特殊膳食食品公司企業(yè)戰(zhàn)略風險管理分析

1、泓域/特殊膳食食品公司企業(yè)戰(zhàn)略風險管理分析特殊膳食食品公司企業(yè)戰(zhàn)略風險管理分析xxx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111515687 一、 戰(zhàn)略風險的識別 PAGEREF _Toc111515687 h 3 HYPERLINK l _Toc111515688 二、 戰(zhàn)略風險的含義及分類 PAGEREF _Toc111515688 h 16 HYPERLINK l _Toc111515689 三、 流程風險的識別和評估 PAGEREF _Toc111515689 h 22 HYPERLINK l _Toc111515690 四、 流程風險的

2、特征 PAGEREF _Toc111515690 h 25 HYPERLINK l _Toc111515691 五、 運營風險管理的一般程序 PAGEREF _Toc111515691 h 26 HYPERLINK l _Toc111515692 六、 運營風險管理理論與實務的發(fā)展 PAGEREF _Toc111515692 h 29 HYPERLINK l _Toc111515693 七、 人力資源風險管理的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc111515693 h 31 HYPERLINK l _Toc111515694 八、 人力資源的特點及管理過程 PAGEREF _Toc1115156

3、94 h 36 HYPERLINK l _Toc111515695 九、 項目基本情況 PAGEREF _Toc111515695 h 40 HYPERLINK l _Toc111515696 十、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111515696 h 45 HYPERLINK l _Toc111515697 十一、 優(yōu)化協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)生態(tài) PAGEREF _Toc111515697 h 47 HYPERLINK l _Toc111515698 十二、 必要性分析 PAGEREF _Toc111515698 h 48 HYPERLINK l _Toc111515699 十三、 公司基本

4、情況 PAGEREF _Toc111515699 h 49 HYPERLINK l _Toc111515700 十四、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111515700 h 51 HYPERLINK l _Toc111515701 十五、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111515701 h 53 HYPERLINK l _Toc111515702 十六、 SWOT分析 PAGEREF _Toc111515702 h 55 HYPERLINK l _Toc111515703 十七、 人力資源配置 PAGEREF _Toc111515703 h 65 HYPERLINK l _T

5、oc111515704 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111515704 h 66戰(zhàn)略風險的識別企業(yè)戰(zhàn)略的形成，經(jīng)歷確定愿景及使命、制定戰(zhàn)略目標、進行戰(zhàn)略分析、選擇戰(zhàn)略方案和實施戰(zhàn)略方案幾個階段，戰(zhàn)略風險正是從這一戰(zhàn)略管理過程中派生出來的。在這一過程中，每個階段的戰(zhàn)略任務不同，呈現(xiàn)出的戰(zhàn)略風險也是不同的，它們共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略風險的整體。（一）企業(yè)在確定愿景及使命時的風險識別確定企業(yè)愿景及使命時的風險主要表現(xiàn)以下幾個方面。（1）企業(yè)不清楚自己經(jīng)營的領(lǐng)域，企業(yè)的業(yè)務是什么？企業(yè)管理者往往是以產(chǎn)品來定義自己的企業(yè)而不是以客戶需求定義自己的企業(yè)，從而給企業(yè)經(jīng)營帶來巨大風險。（2）企業(yè)不清楚

6、自己的使命是什么？因而企業(yè)愿景就不能激發(fā)員工的積極性、主動性及創(chuàng)造力。（3）企業(yè)不能清楚地描繪出未來發(fā)展前景是什么？因而不能凝聚人心，吸引人才，對員工也不能形成重大挑戰(zhàn)。（4）企業(yè)的愿景不是基于未來客戶需求，目標市場，針對企業(yè)自己經(jīng)營中存在的問題來擬定的，不具有一般性和普遍性，而中國目前許多企業(yè)的愿景都是口號，內(nèi)容空洞，形式主義嚴重。（二）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的風險識別合理的戰(zhàn)略目標是基于企業(yè)未來35年的市場分析、行業(yè)分析、企業(yè)發(fā)展方向等問題進行認真分析的基礎(chǔ)上，經(jīng)過各種戰(zhàn)略目標方案比較得出的。戰(zhàn)略目標是企業(yè)安排工作的基礎(chǔ)，它決定了企業(yè)的架構(gòu)，必須采取的關(guān)鍵行動及對人員的任務分配。因此戰(zhàn)略目標既是

7、設(shè)計組織架構(gòu)和業(yè)務流程的基礎(chǔ)，又是設(shè)計各個業(yè)務單元和各個部門經(jīng)理工作的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略目標由8個關(guān)鍵領(lǐng)域組成：市場、創(chuàng)新、人力組織、財務資源、實物資產(chǎn)、生產(chǎn)力、社會責任和最后所必備的利潤。他在評估一個企業(yè)的運營時對這些目標的需要進行了解釋。Drucker表示一項業(yè)務首要的是能產(chǎn)生顧客，因此需要有一個市場目標。企業(yè)必須能進行創(chuàng)新，否則將會被競爭者淘汰，因此需要有一個創(chuàng)新目標。所有的業(yè)務依賴于三項生產(chǎn)要素：人力資源、貨幣資源和實物資源，因而必須要有這些資源的供應、使用和開發(fā)的目標。這些資源必須被有效使用，如果企業(yè)想要存活下去，這些資源的生產(chǎn)力必須提高，這就導致了生產(chǎn)力目標。業(yè)務是存在于社會與社區(qū)中的，因

8、而必須對業(yè)務所導致的環(huán)境影響負責。Drucker由此爭論道，企業(yè)必須要有關(guān)于社會責任方面的目標。最后，他說企業(yè)還須樹立利潤目標否則任何其他目標都達不到。所有這些目標都將產(chǎn)生成本，招致?lián)p失，只有靠業(yè)務所產(chǎn)生的利潤來彌補。與這些目標相聯(lián)系，隱含著五個主要的風險領(lǐng)域：這些目標與公司戰(zhàn)略結(jié)合不緊密；這些目標未能覆蓋到公司的關(guān)鍵業(yè)務領(lǐng)域；這些目標不精確；在達到這些目標時，缺乏相應的管理經(jīng)驗；與這些目標相聯(lián)系的初始風險評估過于膚淺。（三）企業(yè)戰(zhàn)略分析的風險識別戰(zhàn)略分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略的第一步。企業(yè)通過對內(nèi)外部環(huán)境的分析得出一系列戰(zhàn)略依據(jù)和條件假設(shè)，再根據(jù)這些依據(jù)和假設(shè)制定出戰(zhàn)略方案。因此，戰(zhàn)略家能否全面、系

9、統(tǒng)、準確地獲取內(nèi)外部環(huán)境信息，從中選擇和確定對企業(yè)具有決定性影響的關(guān)鍵因素并洞悉這些關(guān)鍵因素之間的關(guān)系，形成正確合理的戰(zhàn)略假設(shè)，關(guān)系著后續(xù)的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施。如果企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導者在戰(zhàn)略分析階段忽略了某些關(guān)鍵因素或是對戰(zhàn)略的邊界條件做出了錯誤的判斷，就會產(chǎn)生戰(zhàn)略假設(shè)風險。以20世紀80年代美國汽車業(yè)為例，日本車在美國市場的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%，1980年和1981年兩年間，美國汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失，究其原因，主要是美國汽車制造商對顧客需求的判斷出現(xiàn)失誤，當許多顧客的需求已經(jīng)轉(zhuǎn)向簡便、經(jīng)濟型的交通工具時，美國汽車制造商還在堅持超大型汽車的設(shè)計，這是一

10、種典型的戰(zhàn)略假設(shè)風險，其結(jié)果使相當數(shù)量的美國汽車企業(yè)最終無法擺脫破產(chǎn)倒閉的命運。（四）企業(yè)戰(zhàn)略選擇的風險識別戰(zhàn)略選擇是指在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上從戰(zhàn)略假設(shè)條件決定的多種可供選擇的戰(zhàn)略方案中挑選和確定最終實施方案的過程，戰(zhàn)略選擇過程也就是戰(zhàn)略決策過程。企業(yè)選擇不同的戰(zhàn)略會表現(xiàn)出不同的風險特性，下面將對各種戰(zhàn)略的風險特性逐一進行說明。1、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的風險識別（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以使企業(yè)具有成本優(yōu)勢，但同時也使企業(yè)投資較大，退出壁壘增高，導致企業(yè)高層管理者把自己的注意力集中于降低成本，而忽視企業(yè)外界環(huán)境的變化，給企業(yè)帶來風險。（2）由于科學技術(shù)發(fā)展很快，在行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了新的成本更低的競爭對手，因而對原有企

11、業(yè)形成威脅。（3）由于高層領(lǐng)導注意力集中于降低成本，而忽視企業(yè)的安全及環(huán)境保護，出現(xiàn)了員工傷亡及環(huán)境污染，受到政府及相關(guān)部門的處罰或停產(chǎn)，形成企業(yè)風險。（4）實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略要用較好的原材料，成本會提高，若成本上升超過了產(chǎn)品差異化所取得的利潤，企業(yè)將面臨虧損。（5）顧客對差異化戰(zhàn)略所支付的額外費用是有一定極限的，若超過了顧客支付的極限，顧客就轉(zhuǎn)而去購買成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)品，這會對實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)形成威脅。（6）實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，其產(chǎn)品市場占有率不高，也會對企業(yè)經(jīng)營形成威脅。（7）集中戰(zhàn)略的風險在于這種戰(zhàn)略對環(huán)境適應能力差，經(jīng)營風險較大。（8）當市場發(fā)生變化，市場上出現(xiàn)新的替代產(chǎn)品時，集中

12、戰(zhàn)略的產(chǎn)品需求量下降，企業(yè)受到嚴重沖擊。（9）當消費者偏好發(fā)生變化，消費觀念更新，社會環(huán)境的變化及其他原因造成目標細分市場的替代，導致市場結(jié)構(gòu)性變化，則集中戰(zhàn)略優(yōu)勢消失，形成企業(yè)的風險。2、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風險識別（1）企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，使高層管理者在各業(yè)務領(lǐng)域間的協(xié)調(diào)工作大大復雜化，精力分散，使管理效率降低，反而使企業(yè)績效降低，形成企業(yè)的風險。（2）企業(yè)進入新的業(yè)務領(lǐng)域，面臨缺乏經(jīng)驗，缺乏必要的人才和技術(shù)資源，還要克服進入壁壘，使企業(yè)面臨新的風險。（3）企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，分散了企業(yè)資源，使主業(yè)得不到充足的資源支持而陷入困境，造成企業(yè)風險。（4）企業(yè)多元化戰(zhàn)略對管理者素質(zhì)要求較高，企業(yè)多元

13、化往往是以企業(yè)管理者的經(jīng)營能力來決定的，而主要不是由其他客觀因素來決定的。企業(yè)管理者經(jīng)營能力不高，企業(yè)又實施多元化戰(zhàn)略，造成企業(yè)風險。（5）企業(yè)對多元化戰(zhàn)略分散經(jīng)營風險的作用不能估計過高，國內(nèi)外大量學者研究結(jié)果顯示，企業(yè)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效沒有必然的內(nèi)在聯(lián)系。3、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的風險識別（1）縱向一體化會提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，從而增加商業(yè)風險。（2）縱向一體化所付出的代價有時比向外部購買還要昂貴，同時也降低了企業(yè)滿足客戶需求的靈活性，這會給企業(yè)帶來風險。（3）縱向一體化會出現(xiàn)在價值鏈各階段生產(chǎn)能力的不平衡，造成企業(yè)經(jīng)營的被動，使企業(yè)面臨風險。4、企業(yè)集團的風險識別（1）我國大型企業(yè)集團母

14、公司多數(shù)為國有獨資公司或國有控股公司，目前母公司還擔負著政府社會職能，造成母公司現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)相對滯后，母子公司體制沖突嚴重，使企業(yè)集團面臨風險。（2）集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整不完善，子公司之間或母子公司之間存在同業(yè)競爭，集團群體優(yōu)勢難以發(fā)揮，集團內(nèi)成本中心想成為利潤中心，利潤中心想成為投資中心，母子公司不能一體化運作，企業(yè)集團內(nèi)部重組任務繁重，使企業(yè)集團面臨風險。（3）受地方政府或部門干預，我國大型企業(yè)集團有計劃經(jīng)濟體制的慣性，行政手段管理的影響較深，企業(yè)集團內(nèi)部資源缺乏整合，母子關(guān)系不順，非市場原則的關(guān)聯(lián)交易嚴重，糾紛不斷，使企業(yè)集團面臨風險。（4）企業(yè)集團法人治理結(jié)構(gòu)尚未規(guī)范，母公司決策指令得

15、不到貫徹，子公司濫用權(quán)力各自為戰(zhàn)，相互之間聯(lián)系差，不能密切合作。（5）企業(yè)集團信息化水平不高，因而管理效率低，機制不靈活，對市場反應不靈敏，決策速度緩慢。5、企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的風險識別（1）企業(yè)跨國經(jīng)營區(qū)位選擇方面，如何在地理上分布企業(yè)價值鏈，是集中分布，還是分散在世界各地，均會給企業(yè)帶來不同的風險。（2）跨國經(jīng)營應當考慮目標國家的環(huán)境因素、市場因素、生產(chǎn)因素、金融因素等，其所承擔的風險遠比國內(nèi)市場大得多，需作認真的風險分析。（3）根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件及外部環(huán)境決定企業(yè)目標市場進入方式，在商品出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合同安排、直接投資等各種進入方式均有不同的風險也需作認真分析。（4）我國企業(yè)跨國經(jīng)營中存在

16、著企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營能力薄弱，跨國經(jīng)營和國家的地區(qū)分布不合理等現(xiàn)象，都使經(jīng)營風險增大。（5）我國企業(yè)跨國經(jīng)營中信息不靈，缺乏對國際市場了解，經(jīng)營決策失誤，缺乏具有跨國經(jīng)營素質(zhì)的人才，國有企業(yè)機制及體制限制，都給跨國經(jīng)營造成風險。6、企業(yè)并購的風險識別（1）并購后不能很好地進行企業(yè)整合的風險。企業(yè)在通過并購戰(zhàn)略進入一個新的經(jīng)營領(lǐng)域時，并購行為的結(jié)束只是成功的一半，并購后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務和文化等多方面的整合。其中，企業(yè)文化的整合是最困難的。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一體影響著企業(yè)運營的各個方面。（2）并購目標選擇不當?shù)?/p>

17、風險。企業(yè)在并購前，或者沒有認真地分析目標企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結(jié)果無法對被并購企業(yè)進行合理的管理；或者對協(xié)同效應估計過高，并購后預期的協(xié)同效應并沒有發(fā)生，結(jié)果遭到失敗。（3）支付過高的并購費用的風險。當企業(yè)想以收購股票的方式并購目標企業(yè)時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購企業(yè)拒絕收購時，會為收購方設(shè)置種種障礙，導致收購代價增加。另外，企業(yè)在采用競標的方式進行并購時，也往往要支付高于標的物的價格才能成功。這種高代價并購會增加企業(yè)的財務負擔，使企業(yè)的并購風險加大。7、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風險識別實踐表明，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個十分復雜的組織。據(jù)統(tǒng)計，令人不滿意的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟的

18、40%70%。這是由于聯(lián)盟各方利益結(jié)構(gòu)不對稱，競爭條件不同，聯(lián)盟在各企業(yè)戰(zhàn)略中所起的作用不同，各方對聯(lián)盟投入的資源不平衡，各方的企業(yè)文化不同，各方對聯(lián)盟的期望不同，各方加入聯(lián)盟的目的不同等原因，使企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟存在較大風險。8、企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風險識別（1）企業(yè)若長期采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展速度緩慢，而當今企業(yè)外部環(huán)境變化十分迅速，企業(yè)仍維持原來的戰(zhàn)略是十分危險的。（2）從穩(wěn)定型戰(zhàn)略向其他戰(zhàn)略過渡需打破原來的資源分配的平衡，為此需要較長的時間，而此時企業(yè)領(lǐng)導往往把眼光集中于企業(yè)內(nèi)部管理模式及組織機構(gòu)調(diào)整，也容易忽視外部環(huán)境變化，這都是穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風險。9、企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略的風險識別（1）企業(yè)若采用

19、緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)會陷入消極狀態(tài)，職工士氣低落，這種狀態(tài)本身就威脅到企業(yè)的生存，更加劇了企業(yè)經(jīng)營的困難，風險極大。（2）企業(yè)經(jīng)營者在做出放棄或分離某些經(jīng)營單位決策時，若決策者猶豫不決，優(yōu)柔寡斷，該放棄和分離的不能及時地放棄和分離，則有可能會把整個公司自身拖垮，以致使整個公司倒閉破產(chǎn)，風險極大。以上簡述了各種類型戰(zhàn)略主要的風險所在，具體到企業(yè)戰(zhàn)略選擇的時候，可能還會面臨下面一些風險。（1）現(xiàn)行戰(zhàn)略已滲透到企業(yè)組織中，企業(yè)高層管理者在作戰(zhàn)略選擇時受過去戰(zhàn)略的影響較大，這種對現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性及慣性有其優(yōu)點，但如果現(xiàn)行戰(zhàn)略有重大缺陷或企業(yè)外部環(huán)境已發(fā)生很大變化，而企業(yè)高層管理者仍沿用原有戰(zhàn)略而持續(xù)不改，

20、將會給企業(yè)帶來較大風險。（2）企業(yè)領(lǐng)導人的價值觀及對風險態(tài)度不同對戰(zhàn)略選擇影響極大。甘冒風險，對風險持樂觀態(tài)度的決策者會選擇風險較大，收益也較大的戰(zhàn)略方案，相反就會選擇風險較小，收益也較小的方案。在某種程度上來講，企業(yè)風險受企業(yè)領(lǐng)導人價值觀影響很大。（3）企業(yè)戰(zhàn)略選擇往往是一個協(xié)商的過程，在戰(zhàn)略決策過程中，政治行為會對戰(zhàn)略選擇施加各種影響，同時戰(zhàn)略選擇也是企業(yè)內(nèi)部各方面人事關(guān)系及政治權(quán)力“博奔”或“妥協(xié)”的結(jié)果，而并不完全是理性分析的結(jié)果。如果企業(yè)最高領(lǐng)導人因遷就企業(yè)內(nèi)部人事關(guān)系及政治權(quán)力和利益平衡，采用較為平穩(wěn)的戰(zhàn)略方案，而錯過大發(fā)展的良機，這也會給企業(yè)帶來極大風險。（4）有些戰(zhàn)略決策必須要

21、在某個時限前作出，由于時間緊迫，來不及對戰(zhàn)略作全面的評價分析，因此這種戰(zhàn)略方案由于考慮欠周全，會給企業(yè)帶來風險。（5）一個好的戰(zhàn)略，如果出臺的時機不當，也會給企業(yè)帶來麻煩，甚至會帶來災難性后果。（6）由國有企業(yè)領(lǐng)導人任期制所決定，企業(yè)高層管理者只關(guān)心企業(yè)近期績效，因此就會選擇短期見效的戰(zhàn)略方案，而不會或較少考慮企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略方案，這也會給企業(yè)帶來風險。（7）如果企業(yè)高層領(lǐng)導選擇的是一種對競爭對手形成挑戰(zhàn)的進攻型戰(zhàn)略，則可能會引起競爭對手強烈的反擊，而企業(yè)又沒有充分的準備來應對這種反擊，會造成企業(yè)較大風險。（五）企業(yè)戰(zhàn)略實施的風險識別戰(zhàn)略方案確定后，企業(yè)要整合實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的各種資源、能

22、力和其他條件，如果企業(yè)已有的組織結(jié)構(gòu)、資源、能力和文化無法支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施，就會導致“戰(zhàn)略錯位風險”。成功的企業(yè)戰(zhàn)略實施需要戰(zhàn)略目標與實施條件之間的高度匹配，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）當企業(yè)制定了很好的戰(zhàn)略，但執(zhí)行很差，使企業(yè)處于艱難境地，而一旦出現(xiàn)這種情況，管理人員的第一個反應往往是從戰(zhàn)略本身去找問題，而不是從執(zhí)行中找問題，結(jié)果是重新修訂出來的戰(zhàn)略，仍然執(zhí)行很差，最終使戰(zhàn)略收效甚微，甚至以失敗告終，企業(yè)風險很大。（2）當企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，但企業(yè)卻執(zhí)行得很好，這里有兩種情況：一種情況是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，發(fā)現(xiàn)了原有戰(zhàn)略的不足之處，采取各種措施彌補了原有戰(zhàn)略的缺陷，避免了某些

23、失誤，挽回了一部分損失；另一種情況是企業(yè)認真地執(zhí)行了這一不良戰(zhàn)略，加速了企業(yè)的失敗，企業(yè)風險很大。（3）當企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，而企業(yè)也沒有很好地執(zhí)行，也會使企業(yè)遭到損失，企業(yè)風險也不小。（4）企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求企業(yè)各個部門分工合作，才能貫徹執(zhí)行，但每個職能部門或子公司都有其本位利益，這種本位利益與企業(yè)整體利益會有一些矛盾和沖突，有時也是不可避免的，若企業(yè)的這種矛盾沖突不可妥協(xié)、調(diào)解，則企業(yè)戰(zhàn)略目標將無法實現(xiàn)，企業(yè)面臨風險。（5）企業(yè)戰(zhàn)略的實施要在企業(yè)高層領(lǐng)導的統(tǒng)一領(lǐng)導、統(tǒng)一指揮下進行，企業(yè)每個部門要接受上一級的命令和指揮，但在企業(yè)實際工作中，由于企業(yè)缺少自我控制和自我調(diào)節(jié)機制，實際工作中

24、卻經(jīng)常違背這一原則，使企業(yè)戰(zhàn)略不能取得應有效果，甚至失敗，這是企業(yè)的風險。（6）企業(yè)戰(zhàn)略的實施應當貫徹權(quán)變的原則，企業(yè)處于千變?nèi)f化的不確定的外部環(huán)境中，要求企業(yè)具有預見能力、應變能力，若企業(yè)外界已經(jīng)發(fā)生環(huán)境變化，而企業(yè)反應遲鈍，沒有應變能力，將使企業(yè)面臨風險。（7）企業(yè)戰(zhàn)略實施有5種模式：指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型。實際上在戰(zhàn)略實施中應當是這5種模式的綜合，有哪一方面工作沒有做好，都會使企業(yè)戰(zhàn)略實施蒙受損失。（8）企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中要完成8個方面管理任務：要建立與戰(zhàn)略相匹配的組織機構(gòu)；對關(guān)鍵價值鏈的資源投入；制定實施戰(zhàn)略的政策程序，建立戰(zhàn)略計劃；提高價值鏈各環(huán)節(jié)的運作水平；建立信息

25、系統(tǒng)；建立業(yè)績管理及薪酬激勵體系；建立與戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化；發(fā)揮領(lǐng)導作用，不斷提高戰(zhàn)略實施水平。上述8項任務完成不好均不可能很好地實現(xiàn)戰(zhàn)略，也會給企業(yè)帶來損失。（9）在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中，希望把各種資源分配到最能支持戰(zhàn)略獲得成功的部門去，但實踐中常會遇到一些影響資源分配因素，如資源保護機制，個人價值偏好，互惠的政治交易，戰(zhàn)略的不確定性和不完整性等，因此企業(yè)戰(zhàn)略與實際資源分配嚴重脫節(jié)，不能保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行，給企業(yè)帶來損失。（10）在戰(zhàn)略實施過程中企業(yè)組織機構(gòu)必須與戰(zhàn)略相匹配，但原有組織機構(gòu)往往會制約著新戰(zhàn)略的制定和實施，因此有時新戰(zhàn)略的制定和實施在某種程度上要遷就企業(yè)原有的組織機構(gòu)，這給企業(yè)

26、發(fā)展帶來損失。（11）在戰(zhàn)略實施過程中企業(yè)文化必須與戰(zhàn)略相匹配，要實施一個新的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略要素要發(fā)生很大的變化，而這些變化又與企業(yè)原有文化不一致，因此就必須建立新的企業(yè)文化。改變原有企業(yè)文化難度相當大，原有企業(yè)文化持續(xù)時間越久，企業(yè)規(guī)模越大，原有企業(yè)文化越深入人心，企業(yè)文化變革越困難。甚至要做出人事變動，以實現(xiàn)企業(yè)文化的變革，而這其中潛伏著企業(yè)危機。以上只是給出了一個戰(zhàn)略風險的評估框架，對戰(zhàn)略風險進行評估的這些方面目前還只是定性的，很難有定量的方法來對戰(zhàn)略風險進行評估。戰(zhàn)略風險的含義及分類（一）戰(zhàn)略風險的定義戰(zhàn)略風險研究是戰(zhàn)略研究和風險研究的交叉學科。國外對企業(yè)戰(zhàn)略風險的研究可以追溯到不確定

27、性、變化對組織和績效的影響，戰(zhàn)略管理學者對風險的系統(tǒng)研究始于20世紀70年代末期，在90年代初期達到頂峰，目前已經(jīng)成為風險和戰(zhàn)略管理交叉領(lǐng)域的前沿課題之一。雖然戰(zhàn)略風險的研究已經(jīng)有20年的歷史，但是尚未形成普遍接受的研究成果，各種觀點還處于“叢林”狀態(tài)，其中戰(zhàn)略風險的定義一直是戰(zhàn)略風險研究領(lǐng)域一個爭論的焦點。大部分學者以所使用的研究方法為基礎(chǔ)對戰(zhàn)略風險進行定義，例如，Andrews（1971）在其決策理論中認為，戰(zhàn)略風險就是戰(zhàn)略性決策所帶來的風險。MichaelH.Lubatki（1990）等金融學者認為，戰(zhàn)略風險是企業(yè)收益受宏觀產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟波動影響而發(fā)生損失的可能性，戰(zhàn)略風險主要分為系統(tǒng)風險和非

28、系統(tǒng)風險。JanEmblemsvag（2002）等組織行為學學者認為，戰(zhàn)略風險是組織在市場競爭中為實現(xiàn)目標而呈現(xiàn)出的不可避免的風險。而在管理學研究領(lǐng)域，JamesBrianQuinn（1980）認為，戰(zhàn)略風險是影響整個公司的發(fā)展方向、公司文化、信息和生存能力或公司業(yè)績的因素；SidneyBarton（1990）將戰(zhàn)略風險定義為當企業(yè)面臨破產(chǎn)等不確定性經(jīng)營后果時進行決策所面臨的風險；RobertSimons（1998）認為戰(zhàn)略風險指的是一個未預料的事件或一系列事件，它們會嚴重削弱管理實施其原定企業(yè)戰(zhàn)略的能力。Christopher認為企業(yè)戰(zhàn)略風險是企業(yè)戰(zhàn)略層的風險，是整個企業(yè)范圍的風險，把戰(zhàn)略風

29、險管理看作是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的手段。上述對戰(zhàn)略風險的定義還存在一定的分歧，主要集中在戰(zhàn)略風險是戰(zhàn)略性風險還是戰(zhàn)略的風險。一般認為，戰(zhàn)略風險的定義應當從企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的角度來看。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)長期的生存與發(fā)展，充分估計未來環(huán)境的不確定性，以最小化其風險的一系列行動的規(guī)劃和措施。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期生存與發(fā)展的前提和基礎(chǔ)，也是企業(yè)實現(xiàn)長期生存與發(fā)展的方式和手段。它具有長期性、全局性、指導性、競爭性、相對穩(wěn)定性、以長期利益為導向等特征。由于企業(yè)戰(zhàn)略是基于企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力制定的，而外部環(huán)境和內(nèi)部資源是處于動態(tài)變化之中的，再加之人們認識和知識、經(jīng)驗的局限性，注定企業(yè)戰(zhàn)略從其誕生之初

30、就存在風險。經(jīng)營環(huán)境的更加動態(tài)化和復雜化，致使企業(yè)只能在動態(tài)競爭的條件下制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略風險必須作為動態(tài)風險進行研究，而不僅僅涉及靜態(tài)的戰(zhàn)略性風險要素或可保風險要素。而戰(zhàn)略管理是指企業(yè)選擇適當?shù)膽?zhàn)略為實現(xiàn)企業(yè)長期生存與發(fā)展的戰(zhàn)略目標而進行的一系列決策和采取的行動。隨著戰(zhàn)略思想意識的深入以及日益加劇的市場競爭環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理的重心也在不斷發(fā)生著轉(zhuǎn)移。以競爭優(yōu)勢為目標的企業(yè)戰(zhàn)略管理強調(diào)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的結(jié)合，注重影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種風險因素的管理和控制。這些風險因素包括諸如政治、法律、技術(shù)、人口、社會、文化、企業(yè)所處行業(yè)等的外生因素和基于企業(yè)內(nèi)生的諸如增長、文化、資源及信息管理等方面的

31、因素。由此可見，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看，戰(zhàn)略風險因素實際包含了影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。這些因素實際上就是企業(yè)所有的外部環(huán)境因素和內(nèi)部條件因素。因此，從這個意義上，可以將戰(zhàn)略風險定義為：影響企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的各種事件或可能性。這個定義有兩層含義。首先，戰(zhàn)略風險的來源包含了各種因素，既有已經(jīng)發(fā)生的一系列的事件，也包括可以預測到的將來會影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的事物的變化趨勢，即可能性。這是由企業(yè)戰(zhàn)略的特點所決定的。因為戰(zhàn)略本身就是一個長遠的過程，各種因素對其目標的影響并不一定會馬上顯現(xiàn)，需要有一個時間過程。其次，盡管戰(zhàn)略風險因素來源廣泛，但并不是所有的事件或可能性都構(gòu)成了戰(zhàn)略風險，只有當這些事件或可能性影

32、響戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)時，才稱得上是戰(zhàn)略風險。戰(zhàn)略風險性質(zhì)包括損失的不確定、動態(tài)性、特質(zhì)性、主觀性、不可消除性等。（1）損失的不確定性是一切風險所具有的性質(zhì)。（2）戰(zhàn)略風險的動態(tài)性更強調(diào)時間的變化，因為戰(zhàn)略實施過程是一個比較長的過程，在不同的時點上，由于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略風險也很有可能發(fā)生變化。（3）戰(zhàn)略風險的特質(zhì)性是指不同的企業(yè)由于其戰(zhàn)略目標的不同、企業(yè)規(guī)模不同、擁有資源的多少不同、管理能力和經(jīng)驗的不同，其含義也是不同的。這是很容易理解的，對小企業(yè)來說的戰(zhàn)略風險，對大企業(yè)來說可能僅僅是一般的風險。（4）戰(zhàn)略風險的主觀性是指對戰(zhàn)略風險的認識要受到戰(zhàn)略管理者個人因素的影響，其閱歷、經(jīng)

33、驗、能力以及風險傾向都會對企業(yè)戰(zhàn)略風險產(chǎn)生影響，尤其是對未來可能性的判斷上更具有主觀的色彩。（5）戰(zhàn)略風險的不可消除性是指戰(zhàn)略風險管理的目標更多的不是消除風險，而是控制風險。這是企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)所決定的。企業(yè)戰(zhàn)略的一個本質(zhì)特點就是創(chuàng)新性，因此其本身就是與風險聯(lián)系在一起的。因此從根本的意義上說，戰(zhàn)略風險管理的目標是控制風險而不是消除風險。戰(zhàn)略風險是影響整個企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)文化、信息和生存能力或企業(yè)效益的因素。戰(zhàn)略風險因素也就是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標、資源、競爭力或核心競爭力、企業(yè)效益產(chǎn)生重要影響的因素。戰(zhàn)略風險管理的研究在我國還處在起步階段，應用于企業(yè)實踐更是一個比較新的課題。但是由于企業(yè)現(xiàn)實環(huán)境

34、的壓力，對戰(zhàn)略風險管理的要求會越來越強?？梢灶A見，戰(zhàn)略風險管理如同戰(zhàn)略管理一樣，將在企業(yè)競爭環(huán)境中的生存和發(fā)展中發(fā)揮重要作用。（二）企業(yè)戰(zhàn)略風險的分類企業(yè)戰(zhàn)略風險，從不同的角度來看有不同的分類。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略分析的特點，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略風險分成外部風險和內(nèi)部風險。外部風險又可以分為宏觀環(huán)境風險和產(chǎn)業(yè)風險。內(nèi)部風險是由企業(yè)自身因素所決定的。如破產(chǎn)風險、信息缺失、收益的損失、信用下降等。需要說明的是，這樣的劃分只是便于理解，但不科學。因為企業(yè)在日益復雜多變的環(huán)境下，其所面臨的風險很難用外部因素或內(nèi)部因素來說明，更多的是多種因素綜合作用的結(jié)果。一種比較好的劃分是羅伯特，西蒙斯提出的戰(zhàn)略風險的4個來源。

35、他把戰(zhàn)略風險的來源和構(gòu)成分成4個部分：運營風險、資產(chǎn)損傷風險、競爭風險、商譽風險。運營風險是指企業(yè)在核心運作過程中產(chǎn)生的風險。主要是由企業(yè)制造或流程能力方面出現(xiàn)問題而產(chǎn)生的。所有通過制造或服務活動創(chuàng)造價值的公司都在不同程度上暴露在運營風險之下。當出現(xiàn)嚴重的產(chǎn)品或流程失誤時，運營風險就轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略風險。資產(chǎn)損傷風險主要是指對實施戰(zhàn)略有重要影響的財務價值（知識產(chǎn)權(quán)或者是資產(chǎn)的自然條件）發(fā)生退化并對企業(yè)戰(zhàn)略造成影響時，資產(chǎn)損傷就變成一種戰(zhàn)略風險。競爭風險來源于會使企業(yè)成功創(chuàng)造價值和使自己產(chǎn)品或服務與眾不同的能力受損傷的競爭環(huán)境的變化。如開發(fā)高品質(zhì)產(chǎn)品或服務方面競爭對手的活動、法令和公共政府方面的變化、

36、顧客需求的變化、供應商定價和政策上的變化等都可能削弱企業(yè)競爭優(yōu)勢，并成為戰(zhàn)略風險。商譽風險是上述3個方面的綜合的結(jié)果。由于上述原因，當整個企業(yè)的信譽下降而使企業(yè)價值減少時，就產(chǎn)生了商譽風險。戰(zhàn)略管理必須解決好這4個方面的問題，這些問題解決不好，會給企業(yè)帶來風險。戰(zhàn)略風險的構(gòu)成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風險發(fā)生的必要條件，有學者根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略風險的構(gòu)成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風險、戰(zhàn)略資源風險、戰(zhàn)略定位風險以及戰(zhàn)略執(zhí)行風險。戰(zhàn)略風險的構(gòu)成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風險發(fā)生的必要條件，有學者根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略風險的構(gòu)成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風險、戰(zhàn)略資源風險、戰(zhàn)略定位風險以及戰(zhàn)略執(zhí)行風險。戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)賴以生存的土壤，包括政治經(jīng)濟

37、環(huán)境、法律制度環(huán)境、技術(shù)發(fā)展環(huán)境和行業(yè)競爭環(huán)境。戰(zhàn)略資源是企業(yè)所具有的關(guān)鍵性資源，對于不同的企業(yè)，它是企業(yè)獨家掌握的先進技術(shù)，或者數(shù)量龐大的客戶資源，也包括特殊的運營模式等。而戰(zhàn)略定位工作需要深入分析企業(yè)所處的環(huán)境和所具備的資源，找到有效利用資源滿足環(huán)境需要的切入點，制定企業(yè)生存的使命和目標。戰(zhàn)略執(zhí)行是保證企業(yè)資源利用方式符合戰(zhàn)略定位要求。以上四方面因素中的任何一種不確定加大，都將增加企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的風險。流程風險的識別和評估可用于流程風險分析的方法很多，本書介紹4種適用于流程風險分析與評估的方法：風險清單識別法、流程圖法、風險矩陣評估法和內(nèi)部威脅分析法。（一）風險清單識別法風險清單識別法是

38、指根據(jù)事先設(shè)計好的清單（或表格，問卷），根據(jù)了解的情況或請相關(guān)人員逐一回答或補充清單所列示的內(nèi)容。這樣的清單應詳細列示企業(yè)經(jīng)營流程中可能面臨的各種風險因素。由于強調(diào)完整性，所以清單可能會很長。風險管理者根據(jù)風險清單的填寫內(nèi)容，構(gòu)建特定企業(yè)風險管理的框架，并據(jù)以評估特定企業(yè)特定流程風險管理的有效性，尋找可供改進的途徑。（二）流程圖法流程圖是指用表示有一定含義的符號和圖形來反映一個單位或組織的內(nèi)部業(yè)務在該組織內(nèi)部有序流動的圖表。它可以用來描述系統(tǒng)內(nèi)各單位、人員之間業(yè)務關(guān)系、作業(yè)順序以及管理信息的流向。流程圖有不同的畫法。繪制良好的業(yè)務流程圖，可以直觀地表現(xiàn)某項業(yè)務在單位或組織內(nèi)部執(zhí)行的情況。一張流

39、程圖的核心內(nèi)容可由3部分構(gòu)成。（1）流程目標。流程目標是對業(yè)務流程所要達到目的的明確闡述。（2）流程活動。流程活動反映了在流程中為達到流程目標而采取的個別行動和步驟。業(yè)務流程中的業(yè)務活動種類繁多，包括決策制定、信息收集、信息處理和溝通、流程監(jiān)控及改進實施行為等。大多數(shù)業(yè)務流程包含很多活動，而這些活動又由更具體的步驟構(gòu)成。（3）業(yè)務流程中的信息流。也就是在業(yè)務進行的過程中，何種信息以何種形式在內(nèi)部流動，或者傳遞到單位外部。（三）風險矩陣評估法風險矩陣評估法是評估運營風險的常見辦法。它是采用風險矩陣分析表，對影響風險的因素進行識別的一種結(jié)構(gòu)性方法。通過風險矩陣對流程風險的潛在影響進行評估，是一種操

40、作簡單且將定性分析與定量分析相結(jié)合的方法，可以將風險清晰、直觀地顯示出來，識別出哪一種風險的影響最為關(guān)鍵，同時風險矩陣還可以對整體風險給出綜合評價?；陲L險矩陣的流程風險評估方法體系主要由風險矩陣設(shè)計、風險等級的確定、風險因素重要性排序、指標重要性權(quán)重的確定、總體風險水平評價等內(nèi)容組成。（四）內(nèi)部威脅分析法內(nèi)部威脅分析的目的是評價流程風險對組織的影響。它可分為4個關(guān)鍵步驟。（1）識別流程風險源。（2）確定流程控制所涉及的控制活動。流程控制指企業(yè)管理層設(shè)計的用于處理各種流程風險的控制活動。需要關(guān)注的是，雖然一種控制活動可能降低多種風險，但是流程控制活動往往傾向于關(guān)注流程中的某一特定風險。（3）設(shè)

41、計評價指標體系。企業(yè)可以設(shè)計評價指標體系作為評價流程風險是否構(gòu)成直接威脅的基礎(chǔ)。這首先需要確定應當監(jiān)控哪些評價指標，然后將這些指標與特定風險聯(lián)系起來，并判斷這些風險是否可能產(chǎn)生負面影響。（4）評估流程風險。該工作可分為以下3步。評估風險造成負面影響的可能性及影響程度。評價指標和風險分析相結(jié)合。識別高風險領(lǐng)域。流程風險的特征與其他類型的風險相比，流程風險在以下方面具有明顯的特征。（1）普遍存在性和復雜性。企業(yè)業(yè)務流程是企業(yè)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)，不僅在企業(yè)內(nèi)部運行（如企業(yè)部門內(nèi)的業(yè)務流程和跨部門的業(yè)務流程），有時還可能延伸到企業(yè)外部（如供應商管理流程、業(yè)務外包流程等），從而與企業(yè)相關(guān)的合作伙伴、競爭對手

42、和客戶以及外部的政治、經(jīng)濟、法律環(huán)境，甚至與所提供產(chǎn)品和服務相關(guān)的所有人員、設(shè)備、資金等各種要素相關(guān)。這些因素之間縱橫交錯、復雜多變，直接導致了企業(yè)流程風險的普遍存在性和復雜性。（2）動態(tài)性和擴大的傳遞性。業(yè)務流程是由相互之間具有密切邏輯關(guān)系的一系列活動組成的集合體，這些活動需要協(xié)調(diào)配合方能維持企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。如果業(yè)務流程的某個或幾個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，那么將影響其他環(huán)節(jié)的工作。一個環(huán)節(jié)發(fā)生的風險，會沿著流程的方向向后傳遞，在傳遞過程中還可能放大其影響，并改變整個流程的輸出結(jié)果。這種現(xiàn)象就好像多米諾骨牌游戲，一張牌的倒下會引起下一張牌、再下一張牌的連續(xù)倒下，直至最后一張牌。（3）風險的可控性。流程風

43、險看起來十分復雜，然而其發(fā)生常常是在業(yè)務流程的關(guān)鍵控制點。如果能夠?qū)﹃P(guān)鍵控制點進行判別，對關(guān)鍵控制點設(shè)計和執(zhí)行有效的控制措施，并通過某些指標對其執(zhí)行情況進行監(jiān)測并預警，則或者可能避免風險事件的發(fā)生，或者在風險事件發(fā)生的情況下，使其難以進一步沿著流程的方向繼續(xù)傳遞，從而有可能實現(xiàn)對整個業(yè)務流程的有效風險管理。運營風險管理的一般程序運營風險管理的程序需根據(jù)企業(yè)運營過程的特點建立，需要對企業(yè)內(nèi)部的運營活動過程進行全面的控制和監(jiān)督。（一）運營風險的識別識別企業(yè)運營風險因素，可以遵循的一個思路是：首先，分析和研究企業(yè)運營活動的特點，識別企業(yè)運營系統(tǒng)中的價值創(chuàng)造流程，確立企業(yè)運營系統(tǒng)的核心流程；其次，通過

44、對價值鏈模型的分析建立基于價值鏈的企業(yè)運營風險因素模型；再次，通過對企業(yè)運營活動中的價值創(chuàng)造過程的分析，確立企業(yè)風險因素的管理指標體系，建立基于價值鏈的企業(yè)運營風險因素指標分解模型。收集與運營風險相關(guān)信息的渠道可分為外部渠道和內(nèi)部渠道。外部渠道有：行業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)平臺、行業(yè)與專業(yè)機構(gòu)的報告與調(diào)研或其他溝通平臺、重大安全環(huán)保事件案例和金融衍生產(chǎn)品風險管理案例等。內(nèi)部渠道有企業(yè)內(nèi)部與市場策略制定、采購、銷售、售后服務、生產(chǎn)等相關(guān)的工作流程和管理制度；企業(yè)重大運營風險事件案例；對現(xiàn)有流程制度的監(jiān)管機制與報告；企業(yè)信息系統(tǒng)的管理與監(jiān)控等。（二）運營風險的評估識別風險源后，需要對所收集的信息進行整理、分析和

45、綜合評估，為衡量運營風險管理提供更科學的依據(jù)。其中，對相關(guān)風險管理的現(xiàn)狀和能力的評價，應當檢查其是否合理、適當。然后確定企業(yè)運營風險因素指標體系，對運營系統(tǒng)的核心流程進行風險評估。一般可通過確定控制目標、定位數(shù)據(jù)來源、區(qū)分管理周期、確定指標權(quán)重的分配、從風險性質(zhì)和風險影響程度兩個方面制定量化公式和規(guī)則等步驟來設(shè)置風險因素指標體系，采用控制圖等方法來實現(xiàn)對關(guān)鍵運營風險指標的有效管理。（三）運營風險的應對需關(guān)注以下要點。（1）對運營風險的不同來源進行衡量和排序，確立運營風險管理目標及相應的應對方案。為此，需要確定企業(yè)風險承受度、風險容量表述方法、風險容限。在實際執(zhí)行中超出風險容限時，立即進行風險預

46、警。（2）確立風險管理責任人：在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部引入了運營控制單元的概念，確定每一個OCU的風險管理責任人，負責監(jiān)控企業(yè)日常運營過程。一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時將相關(guān)信息反饋給OCU管理層，然后監(jiān)督相關(guān)部門對所發(fā)現(xiàn)問題的跟進措施，形成一個動態(tài)的、循環(huán)的管理過程。（3）確定運營風險管理的應對措施：企業(yè)應當針對每一領(lǐng)域的運營風險制定特定的風險應對措施。每一項風險應當有專人負責，并最終落實到管理層和員工身上。各種應對措施應當為執(zhí)行人所理解并真正實施。對風險管理責任人，應當賦予其管理職責范圍內(nèi)風險的責任。在需要的情況下，制定風險管理手冊。（4）建立集成化運營風險管理信息系統(tǒng)：建立有效溝通渠道傳遞信息，及時反饋

47、，確保運營風險管理體系的正常運行。企業(yè)可盡可能地建立集成化運營風險管理信息系統(tǒng)，建立清晰明確的風險等級和完備的風險數(shù)據(jù)庫，使風險管理的過程簡單明了，并實現(xiàn)風險信息的集成和共享，提高運營風險管理的效果、效率。運營風險管理理論與實務的發(fā)展（一）國外國際上，運營風險的理論與實務的發(fā)展，是隨著金融類機構(gòu)，尤其是保險業(yè)對風險管理關(guān)注的發(fā)展而發(fā)展的。保險是轉(zhuǎn)移企業(yè)運營過程中純風險的損失，對保險的管理也就是對運營過程中的風險進行管理。因而，隨著保險業(yè)對風險管理關(guān)注程度的加深，運營風險管理的思想也在萌芽。到20世紀50年代，成本控制制度和內(nèi)部控制制度的發(fā)展極大推動了運營風險管理的發(fā)展。20世紀80年代初，因受

48、債務危機的影響，金融業(yè)開始普遍重視對信用風險的防范和管理，其結(jié)果是產(chǎn)生了著名的巴塞爾協(xié)議（1988）。該協(xié)議提出了商業(yè)銀行的經(jīng)營規(guī)范，標志著運營風險管理系統(tǒng)性研究的開始。其后更于2003年提出金融類機構(gòu)運營風險的定義。20世紀90年代后，在非金融領(lǐng)域中相繼出現(xiàn)嚴重的風險事件（主要由運營風險和戰(zhàn)略風險造成），不僅降低了企業(yè)的績效，而且給企業(yè)造成了重大損失，運營風險管理開始在非金融領(lǐng)域中得到了重視。實體企業(yè)的利益相關(guān)者們發(fā)現(xiàn)這些風險因素絕大部分能夠管理卻沒能得到有效管理，風險管理逐步向監(jiān)督、管理和控制有關(guān)組織機構(gòu)的管理流程的方向發(fā)展。運營風險管理成為企業(yè)界和學術(shù)界研究的熱點。其中，2002年7月，

49、美國國會通過薩班斯法案（SOX法案），要求所有在美國上市的公司必須建立和完善內(nèi)控體系以確保提交的財務報告的正確性，它是對運營風險管理的重要推動。而COSO委員會的ERM報告（2004）則是對運營風險進行控制和應對的原則及程序的重要指南。（二）國內(nèi)在國內(nèi)學術(shù)界，張紀康企業(yè)經(jīng)營風險管理（1999），張繼焦控制鏈管理：防范客戶風險和應收賬款風險（2003），張云起營銷風險管理（2004），高立法等的企業(yè)經(jīng)營管理實務（2009）等著作均是專門針對企業(yè)運營風險進行的研究。近年來，我國先后出臺的一些法規(guī)政策，如企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例、內(nèi)部會計控制規(guī)范、商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引、證券公司內(nèi)部控制指引、商業(yè)

50、銀行市場風險管理指引（征求意見稿）等，極大地推動了風險管理的發(fā)展，為運營風險管理的發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。在國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會頒發(fā)的中央企業(yè)全面風險管理指引中更是明確提出了構(gòu)建運營風險管理的實務要求。人力資源風險管理的主要內(nèi)容人力資源風險主要表現(xiàn)在以下方面。（一）人力資源管理制度風險人力資源管理相關(guān)制度包括：員工手冊、崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓或新員工見習、員工培訓、獎懲、薪酬分配、職業(yè)安全與勞動保護、社會保障等。這些制度如果設(shè)計不合理，或缺少必要的內(nèi)容，則可能給企業(yè)帶來重要損失。例如，如果企業(yè)與員工之間聘用與被聘關(guān)系過于簡單和不規(guī)范，為員工流動打開了方便

51、之門。又如，薪酬體系的不合理，培訓體制的缺失，考評制度的不公正等，諸如此類種種制度的弊端都隱藏著風險的種子。（二）招聘風險在招聘中，由于求職者與企業(yè)之間關(guān)于求職者能力認知的信息不對稱，從而導致企業(yè)招聘面臨著兩種逆選擇風險：一是錯誤地接受了本來不適合企業(yè)的求職者；二是錯誤地拒絕了本來適合于企業(yè)的求職者。這兩種情形，或者會給企業(yè)增加費用，或者使企業(yè)喪失機會。不僅如此，招聘風險還可能進一步影響到人力資源的其他相關(guān)風險。例如，招聘了品行不合格的員工，為道德風險的產(chǎn)生埋下了禍根；招聘身體狀況不佳的員工，為健康風險的發(fā)生留下了后遺癥；招聘愛跳槽的員工，為員工流失風險的發(fā)生創(chuàng)造了條件。（三）員工流失風險此部

52、分風險尤其需要關(guān)注關(guān)鍵員工流失問題。從企業(yè)的角度，關(guān)鍵崗位人員流失可能給企業(yè)帶來很大損失。包括增加該崗位的人工成本，重新招聘和培訓；在某些情況下，還可能引起工作進度的拖延，甚至造成組織的癱瘓，或者造成企業(yè)賴以生存的商業(yè)機密的泄露。除此之外，流失的員工到一個競爭對手那里，可能損害到本企業(yè)的業(yè)務和與客戶的關(guān)系。流失的員工可能挖走顧客或進一步帶走其他關(guān)鍵員工，或者設(shè)立一個與公司競爭的公司。員工流失風險可分為顯性流失和隱性流失。當員工對現(xiàn)行工作不滿，或者在一些企業(yè)中，因各種原因使其員工看不到企業(yè)未來的發(fā)展方向或者缺乏安全感時，可能對企業(yè)前景產(chǎn)生錯誤的估計，結(jié)果人心渙散，辭職情況頻繁。這種事實上的失去，

53、即是顯性流失；而當員工只是在心里產(chǎn)生不滿，并沒有選擇離開，而是采取消極怠工，甚至為其他組織服務的方式繼續(xù)留在原工作崗位上，這種情形即為隱性流失。這種隱性流失如果不能為企業(yè)所發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不僅需要繼續(xù)為之支付人力成本，還可能為之承擔經(jīng)營上的損失，因而它的破壞性可能比顯性流失更大。（四）道德風險員工會否因道德問題使得企業(yè)產(chǎn)生不必要的損失，是企業(yè)必須關(guān)注的問題。商業(yè)賄賂或欺騙消費者的行為可能嚴重影響企業(yè)的聲譽。企業(yè)應當設(shè)立一定的道德標準或行事準則，明確個人責任，使員工警惕不道德的做法。這樣的道德標準或行事準則，其內(nèi)容應當包括以下幾點。（1）與收取和給予賄賂、雇金、禮物和招待相關(guān)的政策。（2）報告道德敗壞

54、事件的程序。其程序應當保證讓通風報信者不被人打擊報復。（3）對于顧客、競爭對手、供貨商、其他員工和公眾的違法或不道德活動的處罰等。（五）瀆職風險從員工本身來看，員工本身的不勝任是產(chǎn)生瀆職風險的重要原因之一。然而，在一個企業(yè)中，引發(fā)員工隱性瀆職的原因很多，既可能有企業(yè)文化環(huán)境等因素，也可能是管理者本身的問題。瀆職風險分為顯性瀆職和隱性瀆職。顯性瀆職造成的損失是易見的，企業(yè)可采取合同約束，并訴諸于法律。從企業(yè)文化環(huán)境來看，如果員工對先進管理理念仿其表卻未諳其里，則可能發(fā)生隱性瀆職。如果員工的行為舉止及氛圍并未得到根本改變，其結(jié)果導致員工并未真正執(zhí)行先進的管理經(jīng)驗，就是一種隱性瀆職。（六）專業(yè)能力風

55、險企業(yè)可能缺乏教育培訓或讓員工事業(yè)發(fā)展的機會。這往往表現(xiàn)在企業(yè)整體知識水平落后，與日新月異的社會發(fā)展形勢脫節(jié)，從而使企業(yè)的知識能力無力支撐企業(yè)的長期發(fā)展。該風險往往在知識更新速度較快的高科技行業(yè)企業(yè)中表現(xiàn)最為明顯。專業(yè)能力風險還包括管理層缺乏領(lǐng)導魄力或經(jīng)營管理常識問題。有的企業(yè)的人事選拔制度遵循等級模式，即提升到某一級別的管理者必須在下一級職位中任職達到一定的年限，逐層向上提升，并將選拔范圍放到最小的圈子，最后的結(jié)果是大部分的領(lǐng)導職位由不能勝任的人所擔任。（七）團隊合作風險組織內(nèi)團隊的密切合作是企業(yè)順利實現(xiàn)經(jīng)營目標的必要條件，而企業(yè)完成經(jīng)營目標又是企業(yè)人力資源投資最終產(chǎn)生經(jīng)濟效益的前提，因此，

56、團隊合作狀態(tài)關(guān)系到企業(yè)人力資源投資的最終收回。如果員工之間不能建立協(xié)調(diào)關(guān)系，會影響組織效率、效果從而帶來團隊合作風險。（八）人力資源外包風險人力資源外包，是企業(yè)通過與外部的人力資源管理業(yè)務承包商簽訂合同，由外包公司為企業(yè)提供人力資源管理活動的服務，而企業(yè)支付給外包公司酬金的一種交易形式。人力資源管理外包的風險因素主要包括以下幾點。（1）法律方面。人力資源外包需要完善的法律法規(guī)來規(guī)范其具體運作。如果缺乏相關(guān)的制度規(guī)范，則可能蘊藏較大的法律風險。（2）內(nèi)部員工管理方面的風險。一方面，將人力資源外包，可能需要對現(xiàn)有員工的調(diào)整，例如辭退，被換崗，或者被取消或減少訓練機會。如果處理不當，會影響其他在崗或

57、轉(zhuǎn)崗員工的工作積極性，從而對企業(yè)造成負面的影響。另一方面，人力資源外包，還難以培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度，增加了道德風險和團隊合作風險。（3）選擇外包服務商的風險。在對外包服務商的選擇中，企業(yè)冒著很大的決策風險，外包合作中的沖突或失敗不僅會極大地影響企業(yè)的正常經(jīng)營，而且會影響企業(yè)的市場地位。外包服務商的選擇通常是為了降低運營成本、提升企業(yè)的核心競爭力；但如果合作不當，無疑會導致企業(yè)的嚴重損失。（4）企業(yè)商業(yè)信息安全的風險。人力資源管理的一些業(yè)務內(nèi)容對企業(yè)來說很可能是商業(yè)秘密；當企業(yè)把這些業(yè)務外包時，就意味著外包服務商掌握了企業(yè)的這些商業(yè)秘密。這些機密一旦泄露給競爭對手，可能對企業(yè)造成極其不利的影響

58、。人力資源的特點及管理過程作為自然人的本身與企業(yè)其他資源存在重要區(qū)別，這一特殊性決定了人力資源風險的特殊性。從人力資源風險管理過程的角度，一般認為其風險一方面是來自于人力資源本身的特性，另一方面是來自于人力資源管理失效。（一）人力資源本身的特點1、人的心理及生理的復雜性一方面，人力資源的個體在決定自己行為時，表現(xiàn)出過程上的不確定性，主要表現(xiàn)在個體在信息獲取、處理、輸出及反饋時主體對客觀的依賴性。另一方面，人力資源的行為表現(xiàn)出有限理性特征。赫伯特西蒙最早將有限理性概念引入經(jīng)濟學，并建立了有關(guān)過程理性假設(shè)的各種模型。他認為，人們只能在決策過程中尋求滿意解而難以尋求最優(yōu)解，行為主體打算做到理性，但現(xiàn)

59、實中卻只能有限度地實現(xiàn)理性。2、人力資源的能動性人力資源是生產(chǎn)力諸要素中最為活躍并唯一具有主觀能動性的因素。人力資源的使用會受人的主觀意愿和行為的影響，當人的主觀意愿與組織的目標不一致時，就有可能造成組織目標的難以實現(xiàn)，并給組織帶來損失。人力資源可以通過激勵實現(xiàn)資源價值的不斷增長，也可能由于激勵不當，而導致消極價值的產(chǎn)生，甚至影響組織的發(fā)展。另外人力資源的能動性還決定了知識與行為不一致的可能性。3、人力資源的動態(tài)性人力資源的一個獨特性還在于其自適應能力。人們可以在從事企業(yè)經(jīng)營活動中學習理論知識，或向同行學習，或通過具體的工作在“干中學”，使得人力資源的素質(zhì)在時間上呈現(xiàn)動態(tài)特征。當員工素質(zhì)與組織

60、目標一致時，有利于組織目標的實現(xiàn)；當員工素質(zhì)的發(fā)展與組織目標不一致時，則會阻礙組織目標的實現(xiàn)。4、人力資源的流動性人力資源的能動性和動態(tài)性又決定了人力資源的流動性，具體表現(xiàn)為不可“壓榨性”。人力資本作為天然的個人私產(chǎn)，其產(chǎn)權(quán)所有者，即人，能控制人力資本的開發(fā)和利用。人力資本產(chǎn)權(quán)本身所具有的自主性、排他性和可交易性的特征可能產(chǎn)生人才外流或無所作為等風險。（二）人力資源管理過程人力資源管理過程具有復雜性、人力資源管理的系統(tǒng)性及信息的不對稱性等特征。1、人力資源管理的復雜性人力資源管理系統(tǒng)是兼有自組織系統(tǒng)特性與人造系統(tǒng)的全部特性。一方面，為嚴格勞動紀律維持企業(yè)生產(chǎn)秩序，需要相對固定的規(guī)章制度和量化的