)。 “我針對(duì)這40項(xiàng)事業(yè)，分別編制出十年份的預(yù)估損益平衡表、資產(chǎn)負(fù)債表、資金周轉(zhuǎn)表，以及組織圖，還依時(shí)序的不同，制造出不同形狀的組織圖。 假設(shè)將每一項(xiàng)事業(yè)的書面文件集中在一同，每一然有三四十公分高，假設(shè)將一切資料疊起來的話，看起來就像一座10多公尺的小山。 這項(xiàng)任務(wù)花了孫正義近一年半的時(shí)間。 “我不愿用惰性或偶爾來決議本人的人生方向，一定要在個(gè)人充分了解的前提下，決議未來的人生大道。當(dāng)然，一旦擬定一套個(gè)人的事業(yè)方案，我會(huì)立刻付諸實(shí)行。 雌伏一年半，雖然他知道這是一展長(zhǎng)才的預(yù)備期，但是心中仍充溢著不安。 回國(guó)超越半年，即將邁入一年的時(shí)候，孫正義內(nèi)心的不安也隨之添加，甚至覺得非?？喑?。但是孫正義

14、卻不愿中途妥協(xié)，隨便開場(chǎng)事業(yè)。秉持如此劇烈信心的孫正義說：“任何事業(yè)，假設(shè)不去徹底追求、徹底研討的話，就無法嘗到勝利的果實(shí)。一旦決議開場(chǎng)事業(yè)后，就必需花很多年的時(shí)間全心全意投入，否那么失敗再重新來過的話，會(huì)浪費(fèi)更多無謂的時(shí)間與金錢。所以，我只思索到一定要擬定一個(gè)本人可以接受的事業(yè)方案。 經(jīng)過一段漫長(zhǎng)的煎熬，孫正義總算在隧道中看到盡頭微露的曙光，那就是個(gè)人電腦用軟件的流通事業(yè)零售業(yè)。從這里開場(chǎng)，孫正義逐漸踏上了他的勝利之路。我們通常的決策和規(guī)劃過程是經(jīng)過下面的過程來實(shí)現(xiàn)的：預(yù)測(cè) 假設(shè) 決策 規(guī)劃通常情況下，我們會(huì)將留意力集中在決策和規(guī)劃兩個(gè)環(huán)節(jié)，由于這兩個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)直接導(dǎo)致行動(dòng)和結(jié)果。特別是對(duì)企業(yè)中

15、的管理層來說，由于長(zhǎng)期處在運(yùn)營(yíng)環(huán)境之中，會(huì)以為對(duì)環(huán)境曾經(jīng)非常熟習(xí)。同時(shí)，決策模型見知識(shí)點(diǎn)的殘缺和診斷思想、方法的缺乏，加之診斷的繁瑣和復(fù)雜，也使管理者更傾向于經(jīng)過閱歷、簡(jiǎn)單的察看和直覺來對(duì)環(huán)境和問題作出判別，往往不情愿從診斷開場(chǎng)決策和規(guī)劃過程。但是，問題往往就出在這里。由于決策的根底預(yù)測(cè)和假設(shè)沒有經(jīng)過必要的檢驗(yàn)，使決策和規(guī)劃往往建立在錯(cuò)誤的根底之上，進(jìn)而使企業(yè)墮入失敗后重新再來的循環(huán)之中。決策模型決策模型是對(duì)企業(yè)中的決策所需求分析的要素所進(jìn)展的總結(jié)，進(jìn)而構(gòu)成的一種規(guī)律性的模型。決策模型為我們提供了分析問題的角度和根本入手點(diǎn)。比如，我們對(duì)人力資源的規(guī)劃分析可以從招聘、甄選、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪資等

16、方面來進(jìn)展；對(duì)零售店銷售額的分析可以從客流量、入客量、客單價(jià)單個(gè)客人的平均購買金額等方面進(jìn)展分析。因此，正如我們從孫正義的例子中所看到的，診斷能夠會(huì)耗費(fèi)一定的時(shí)間和精神，不回直接地導(dǎo)致行動(dòng)的結(jié)果。但它為決策和規(guī)劃提供了一個(gè)正確的前提，大大減少了行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，防止了很多不用要的損失和時(shí)間浪費(fèi)。此外，診斷的作用還不至于此。從建立組織智商的角度來看，診斷正是一個(gè)企業(yè)對(duì)內(nèi)進(jìn)展反省的過程，組織會(huì)經(jīng)過對(duì)本身的診斷，系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)本人存在的問題，運(yùn)用先進(jìn)的管理思想對(duì)這些問題進(jìn)展處理的過程，也正是企業(yè)不斷走向智慧的一個(gè)過程。對(duì)病人來說，假設(shè)沒有診斷，再好的藥也難以發(fā)揚(yáng)作用。同樣，對(duì)于企業(yè)來說，假設(shè)沒有診斷，再先進(jìn)的

17、管理思想也同樣難以起到應(yīng)有的效果。從咨詢的角度進(jìn)展診斷在前一節(jié)中，我們談到，要制定出行之有效的規(guī)劃方案，必需從系統(tǒng)的診斷開場(chǎng)。那么，診斷是什么呢？不同的咨詢公司、不同的人從診斷中一定會(huì)得出同樣的結(jié)論嗎？在我們看來，診斷=診斷的思想+診斷的工具和方法一輛性能優(yōu)良的汽車，假設(shè)沒有一位技術(shù)熟練的司機(jī)，最終難以發(fā)揚(yáng)它應(yīng)有的性能。診斷的思想對(duì)于診斷來說，正如司機(jī)對(duì)于汽車。假設(shè)我們僅僅掌握了診斷的技術(shù)和工具，而沒有正確的診斷思想做指引，從調(diào)查所得到的眾多資料中，我們將無法解讀其中所蘊(yùn)涵的真正涵義，甚至?xí)獾藉e(cuò)誤的引導(dǎo)和指引。直到70年代中期為止，施樂公司幾乎壟斷了普通紙復(fù)印機(jī)市場(chǎng)。施樂公司并不出賣復(fù)印機(jī)，

18、而是出租，其收入來源是復(fù)印機(jī)的每一復(fù)印件。出租機(jī)器所獲得的利潤(rùn)和出賣紙張和色帶的所得同樣宏大，且不斷增大。但是，除去對(duì)復(fù)印費(fèi)用高這一沒有現(xiàn)成替代方法的問題擔(dān)憂外，這些價(jià)錢昂貴的機(jī)器的高缺點(diǎn)率和運(yùn)用不便也很令人不滿。該公司的高級(jí)經(jīng)理們不是去改良機(jī)器的設(shè)計(jì)以使其缺點(diǎn)率降下來，而是看到了進(jìn)一步添加其財(cái)務(wù)成果的一個(gè)時(shí)機(jī)。他們?cè)试S直接購買復(fù)印機(jī)。然后他們建立了一支龐大的上門維修隊(duì)伍，作為一個(gè)單獨(dú)的利潤(rùn)中心，來修繕客戶們壞了的機(jī)器。由于客戶對(duì)這一部門效力的需求，它很快就成了公司利潤(rùn)增長(zhǎng)的一大奉獻(xiàn)者。此外，由于在等待維修工上門期間機(jī)器不能運(yùn)用，所以各公司紛紛購買了額外的復(fù)印機(jī)以備用。這樣一來，銷售額和利潤(rùn)進(jìn)

19、一步增長(zhǎng)。因此，一切的財(cái)務(wù)目的，包括銷售額和利潤(rùn)增長(zhǎng)率以及投資報(bào)答率等，都顯示公司的戰(zhàn)略非常勝利。但是，客戶們依然悶悶不樂，怨氣很大。他們所需求的并不是供應(yīng)商提供一支出色的維修隊(duì)伍，而是不出缺點(diǎn)的、好用的機(jī)器。當(dāng)打入這一市場(chǎng)的日本和美國(guó)公司提供了復(fù)印質(zhì)量相當(dāng)好或更好、不愛出缺點(diǎn)和價(jià)錢較低的機(jī)器時(shí)，它們大受對(duì)施樂公司不稱心和不忠實(shí)的客戶們的歡迎。施樂公司這個(gè)從1955年至1975年躋身于美國(guó)最勝利公司之列的大公司幾乎失敗。多虧了一位狂熱地追求質(zhì)量和為客戶效力的新總裁他把這種追求傳到達(dá)公司的各個(gè)角落該公司才在80年代中實(shí)現(xiàn)了引人注目的轉(zhuǎn)變。在上面這個(gè)故事中，施樂公司對(duì)機(jī)器的質(zhì)量、客戶的不滿并非沒有

20、認(rèn)識(shí)。但由于施樂公司將出發(fā)點(diǎn)放在如何添加利潤(rùn)，而不是如何堅(jiān)持公司的長(zhǎng)久開展上，導(dǎo)致作出的錯(cuò)誤決策，最終險(xiǎn)些將施樂公司推上絕路。有效的診斷必需以正確的診斷思想做指引。先進(jìn)的診斷思想實(shí)踐上是先進(jìn)管理思想在實(shí)際中進(jìn)展運(yùn)用的一種表達(dá)，是讓企業(yè)帶著全新的思想，重新的角度去了解本人。詳細(xì)說來，咨詢公司的診斷思想包括：否認(rèn)的思想找出理想與現(xiàn)實(shí)之間的差距的思想突變的思想否認(rèn)的思想每一位咨詢顧問在學(xué)習(xí)診斷時(shí)，被要求記住的第一個(gè)理念就是：“客戶永遠(yuǎn)是錯(cuò)的。雖然流行的說法是：“客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。但是在咨詢行業(yè)中，卻不能這樣，也不應(yīng)該這樣。由于在咨詢行業(yè)中，咨詢專家所扮演的角色獨(dú)立于客戶進(jìn)展思索，他必需對(duì)客戶在管理中設(shè)

21、定的有關(guān)假設(shè)、目的和限制條件提出質(zhì)疑：“這樣適宜嗎？咨詢專家正是從一次又一次的質(zhì)疑當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題的。但是，不要誤以為否認(rèn)的思想只需咨詢專家才需求，對(duì)于企業(yè)中的管理者來說，這一觀念同樣重要，甚至更為重要。公司中的管理階層通常是公司中擁有“理念、“信心的人，但這些理念系由過去的勝利閱歷所構(gòu)成。在信息高度興隆的現(xiàn)代社會(huì)，在過去的環(huán)境中，構(gòu)成這些信心的根底：技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)、供應(yīng)商等等環(huán)節(jié)，都在以不同于以往的速度發(fā)生著潛移默化的變化。而管理者堅(jiān)信的“理念往往成為他們回應(yīng)環(huán)境變化的最大妨礙，他們難以舍棄本人曾經(jīng)的熱切追求，沿著一向遵照的軌道，率領(lǐng)公司一步步走入死亡之谷。相對(duì)與咨詢專家來說，企業(yè)

22、中的管理者更容易為過去所束縛，因此，管理者也更需求以否認(rèn)的目光來不斷地審視本人一向堅(jiān)信不疑的信心。咨詢顧問出身的CA公司總裁王嘉廉正是經(jīng)過每天晚上將CA公司封鎖，再與次日重組，重新開場(chǎng)的循環(huán)過程，將CA公司培育成為互聯(lián)網(wǎng)界的巨頭。同樣的故事發(fā)生在英特爾身上。在上一世紀(jì)八十年代，英特爾賴以起步和開展的內(nèi)存芯片業(yè)務(wù)，遭到日本質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品的宏大沖擊。經(jīng)過一次又一次的會(huì)議、爭(zhēng)論、爭(zhēng)辯，依然沒有的出有效的處理方案。在閱歷的將近一年時(shí)間毫無目的的彷徨、探求之后，在一九九五年年中的一天，英特爾公司的總裁葛洛夫同他的助手心境繁重地坐在辦公室里，這時(shí)，葛洛夫問出了英特爾歷史上最著名的一個(gè)問題：“假設(shè)董事會(huì)把我

23、們踢出去，換一個(gè)最高執(zhí)行官，他想他回怎樣做？他的助手毫不猶疑地說：“他會(huì)讓英特爾放棄內(nèi)存芯片的生意?！八M(jìn)一步還會(huì)怎樣做？，兩個(gè)人在這一假設(shè)下進(jìn)展著他們的討論，最后，葛洛夫沉默良久，說道：“與其等他人這樣做，我們?yōu)槭裁床槐救碎_場(chǎng)這樣做。說完，葛洛夫轉(zhuǎn)身走出門去，開場(chǎng)了英特爾歷史上最重要的一次轉(zhuǎn)機(jī)。假設(shè)他對(duì)否認(rèn)的觀念黑有什么疑問的話，同樣請(qǐng)他問本人一句：“假設(shè)換一位更優(yōu)秀的人，他會(huì)怎樣做？以此來開場(chǎng)他的變革吧。找出理想與現(xiàn)實(shí)之間的差距假設(shè)上個(gè)月的產(chǎn)品合格率是95%，而這個(gè)月是96%，他會(huì)以為質(zhì)量管理有問題嗎？同樣，假設(shè)這個(gè)月的銷售額只完成了義務(wù)的90%，他能夠會(huì)對(duì)銷售經(jīng)理說：“努把力，下個(gè)月爭(zhēng)取

24、有所提高。管理者們通常習(xí)慣于這樣的思想方式：我們?cè)摦?dāng)努力做的比以前更好。對(duì)于企業(yè)來說，管理的動(dòng)因通常來源于對(duì)業(yè)績(jī)改善的期望。從這里出發(fā)，管理者經(jīng)過優(yōu)化資源、對(duì)組織進(jìn)展部分地重組、改良現(xiàn)有的操作流程、針對(duì)問題添加新的控制點(diǎn)、優(yōu)化人力資源構(gòu)造等措施，來不斷的提升業(yè)績(jī)，使企業(yè)前進(jìn)。但問題往往就出在這里的，這一出發(fā)點(diǎn)會(huì)導(dǎo)致：習(xí)慣性地急于搜集資料和分析情況，努力尋覓或引薦錯(cuò)誤問題的處理方法在錯(cuò)誤的方向上行動(dòng)得更快了。針對(duì)問題看問題只會(huì)導(dǎo)致暫時(shí)的、反響式的處理方案，而不會(huì)使我們看得更遠(yuǎn)或走得更快，會(huì)使我們?cè)跐u進(jìn)中忘卻前進(jìn)的方向。同時(shí)，這種改善所起到的作用，會(huì)隨著企業(yè)的開展而逐漸減弱，最終是企業(yè)墮入對(duì)本身存

25、在的問題無能為力的境地，進(jìn)而失去開展的活力。如何經(jīng)過規(guī)劃來對(duì)這一景象進(jìn)展改動(dòng)呢？同否認(rèn)的思想一樣，改動(dòng)我們對(duì)待問題和分析問題的思想，是突破這一姿態(tài)的根本出路。在咨詢公司的角度，咨詢的目的是為了使企業(yè)到達(dá)可以同時(shí)滿足生存與開展的順應(yīng)性模型，以此確定企業(yè)必需到達(dá)的目的、才干、必需構(gòu)成的技術(shù)及其它資源的貯藏，經(jīng)過對(duì)企業(yè)理想形狀和現(xiàn)實(shí)的分析，找出差距，進(jìn)而制定出規(guī)劃，對(duì)差距進(jìn)展消除。因此，在咨詢公司看來，處理問題的前提首先要確保問題是正確的，而確定問題的前提就是在真實(shí)的過去或如今的與潛在的期望的過去、如今或未來的兩種情況之間存在差別；關(guān)懷這種差別并想改動(dòng)它。正是這種差別確定了咨詢師想要處置的問題。目標(biāo)

26、 他以為本人在前進(jìn)，但很能夠他是在原地彷徨傳統(tǒng)的績(jī)效改善方式 雖然困難，但惟有瞄準(zhǔn)目的，才干發(fā)現(xiàn)差距企業(yè)同咨詢公司出發(fā)點(diǎn)的不同，帶來了最終結(jié)果的不同。企業(yè)出發(fā)點(diǎn)的錯(cuò)誤在于，對(duì)業(yè)績(jī)的改善針對(duì)的是企業(yè)的過去，雖然我們采取了措施，但我們并未從根本上動(dòng)搖我們的決策假設(shè)，也從未疑心過我們前進(jìn)的方向，雖然我們能夠曾經(jīng)偏離了既定的軌道，或者曾經(jīng)忘記了前進(jìn)的目的。而咨詢公司的出發(fā)點(diǎn)首先在于確定企業(yè)開展的目的，以為企業(yè)達(dá)成目的的前提是必需具備應(yīng)有的才干，而非不斷地改良。正如在一書中，杰拉爾德尼德勒Gerald Nadler和日比省三(Shozo Hibino)所談到的：“集中于目的對(duì)于勝利處理問題是非常重要的，

27、由于這樣可以保證把他的努力實(shí)施于他可以獲得最大成效的地方。要確定未來能夠會(huì)發(fā)生的情況，即理想的和期望的情況，是極其復(fù)雜的，但它卻是診斷問題必不可少的要素。由于只需采用這種方式，才干描畫和分析問題，才干讓他的任務(wù)集中在目的、未來的時(shí)機(jī)和改良措施上。假設(shè)我們換個(gè)角度，不是針對(duì)問題看問題，而是針對(duì)理想形狀和現(xiàn)實(shí)之間的差別來看問題時(shí)，他會(huì)很容易的發(fā)現(xiàn)諸如這樣一些問題：“我們這樣做，能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提高得更快嗎？；“能到達(dá)一流的程度嗎？；“顧客會(huì)喜歡嗎？；“能完生長(zhǎng)久的開展目的嗎？等等，他會(huì)發(fā)現(xiàn)，變革的時(shí)機(jī)往往就隱藏在這些問題之中。在戴維. P. 諾頓所著的中提到，從戰(zhàn)略目的的角度來看問題，至少會(huì)給企業(yè)帶來

28、三方面的改良時(shí)機(jī)。首先是發(fā)現(xiàn)管理中的盲點(diǎn)。根據(jù)“無評(píng)價(jià)，無管理的管理思想，假設(shè)缺乏對(duì)某一方面后過程的有效評(píng)手段，沒有相應(yīng)的數(shù)據(jù)，為某項(xiàng)戰(zhàn)略目的制定的管理過程就會(huì)顯得殘缺，甚至根本無法實(shí)現(xiàn)。比如說，他的目的是將銷售額提升50%，實(shí)現(xiàn)這一目的需求進(jìn)一步為客戶提供優(yōu)質(zhì)的效力，進(jìn)一步擴(kuò)展市場(chǎng)份額。為做到這兩點(diǎn)，他能夠需求進(jìn)一步了解客戶的稱心程度、效力的速度、誤差率、市場(chǎng)占有率等目的，假設(shè)他缺乏對(duì)這些目的的有效評(píng)價(jià)手段，闡明企業(yè)管理層目前不能管理幾個(gè)關(guān)鍵的程序，而目前這些程序?qū)τ诒ＷC他的戰(zhàn)略勝利能夠是必不可少的。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，至少存在著20%以上的管理盲點(diǎn)，對(duì)這些管理盲點(diǎn)的清理，不僅可以使企業(yè)搜集

29、到有關(guān)的信息，同時(shí)有助于更好地管理關(guān)鍵的內(nèi)部管理程序。其次是可以對(duì)如今進(jìn)展的一切的改良性方案作出評(píng)價(jià)。管理層必需確定能否經(jīng)過全面質(zhì)量管理等改良方案來實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久目的。現(xiàn)有的改良方案往往用來處理或消除現(xiàn)有程序中經(jīng)常出現(xiàn)的問題如不能按時(shí)交貨、消費(fèi)過程的非增值時(shí)間過長(zhǎng)、產(chǎn)品缺陷、加工誤差和員工素質(zhì)不高等。假設(shè)他正在采用這種漸進(jìn)是式的改良方式，那么該當(dāng)測(cè)定改良率，以確定這一方式能否有助于實(shí)現(xiàn)他雄心勃勃的長(zhǎng)久目的，比如他制定的方案是三年內(nèi)銷售額增長(zhǎng)100%，他就可以經(jīng)過測(cè)定目前銷售額每增長(zhǎng)10%所需求的時(shí)間來決議能否繼續(xù)采用目前的銷售增長(zhǎng)方案。變革，制定全新的管理方案通常，經(jīng)理們回發(fā)現(xiàn)，繼續(xù)改善關(guān)鍵程序的做

30、法缺乏以實(shí)現(xiàn)三至五年的長(zhǎng)久目的，這意味著需求制定和布屬全新的方式來完成這些程序。經(jīng)理們可以重新設(shè)計(jì)對(duì)公司的戰(zhàn)略勝利來說至關(guān)重要的程序，而不是僅僅改良原有的程序。實(shí)踐上，僅僅從處理現(xiàn)有問題的角度而采用的諸多改良程序，諸如加快消費(fèi)周期、提高消費(fèi)才干、力量和降低本錢等方面的改良只需助于企業(yè)的生存，而不能協(xié)助 企業(yè)構(gòu)成獨(dú)特的、繼續(xù)存在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)我們帶著一顆突變的心，從戰(zhàn)略目的的角度來對(duì)待管理變革，就可以使我們將目光集中與那些如何是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和突破，如何實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)等問題上，徹底擺脫針對(duì)問題的漸進(jìn)式的思索方式，進(jìn)而使我們可以準(zhǔn)確地把握住問題的根源。突變“那么，什么最勝利？摧毀！湯姆. 彼得斯“

31、普通來講，毀壞后重組一個(gè)企業(yè)比大規(guī)模改造它容易。任何公司順應(yīng)才干的設(shè)計(jì)都是有限的。超越這個(gè)極限，徹底毀壞它們重建比改造它們更容易。凱文. 凱利假設(shè)說，否認(rèn)的思想和找出理想與現(xiàn)實(shí)之間的差距的思想主要針對(duì)的是如何發(fā)現(xiàn)和確定問題，那么，突變的思想那么主要針對(duì)的是如何處理問題。在本書中，我們?cè)?jīng)詳細(xì)地討論過漸變與突變的問題，在本節(jié)中，我們將討論突變的思想在診斷和規(guī)劃中的詳細(xì)運(yùn)用，在咨詢公司中，有一個(gè)常用的詞叫“整合，它的意思是“突破了重來，我想，從這個(gè)詞中，他也答應(yīng)以領(lǐng)會(huì)到咨詢公司與企業(yè)任務(wù)方式的不同。否認(rèn)與順應(yīng)性方式的思想可以協(xié)助 我們準(zhǔn)確地把握企業(yè)面臨的真正問題，但假設(shè)沒有突變的思想，就不能夠產(chǎn)生

32、發(fā)明性的方法，使我們無法突破企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的宏大慣性，脫離突變思想的變革將最終再次回到企業(yè)原有的運(yùn)轉(zhuǎn)軌道之上。在為企業(yè)提供咨詢的過程中，很多人在接觸到我們的觀念后，第一反響往往是：“他的觀念很好，不過我以前的也未必是錯(cuò)的啊？正是這種兩個(gè)都對(duì)的心智方式，堅(jiān)持不懈地希望將新的思想與舊有的方式相結(jié)合，使變革最終難以使企業(yè)擺脫原由方式的宏大慣型。我們見到過這樣的景象，一家企業(yè)的銷售方式是學(xué)習(xí)海爾的，消費(fèi)管理是模擬日本的，供應(yīng)自創(chuàng)的是美國(guó)企業(yè)方式，企業(yè)文化又是向某某企業(yè)自創(chuàng)的，這中方式上的變革不僅沒有對(duì)企業(yè)的開展起到促進(jìn)作用，相反，使企業(yè)墮入一種更深層的混亂。正如我們?cè)谟猛蛔兲娲鷿u變一章中所看到的XJ公司的方

33、式為什么我們?nèi)绱藦?qiáng)調(diào)突變？突變對(duì)企業(yè)來說終究有什么意義呢？我們這里的突變究竟是什么含義呢？回想自然科學(xué)的開展歷程，在牛頓的三大定律、新大陸、日心說等規(guī)律和景象被提示之后，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，相當(dāng)多的人以為，人類曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)了自然界幾乎一切的規(guī)律，甚至有人斷言，自然科學(xué)曾經(jīng)走到了盡頭。而愛因斯坦、波爾等人的出現(xiàn)，經(jīng)過對(duì)傳統(tǒng)觀念的質(zhì)疑，提出了相對(duì)論、量子實(shí)際等著名的實(shí)際，成為近代科學(xué)的奠基實(shí)際，為近代科學(xué)掀開了全新的一頁。在一九二一年以前，在美國(guó)出賣的汽車有一半以上是福特公司出產(chǎn)的，在福特公司看來，汽車只不過是根本的運(yùn)輸工具。而通用公司的史隆首先對(duì)這一觀念提出質(zhì)疑，在他看來，在未來的市場(chǎng)上，風(fēng)格和休

34、閑功能才是人們購買汽車是思索的主要要素。在這一觀念的指引下，通用首創(chuàng)多元化的產(chǎn)品系列，并每年更新車型，在不到十年的時(shí)間里，通用已同時(shí)在利潤(rùn)和市場(chǎng)占有率兩方面領(lǐng)先，而且在以后的六十多年時(shí)間里，業(yè)績(jī)都繼續(xù)超越福特。從人類社會(huì)開展和無數(shù)企業(yè)的興衰中我們可以看到，在原有根底上的完善只能導(dǎo)致提高，而無法導(dǎo)致變革，真正的變革，只需來源于對(duì)傳統(tǒng)觀念、習(xí)慣的疑心和挑戰(zhàn)，突變的思想使我們不斷地在將傳統(tǒng)突破的根底上，經(jīng)過創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)劃時(shí)代的變革。沒有突變的思想，我們就沒有創(chuàng)新的動(dòng)力；就無法徹底突破傳統(tǒng)的束縛。突變的困難在于對(duì)舊有觀念的放棄，難在對(duì)舊有方式的突破。雖然人們都明白一張白紙更容易寫字的道理，但假設(shè)真的讓他

35、忘記，甚至否認(rèn)過去的閱歷，重新開場(chǎng)，卻絕非易事。在一九二七年首映的宣布了有聲電影時(shí)代的到來。過去，電影是無聲的，如今電影有聲音。這一點(diǎn)量變，許多電影明星和導(dǎo)演都遭到了深遠(yuǎn)的影響。他們中有些人順應(yīng)時(shí)代地變了；有些人試圖調(diào)適，但失敗了。還有些人堅(jiān)持舊的做法，在面對(duì)艱苦的環(huán)境變化時(shí)，采用回絕成認(rèn)的態(tài)度，而為了使本人的行為合理化，他們質(zhì)疑的是為何每個(gè)人都想看“會(huì)講話的電影。直到一九三一年，卓別林仍在抗拒有聲電影的趨勢(shì)。那一年，他在接受采訪時(shí)表示“我以為有聲電影還有六個(gè)月好活。卓別林對(duì)觀眾的驚人魅力及其藝術(shù)造詣，使他即使到了三十年代終了，都仍可以拍出勝利的影片。然而，即使是卓別林，也無法同樣堅(jiān)持下去。最

36、后，在一九四零年的里，他終于贊同“開口說話了。同有聲電影的出現(xiàn)一樣，當(dāng)造船設(shè)計(jì)的規(guī)范化、冷凍貨運(yùn)船的出現(xiàn)，以及可以隨便裝卸貨物的貨柜技術(shù)的開展，使全球的航運(yùn)業(yè)在十年多的時(shí)間里，發(fā)生了宏大的變化，有些港口順應(yīng)方式的變了，有些那么嘗試性的進(jìn)展改動(dòng)，但失敗了；還有許多港口堅(jiān)決回絕這股潮流。最后，新科技終于導(dǎo)致全球貨運(yùn)港的重整。經(jīng)過上面的例子，我們想要闡明的是，即使是在方式曾經(jīng)明朗的情況下，人們依然不愿放棄本人舊有的習(xí)慣，或者是希望經(jīng)過調(diào)和來化解矛盾，即使是象卓別林著樣的藝術(shù)巨匠也不能例外。由此我們可以想見，在企業(yè)診斷和規(guī)劃的過程中，方案為企業(yè)帶來的不僅是方式和程序上的變革，更為重要的是對(duì)思想觀念和行

37、為習(xí)慣的變革，對(duì)舊有方式的變革，假設(shè)放棄突變的思想，想要在企業(yè)的實(shí)態(tài)和理想之間尋求一種調(diào)和，是不能夠使企業(yè)擺脫舊的軌跡而踏上勝利之路的。這也正是我們不斷強(qiáng)調(diào)突變的重要性的緣由所在。診斷的要領(lǐng)在前面的小節(jié)中，我們討論了規(guī)劃、診斷的作用和思想，在下面的兩節(jié)中，將為大家引見的是診斷在實(shí)踐中的運(yùn)用，包括診斷的要領(lǐng)、常用的方法和工具。本節(jié)首先要討論的是診斷的要領(lǐng)，即對(duì)在診斷和規(guī)劃開場(chǎng)前和進(jìn)展的過程中，對(duì)要點(diǎn)和能夠出現(xiàn)的問題作出詳細(xì)的闡明。診斷的要領(lǐng)包括：對(duì)診斷目的確實(shí)定確定需求什么數(shù)據(jù)資料的來源數(shù)據(jù)的分析和結(jié)論診斷問題與處理問題反響的重要性對(duì)診斷目的的界定診斷是規(guī)劃的過程中一個(gè)完好的任務(wù)階段。診斷的目的

38、是深化而細(xì)致地了解企業(yè)面臨的問題和追求的目的，并且識(shí)別出引起和影響這些問題的要素和要點(diǎn)，為找到處理問題的方法預(yù)備一切必要的信息。診斷的另一個(gè)同樣重要的目的是研討提出的問題與組織期望到達(dá)的目的和結(jié)果之間的關(guān)系，同時(shí)對(duì)企業(yè)進(jìn)展革新和有效處理問題的潛力進(jìn)展分析。在開場(chǎng)診斷之前，首先應(yīng)該從在頭腦中建立一個(gè)清淅的概念框架。在沒有這樣一個(gè)概念框架的情況下進(jìn)展規(guī)模大、耗資多的調(diào)查，對(duì)企業(yè)來說，是一項(xiàng)冒險(xiǎn)的事情。在任何一個(gè)組織中進(jìn)展診斷，都會(huì)遇到許多重要程度有差別、性質(zhì)不同的問題：技術(shù)性的、人為的、顯而易見的和隱藏的、意義艱苦的和微缺乏道的、現(xiàn)實(shí)的和潛在的。在診斷過程中，會(huì)聽到許多關(guān)鍵性的意見，如主要問題是什

39、么，如何處置這些問題等等。這些意見對(duì)于了解情況來說必不可少，但同時(shí)也給診斷和規(guī)劃活動(dòng)帶來很多的風(fēng)險(xiǎn)。過于受其他人意見影響以及搜集一些令人感興趣卻不用要的情況，能夠會(huì)使他迷失方向，出現(xiàn)諸如脫漏了根身手實(shí)，忽視了復(fù)雜問題的某些重要方面，或?qū)⒘粢饬性谛碌臅r(shí)機(jī)而忘記了診斷的最初目的等。企業(yè)的問題通常可以經(jīng)過以下五個(gè)主要方面或特征來確認(rèn)：1 本質(zhì)或特性。必需描畫問題的本質(zhì)或特性如業(yè)績(jī)差、短少有才干的職員、缺乏怎樣利用閑散資金的想法、改良售后效力的愿望等等。必需確定用來進(jìn)展對(duì)比的規(guī)范是什么以及如何去證明這個(gè)規(guī)范是合理的。我們憑什么說任務(wù)成果差？按照什么規(guī)范以為差？問題的各種不同的病癥也必需被描畫出來。

40、2 組織機(jī)構(gòu)中的位置和實(shí)踐怕處的場(chǎng)所。在什么機(jī)構(gòu)單位科、部、子公司以及處于什么樣的場(chǎng)所車間、住宅、商店、辦公室才干察看到這個(gè)問題？其他還有哪些單位遭到或者能夠遭到影響？問題是如何分散的？它影響到外部的關(guān)系了嗎例好像顧客或供應(yīng)商？3 問題的一切權(quán)。哪些人經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人員、工人遭到總是的影響并首先對(duì)處理這些問題感興趣？誰最能夠制造費(fèi)事？4 絕對(duì)量和相對(duì)量。采用絕對(duì)的術(shù)語如損失的任務(wù)時(shí)間或金錢、消費(fèi)才干中未充分利用的量、潛在的未來利益表示問題如何重要？采用相對(duì)的術(shù)語如與其他問題或總成交量作比較表示問題如何重要？它怎樣影響出現(xiàn)問題的單位和有問題的人？對(duì)于整個(gè)組織來說它具有怎樣的重要性？這些問題處理后

41、，這個(gè)組織實(shí)踐上將會(huì)得到什么？5 時(shí)間觀念。問題從何時(shí)開場(chǎng)存在？它曾經(jīng)被察看到一次、幾次、還是經(jīng)常發(fā)生？它出現(xiàn)的頻率如何？它的開展趨勢(shì)是什么：?jiǎn)栴}曾經(jīng)得到控制，還是更加嚴(yán)重或者減輕了？對(duì)這個(gè)問題未來的變化趨勢(shì)能做出什么預(yù)測(cè)？我們正預(yù)見未來的問題嗎？此外，診斷還將確立以下目的：?jiǎn)栴}出現(xiàn)的緣由；其他重要的聯(lián)絡(luò)；客戶處理問題的潛力；進(jìn)一步行動(dòng)的能夠方向診斷有時(shí)被以為僅僅是對(duì)大量資料的搜集、分解和分析，其中包括許多與本項(xiàng)義務(wù)目的無關(guān)的資料。其實(shí)，這是一個(gè)誤解。當(dāng)然，沒有資料和現(xiàn)實(shí)就沒有診斷。但實(shí)踐上，診斷包含的內(nèi)容比資料搜集和分析要多得多；有效的診斷限于經(jīng)過選擇的資料，并且一直集中在工程的目的上。診斷

42、的目的既不是為了研討，也不是為了確定過去失誤的責(zé)任。而是發(fā)動(dòng)對(duì)某一問題采取行動(dòng)。這種行動(dòng)將改良組織的舊有情況。確定需求什么數(shù)據(jù)在診斷中，數(shù)據(jù)搜集任務(wù)往往都是耗費(fèi)時(shí)間的，并且本錢很高。在診斷開場(chǎng)之前，他有必要了解將要搜集那些數(shù)據(jù)及其緣由。求知欲很強(qiáng)的人很容易沿著一條死胡同走下去，并且破費(fèi)很高的本錢去搜集數(shù)據(jù)，雖然這些數(shù)據(jù)同手頭的問題沒有什么關(guān)系。因此，數(shù)據(jù)搜集過程該當(dāng)直接指向診斷和規(guī)劃活動(dòng)的目的，以及為了作出決策所必需構(gòu)成的假設(shè)。在此根底上，需求草擬一份所需數(shù)據(jù)的詳細(xì)闡明，然后開場(chǎng)搜集。在工程開場(chǎng)之初，他需求了解的能夠是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)環(huán)境。數(shù)據(jù)搜集任務(wù)是開放型的，既要關(guān)注現(xiàn)實(shí)，也要關(guān)注各種觀念。接下

43、來，在進(jìn)一步確定范圍的階段，他將產(chǎn)生并修正假設(shè)值得留意的是，作為數(shù)據(jù)任務(wù)的成果，他同樣希望修訂本人的假設(shè)。一旦他曾經(jīng)的出了一張假設(shè)的簡(jiǎn)單列表，那么他的數(shù)據(jù)搜集任務(wù)就可以集中在那些可以驗(yàn)證所選假設(shè)的根底之上。數(shù)據(jù)的詳細(xì)闡明搜集大量數(shù)據(jù)時(shí)，他必需了解：他需求哪些數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)采用什么樣的方式比如，衡量數(shù)據(jù)的單位是什么？他在哪里能找到這些數(shù)據(jù)但他開場(chǎng)診斷任務(wù)時(shí)，詳細(xì)、準(zhǔn)確地闡明所需的數(shù)據(jù)尤其顯得重要。否那么，很能夠由于不同的人對(duì)問題和所需數(shù)據(jù)的不同了解，導(dǎo)致搜集到的數(shù)據(jù)不能產(chǎn)生應(yīng)有的作用。為了闡明數(shù)據(jù)搜集過程，我們來看一個(gè)例子。假設(shè)他是一家工廠的主管，要調(diào)查的問題是延時(shí)本錢過高，他能夠會(huì)選出如下幾個(gè)導(dǎo)致

44、這一問題的幾個(gè)假設(shè)：工人要做的任務(wù)太多；工人任務(wù)不夠努力；工人不夠熟練；任務(wù)缺乏方案；加班工資高。不同的人對(duì)數(shù)據(jù)的詳細(xì)闡明能夠是不同的，關(guān)鍵是一些人分不清假設(shè)和關(guān)鍵問題，他們混淆地把兩者都叫做“問題。我們傾向于把假設(shè)和關(guān)鍵問題區(qū)分開來,雖然這一關(guān)鍵問題能夠僅僅是對(duì)假設(shè)的倒轉(zhuǎn)。比如：“工人要做的任務(wù)太多這一假設(shè)的關(guān)鍵問題可以是“工人的任務(wù)太多嗎？假設(shè)假設(shè)的表達(dá)非常泛泛，那么關(guān)鍵問題就特別有用，而且在調(diào)查結(jié)社能否正確之前，也必需對(duì)關(guān)鍵問題予以明確。關(guān)鍵問題的多少取決于某一假設(shè)的籠統(tǒng)程度。下面就是一個(gè)籠統(tǒng)程度不斷添加的例子：SPOT是一個(gè)小的，好玩的，毛絨絨的東西SPOT是一條小狗小狗是一種寵物寵物

45、是一種動(dòng)物“SPOT是一個(gè)特殊的、詳細(xì)的想法。“動(dòng)物是比較泛泛的和籠統(tǒng)的概念。SPOT的假設(shè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比泛泛的動(dòng)物的假設(shè)更容易驗(yàn)證。因此，“關(guān)鍵問題的技巧可以用來減少一個(gè)假設(shè)的籠統(tǒng)程度。例如他可以就質(zhì)量問題的出“質(zhì)量較差的假設(shè)。這普通來說很籠統(tǒng)，并且難以驗(yàn)證，但是經(jīng)過關(guān)鍵問題可以使之更詳細(xì)，如：廢品率高于行業(yè)平均程度嗎？顧客由于質(zhì)量問題退過貨嗎？質(zhì)量規(guī)范是不是太高？一旦關(guān)鍵問題表達(dá)出來，數(shù)據(jù)的詳細(xì)闡明也就可以預(yù)備好了，一份數(shù)據(jù)的閑暇闡明確定了以下一些要素：需求什么數(shù)據(jù)采取什么方式在哪里能得到這些數(shù)據(jù)比如在前面所舉的例子中，可以對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)展這樣的詳細(xì)闡明：數(shù)據(jù)方式來源檢驗(yàn)?zāi)壳暗募影喙べY小時(shí)工資，變動(dòng)的

46、根底人事部門目前加班工資的發(fā)放按級(jí)別，部門和任務(wù)類別分人事部門 相符合嗎？能否獲得了地方或行業(yè)的同意同意文件人事部門可比較的當(dāng)?shù)毓居心男└?jìng)爭(zhēng)勞動(dòng)力的對(duì)手有哪些當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)協(xié)會(huì)人事部門其他公司的加班工資如何支付按級(jí)別、部門和任務(wù)類別分公司的人事部門人才交流中心數(shù)據(jù)的詳細(xì)闡明也應(yīng)能驗(yàn)證：哪里有所需求的原始數(shù)據(jù)，他或許會(huì)希望有多個(gè)數(shù)據(jù)來源。妥協(xié)經(jīng)常是必要的數(shù)據(jù)的搜集既耗費(fèi)時(shí)間，也耗費(fèi)金錢。他能夠經(jīng)常在確定了充分不要的數(shù)據(jù)之后，又不得不進(jìn)展折衷，緣由是有些數(shù)據(jù)很難或根本不能夠搜集到。例如，也許他想知道世界上一切的小器件供應(yīng)商的時(shí)常價(jià)錢，但是在客戶資料中查不到，而且制造商本身也不愿提供。這樣一來，他就會(huì)

47、搜集不到信息?；蛟S他回折衷一下，用定性的信息替代定量的數(shù)據(jù)，或在短少關(guān)鍵數(shù)據(jù)的情況下得出觀念或意見。資料的來源總的說來，三種方式數(shù)據(jù)會(huì)經(jīng)過三種方式表現(xiàn)出來：記錄；是以可閱讀的或者可以轉(zhuǎn)錄的方式儲(chǔ)存的各種情況。包括各種文檔檔案、報(bào)告、出版物，計(jì)算機(jī)文件、膠卷、縮微膠片、磁帶、圖畫、圖片、圖表等。記錄中的情況可經(jīng)過檢索和研討獲得事件和環(huán)境；即可以察看到的活動(dòng)和他們周圍的環(huán)境。因此，這種情況可以經(jīng)過察看得知，并把察看到的結(jié)果記錄下來。記憶。一切儲(chǔ)存在人們頭腦中的信息。這一知識(shí)寶庫包含各種曾經(jīng)得到充分證明的情況、閱歷、意見、觀念、印象、成見和見聞。一切這些資料都是以看不見的文字、數(shù)字和圖畫的方式儲(chǔ)存在

48、人們的頭腦中，然而卻可以經(jīng)過面訪，發(fā)放構(gòu)造性問卷，專題報(bào)告等方式得到它們。這些來源中的任何一種，能夠是內(nèi)部的在既定組織內(nèi)，或外部的出版物、統(tǒng)計(jì)報(bào)告、關(guān)于客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)、局外人士的意見。資料搜集能夠是一個(gè)冗長(zhǎng)的過程。在復(fù)雜的情況中該當(dāng)遵照某些邏輯，例如保證每一步驟搜集營(yíng)銷和銷售資料都為下一步驟搜集消費(fèi)資料提供信息等等。需求留意的問題許多記錄是不可靠的，實(shí)踐上歪曲了實(shí)踐情況。這種情況非常普遍，例如對(duì)有缺點(diǎn)、停轉(zhuǎn)及被淘汰的機(jī)器的記錄，原資料能夠沒有用于指定的產(chǎn)品等。工廠方案和設(shè)計(jì)應(yīng)該安排資料更新，但實(shí)踐上很少可以做到。組織和操作手冊(cè)也許還保管著一些早已棄之不用的有關(guān)程序的詳細(xì)闡明。假設(shè)輸入不完

49、好和不可靠的數(shù)據(jù)，即使相當(dāng)高程度的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)也能夠提供誤導(dǎo)的資料。假設(shè)存有疑慮，在運(yùn)用之前應(yīng)對(duì)現(xiàn)有記錄加以核實(shí)。數(shù)據(jù)分析和結(jié)論數(shù)據(jù)搜集過程積累的現(xiàn)實(shí)必需經(jīng)過加工處置夠，才干得出結(jié)論，最理想的情況是，每一個(gè)假設(shè)都有對(duì)或錯(cuò)的結(jié)論。一個(gè)被證明的假設(shè)就是一個(gè)結(jié)論，因此經(jīng)過全面研討所得出的結(jié)論就是一系列被證明過的假設(shè)。同咨詢專家所做的一樣，他的結(jié)論必需經(jīng)得住考驗(yàn)，就象洋蔥表皮的每一層一樣。揭開一層會(huì)發(fā)現(xiàn)下一層和第一層一樣好，揭開第二層會(huì)發(fā)現(xiàn)第三層，以此類推。例如，聽說有一位國(guó)際型大公司的前任首席執(zhí)行官，當(dāng)他向他提出某項(xiàng)建議時(shí)，他會(huì)診斷建議中的某一部分問：“為什么？。然后在就他回答中的某一點(diǎn)，問“為什么？

50、。接著再就他再次回答中的某一點(diǎn)再問：“為什么？。假設(shè)他對(duì)這三個(gè)層面的回答令人稱心，他會(huì)以為他對(duì)整個(gè)問題都經(jīng)過了沉思熟慮。三層思索方法可以運(yùn)用在數(shù)據(jù)分析中：數(shù)據(jù)他搜集的現(xiàn)實(shí)發(fā)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)實(shí)的評(píng)價(jià)這通常依賴于未詳細(xì)闡明的數(shù)據(jù)，如一套規(guī)范或普通的準(zhǔn)那么結(jié)論根據(jù)評(píng)價(jià)所得出的診斷建議能夠的行動(dòng)方案例如：正在下雨一個(gè)數(shù)據(jù)天氣很壞發(fā)現(xiàn)。這是評(píng)價(jià)性的，由于下雨對(duì)農(nóng)民來說也不算壞事，由于他們的莊稼需求雨水；未指明的數(shù)據(jù)是我們希望天氣晴朗。我們不能野餐結(jié)論我們應(yīng)該在室內(nèi)吃午餐建議數(shù)據(jù) 提出問題“我們可以 從中獲得什么？發(fā)現(xiàn)結(jié)論建議 提出問題：“為什么？上圖闡明了相互之間的關(guān)系：數(shù)據(jù)產(chǎn)生發(fā)現(xiàn)；發(fā)現(xiàn)引導(dǎo)他得出結(jié)論處理方案的

51、選擇以結(jié)論為根底。經(jīng)過訊問“思索我們所要驗(yàn)證的主題，我們可以從中得出什么？每一步都可以引出下一步。同樣經(jīng)過訊問：“為什么是什么使我們得到這種觀念？反過來可以來驗(yàn)證其邏輯性。當(dāng)然，在實(shí)踐任務(wù)中，在給定的主題下，區(qū)分?jǐn)?shù)據(jù)、發(fā)現(xiàn)和結(jié)論的過程能夠是比較混亂的。他能夠難于歸納出什么是數(shù)據(jù)？什么是發(fā)現(xiàn)和結(jié)論？在處置這些模棱兩可的局面是，一項(xiàng)技巧是：把一大張新聞紙分成三欄，分別標(biāo)上“數(shù)據(jù)，“發(fā)現(xiàn)，“結(jié)論。把他的數(shù)據(jù)、發(fā)現(xiàn)和結(jié)論記在即時(shí)貼或類似標(biāo)簽上。把它們粘在適宜的標(biāo)題下面并檢查這種分類能否明確。檢查時(shí)他可以把一段話從一個(gè)標(biāo)題移到另一個(gè)標(biāo)題之下。運(yùn)用這種方法主要的準(zhǔn)那么就是這些標(biāo)簽貼在任何一欄都貼得下。但他

52、高興地發(fā)現(xiàn)他把這些標(biāo)簽都正確地分類之后，他應(yīng)該對(duì)他的分析提出以下疑問：數(shù)據(jù)導(dǎo)出發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)出結(jié)論在邏輯上符合情理嗎？特別是在每一階段能否存在其他的解釋？能否還有未經(jīng)證明的并可以支持結(jié)論的重要發(fā)現(xiàn)。這些發(fā)現(xiàn)是不是主要以很少的數(shù)據(jù)為根底？假設(shè)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，那么結(jié)果為怎樣？數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確到達(dá)什么程度才回改動(dòng)他的結(jié)論？數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確的能夠性有多大？這樣不同階段的聯(lián)絡(luò)就能得到證明。最后，最重要的測(cè)試就是再回到義務(wù)目的上：處理方案能否稱心地處理我們所面臨的問題？我們能否實(shí)現(xiàn)了我們帶來某種結(jié)果的承諾？我們的結(jié)論能否為下一步的行動(dòng)提供了根底？在診斷和規(guī)劃的整個(gè)過程中都應(yīng)該牢記義務(wù)目的。我們很容易就會(huì)偏離最初的目的，

53、這樣不論采取的行動(dòng)多么符合邏輯和有效，依然滿足不了我們最初的要求。請(qǐng)記住在整個(gè)工程過程中定期地重新閱讀一下他最初的方案書。診斷問題與處理問題原那么上，診斷階段的義務(wù)不包括處理問題。處理問題是規(guī)劃階段的義務(wù)。在經(jīng)過診斷之后，我們能夠會(huì)開場(chǎng)設(shè)計(jì)處理方案，但也有能夠會(huì)得出另外的結(jié)論，比如：這個(gè)問標(biāo)題前無法處理，或者預(yù)先設(shè)定的目的無法到達(dá)，或者是不值得破費(fèi)精神去處理這個(gè)問題。需求留意的是，在實(shí)際中，要在診斷、行動(dòng)方案甚至方案實(shí)施咨詢過程的三個(gè)階段各階段之間作出明確的區(qū)分并劃出一條界限是困難的，也是不恰當(dāng)?shù)?。診斷不僅為后續(xù)義務(wù)奠定了根底，而且經(jīng)?？梢宰R(shí)別并找尋到能夠的處理方法。在診斷過程中，僅僅將留意力

54、局限于問題及其緣由，并小心地防止涉及更寬廣的背景和能夠的處理方法是不實(shí)踐的，也是不受被調(diào)查人員歡迎的。在本書中為了講解方便，將診斷作為單獨(dú)的流程進(jìn)展講解。但在實(shí)際中，該當(dāng)設(shè)法將診斷和規(guī)劃流程有機(jī)地結(jié)合在一同，以便更有效地處理問題。診斷中的反響原那么上，反響該當(dāng)給予那些期望可以得到與有關(guān)問題相關(guān)的進(jìn)一步的協(xié)助 、更多的信息或者有所行動(dòng)的人。在診斷中，經(jīng)常該當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是，假設(shè)反響過于受限制只限于經(jīng)選擇的個(gè)他人或少部分高級(jí)管理人員，那么期望員工樂于協(xié)助 是不現(xiàn)實(shí)的。有些專家把這看成是一個(gè)咨詢品德問題：假設(shè)人們可以提供信息并且闡明他們對(duì)這項(xiàng)義務(wù)感興趣，他們就有權(quán)益知道關(guān)于如何運(yùn)用他們的信息的反響。實(shí)際上

55、，一切被調(diào)查的人在采訪后很快就應(yīng)該收到一些反響。實(shí)踐上，對(duì)此能夠會(huì)存在一些限制。由于有些信息顯然就是，并且不能在大范圍雇員中公布。決議誰可以以及在哪個(gè)階段了解到診斷的發(fā)現(xiàn)也是一個(gè)戰(zhàn)略問題。例如，原先曾回絕提供信息的個(gè)他人，假設(shè)明白最終將同他們共享信息，就能夠轉(zhuǎn)變態(tài)度。在提出診斷報(bào)告以前，舉行一次或多次反響會(huì)議去評(píng)論主要的調(diào)查成果是有益的；這會(huì)協(xié)助 識(shí)別分析中最后的差距，并且也讓指點(diǎn)層做好接受將正式遞交給他們的結(jié)論的預(yù)備。許多經(jīng)理也許不曾參與過深，雖然他們對(duì)這項(xiàng)義務(wù)將產(chǎn)生的成果感興趣。一個(gè)好的進(jìn)度報(bào)告當(dāng)然會(huì)受歡迎。該當(dāng)清楚地通知他們是如何集中進(jìn)展診斷和規(guī)劃任務(wù)的，診斷能否曾經(jīng)進(jìn)一步證明了所做的這

56、些選擇或者發(fā)現(xiàn)了新問題和新時(shí)機(jī)，以及今后的行動(dòng)方向。這樣很能夠會(huì)有積極的影響。經(jīng)過逐漸地全面分析，診斷會(huì)使公司上下對(duì)變革加強(qiáng)認(rèn)識(shí)，并且更加明確地指出需求這種變化。假設(shè)管理好，在診斷和規(guī)劃義務(wù)中，資料搜集和分析任務(wù)可以讓組織中越來越多的職員參與，因此加強(qiáng)了他們掌握了問題的覺得。結(jié)果，人們?cè)谠\斷終了時(shí)要比開場(chǎng)時(shí)可以更有所預(yù)備以順應(yīng)這些必要的變化。這樣也能夠帶來有用的學(xué)習(xí)效果。組織和他們的職員不僅覺得到正是他們本人在發(fā)現(xiàn)企業(yè)的全部實(shí)情并且提出了改良建議，而且獲得共同分享本人提出的診斷方法的自信心。企業(yè)處理問題的潛力在診斷過程中大大得到加強(qiáng)。假設(shè)錯(cuò)過這個(gè)時(shí)機(jī)，再開場(chǎng)懇求人們參與研討和完成行動(dòng)方案就太遲

57、了。診斷常用的工具和方法在這一小節(jié)中，我們將集中引見診斷常用的一些方法和工具，這些方法和工具包括：訪談專題會(huì)議察看構(gòu)造性問卷牛皮紙法七個(gè)普遍而萬用的問題魚缸會(huì)議三色筆法魚骨圖法這些方法都是在診斷和分析問題時(shí)常用的方法和工具，同時(shí)，它們的用途不止于此，可以普遍地用于管理任務(wù)的方方面面。訪談假好像樣的信息可以經(jīng)過直接和簡(jiǎn)單的方法獲得，精明的做法防止采用間接的和耗費(fèi)時(shí)間的方法搜集信息。在許多事例中，最好的直接方法是訪問群眾，向他們討教。在企業(yè)中任務(wù)的各級(jí)人員掌握著數(shù)量極大的關(guān)于他們組織機(jī)構(gòu)的信息，并且?guī)缀趺恳粋€(gè)人都可以提出一些必要的和可行的革新建議。但是，假設(shè)不討教他們，他們是不會(huì)提供這些信息的。訪

58、談就是一種常用并且很好地了解問題的方法。大多數(shù)數(shù)據(jù)是經(jīng)過訪談得到的。他的訪談方案應(yīng)該可以反映為回答同假設(shè)相聯(lián)絡(luò)的關(guān)鍵問題所許數(shù)據(jù)的類型。除了搜集數(shù)據(jù)之外，應(yīng)該牢記的是談判應(yīng)該有目的，如：同訪談?wù)呓⒘己玫年P(guān)系；提供信息獲得某一觀念或意見的支持；處理問題作出決策請(qǐng)記住在方案中為數(shù)據(jù)分析留有的時(shí)間要像數(shù)據(jù)搜集一樣充足。例如，整理或總結(jié)訪談?dòng)涗洸褦?shù)據(jù)同假設(shè)聯(lián)絡(luò)起來。訪談時(shí)需求集中留意力并且是累人的，因此盡量不要在短時(shí)間內(nèi)安排太多的訪談。一個(gè)很好的原那么是：為訪談所分配的時(shí)間應(yīng)是他化在同面訪問者面對(duì)面交談時(shí)間的兩倍。數(shù)據(jù)搜集的安排盡量要有邏輯性，關(guān)鍵問題先問，這樣就可以防止搜集一些不用要的數(shù)據(jù)。需求

59、留意的一個(gè)問題是，在任何組織中，診斷都能夠揭顯露企業(yè)或者部門、個(gè)人引以為恥的、不能處置的以及寧愿對(duì)公司內(nèi)部其他成員隱瞞的各種情況和各種關(guān)系。因此，調(diào)查人員能夠需求更多的機(jī)智老練，具有一種可以發(fā)現(xiàn)任何問題和改良時(shí)機(jī)的洞察力。診斷時(shí)一種常見的棘手情況是當(dāng)他以一種挑剔的態(tài)度來調(diào)查詢題時(shí)，例如當(dāng)人們可以從調(diào)查人員提出的問題中推斷出他正在尋覓任務(wù)中的過失并加以批判時(shí)，將一定會(huì)呵斥抵觸心情。察看法察看法也是一種常用的直接獲得信息的方法。要求診斷者經(jīng)過察看景象來發(fā)現(xiàn)景象背后存在的問題。哪里是人們聚在一同說話并交換各種信息的場(chǎng)所？誰和誰有經(jīng)常性的任務(wù)聯(lián)絡(luò)，或者非正式的聯(lián)絡(luò)？誰和誰相互躲避？這些聯(lián)絡(luò)產(chǎn)生什么樣的

60、交往方式？經(jīng)過察看經(jīng)常可以得到的信息包括：工廠、倉庫和辦公室的規(guī)劃；操作活動(dòng)、原資料和人員的流動(dòng)；任務(wù)方法、任務(wù)節(jié)拍和紀(jì)律；任務(wù)環(huán)境噪音、光線、溫度、通風(fēng)、次序和整潔情況；高級(jí)和中級(jí)管理人員、監(jiān)視人員、專業(yè)人員和工人的態(tài)度和行為；人與人之間，組與組之間的關(guān)系。鑒于大多數(shù)人在被調(diào)查時(shí)會(huì)感到不自在，因此在開場(chǎng)察看之前，必需特別留意使他們輕松自在。首先，調(diào)查人員該當(dāng)通知被調(diào)查對(duì)象他想要干什么。決不應(yīng)在沒有提示的情況下就開場(chǎng)對(duì)工人或其他員工進(jìn)展察看。調(diào)查人員應(yīng)該闡明調(diào)查的目的，讓他清楚并非為難某一個(gè)人，調(diào)查人員的獨(dú)一目的在于獲得關(guān)于某項(xiàng)活動(dòng)是怎樣進(jìn)展的可靠信息。和這些被察看對(duì)象交換看法，允許他們有時(shí)機(jī)