西方金融控股公司組織架構(gòu)對我國金融控股集團構(gòu)建的啟示 之三

1、.：.；西方金融控股公司組織架構(gòu)對我國金融控股集團構(gòu)建的啟示 之三我國金融控股公司的方式選擇以及人力資源系統(tǒng)的支撐內(nèi)容提要： 隨著經(jīng)濟全球化、金融全球化，金融混業(yè)運營的格局已初步構(gòu)成；而金融控股公司由于其運營協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟、分散風(fēng)險及其它諸多優(yōu)勢，近年來已逐漸成為全球金融業(yè)的流行開展方式。本文首先從概念內(nèi)涵、獨特優(yōu)勢入手，著重引見了金融控股公司組織架構(gòu)和組織管理方式，同時經(jīng)過分析國際著名金融控股公司的不同組織架構(gòu)，討論了其特質(zhì)及順應(yīng)環(huán)境。在論述其對我國的金融控股公司的組織架構(gòu)設(shè)計的自創(chuàng)意義同時，以我國初具雛型的金融控股公司中信控股和平安保險集團為例，分析我國目前金融控股公司的現(xiàn)狀及問題，并

2、討論我國金融控股公司的組織架構(gòu)和運營機制。關(guān)鍵字： 金融混業(yè) 金融控股公司 組織架構(gòu) 中信控股 平安保險集團一、金融混業(yè)運營的方式混業(yè)和分業(yè)是兩種根本的金融運營方式。兩者之間的界限即能否允許一種金融機構(gòu)同時從事商業(yè)銀行、證券、保險、信托等金融子行業(yè)中的兩種以上的業(yè)務(wù)?；鞓I(yè)運營的優(yōu)勢在于對各種金融資源整合，利用不同業(yè)務(wù)平臺結(jié)合運作，各種資源的相互關(guān)聯(lián)作用替代其相對獨立與競爭，從而使整體協(xié)調(diào)效應(yīng)加強，產(chǎn)生1+12的效應(yīng)?；鞓I(yè)運營的實現(xiàn)方式有一致法人的全能銀行方式和多級法人方式的金融控股公司方式。前者以德國、瑞士等歐洲大陸國家為代表，后者以美、英等國為代表。多數(shù)德國銀行是全能銀行，可以涉足金融領(lǐng)域的

3、一切金融業(yè)務(wù)。銀行同時運營商業(yè)銀行業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)；由銀行下設(shè)的保險子公司運營保險業(yè)務(wù)；銀行和產(chǎn)業(yè)部門相互投資，銀行可以持有企業(yè)股份，允許銀行向企業(yè)派駐代表；銀行經(jīng)過信貸，又經(jīng)過資本市場，長期、高效地向企業(yè)提供充足的資金支持。以美、英為代表的金融控股公司兼?zhèn)淞朔謽I(yè)運營和混業(yè)運營的優(yōu)點，其最主要的特點是集團混業(yè)，運營分業(yè)。即混業(yè)運營存在于集團公司的范圍內(nèi)，而下屬的金融子公司那么實施分業(yè)運營管理。與德國全能銀行方式不同，德國全能銀行可以從事一切商業(yè)銀行和投資銀行業(yè)務(wù)，經(jīng)過分支機構(gòu)從事保險業(yè)務(wù)，而金融控股公司方式那么可以經(jīng)過證券分支機構(gòu)從事證券業(yè)務(wù)，經(jīng)過保險公司從事保險業(yè)務(wù)；德國全能銀行與產(chǎn)業(yè)部門

4、堅持嚴(yán)密的長期協(xié)作關(guān)系，可持有企業(yè)股票，而金融控股公司不允許銀行和企業(yè)交叉持股。由于全能銀行制不符合我國關(guān)于商業(yè)銀行在中華人民共和國境內(nèi)不得從事信托投資和證券運營業(yè)務(wù)，不得向非自用不動產(chǎn)投資或者向非銀行金融機構(gòu)和企業(yè)投資，但國家另有規(guī)定的除外 這一規(guī)定，同時，該條規(guī)定中所制止的行為主體是商業(yè)銀行，那么由商業(yè)銀行的控股公司所屬的其他子公司從事證券和保險等其他金融業(yè)務(wù)，是不違反該條法律規(guī)定的。在這種情況下，美、英金融控股公司方式不違反我國分業(yè)運營的法律規(guī)定，能繞過分業(yè)與混業(yè)之爭，能有效避開我國法律對混業(yè)運營的限制。故本文將引見金融控股公司及其組織架構(gòu)設(shè)計和自創(chuàng)意義。二、金融控股公司及其優(yōu)勢國際三大

5、金融監(jiān)管部門巴塞爾委員會、國際證券結(jié)合會、國際保險監(jiān)管協(xié)會于1999年2月公布了名為的文件，其中對金融控股公司所下的定義為：在同一控制權(quán)下，完全或主要在銀行業(yè)、證券業(yè)、保險中至少兩個不同的金融業(yè)大規(guī)模地提供效力的金融集團公司。 金融集團的產(chǎn)生和開展源于整合資源后的集團有三個明顯的優(yōu)勢：運營協(xié)同效應(yīng)及交叉效力、規(guī)模經(jīng)濟、分散風(fēng)險。協(xié)同效應(yīng)是指經(jīng)過各種方式結(jié)合在一同的公司組織，其業(yè)績比原有各家機構(gòu)單獨存在時曾經(jīng)的運營預(yù)期或要求的程度都要高。運營協(xié)同效應(yīng)最主要表達(dá)在擴展規(guī)模、營銷協(xié)同、提高市場占有率、添加客戶稱心度方面。銀行、證券、保險等金融企業(yè)受公眾自信心影響極大，規(guī)模大小對其競爭優(yōu)勢有著決議性影

6、響，規(guī)模越大越可以加強客戶的平安保證自信心；由于擁有不同的金融子行業(yè)，金融控股集團的各方可以利用各子公司的客戶群和分銷渠道，經(jīng)過交叉銷售來擴展經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，可以實現(xiàn)集團快速擴張，提高市場占有率，加強對金融市場的控制與影響，可以使其獲得一定的左右市場和定價的權(quán)益。規(guī)模經(jīng)濟是指由于經(jīng)濟組織的規(guī)模擴展，導(dǎo)致有能夠平均本錢降低、經(jīng)濟效益提高的情況。隨著金融控股公司消費運營才干的擴展使產(chǎn)品單位本錢下降，一方面，金融控股公司按不同功能對組織架構(gòu)進(jìn)展重新設(shè)計，可減少一樣功能的組織反復(fù)設(shè)置帶來的不用要的資源浪費；另一方面，可以根據(jù)不同子公司的業(yè)務(wù)特征和業(yè)務(wù)需求，開發(fā)業(yè)務(wù)技術(shù)系統(tǒng)，并建立一致的數(shù)據(jù)庫，為各個子公司的

7、業(yè)務(wù)運營打造共同技術(shù)運轉(zhuǎn)平臺，這無疑會節(jié)約了技術(shù)開發(fā)費用投入和技術(shù)人力投入。再者，同一主體向客戶提供儲蓄、投資、保險、信貸等各方面的金融效力，二者都能大大降低業(yè)務(wù)運營和產(chǎn)品效力的費用和本錢，對客戶來說也可以減少搜索本錢、信息本錢和買賣本錢。金融集團進(jìn)入多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可以經(jīng)過收入來源之間的不相關(guān)性來降低收益動搖幅度，經(jīng)過多元化利益實現(xiàn)集團利潤相對穩(wěn)定，分散單個業(yè)務(wù)和單個盈利地域的系統(tǒng)性風(fēng)險；另一方面，金融控股公司最大的特點為集團混業(yè)，運營分業(yè)。其運營方式普通以一個金融企業(yè)為主導(dǎo)設(shè)立控股母公司，再由控股公司全資擁有或控股某些從事詳細(xì)業(yè)務(wù)的如商業(yè)銀行、投資銀行、證券買賣、保險等的各個子公司。各個子公

8、司都具有獨立法人資歷，可以獨立對外開展相關(guān)的業(yè)務(wù)。這種各子公司在法律和運營上的相對獨立的可以起到內(nèi)在防火墻的作用。如在一項金融業(yè)務(wù)發(fā)生嚴(yán)重風(fēng)險時，由于有子公司的存在，能有效切斷風(fēng)險在銀行、證券、保險、信托之間相互的風(fēng)險傳送，這就解除了個別高風(fēng)險子公司拖垮整個集團公司的隱患。三、金融控股公司的組織架構(gòu)金融控股公司按照其母公司能否有詳細(xì)實踐的運營業(yè)務(wù)，可分為純粹型和事業(yè)型。純粹型金融控股公司， 是指母公司沒有詳細(xì)的運營業(yè)務(wù)，而由銀行、證券、保險等子公司進(jìn)展詳細(xì)的業(yè)務(wù)運營。母公司關(guān)注于公司的整體戰(zhàn)略，擔(dān)任收買、兼并、轉(zhuǎn)讓等活動，從而優(yōu)化內(nèi)部資源配置。純粹型金融控股公司已成為當(dāng)今金融控股公司運營的主流

9、方式，如花旗、匯豐以及日本的瑞穗集團。事業(yè)型金融控股公司，是指母公司有專門的金融事業(yè)領(lǐng)域，同時經(jīng)過資本紐帶控制其他金融事業(yè)領(lǐng)域的子公司。建立科學(xué)合理、高效健全的組織架構(gòu)關(guān)系著金融控股公司的中心競爭力，是其得以生存和開展的關(guān)鍵所在。管理學(xué)巨匠斯蒂芬。羅賓斯在其力作 中提到，組織架構(gòu)是指，對于任務(wù)義務(wù)如何進(jìn)展分工、分組和協(xié)調(diào)協(xié)作。而進(jìn)展組織架構(gòu)設(shè)計必需思索6個關(guān)鍵要素：任務(wù)專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。普通的組織架構(gòu)設(shè)計有三種方式：簡單構(gòu)造、官僚構(gòu)造和矩陣構(gòu)造。簡單構(gòu)造的部門化程度很低，控制跨度寬，全力集中在一個人手上，正規(guī)化程度較低，是一種扁平式組織架構(gòu)方式，該方式主要適

10、用于小型組織。官僚構(gòu)造指經(jīng)過職務(wù)專門化，制定非常正規(guī)的制度和規(guī)那么，以職能部門劃分任務(wù)義務(wù)，實行集權(quán)式?jīng)Q策，控制跨度狹窄，經(jīng)過命令鏈進(jìn)展運營決策。該構(gòu)造盛行于20世紀(jì)50至60年代。另一種組織設(shè)計方案是矩陣構(gòu)造。其典型的構(gòu)成方式是把一個以工程或者產(chǎn)品為中心的組織橫向構(gòu)造疊加到以職能來構(gòu)成的組織之上，給工程小組以權(quán)限，從而在原有的垂直權(quán)限鏈上附加了一個程度的權(quán)限鏈，兩種構(gòu)造的權(quán)限鏈交錯起來，從而產(chǎn)生的組織方式與矩陣方式類似。這種組織架構(gòu)的需求表達(dá)在金融控股公司就表現(xiàn)為：既需求職能部門開發(fā)新產(chǎn)品引導(dǎo)市場，又需求另外獨立的部門和團隊經(jīng)過品牌推行等一系列活動來爭取客戶，擴展市場份額，這樣就構(gòu)成了矩陣式

11、構(gòu)造。如圖1所示。圖1： 矩陣式組織架構(gòu)圖而金融控股集團要實現(xiàn)最終的整合目的，必需強化集團的各種管理和控制手段，這種管理和控制手段包括兩方面：一是經(jīng)過強有力的管控使各子公司協(xié)調(diào)一致，實現(xiàn)整合；二是經(jīng)過強有力的管控防備和化解金融風(fēng)險。內(nèi)部控制與風(fēng)險管理有密不可分的聯(lián)絡(luò)。內(nèi)部控制是假定公司面臨的風(fēng)險根本不變的情況下，擔(dān)任內(nèi)部流程和程序；風(fēng)險管理那么是將處于不斷變化的市場中的公司視為管理對象，著眼于外部環(huán)境變化和與之相應(yīng)的內(nèi)部資源的調(diào)整和配置國際領(lǐng)先的金融控股公司經(jīng)過幾十年的開展和實際，構(gòu)成了本人有特征的組織架構(gòu)以及內(nèi)部控制和風(fēng)險管理制度，本文將以花旗集團、匯豐控股為例一一引見。1花旗集團花旗銀行與

12、游覽者集團在1998年合并組成了新公司成為花旗集團.并在2002年開場采用縱橫交叉的矩陣式組織架構(gòu)進(jìn)展重組，重組的中心內(nèi)容是細(xì)分市場，進(jìn)一步圍繞客戶尋求產(chǎn)品、地域之間的平衡。重組后其信譽卡、消費金融、零售銀行、壽險與年金管理、資本管理及投資銀行等九大業(yè)務(wù)由四大集團：花旗全球消費效力集團、全球公司及投資銀行集團、全球投資管理集團及花旗國際所運營。這種矩陣式構(gòu)造由縱軸產(chǎn)品線和橫軸職能部門組成，軸心是客戶群。同時，花旗集團一切業(yè)務(wù)被進(jìn)一步劃分到全球幾大區(qū)域：北美、亞太、拉美、中東、歐洲和非洲。地域分行的業(yè)務(wù)部門和職能部門必需同時向橫向劃分的區(qū)域國際主管和縱向劃分的總行相應(yīng)部門主管或業(yè)務(wù)線主管報告，實

13、行雙重命令鏈，使員工同時接受雙重指點，防止因兩者中任何一方指點能夠存在的缺乏帶來的風(fēng)險。總行的業(yè)務(wù)部門在產(chǎn)品上擁有更多的話語權(quán)，區(qū)域主管那么更多的是協(xié)調(diào)好產(chǎn)品進(jìn)入該市場后的政策法規(guī)及文化差別等問題以保證產(chǎn)品能很好的融入市場。2匯豐控股匯豐控股的內(nèi)部管理也是基于業(yè)務(wù)分類和地域分類而實行的矩陣式管理。其業(yè)務(wù)矩陣有兩種方式。第一種，由匯豐控股的職能部門與子公司業(yè)務(wù)部門和職能部門組成。如圖2所示。圖2：匯豐控股按業(yè)務(wù)與職能部門劃分的矩陣式組織架構(gòu)資料來源：杜金岷， 孫章偉。 匯豐控股的組織制度安排J. 銀行家， 20052。匯豐控股置于以集團主席為首的匯豐控股董事會的指點之下。董事會由執(zhí)行董事、非執(zhí)行

14、董事及常務(wù)總監(jiān)組成。董事會擔(dān)任制定集團開展目的及戰(zhàn)略規(guī)劃以及審批管理層制定的年度方案。董事會下設(shè)行政、審核、提名、薪酬四個委員會。行政委員會商議并決議集團的詳細(xì)行政目的。審核委員會定期評價財務(wù)報告，進(jìn)展內(nèi)部審核和監(jiān)視。薪酬委員會制定薪酬管理政策。提名委員會在董事會出現(xiàn)職位空缺時提名候選人。 各職能部門要向匯豐控股的信貸及風(fēng)險管理總部、資產(chǎn)負(fù)債管理總部和審核委員會等部門報告，并最終向董事會下設(shè)的四個職能委員會報告。這種垂直的矩陣式直線職能委員會制度既明確了各附屬公司職能部門和業(yè)務(wù)部門的目的，又發(fā)揚了控股公司管理決策和協(xié)調(diào)的功能。匯豐控股按客戶類別和產(chǎn)品的不同劃分為五大業(yè)務(wù)部門：個人理財、工商業(yè)務(wù)

15、、私人銀行、消費融資、企業(yè)銀行與投資銀行與資本市場。五大業(yè)務(wù)部門與四大職能部門組成了矩陣式組織架構(gòu)。四職能部門按以業(yè)務(wù)流程為中心，對業(yè)務(wù)部門做好把關(guān)，同時也做好效力。對于風(fēng)險監(jiān)控，集團風(fēng)險管理總部擔(dān)任對集團整體風(fēng)險的掌控任務(wù)，擔(dān)任制定防備各項風(fēng)險的政策和程序。內(nèi)部稽核機構(gòu)根據(jù)政策和方法評價各項風(fēng)險，并對主要風(fēng)險進(jìn)展處置。匯豐不但注重信貸風(fēng)險的防備，對于市場風(fēng)險和操作風(fēng)險，也設(shè)立了專門的市場風(fēng)險管理組，指定風(fēng)險管理政策和度量規(guī)范，對于每個運營地點的運營機構(gòu)都核定了各自的風(fēng)險限額，每日都審核風(fēng)險限額的運用情況。 比如對于利率風(fēng)險，各地機構(gòu)將風(fēng)險轉(zhuǎn)予當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)部門或者資產(chǎn)負(fù)債管理委員會進(jìn)展管理；又比

16、如對于操作風(fēng)險，集團的買賣業(yè)務(wù)都必需經(jīng)過帳務(wù)核對和檢查，并接受內(nèi)部稽核部門的定期獨立審查。第二種是跨地域、跨業(yè)務(wù)流程性質(zhì)協(xié)作的矩陣構(gòu)造。如圖3所示。匯豐控股的地域辦事處包括歐洲、亞太區(qū)、北美洲、中東和南美洲。各辦事處擔(dān)任對地域各業(yè)務(wù)線的運營進(jìn)展管理并提供支持：如推行品牌、銷售產(chǎn)品、履行各業(yè)務(wù)線的年度實施方案、各業(yè)務(wù)線之間的協(xié)作與協(xié)調(diào)、并親密關(guān)注地域的法律法規(guī)與政治和經(jīng)濟問題。業(yè)務(wù)線和地域化管理的協(xié)作，既保證了業(yè)務(wù)管理上下傳達(dá)的高時效又保證了不同地域根據(jù)地域特征靈敏地開展業(yè)務(wù)和提供效力?？偨Y(jié)花旗集團和匯豐控股的組織架構(gòu)，我們可以看出他們有一些共同的特點：第一，都為上市公司，不僅可以獲取多個融資渠

17、道，加強資金實力，還可以提高透明度，加強消費者的自信心，同時也方便政府對其進(jìn)展監(jiān)管。第二，都為純粹型金融控股公司，母公司不運營業(yè)務(wù)，可以有更多的精神進(jìn)展集團戰(zhàn)略的規(guī)劃，內(nèi)外部融資、收買、及風(fēng)險管理。第三，都將以客戶為中心的理念和業(yè)務(wù)、區(qū)域?qū)蚪Y(jié)合起來，表達(dá)了金融控股公司的以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)換為人性化效力的方式，將有更深化地細(xì)分市場，從而最大限制滿足客戶的要求。圖3 匯豐控股跨地域、業(yè)務(wù)矩陣式我國金融控股公司構(gòu)建的現(xiàn)狀就我國金融業(yè)開展的現(xiàn)狀以及國內(nèi)法律框架的限制，目前我國金融業(yè)實行的是分業(yè)運營的根本思緒。如1995年公布的、以及為我國金融體系實行分業(yè)運營提供了法律根據(jù)。由于其效率及穩(wěn)定性，金融混業(yè)及

18、金融控股公司已成為世界各國金融業(yè)開展的大勢所趨，而絕對的分業(yè)運營方式會損害金融機構(gòu)的整體效率。1999年8月，人民銀行與證監(jiān)會下發(fā)了和， 允許符合條件的證券公司與基金公司參與全國銀行間同業(yè)拆借市場和國債回購市場 ，闡明分業(yè)運營的金融政策開場松動，并預(yù)示著中國也會向美國一樣逐漸走向混業(yè)運營方式。又由于金融控股公司的集團混業(yè)，運營分業(yè)的特點能繞過分業(yè)與混業(yè)之爭，從而有效避開法律對混業(yè)運營的限制，中國已出現(xiàn)一些不同類型的金融控股公司。按投資主體不同，分為非銀行金融機構(gòu)控股公司方式如中信控股、光大集團以及平安保險集團；以銀行為主組建的金融控股公司如工商銀行、中國銀行、建立銀行；以及產(chǎn)業(yè)資本控股公司方式

19、如山東電力、海爾集團。本文將主要引見第一種類型。1中信控股有限責(zé)任公司中信集團為順應(yīng)國際金融業(yè)綜合運營的開展趨勢，打造中信金融一致品牌，于2002年12月5日掛牌成立了中信控股有限責(zé)任公司。全面管理集團公司投資的銀行、證券、保險、信托、資產(chǎn)管理、期貨、基金、信譽卡等金融企業(yè)，經(jīng)過組織、協(xié)調(diào)、效力、推進(jìn)、監(jiān)視等職責(zé)，加強各金融子公司間的資源、信息、業(yè)務(wù)溝通、共享、協(xié)作，強化風(fēng)險管理，發(fā)揚中信金融一致品牌和整體優(yōu)勢，為客戶提供國內(nèi)外、全方位效力。中信集團公司投資控股并委托中信控股管理其金融行業(yè)子公司：中信實業(yè)銀行、中信證券股份、中信信托投資有限責(zé)任公司、信誠人壽保險、中信資產(chǎn)管理、中信期貨經(jīng)紀(jì)有限

20、責(zé)任公司以及香港的中信國際金融控股 .前中信集團董事長王軍表示，中信控股建立的初衷是：金融機構(gòu)雖然在分業(yè)情況下運營，但是假設(shè)可以把這些網(wǎng)點經(jīng)過一種方式銜接起來，就沒有必要證券再單獨設(shè)網(wǎng)點、保險再設(shè)網(wǎng)點。任一金融機構(gòu)都可以提供全方位效力。 截至2021年9月，中信控股的管理構(gòu)造如圖4所示。圖4 中信控股管理構(gòu)造資料來源：中信金融網(wǎng)： HYPERLINK ecitic/ o ecitic/ ecitic/.在資源整合方面，從2002年開場，中信控股開場建立一致的信息平臺，以實現(xiàn)對客戶資源的一致管理。一個全公司集中的電腦系統(tǒng)，把各種金融機構(gòu)包括銀行、證券、保險、信托的后臺并在一同。各金融機構(gòu)以及金融

21、機構(gòu)的各個分支機構(gòu)的賬目也全都集中在總部，分支機構(gòu)雖然操作。目前，中信控股已建立了中信金融效力中心，它采用CTI計算機與集成技術(shù)等先進(jìn)技術(shù)集成，為客戶提供了查詢和買賣效力的平臺?？蛻艨梢韵碛冒ㄣy行、證券、信托、保險、期貨、基金等一站式、7x24小時全天候優(yōu)質(zhì)綜合金融業(yè)務(wù)效力。對于內(nèi)部風(fēng)險的防備和控制，中信已成立了審計協(xié)調(diào)小組，建立了對所屬子公司的風(fēng)險控制和審計監(jiān)視方式。中信控股的組織架構(gòu)如圖5 所示。圖5 中信控股組織架構(gòu)圖資料來源：中信金融網(wǎng)： HYPERLINK ecitic/ o ecitic/ ecitic/至此，中信控股的主要職能就是：建立一致的數(shù)據(jù)庫和信息中心，一致整個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，

22、建成中信金融網(wǎng)，實現(xiàn)各金融機構(gòu)的資源共享；建立風(fēng)險控制系統(tǒng)。下屬金融子公司的主要稽核力量上調(diào)到金融控股公司，隸屬各分行的稽核審計部門只稽核下級分支機構(gòu)。另一部分任務(wù)就是開發(fā)金融交叉產(chǎn)品 .從2002年開場，中信閱歷改制、金融產(chǎn)業(yè)整合、成立中信控股公司，成為中國金融體制改革的一個艱苦突破?？墒悄壳爸行趴毓蓪ψ庸静⒉粨碛泄蓹?quán)，從圖6可以看出，中信集團擁有包括中信控股、中信銀行、中信資產(chǎn)、中信信托等一切子公司的股權(quán)，中信控股只是代為管理。而只需股權(quán)劃轉(zhuǎn)才干意味著管理權(quán)向控制權(quán)的轉(zhuǎn)變，才干成為真正意義上的金融控股公司。金融控股的優(yōu)勢之一是可以利用多種金融產(chǎn)品，為客戶提供一站式效力，也可以聯(lián)手開辟市場

23、，大力開展金融交叉產(chǎn)品，提高銷售額，降低本錢?？墒亲灾行趴毓沙闪⒁詠恚_發(fā)的金融交叉產(chǎn)品寥寥無幾，各金融機構(gòu)之間的合力也無從談起。雖然中信控股還不能成為嚴(yán)厲意義上的金融控股公司，但中信控股公司的成立和運作是對未來中國金融體制改革一個非常重要的探求，同時也是對實施多年的金融分業(yè)方式的一種探求，在其之后，國內(nèi)的金融機構(gòu)紛紛向金融控股集團的方向邁進(jìn)，構(gòu)成了一股打造金融控股公司的熱潮。圖6 中信集團金融業(yè)控股構(gòu)造資料來源： 中國中信集團公司二零零八年年度報告2中國平安保險集團中國平安保險集團股份以下簡稱中國平安是中國第一家以保險為中心的，融證券、信托、銀行、資產(chǎn)管理、企業(yè)年金等多元金融業(yè)務(wù)為一體的嚴(yán)密

24、、高效、多元的綜合金融控股集團?？v觀平安控股的構(gòu)成歷史，平安采取了直接設(shè)立、收買與戰(zhàn)略聯(lián)盟三種方式。平安保險公司是1988年在深圳的一家地方性保險公司，1994年平安保險涉足人壽險業(yè)務(wù)并成立了壽險公司，相繼從地域性保險司進(jìn)入全國性業(yè)務(wù)，從產(chǎn)險進(jìn)入壽險領(lǐng)域。隨后兩位外資股東高盛、摩根登堂入室后，平安開啟了的國際化視野。平安1996年完成對工行珠江三角洲金融信托的收買并更名為平安信托 ；2003 年12月，中國平安集團經(jīng)過其旗下的平安信托投資有限責(zé)任公司和香港上海匯豐銀行一同正式收買福建亞洲銀行100%股權(quán)，該行為平安銀行的前身。平安于2005年先后同樣以戰(zhàn)略聯(lián)盟匯豐的方式成立了平安資產(chǎn)管理公司、

25、平安養(yǎng)老公司和平安安康險公司，至此，平安金融控股格局完成。2006 年11月，中國平安集團持有深圳商業(yè)銀行89.36%的股份，成為該行最大股東。2007年6月16日，中國銀監(jiān)會同意深圳市商業(yè)銀行吸收合并原中國平安集團旗下子公司平安銀行并更名為深圳平安銀行。2021年1月，深圳平安銀行經(jīng)同意更名為平安銀行。此舉標(biāo)志著中國平安集團整合銀行資產(chǎn)、打造單一銀行品牌獲得艱苦進(jìn)展，其向金融控股集團再邁進(jìn)一大步。如圖7，平安集團母公司對各子公司根本上都是絕對控股，中國平安保險集團股份對平安壽險99.33%、平安產(chǎn)險99.08%、平安銀行90.4%平安信托99.88%、平安養(yǎng)老98.5%等部分專業(yè)子公司的持股

26、比例均在90%以上，而對于平安證券86.66%，平安集團也以85%以上的現(xiàn)有持股比例絕對控股。 集團公司與各子公司是獨立運營獨立核算，獨立開展業(yè)務(wù)，集團公司不從事任何詳細(xì)金融業(yè)務(wù)。集團公司從整個集團的層面制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，指揮和協(xié)調(diào)各子公司管理方式和運營方式步伐上的調(diào)和一致。圖7 平安保險集團管理構(gòu)造圖資料來源：中國平安官方網(wǎng)站：pingan.對于內(nèi)部控制的組織架構(gòu)，如圖8所示，整個集團經(jīng)過董事會、監(jiān)事會、高管層、子公司的框架來組織和控制整個公司，構(gòu)成了權(quán)益機構(gòu)、決策機構(gòu)、監(jiān)視機構(gòu)和管理層之間分工配合、相互協(xié)調(diào)、相互制衡的運轉(zhuǎn)機制。平安采用了和匯豐控股類似的治理架構(gòu)方式，股東大會下設(shè)董事會和

27、監(jiān)視會，董事會下設(shè)行政委員會、薪酬委員會、審計委員會和提名委員會。董事會擔(dān)任內(nèi)部控制的建立健全和有效實施，董事會下四個專門委員會對專業(yè)問題進(jìn)展研討，提出建議供董事會思索。其中，薪酬委員會審閱全體董事及高級管理層的表現(xiàn)及薪酬待遇，并聘請獨立顧問進(jìn)展年度薪酬市場比較，進(jìn)展公司人力資源效率及薪酬競爭力測評，編制公司薪酬管理及執(zhí)行符合相關(guān)管理制度。審計委員會審閱各項財務(wù)報告，并與外聘會計事務(wù)所共同審核其表現(xiàn)。監(jiān)事會經(jīng)過審閱公司上報的各類文件，對公司的運營情況、財務(wù)活動進(jìn)展檢查和監(jiān)視。 .圖8：平安保險集團治理構(gòu)造圖資料來源：中國平安保險集團二零零八年年報。平安已構(gòu)成了由集團首席稽核執(zhí)行官擔(dān)任，集團稽核

28、監(jiān)察部集團稽核監(jiān)察分部子公司稽核監(jiān)察部地域總稽核擔(dān)任下的分公司稽核監(jiān)察部所組成的全方位、垂直獨立的稽核監(jiān)察架構(gòu)管理體系，如圖所示。圖9 平安集團稽核監(jiān)察架構(gòu)體系資料來源：中國平安保險集團二零零八年年報。對于風(fēng)險防備與管理，平安新設(shè)立了風(fēng)險管理部，進(jìn)展風(fēng)險識別、評價、監(jiān)測及應(yīng)對機制，及時、全面搜集公司風(fēng)險事項并及時進(jìn)展風(fēng)險評價，經(jīng)過開展新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)新制度評審制度和流程，根據(jù)風(fēng)險評價結(jié)果，結(jié)合風(fēng)險接受度，采取風(fēng)險躲避、風(fēng)險降低、風(fēng)險分擔(dān)及風(fēng)險接受的方案；與稽核監(jiān)察部專職從事內(nèi)部控制任務(wù)，構(gòu)成了事前、事中、事后三位一體的風(fēng)險管理體系。從以上的引見可以看出，平安的這種管理架構(gòu)和和控制思想，總的來講應(yīng)是

29、比較先進(jìn)的，很多的地方自創(chuàng)了國際上比較知名的公司的閱歷，比如匯豐集團。匯豐方式固然值得模擬和自創(chuàng)，但運用到國內(nèi)能否一定適宜呢，平安的這種組織架構(gòu)和管理方式存在什么問題和風(fēng)險呢？本人以為主要有以下幾點：股權(quán)構(gòu)造問題。平安的股權(quán)是相當(dāng)分散的，其股東的背景也相當(dāng)復(fù)雜，外資、中資、國有、民營、個體全都有，沒有嚴(yán)厲意義的大股東，另一方面也能夠會出現(xiàn)由于每一個股東的話語權(quán)都不夠，導(dǎo)致每一個股東都不會深度的關(guān)注公司運營，公司的本質(zhì)管理權(quán)就會全部落入高管層手中，極易出現(xiàn)損害股東利益的情況出現(xiàn)，加上平安又是以經(jīng)理人劇烈愿望所推進(jìn)的公司。總部權(quán)益過于集中。平安的管理表達(dá)出總部集權(quán)思想，平安現(xiàn)有管理方式是建立強大的

30、集團，經(jīng)過高度集中集權(quán)的方式來到達(dá)公司的一致管理和風(fēng)險管理，但是總部權(quán)益過分集中，分支機構(gòu)某種意義上就是一個銷售柜臺，這樣會呵斥以下問題：a 總部的風(fēng)險加大，總部不出問題那么已，如假設(shè)出現(xiàn)風(fēng)險那就是很大的風(fēng)險甚至是不可控的風(fēng)險。b 分支機構(gòu)的中高層管理人員一方面會感到很失落，另一方面他們當(dāng)中能夠有一些好的思想火花也因沒有渠道而熄滅了，這樣能夠會致相當(dāng)一部分優(yōu)秀人才會分開公司，分支機構(gòu)在地的競爭力減弱。c 總部的決策能夠會因地域和時空的影響使得它的決策不一定符合每個分支機構(gòu)的情況，不能很好地因地和因時制宜。金融控股公司應(yīng)采用分權(quán)為主，集權(quán)為輔的方式，將集團戰(zhàn)略、部分主要資源的獲取與分配、集團整體

31、風(fēng)險管理和業(yè)務(wù)協(xié)同賦予總部，剩余權(quán)益都賦予子公司，使子司不僅具有獨立的法人位置，而且根本具有獨立市場位置，在總部與分支機構(gòu)之間構(gòu)成一種平衡系統(tǒng)，不會使一方過于強大而給另一方的運作產(chǎn)生不利影響。3協(xié)同效應(yīng)難以實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)難以實現(xiàn)的緣由在于金融集團的各個單一業(yè)務(wù)部門在其本身的戰(zhàn)略方案和資源配置中曾經(jīng)包含了公司內(nèi)部的競爭的成份，但金融集在整合過程中能夠忽視了這種成份。例如保險中有很多產(chǎn)品是具有儲蓄理財性質(zhì)的，而銀行的產(chǎn)品也是這種性質(zhì)，各個子公司極有能夠為了本身的價值而人為的去消減這種協(xié)同；或者當(dāng)產(chǎn)險人員去銷售壽險時不可防止的是要占據(jù)其精神和時間，對壽險的熟習(xí)程度一定不如銷售產(chǎn)險來得隨手，假設(shè)他覺得時

32、機本錢大于其直接銷售產(chǎn)險的話就會怯步。4保險、銀行誰為主業(yè)平安認(rèn)識到保險行業(yè)要做大，必需讓保險直接進(jìn)入銀行，所以從2003年底收買福建亞洲銀行再到2006年收買深圳商業(yè)銀行，再到收買廣發(fā)銀行未果后，2021年經(jīng)過收買股權(quán)，持有不超越30%深開展股份。這一切都闡明平安為了建成國際領(lǐng)先的綜合金融效力集團，選擇直接納買適宜的零售銀行，成為本人獨立的控股子公司，從而做好保險業(yè)務(wù)和銀行業(yè)務(wù)的深度交融。但平安的優(yōu)勢主要在保險，只需保險業(yè)務(wù)做大做強了其它業(yè)務(wù)再有崛起的平臺。當(dāng)前的中國保險市場已完全開放，競爭主體急速增多，保險業(yè)務(wù)如今的領(lǐng)先并不能保證今后的不斷領(lǐng)先，基于此平安又不敢對保險有絲毫的松懈，這樣矛盾

33、就出來了，究竟是繼續(xù)全力開展保險，還是主要精神放在銀行，還是兩者兼顧，無論哪一樣選擇對平安都是充溢風(fēng)險的，選擇保險的話銀行何時能做大，新的業(yè)務(wù)增長點從哪里來；選擇銀行的話需求投入太多的精神和金錢，并且不一定會勝利；假設(shè)兩者兼顧很有能夠出現(xiàn)一種兩類業(yè)務(wù)都不具備足夠競爭力而整個品牌受損。雖然離構(gòu)建完美的金融控股方式還困難重重，變數(shù)猶存，但平安目前的組織架構(gòu)和內(nèi)部控制管理是國內(nèi)準(zhǔn)金融控股公司比較先進(jìn)的，已獲得亞洲公司治理2021年度出色表現(xiàn)獎.與國內(nèi)另外兩大準(zhǔn)金融控股公司中信和光大相比，平安的組織架構(gòu)較上述兩者更為嚴(yán)密：比如平安集團對平安產(chǎn)險、平安壽險、平安銀行及絕大多數(shù)子公司而言，是絕對控股的。在

34、這樣嚴(yán)密的組織構(gòu)架下，集團下各子公司沒有獨立的戰(zhàn)略制定權(quán)，公司治理也更為扎實。另一方面，平安集團重要的業(yè)務(wù)流程都一致在集團層面，比如平安的后援中心、財務(wù)、核保、理賠、客服中心等。平安是全球保險業(yè)中第一個做后援集中的的金融集團。 這不僅便于提高業(yè)務(wù)質(zhì)量和加強風(fēng)險控制，更能使各公司共享資源，節(jié)約本錢。依托于保險主業(yè)的金融控股公司平安也為我國保險混業(yè)運營方式的選擇提供了典范。2021年6月，中國人保集團全資子公司人保投資控股得到了華聞控55%股權(quán)，從而間接持有了兩公司旗下的信托、期貨、證券、基金等四大金融領(lǐng)域的股權(quán)，邁開了組建金融控股公司第一步。在這之前，中國人壽已獲得中國人壽已擁有有中信證券、廣發(fā)

35、銀行、中誠信托等金融機構(gòu)部分股份；但中國人壽與平安兩者最大的不同是中國平安曾經(jīng)實現(xiàn)了對旗下公司的絕對控股，并在上市公司的利潤報表中明晰地看到公司曾經(jīng)開場獲得非保險業(yè)務(wù)的強大支持而中國人壽在很大程度上還處于財務(wù)性投資，還在完善過程中。五、我國金融控股公司的方式選擇金融控股運營和管理權(quán)在母公司和子公司以及子公司和子公司之間能夠存在分配不恰當(dāng)?shù)那闆r，如存在母公司與子公司權(quán)職能不明確，母公司和子公司的直接聯(lián)絡(luò)呵斥了管理幅度過寬、管理上的過于集權(quán)、過多地干涉子公司詳細(xì)的消費運營活動；或者母公司和子公司聯(lián)絡(luò)不嚴(yán)密，金融集團總部形同虛設(shè)，既不擔(dān)任戰(zhàn)略規(guī)劃，又不進(jìn)展日常運營管理。另一方面，金融業(yè)是一個高風(fēng)險的

36、行業(yè)，尤其在金融控股公司的子公司與子公司之間，如處于同一集團控股下的銀行和證券公司容易隱匿一些艱苦的關(guān)聯(lián)買賣，使投資者和監(jiān)管者可以獲取的信息更加不完全，從而為金融控股公司隱瞞不當(dāng)運營行為引發(fā)的潛在風(fēng)險發(fā)明更有利的環(huán)境。這一特點決議了金融控股公司必需在自公司之間建立有效的防火墻機制以及在組織架構(gòu)上建立嚴(yán)密的風(fēng)險監(jiān)管體系。以上兩條思緒決議了金融控股公司的組織架構(gòu)最重要的是在權(quán)益分配和風(fēng)險控制兩方面做好任務(wù)。 金融控股公司的組織架構(gòu)設(shè)計必需遵照以下原那么：組織目的一致性、專業(yè)化分工與協(xié)作、廣泛的授權(quán)、管理幅度和管理層次原那么、風(fēng)險防備機制。在這些原那么的指點下，金融控股公司的組織架構(gòu)主要由最高決策管理、內(nèi)部管理、業(yè)務(wù)管理和區(qū)域管理等四個方面組成：1決策管理。董事會是公司決策管理的主要承當(dāng)者，主要擔(dān)任公司的開展規(guī)劃、戰(zhàn)略管理和艱苦投資決策，對公司內(nèi)部運營管理進(jìn)展審計監(jiān)視；2內(nèi)部管理。內(nèi)部管理按職能劃分部門進(jìn)展，重點實現(xiàn)有效的監(jiān)管和鼓勵。經(jīng)過稽核部、財務(wù)部、法律