特色化妝品植物原料公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊

1、泓域/特色化妝品植物原料公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊特色化妝品植物原料公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111340113 一、 公司概況 PAGEREF _Toc111340113 h 2 HYPERLINK l _Toc111340114 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc111340114 h 2 HYPERLINK l _Toc111340115 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc111340115 h 3 HYPERLINK l _Toc111340116 二、 項目簡介 PAGEREF _Toc1113

2、40116 h 3 HYPERLINK l _Toc111340117 三、 技術的變革 PAGEREF _Toc111340117 h 7 HYPERLINK l _Toc111340118 四、 全球經濟 PAGEREF _Toc111340118 h 11 HYPERLINK l _Toc111340119 五、 超額利潤的產業(yè)組織模型 PAGEREF _Toc111340119 h 13 HYPERLINK l _Toc111340120 六、 超額利潤資源基礎模型 PAGEREF _Toc111340120 h 16 HYPERLINK l _Toc111340121 七、 緊縮型戰(zhàn)

3、略的優(yōu)缺點 PAGEREF _Toc111340121 h 18 HYPERLINK l _Toc111340122 八、 緊縮型戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc111340122 h 19 HYPERLINK l _Toc111340123 九、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的定義與特征 PAGEREF _Toc111340123 h 23 HYPERLINK l _Toc111340124 十、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點 PAGEREF _Toc111340124 h 25 HYPERLINK l _Toc111340125 十一、 公司治理的概念 PAGEREF _Toc111340125 h 27 HYP

4、ERLINK l _Toc111340126 十二、 公司治理中存在的博弈問題 PAGEREF _Toc111340126 h 28 HYPERLINK l _Toc111340127 十三、 董事會規(guī)模與戰(zhàn)略管理效率 PAGEREF _Toc111340127 h 31 HYPERLINK l _Toc111340128 十四、 董事會職責 PAGEREF _Toc111340128 h 32 HYPERLINK l _Toc111340129 十五、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc111340129 h 33 HYPERLINK l _Toc111340130 十六、 法人治理

5、結構 PAGEREF _Toc111340130 h 40 HYPERLINK l _Toc111340131 十七、 組織機構、人力資源分析 PAGEREF _Toc111340131 h 51 HYPERLINK l _Toc111340132 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111340132 h 51公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：付xx3、注冊資本：760萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-10-277、營業(yè)期限：2011-10-27至無固定期限8、注冊地址：x

6、x市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額7240.925792.745430.69負債總額3728.452982.762796.34股東權益合計3512.472809.982634.35公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入26395.9821116.7819796.99營業(yè)利潤4405.403524.323304.05利潤總額4019.953215.963014.96凈利潤3014.962351.672170.77歸屬于母公司所有者的凈利潤3014.962351.672170.7

7、7項目簡介（一）項目單位項目單位：xxx有限責任公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xx園區(qū)，占地面積約53.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（三）建設規(guī)模該項目總占地面積35333.00（折合約53.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積54937.25。其中：主體工程40722.16，倉儲工程4570.68，行政辦公及生活服務設施4475.19，公共工程5169.22。（四）項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xxx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、

8、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（五）項目提出的理由1、符合我國相關產業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產業(yè)結構轉型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結構調整和轉型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養(yǎng)和外部引

9、進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現有研發(fā)條件與基礎，根據公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)能力，具備實施的可行性。輕工業(yè)是我國國民經濟的傳統優(yōu)勢產業(yè)、重要民生產業(yè)，在國際上具有較強競爭力。黨的十八大以來，

10、輕工業(yè)“三品”戰(zhàn)略成效顯著，創(chuàng)新能力明顯增強，在滿足消費、穩(wěn)定出口、擴大就業(yè)等方面發(fā)揮重要作用，但仍面臨中高端產品供給不足、國際知名品牌不多、產業(yè)鏈現代化水平不高等問題。（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資22945.34萬元，其中：建設投資18172.67萬元，占項目總投資的79.20%；建設期利息431.71萬元，占項目總投資的1.88%；流動資金4340.96萬元，占項目總投資的18.92%。2、建設投資構成本期項目建設投資18172.67萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用1541

11、7.59萬元，工程建設其他費用2384.75萬元，預備費370.33萬元。（七）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業(yè)收入37700.00萬元，綜合總成本費用31402.12萬元，納稅總額3218.87萬元，凈利潤4587.64萬元，財務內部收益率12.79%，財務凈現值674.35萬元，全部投資回收期7.02年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積35333.00約53.00畝1.1總建筑面積54937.25容積率1.551.2基底面積19433.15建筑系數55.00%1.3投資強度萬元/畝321.962總投資萬元229

12、45.342.1建設投資萬元18172.672.1.1工程費用萬元15417.592.1.2工程建設其他費用萬元2384.752.1.3預備費萬元370.332.2建設期利息萬元431.712.3流動資金萬元4340.963資金籌措萬元22945.343.1自籌資金萬元14135.083.2銀行貸款萬元8810.264營業(yè)收入萬元37700.00正常運營年份5總成本費用萬元31402.126利潤總額萬元6116.857凈利潤萬元4587.648所得稅萬元1529.219增值稅萬元1508.6310稅金及附加萬元181.0311納稅總額萬元3218.8712工業(yè)增加值萬元11404.9413盈虧

13、平衡點萬元17825.84產值14回收期年7.02含建設期24個月15財務內部收益率12.79%所得稅后16財務凈現值萬元674.35所得稅后技術的變革目前，技術的現狀和發(fā)展趨勢可以分為三類：技術擴散和突破性技術、信息時代，以及不斷增加的知識密度。通過這一分類我們可以看到，技術正在改變競爭的本質，并影響多變的競爭環(huán)境。1、技術擴散和突破性技術技術擴散的速度是指一項新技術從研發(fā)到能夠實現和利用的時間，在過去的1520年間，速度得到了飛速提高。在美國，電話用了35年進入25%的美國家庭，電視用了26年，收音機用了22年，電腦用了16年，而互聯網只用了7年的時間?！俺掷m(xù)創(chuàng)新”一詞就是用來描述信息密集

14、型的新技術是如何快速和持續(xù)替代舊技術的。新技術的快速擴散縮短了產品的生命周期，把競爭的優(yōu)勢賦予那些能夠快速向市場推出新產品和新服務的公司。事實上，當技術的傳播和擴散使得產品同質化時，或許只有新產品的開發(fā)速度才是獲得競爭優(yōu)勢的主要來源。創(chuàng)新不斷地推動著全球經濟的發(fā)展，全球經濟以創(chuàng)新為中心不斷運轉。新技術的另一個標志是公司可能只需要1218個月就可以收集到競爭對手的研發(fā)和產品決策的信息。在全球化經濟下，競爭對手在短短幾天之內就可以模仿企業(yè)的成功競爭行為。這就意味著，技術擴散速度降低了專利的競爭優(yōu)勢。如今，只有少數幾個行業(yè)中的專利能夠成為技術保護的有效手段。突破性技術是指能夠摧毀原有技術并創(chuàng)造新市場

15、的技術。在當今的競爭市場上經常會出現突破性技術，例如，iPod、iPad等產品的技術被認為代表了全新的、突破性的技術。雖然一項突破性技術可以創(chuàng)造出一個新的產業(yè)，但同時它也會損害原有產業(yè)中的公司，例如電子閱讀器與電子書等對傳統圖書業(yè)的沖擊。原有產業(yè)中公司可以在優(yōu)勢資源和經驗的基礎上進行調整，并借助多元化手段來獲取新技術。2、信息時代最近幾年，信息技術發(fā)生了翻天覆地的變化，如個人電腦、手機、電話、人工智能、虛擬世界、大型數據庫、社交網站等，這些僅僅是其中幾個由技術的發(fā)展所帶來的信息使用多樣化的例子。這些變化帶來的一個重要結果是，正確、高效地獲取和使用信息的能力，已經成為幾乎所有公司獲取競爭優(yōu)勢的重

16、要來源。只要能有效利用技術，中小企業(yè)就可以在與大公司的競爭中擁有更多的靈活性。信息技術的變化和擴散的速度還在繼續(xù)加快。截至2015年，全球個人電腦已超過10億臺，智能手機出貨量14.4億部。在目前的競爭格局下，信息技術的成本不斷下降，信息的獲取更加便利。低價計算機的增加及其通過計算機網絡的相互聯系，進一步加快了信息技術的發(fā)展和擴散。因此，在全世界，包括新興經濟體，任何公司都可以獲得信息技術的潛在競爭力?；ヂ摼W是導致超級競爭的另外一個技術創(chuàng)新。全世界有越來越多的人使用互聯網，互聯網提供了一個可供任何一臺計算機進行信息交流的平臺。據統計，目前，互聯網網民已突破30億，我國網民高達6.7億，這對許多

17、行業(yè)都產生了深遠的影響。我們的生活與工作方式也在互聯網的影響下發(fā)生了巨大的改變。3、不斷增加的知識密度知識（信息、智能、專長）是技術及技術應用的基礎。在21世紀的競爭格局下，知識是一項關鍵的組織資源和獲取競爭優(yōu)勢的價值來源。實際上，從20世紀80年代開始，競爭的基礎已從有形資源轉變?yōu)闊o形資源。例如，沃爾瑪通過其特有的供應鏈管理方法以及顧客、供應商的信息聯系，改變了整個零售行業(yè)。顧客、供應商的關系是一種重要的無形資源。知識是通過經驗、觀察和推理得到的一種無形資源，包括知識在內的無形資源日益成為利益相關者價值的一部分。據布魯金斯學會估計，無形資源對價值的貢獻率幾乎達到了85%。如果公司能夠掌握智能

18、，并將智能轉化為實用知識在公司內部迅速傳播，將會提高公司獲得競爭優(yōu)勢的可能性。因此，公司必須培育和獲取知識，將知識與組織進行整合，以增強獲取競爭優(yōu)勢的能力。進行創(chuàng)新必須擁有牢固的知識基礎。如果缺乏必要的內部知識資源，公司不太可能在研發(fā)上投入大量資金。由于知識外溢是普遍存在的，因此，公司要不斷學習，建立知識庫。知識外溢有多種途徑，其中之一就是雇用競爭對手的專業(yè)員工和管理者。知識外溢的潛在性使得公司必須迅速將知識運用于生產領域。另外，公司還必須建立通暢的知識傳播渠道，使知識在公司內部的任何一個角落都能發(fā)揮價值。公司的戰(zhàn)略柔性將有助于完成這些工作。戰(zhàn)略柔性是指在動態(tài)的不確定性環(huán)境中應對各種需求和機會

19、的能力。戰(zhàn)略柔性包括對不確定性及風險的處理。公司應該在運營的各個領域都盡力發(fā)揮戰(zhàn)略柔性。然而，這并不是一項容易的工作，因為慣性的改變需要很長時間，并且公司的聚焦以及過去的核心競爭力，也會阻礙變革并降低戰(zhàn)略柔性。要想長期保持戰(zhàn)略柔性并獲得戰(zhàn)略柔性所帶來的競爭利益，公司必須發(fā)展學習的能力。持續(xù)地學習可以使公司掌握最新的技巧，在面對環(huán)境變化時能迅速做出調整。公司對所學知識的快速和廣泛地應用，顯示了戰(zhàn)略柔性和應變能力，增加了公司成功應對不確定性和超級競爭環(huán)境的可能性。全球經濟全球經濟是指商品、服務、人員、技術和觀念超越地理界線自由流通。由于在一定程度上擺脫了人為限制因素的約束，全球經濟得到了迅速擴張，

20、公司的競爭環(huán)境也日趨復雜。全球經濟的出現為我們帶來了更多有吸引力的機會和挑戰(zhàn)。例如，歐盟已經成為當今世界上較大的市場，擁有7億潛在顧客。過去，中國一般被視為低競爭水平的市場和低成本制造者。如今，中國已發(fā)展成高競爭水平的市場。在這個市場中，跨國公司不得不面對其他跨國公司的競爭，以及來自中國本土成本效率更高、產品開發(fā)速度更快的公司的競爭。目前，中國已取代日本成為世界第二大經濟體。同時，中國也有許多企業(yè)正逐步地進入國際市場，并參與國際競爭，發(fā)展成為跨國公司。全球化反映了不同國家間經濟的相互依賴性，各種組織正不斷跨國界進行產品、服務、金融資本和知識的交流。全球化是大量公司在不斷增長的全球經濟中相互競爭

21、的產物。在全球化的市場和行業(yè)中，一個公司可以從一個國家獲得金融資本，購買另一個國家的原材料，然后從第三個國家購買生產設備，將生產出來的產品再銷售給第四個國家。因此，全球化為公司在當前格局下的競爭提供了更多的機會。當公司運用戰(zhàn)略管理過程參與全球化經營時，必須制訂高靈敏度的文化決策。另外，全球化公司必須對產品、服務和人力等方面復雜性的提升做出預測，進而使其在不同地理區(qū)域和不同市場間自由流動?？偠灾?，全球化已經對多個競爭維度提出了更高的業(yè)績評估標準，包括質量、成本、產量、產品上市時間、運營效率等，公司能否意識到這一點是至關重要的。除了參與全球競爭的公司，這些標準還對以國內競爭為主的公司具有影響。當

22、全球性廠商提供的產品和服務優(yōu)于國內廠商時，顧客會選擇購買國外更好的產品和服務。由于現在的員工可以更自由地在全球流動，并且員工已成為獲取競爭優(yōu)勢的關鍵資源，所以公司必須意識到優(yōu)秀的員工可以來自任何地方。只有那些能夠達到甚至超越全球化標準的公司，才有能力獲得超額利潤。雖然全球化給公司帶來了潛在利益，但并非沒有風險?？傮w來說，公司在其本國之外經營，因對異國的文化、習俗和法律等不熟悉所存在的風險以及全球的經濟風險都給企業(yè)，的全球化進程帶來了巨大的挑戰(zhàn)。超額利潤的產業(yè)組織模型20世紀6080年代，外部環(huán)境一直被視為公司獲得成功的戰(zhàn)略決定因素。超額利潤的產業(yè)組織（I/O）模型解釋了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行為的

23、決定性影響。該模型指出，與管理者做出的組織內部的決定相比，公司選擇進入的行業(yè)或細分行業(yè)對業(yè)績產生的影響更，大。公司的業(yè)績被認為主要取決于行業(yè)的一系列特征，包括經濟規(guī)模、市場進入壁壘、多元化、產品差異化以及行業(yè)中公司的集中程度?；诮洕鷮W基礎，I/O模型有四個基本假設。（1）外部環(huán)境被認為能夠對獲得超額利潤的戰(zhàn)略產生壓力和約束。（2）在行業(yè)或細分行業(yè)中進行競爭的公司被認為控制相似的資源，同時，基于這些資源采取相似的戰(zhàn)略。（3）戰(zhàn)略實施所需的資源被認為可以在公司間自由流動，因此，公司間所產生的任何資源差異都是暫時的。（4）公司的決策制訂者被認為是完全理性的，并以公司的利益最大化為出發(fā)點。I/O模型

24、要求公司必須選擇進入最具吸引力的行業(yè)。由于公司被認為擁有相似的、可自由流動的資源，因此，只有在具有最高潛在利潤的行業(yè)中經營，學會如何利用資源來執(zhí)行由行業(yè)結構特征決定的戰(zhàn)略，才能使公司的業(yè)績得到提升。五力競爭模型可以用來幫助公司尋找最具吸引力的行業(yè)。這一模型包含了幾個變量，并試圖抓住競爭的復雜性本質。該模型表明，行業(yè)的獲利能力（如資本投資收益與資本成本之比）是五種力量相互作用的結果，這五種力量分別為：供應商、顧客、行業(yè)內現有競爭者、替代品和潛在競爭者。在已知行業(yè)特征的條件下，五力競爭模型可以用來識別行業(yè)的吸引力，以及公司在行業(yè)中最有利的位置。該模型表明，公司可以通過提供低于競爭者成本的產品或服務

25、獲得超額利潤（成本領先戰(zhàn)略），或者通過生產消費者愿意高價購買的差異化產品或服務來獲取超額利潤（差異化戰(zhàn)略）。不同公司對同一顧客群的競爭，使得快餐行業(yè)成為“零和行業(yè)”，這一事實說明，快餐行業(yè)巨頭麥當勞處于一個完全沒有吸引力的行業(yè)。然而，由于聚焦于產品創(chuàng)新、新建店面、增加購買產品的便利性、加大價格優(yōu)惠幅度，麥當勞得以在快餐業(yè)中獲得了超額利潤。I/O模型指出，只要公司能夠有效地研究外部環(huán)境，以此為基礎來識別有吸引力的行業(yè)，并執(zhí)行適當的戰(zhàn)略，公司是可以獲得超額利潤的。例如，在一些行業(yè)中，公司可以通過組建合資企業(yè)來減少競爭者，提高行業(yè)進入壁壘。因此，合資企業(yè)可以，增加行業(yè)的獲利能力。公司掌握外部環(huán)境所需

26、的戰(zhàn)略執(zhí)行技巧，就可以增加成功的可能性；反之，則更容易導致失敗。因此，該模型認為，決定公司能否贏利的首要因素是外部環(huán)境特征，而非公司內部所特有的資源或能力。超額利潤資源基礎模型資源基礎模型認為，任何一個組織都是獨特的資源和能力的組合體，這些資源和能力的獨特性是公司戰(zhàn)略和超額利潤的基礎。資源是指生產過程中的各種投入要素，如資本設備、員工技能、專利技術、資金以及有才能的管理者。一般而言，公司的資源分為三類：實物資源、人力資源和組織資本。資源的本質分為有形資源和無形資源。單個資源或許無法創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，事實上，當資源組合成能力后才更有可能成為能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的資源。能力是指將眾多資源以整合的方式完成一項

27、任務或活動的才能。隨著時間的推移，能力在不斷發(fā)展，因此，必須以動態(tài)的方式對其進行管理，以獲取超額利潤。核心競爭力是指可以作為戰(zhàn)勝競爭對手的競爭優(yōu)勢的來源的一系列資源和能力。核心競爭力通常體現為組織職能，例如，蘋果公司的研發(fā)職能就是其核心競爭力之一。根據資源基礎模型，隨著時間的推移，不同公司間所表現出來的業(yè)績差異主要源于它們所擁有的獨特資源和能力，而不是行業(yè)結構的特征。這一模型還假設，公司首先獲取各種資源，然后以資源的整合和利用為基礎來發(fā)展其獨特的能力，這些資源和能力不能在公司間很自由地流動，其差異性是獲取競爭優(yōu)勢的基礎。通過持續(xù)不斷地運用，能力變得更強，也更難被競爭對手掌握和復制。作為競爭優(yōu)勢

28、的來源之一，能力既不能簡單得易被競爭對手模仿，也不能復雜得難以在公司內部進行把握和控制。并非公司擁有的所有資源都有可能成為競爭優(yōu)勢的基礎，只有當資源和能力有價值、稀缺的、難以模仿的和不可替代的，這種可能性才會成為現實。資源的價值性是指公司可以靠它來獲取外部環(huán)境中的機會，應對各種風險；資源的稀缺性是指它只有被少數現有的和潛在的競爭對手擁有；資源的難以模仿性是指與已經擁有該資源的公司相比，其他公司難以獲得這種資源或者需要付出高昂的成本才能獲得該資源；資源的不可替代性是指不存在結構類似的資源。隨著時間的推移，許多資源都可以模仿或可以替代，因此，單純依靠資源很難獲得或長期維持競爭優(yōu)勢。為了獲得能力，單

29、個資源經?；ハ嗾显谝黄?，而整合后的能力更有可能具備上述的四個特征，成為公司的核心競爭力。如前所述，隨著時間的變化，行業(yè)環(huán)境和公司內部的資源與能力都會影響企業(yè)的業(yè)績表現。因此，公司為了形成愿景和使命，在決定一個或多個戰(zhàn)略以及如何實施戰(zhàn)略時，必須同時運用產業(yè)組織模型和資源基礎模型。事實上，這兩個模型是相互補充的，前者關注的是公司外部環(huán)境，而后者則聚焦于公司內部條件。緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點1、緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點如下。（1）能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開支和費用，順利地度過不利的處境。（2）能在企業(yè)經營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下，盲目而且頑固地堅持經營無可挽回的

30、事業(yè)，而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略，會給企業(yè)帶來致命的打擊。（3）能幫助企業(yè)更好地實行資產的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨個新的機遇時，只能運用現有的剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業(yè)在這一領域發(fā)展的前景；相反，通過采取適當的緊縮型戰(zhàn)略的話，企業(yè)往往可以從不良運作處的資源轉移部分到這一發(fā)展點上，從而實現企業(yè)長遠利益的最大化。2、緊縮型戰(zhàn)略的缺點與上述優(yōu)點相比，緊縮型戰(zhàn)略也能為企業(yè)帶來一些不利之處。（1）實行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難以把握，因而如果盲目地使用緊縮型戰(zhàn)略的話，可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務和市場，使企業(yè)的總體利益受到傷害。（2）一般來說，實施緊縮型戰(zhàn)略會引起企業(yè)內外部人員的

31、不滿，從而引起員工情緒低落，因為實施緊縮型戰(zhàn)略常常意味著不同程度的裁員和減薪，而且實施緊縮型戰(zhàn)略在某些管理人員看來意味著工作的失敗和不利。緊縮型戰(zhàn)略的類型緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點戰(zhàn)略較大的一種經營戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般情況下，企業(yè)實施緊縮型戰(zhàn)略只是短期的，其根本目的是使企業(yè)挨過風暴后轉向其他的戰(zhàn)略選擇。有時，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競爭對手的進攻，避開環(huán)境的威脅和迅速的實行自身資源的最優(yōu)配置?？梢哉f，緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進的戰(zhàn)略。與此相適應，緊縮型戰(zhàn)略有以下特征。（1）對企業(yè)現有的產品和

32、市場領域實行收縮、調整和撤退戰(zhàn)略，比如放棄某些市場和某些產品線系列，從企業(yè)的規(guī)模來看是在縮小的，同時一些效益指標，如利潤率和市場占有率等，都會有較為明顯的下降。（2）對企業(yè)資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出，往往只投入最低限度的經管資源，因而緊縮型戰(zhàn)略的實施過程往往會伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產的暫停購買等。（3）緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性。與穩(wěn)定型和增長型兩種戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長期節(jié)約開支、停止發(fā)展，而是為了今后發(fā)展積蓄力量。根據實施緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑，可將緊縮型戰(zhàn)略劃分為以下三類。（一）抽資轉向戰(zhàn)略抽資轉向戰(zhàn)略使企業(yè)在現有的

33、經營領域不能維持原有的產銷規(guī)模和市場面，不得不采取縮小產銷規(guī)模和市場占有率，或者企業(yè)在存在新的更好的發(fā)展機遇的情況下，對原有的業(yè)務領域進行壓縮投資，控制成本以改善現金流為其他業(yè)務領域提供資金的戰(zhàn)略方案。另外，企業(yè)在財務狀況下降時有必要采取抽資轉向戰(zhàn)略，這一般發(fā)生在物價上漲導致成本上升或需求降低使財務周轉不靈的情況下。針對這些情況，抽資轉向戰(zhàn)略可以通過以下措施來配合進行。1、調整企業(yè)組織調整企業(yè)組織包括改變企業(yè)的關鍵領導人、在組織內部重新分配責任和權力等。調整企業(yè)組織的目的是使管理人員適應變化了的環(huán)境。2、降低成本和投資降低成本和投資包括壓縮日常開支，實施更嚴格的預算管理，減少一些長期投資的項目

34、等，也可以是適當減少某些管理部門或降低管理費用。在某些必要的時候，企業(yè)也會以裁員作為壓縮成本的方法。3、減少資產減少資產包括出售與企業(yè)基本生產活動關系不大的土地，建筑物和設備；關閉一些工廠或生產線；出售某些在用的資產，再以租用的方式獲得使用權；出售一些贏利的產品，以獲得繼續(xù)使用的資金。4、加速回收企業(yè)資產加速回收企業(yè)資產包括加速應收賬款的回收期，派出討債人員收回應收賬款、降低企業(yè)的存貨量、盡量出售企業(yè)的庫存產成品等。抽資轉移戰(zhàn)略會使企業(yè)的主營方向轉移，這有時會涉及基本經營宗旨定額變化，其成功的關鍵是管理者明晰的戰(zhàn)略管理理念，即必須決斷是對現存的業(yè)務給予關注還是重新確定企業(yè)的基本宗旨。（二）放棄

35、戰(zhàn)略在采取抽資轉移戰(zhàn)略無效時，企業(yè)可以嘗試放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營。這個部門可以是一個經營單位、一條生產線或者一個事業(yè)部。放棄戰(zhàn)略與清算戰(zhàn)略并不一樣，由于放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產時價的買主，所以企業(yè)管理人員應該說服買主，認識到購買企業(yè)所獲得的技術資源或資產能給對方增加利潤。而清算戰(zhàn)略一般意味著基本上只包括有形資產的部分。在放棄戰(zhàn)略的實施過程中通常會遇到一些阻力。（1）結構上或經濟上的阻力，即一個企業(yè)的技術特征及其固定和流動資本妨礙其退出，例如一些專用性強的固定資產很難退出。（2）公司戰(zhàn)略上的阻力。如果準備放棄的業(yè)務與其他的業(yè)務有較強

36、的聯系，則該項業(yè)，務的放棄會使其他有關業(yè)務受到影響。（3）管理上的阻力。企業(yè)內部人員，特別是管理人員對放棄戰(zhàn)略往往會持反對意見，因為這往往會威脅他們的職業(yè)和業(yè)績考核。這些阻力的克服，可以采用以下辦法：在高層管理者中，形成“考慮放棄戰(zhàn)略”的氛圍；改進工資獎金制度，使之不與放棄戰(zhàn)略相沖突；妥善處理管理者的出路問題。（三）清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略是指賣掉其資產或停止整個企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存在。顯然，只有在其他戰(zhàn)略都失敗時才考慮使用清算戰(zhàn)略。但在確實毫無希望的情況下，盡早地制訂清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有計劃地逐步降低企業(yè)股票的市場價值，盡可能多的收回企業(yè)資產，從而減少全體股東的損失。因此，在特定的情況下，清

37、算戰(zhàn)略也是一種明智的選擇。要特別指出的是，清算戰(zhàn)略的凈收益是企業(yè)有形資產的出讓價值，而不包括其相應的無形價值。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的定義與特征穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務領域、市場地位和產銷規(guī)模等方面基本保持現有狀況，以安全經營為宗旨的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于降低企業(yè)實施新戰(zhàn)略的經營風險，減少資源重新配置的成本，為企業(yè)創(chuàng)造一個加強內部管理和調整生產經營秩序的修整期，并有助于防止企業(yè)過快發(fā)展。應用較為廣泛的穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有三種：暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略。1、暫停戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略是指在一段時期內降低成長速度、鞏固現有資源的臨時戰(zhàn)略。暫停戰(zhàn)略主要適用于在未

38、來不確定性產業(yè)中迅速成長的企業(yè)，目的是避免出現繼續(xù)實施原有戰(zhàn)略導致企業(yè)管理失控和資源緊張的局面。2、無變戰(zhàn)略無變戰(zhàn)略是指不實行任何新舉動的戰(zhàn)略。無變戰(zhàn)略適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化、本身具有合理贏利和穩(wěn)定市場地位的企業(yè)。3、維持利潤戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。很多情況下，當企業(yè)面臨不利的外部環(huán)境時，管理人員會采用減少投資、削減一些可控費用（如研發(fā)費用、廣告費和維修費）等方式維持現有利潤水平。維持利潤戰(zhàn)略只是一種渡過困境的臨時戰(zhàn)略，對企業(yè)持久競爭優(yōu)勢會產生不利影響。從企業(yè)經營風險的角度來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風險是相對較小的，對于那些曾經成功地在一個處于上升趨

39、勢的行業(yè)和一個不大變化的環(huán)境中活動的企業(yè)會很有效。穩(wěn)定型戰(zhàn)略從本質上追求的是在過去經營狀況基礎上的穩(wěn)定，它具有如下特征。（1）企業(yè)對過去的經營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經營目標。比如說，企業(yè)過去的經營目標是在行業(yè)競爭中處于市場領先者的地位，穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著在今后的一段時期里依然以這一目標作為企業(yè)的經營目標。（2）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內所追求的績效按大體的比例遞增。與增長型戰(zhàn)略不同，這里的增長是一種常規(guī)意義上的增長，而非大規(guī)模的和非常迅猛的發(fā)展。例如，穩(wěn)定型增長可以指在市場占有率保持不變的情況下，隨著總的市場容量的增長，企業(yè)的銷售額的增長，而這種情況則并不能算典型的增長型戰(zhàn)略。實行穩(wěn)定

40、型戰(zhàn)略的企業(yè)，總是在市場占有率、產銷規(guī)模或總體利潤水平上保持現狀或略有增加，從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現有競爭地位。（3）企業(yè)準備以過去相同的或基本相同的產品或勞務服務于社會，這意味著企業(yè)在產品的創(chuàng)新上較少。從以上特征可以看出，穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要依據于前期戰(zhàn)略。它堅持前期戰(zhàn)略對產品和市場領域的選擇，它以前期戰(zhàn)略所達到的目標作為本期希望達到的目標。因而，實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的前提條件是企業(yè)過去的戰(zhàn)略是成功的。對于大多數企業(yè)來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也許是最有效的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著保守穩(wěn)妥地向前發(fā)展，并不是不發(fā)展，歸納總結，穩(wěn)定型戰(zhàn)略具有以下一些優(yōu)點。（1）企業(yè)的經營風險相對較小。由

41、于企業(yè)基本維持原有的產品和市場領域，從而可以用原有的生產領域、渠道，避免開發(fā)新產品核心市場的巨大資金投入、激烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大風險。（2）能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。由于經營領域主要與過去大致相同，因而穩(wěn)定型戰(zhàn)略不必考慮原有資源的增量或存量的調整，相對于其他戰(zhàn)略態(tài)勢來說，顯然要容易得多。（3）能避免因發(fā)展過快而導致的弊端。在行業(yè)迅速發(fā)展的時期，許多企業(yè)無法看到潛伏的危機而盲目發(fā)展，結果造成資源的巨大浪費。（4）能給企業(yè)一個較好的修整期，使企業(yè)積聚更多的能量，以便為今后的發(fā)展做好準備。從這個意義上說，適時的穩(wěn)定型戰(zhàn)略將是增長型戰(zhàn)略的一個必要的醞釀階段。2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點但是

42、，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也有不少缺陷。（1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的執(zhí)行是以市場需求、競爭格局等內外條件基本穩(wěn)定為前提的。一旦企業(yè)的這一判斷沒有得到驗證，就會打破戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力之間的平衡，使企業(yè)陷入困境。因此，如果環(huán)境預測有問題的話，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會有問題。（2）特定細分市場的穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會有較大的風險。由于企業(yè)資源不夠，企業(yè)會在部分市場上采用競爭戰(zhàn)略，這樣做實際上是將資源重點配置在這幾個細分市場上，因而如果對這幾個細分市場把握不準，企業(yè)可能會更加被動。（3）穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會使企業(yè)的風險意識減弱，甚至形成害怕風險，回避風險的文化，這就會大大降低企業(yè)對風險的敏感性、適應性和冒風險的勇氣，從而增加了以上風險的危

43、害性和嚴重性。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點和缺點都是相對的，企業(yè)在具體的執(zhí)行過程中必須權衡利弊，準確估計風險和收益，并采取合適的風險防范措施。只有這樣，才能保證穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點充分發(fā)揮。公司治理的概念公司治理又名公司管治、企業(yè)管治，是一套程序、慣例、政策、法律及機構，影響著如何帶領、管理及控制公司。公司治理方法也包括公司內部利益相關人士及公司治理的眾多目標之間的關系。主要利益相關人士包括股東、管理人員和理事，其他利益相關人士包括雇員、供應商、顧客、銀行和其他貸款人、政府政策管理者、環(huán)境和整個社區(qū)。從公司治理的產生和發(fā)展來看，公司治理可以分為狹義的公司治理和廣義的公司治理兩個層次。狹義的公司治理，是指所有者

44、（主要是股東）對經營者的一種監(jiān)督與制衡機制，即通過，一種制度安排，來合理地界定和配置所有者與經營者之間的權力與責任關系。公司治理的目標是保證股東利益的最大化，防止經營者與所有者利益的背離，其主要特點是通過股東大會、董事會、監(jiān)事會及經理層所構成的公司治理結構的內部治理。廣義的公司治理，是指通過一整套包括正式或非正式的、內部的或外部的制度來協調公司與所有利益相關者之間（股東、債權人、職工、潛在的投資者等）的利益關系，以保證公司決策的科學性、有效性，從而最終維護公司各方面的利益。公司治理中存在的博弈問題公司治理過程其實就是權力、責任、利益和風險等在不同利益相關者之間分配的過，程，最后的結果也是不同利

45、益主體間相互博弈的結果。由于不同的利益相關者的目標有所不同，為了保護自身利益不被侵害，各利益主體在權衡得失之后，都會采取一定的行為措施以保證自己的利益能實現最大化。例如，一個從事化工業(yè)的企業(yè)，其所有者為了使利潤最大化，必然會竭盡全力地擴大生產規(guī)模。而政府出于環(huán)保的考慮，則希望能將由生產帶來的污染程度減至最低，這也就出現了利益目標不一致的問題。為此，企業(yè)所有者和政府之間就會有一個相互博弈的過程，而最終解決方案的確定也就是雙方博弈的結果。分析企業(yè)中不同的利益主體，我們可以發(fā)現，在公司治理中一般都存在以下幾種博弈關系。1、股東間的利益博弈關系就我國上市公司的情況來看，絕大部分屬于股權有一定集中度、有

46、相對控股股東，并且有其他大股東存在，或股權高度集中（如一些國有企業(yè)）兩種類型。在這種情況下，大股東和小股東之間的博弈關系就屬于典型的“智豬博弈”。在公司治理中決策與監(jiān)督是需要成本的，在成本相同的情況下，大股東得到的利益就比小股東的顯然要多得多。因此，大股東相對于小股東更有動力負起決策、監(jiān)督之責、而小股東當然就成了搭便車的人，但是此，時也容易出現大股東侵占小股東利益的問題。由于大股東處于公司治理的關鍵性地位，在公司治理中大股東對于企業(yè)的決策具有相當大的影響力。因此，只要利益誘惑足夠大，那么這種優(yōu)勢就有可能轉變?yōu)榇蠊蓶|為了一己私利而侵占小股東利益的有力工具。2、股東與高級管理層之間的博弈關系股東與

47、高級管理層通過契約建立起了委托代理關系，即股東將企業(yè)的經營管理權委托給高級管理層來實施。正如前面所分析的那樣，由于契約本身的不完整性，使得契約對代理人的激勵和監(jiān)督還存在一定的缺陷。尤其是我國經理人市場還在形成和完善的過程中，這種契約關系對于高層管理者的激勵監(jiān)督所起的作用就更有限。高層管理者的薪酬一般都與企業(yè)的績效緊密相關的，高層管理者們?yōu)榱俗非蠖唐诶娴膭訖C相當大，而企業(yè)的長遠利益往往被忽視掉。因此，在股東與高層管理層之間的博弈過程中，必須要妥善地處理企業(yè)長遠利益與短期利益之間的關系。3、獨立董事與大股東之間的博弈關系當存在完善的監(jiān)督和懲罰制度時，獨立董事與大股東之間的博弈就可以達到納什均衡。

48、也就是說，只要大股東有侵占小股東利益的行為出現，就會立刻被發(fā)現，并處以嚴厲的懲罰。在這種情況下，獨立董事也就真正地發(fā)揮了其獨立監(jiān)督的作用。然而在實際中，我國的獨立董事卻是缺乏效率的，一方面由于企業(yè)掌握了獨立董事的任免權，因此導致獨立董事不獨立的問題出現；另一方面，在獨立董事的激勵問題上沒有一個較好的解決方案，而由激勵不足所導致的必然結果就是，獨立董事的作用沒有得到很好的發(fā)揮。董事會規(guī)模與戰(zhàn)略管理效率董事會被認為是影響戰(zhàn)略管理效率的關鍵因素。如果董事會規(guī)模過小，就極有可能在董事會中形成共謀，最終導致企業(yè)內部人控制的問題。即使退一步講，董事會的規(guī)模小了，也就限制了董事會在公司治理中職能的發(fā)揮，畢竟

49、少數人的智慧和精力還是有限的，無法注意到企業(yè)發(fā)展與管理的每一方面。但是，如果董事會規(guī)模太大，就可能出現董事會管理混亂的現象：更多的意見、更多的分歧、更多的爭論。這樣一來，董事會的決策成本將非常高，要在董事會內部達成一致意見，并采取一致行動，就不得不花費大量的時間和精力來進行協調。這與人數眾多的股東相比，完全顯現不出董事會在公司治理方面的優(yōu)勢。不過研究表明，董事會規(guī)模與公司績效間存在必然的聯系。一些研究指出，規(guī)模較小的董事會的公司一般都有著較好的業(yè)績。較小規(guī)模的董事會在中小型企業(yè)中一般都能較好地履行其職責；而在多元化發(fā)展的企業(yè)中，董事會通常都會包括不同領域的專家以提高董事會的專業(yè)性，在這種企業(yè)中

50、，董事會規(guī)模的擴大反而更有利于公司的發(fā)展。就我國的情況來看，大部分上市公司的董事會規(guī)模都控制在九人左右，這也是市場選擇的結果。這說明，在市場化機制的運作下，大多數公司都選擇了最有利于公司績效提高的董事會規(guī)模，也說明公司法中關于董事會規(guī)模的彈性區(qū)間的規(guī)定是比較妥當的。對于不具有董事會下設專業(yè)委員會的公司而言，我們建議董事會的規(guī)模還是采取奇數型的設置，這樣可以避免僵持局面的出現。董事會職責為了更好地理解董事會的職責，我們首先將董事會與股東會的職責進行對比分析。依據新公司法第四十七條的規(guī)定，董事會對股東會負責，行使下列職權：召集股東會會議，并向股東會報告工作；執(zhí)行股東會的決議；決定公司的經營計劃和投

51、資方案；制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；制訂公司增加或者減少注冊資本以及發(fā)行公司債券的方案；制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案；決定公司內部管理機構的設置；決定聘任或者解聘公司經理及其報酬事項，并根據經理的提名決定聘任或解聘公司副經理、財務負責人及其報酬事項；制訂公司的基本管理制度；公司章程規(guī)定的其他職權。第三十八條規(guī)定，股東會的職權包括：決定公司的經營方針和投資計劃；選舉和更換非由職工代表擔任的董事、監(jiān)事，決定有關董事、監(jiān)事的報酬事項；審議批準董事會的報告；審議批準監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告；審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案；審。議批

52、準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；對公司增加或者減少注冊資本做出決議；對發(fā)行公司債券做出決議；對公司合并、分立、解散或者變更公司形式做出決議；修改公司章程；公司章程規(guī)定的其他職權。與股東會相比，董事會的職責更多地偏向于公司未來發(fā)展、戰(zhàn)略等重大事項的提議權，以及對公司日常運營的監(jiān)督管理權。具體到公司的實際運營中來看，董事會主要有這樣幾個重要職責：公司戰(zhàn)略的制度及實施；對公司治理的內部監(jiān)督和審查；對高級管理人員的任用和解聘，監(jiān)督其實施公司戰(zhàn)略，并對他們的績效做出評估；確保公司運營順利，保護股東的利益不受侵害。這主要是由于，董事會較股東會對公司的實際情況了解得更深入，且占有的信息更充分、準確，也正

53、是因為董事會有這方面的優(yōu)勢，才決定了其在公司，戰(zhàn)略制訂中的特殊地位。SWOT分析說明（一）優(yōu)勢分析（S）1、自主研發(fā)優(yōu)勢公司在各個細分領域深入研究的同時，通過整合各平臺優(yōu)勢，構建全產品系列，并不斷進行產品結構升級，順應行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累，公司產品性能處于國內領先水平。公司多年來堅持技術創(chuàng)新，不斷改進和優(yōu)化產品性能，實現產品結構升級。公司結合國內市場客戶的個性化需求，不斷升級技術，充分體現了公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。在不斷開發(fā)新產品的過程中，公司已有多項產品均為國內領先水平。在注重新產品、新技術研發(fā)的同時，公司還十分重視自主知識產權的保護。2、工藝和質量控制優(yōu)勢公司進口大量設

54、備和檢測設備，有效提高了精度、生產效率，為產品研發(fā)與確保產品質量奠定了堅實的基礎。此外，公司是行業(yè)內較早通過ISO9001質量體系認證的企業(yè)之一，公司產品根據市場及客戶需要通過了產品認證，表明公司產品不僅滿足國內高端客戶的要求，而且部分產品能夠與國際標準接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在日常生產中，公司嚴格按照質量體系管理要求，不斷完善產品的研發(fā)、生產、檢驗、客戶服務等流程，保證公司產品質量的穩(wěn)定性。3、產品種類齊全優(yōu)勢公司不僅能滿足客戶對標準化產品的需求，而且能根據客戶的個性化要求，定制生產規(guī)格、型號不同的產品。公司齊全的產品系列，完備的產品結構，能夠為客戶提供一站式服務。對公司來說，實現了

55、對具有多種產品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶粘性。公司產品價格與國外同類產品相比有較強性價比優(yōu)勢，在國內市場起到了逐步替代進口產品的作用。4、營銷網絡及服務優(yōu)勢根據公司產品服務的特點、客戶分布的地域特點，公司營銷覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區(qū)域，并在歐美、日本、東南亞等國家和地區(qū)初步建立經銷商網絡，及時了解客戶需求，為客戶提供貼身服務，達到快速響應的效果。公司擁有一支行業(yè)經驗豐富的銷售團隊，在各區(qū)域配備銷售人員，建立從市場調研、產品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務的多維度銷售網絡體系。公司的服務覆蓋產品服務整個生命周期，公司多名銷售人員具有研發(fā)背景，可引導

56、客戶的技術需求并為其提供解決方案，為客戶提供及時、深入的專業(yè)技術服務與支持。公司與經銷商互利共贏，結成了長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，公司經銷網絡較為穩(wěn)定，有利于深耕行業(yè)和區(qū)域市場，帶動經銷商共同成長。（二）劣勢分析（W）1、資本實力相對不足近年來，隨著公司訂單迅速增加，生產規(guī)模不斷擴大，各類產品市場逐步打開，公司對流動資金需求增大；隨著產品技術水平的提升，公司對先進生產設備及研發(fā)項目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和業(yè)務的不斷擴大對公司的資本實力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發(fā)展模式，轉向利用多種融資方式相結合模式，以求增強資本實力，更進一步地擴大產能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。2、規(guī)模

57、效益不明顯歷經多年發(fā)展，行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據了較為優(yōu)勢的市場地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比，公司的規(guī)模效益仍存在提升空間。因此，公司擬通過加大優(yōu)勢項目投資，擴大產能規(guī)模，促進公司向規(guī)模經濟化方向進一步發(fā)展。（三）機會分析（O）1、符合我國相關產業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產業(yè)結構轉型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結構調整和轉型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過

58、多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現有研發(fā)條件與基礎，根據公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，

59、工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)能力，具備實施的可行性。（四）威脅分析（T）1、市場競爭風險本行業(yè)下游客戶對產品的質量與穩(wěn)定性要求較高，因此對于行業(yè)新進入者存在一定技術、品牌和質量控制及銷售渠道壁壘。更多本土競爭對手的加入，以及技術的不斷成熟，產品可能出現一定程度的同質化，從而導致市場價格下降、行業(yè)利潤縮減。國外競爭對手具有較強的資金及技術實力、較高的品牌知名度和市場影響力，與之相比，公司雖然具有良好的產品性能和本地支持優(yōu)勢，但在整體實力方面還有一定差距。公司如不能加大技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，持續(xù)優(yōu)化產品結構，鞏固發(fā)展自己的市場地位，將面臨越來越激烈的市場競爭風險。2

60、、新產品開發(fā)風險多年來，公司始終堅持以新產品研發(fā)為發(fā)展導向，注重在產品開發(fā)、技術升級的基礎上對市場需求進行充分的論證，使得公司新產品投放市場取得了較好的效果。但如果公司在技術研發(fā)過程中不能及時準確把握技術、產品和市場的發(fā)展趨勢，導致研發(fā)的新產品不能獲得市場認可，公司已有的競爭優(yōu)勢將可能被削弱，從而對公司產品的市場份額、經濟效益及發(fā)展前景造成不利影響。3、核心人員及核心技術流失的風險公司已建立起較為完善的研發(fā)體系，并擁有技術過硬、敢于創(chuàng)新的研發(fā)團隊。公司的核心技術來源于研發(fā)團隊的整體努力，不依賴于個別核心技術人員，但核心技術人員對公司的產品研發(fā)、工藝改進起到了關鍵作用。如果公司出現核心技術人員流