《工程項目精細化管理手冊》

1、 TOC o 1-5 h z 發(fā)布令 1管理理念 2第一章總 則 3目的 3適用范圍 3指導思想 3管理原則 3手冊使用與修訂 4第二章管理模式及管理機構(gòu) 4管理模式 4管理機構(gòu) 5管理職能 7管理流程 12第三章投標管理 13標前調(diào)查 13項目分析 13投標評審 13投標總結(jié) 14合同簽訂 14第四章前期策劃 14開發(fā)交底 14管理模式確定及任務劃分 14施工調(diào)查 15管理策劃 15管理交底 18管理實施規(guī)劃 19第五章組織管理 19項目部組建 19崗位及定員 20項目授權(quán) 22崗位責任書 22管理目標責任書 23開工許可證 23第六章后臺管理 23建立體系 24后臺支持、服務及督導 24關(guān)

2、鍵要素資源后臺集中管控 24管理報告 25第七章人力資源管理 25人力資源管理 25工程隊管理 26用工管理 26作業(yè)層管理 27第八章合同管理 28合同管理原則 28合同管理職責 29合同談判及索賠管理 29合同評審及簽訂 30合同履行 31履約法律風險監(jiān)控 32第九章成本管理 33成本要素管控 33成本管理體系 33責任成本預算管理 34驗工計價管理 36變更索賠管理 36第十章 物資管理37供應商管理 37物資需求計劃 38物資集中采購 38物資驗收與檢驗 39物資貯存、使用及盤點 40周轉(zhuǎn)料標準化管理 40廢舊物資管理 41第十一章設(shè)備管理 41供應商管理 41設(shè)備管理機構(gòu)設(shè)置及制度建

3、設(shè) 42設(shè)備配置方案 42設(shè)備采購與租賃 42設(shè)備進（退）場管理 43設(shè)備日常運轉(zhuǎn)管理 43第十二章分包管理 44分包商管理 44專業(yè)分包管理 45勞務分包管理 46分包結(jié)算 47第十三章進度管理 48進度計劃管理 48過程控制 49工期預警及分級管理 49施工進度檢查與考核 50第十四章技術(shù)管理 50分級負責制度 50設(shè)計文件審核 51施工組織設(shè)計 51專項方案 52施工測量復核 53技術(shù)交底 53技術(shù)標準 54科技管理 54第十五章安全管理 54安全生產(chǎn)體系 54安全教育與培訓 55危險源辨識 55安全檢查 55安全事故報告及處理 56應急預案 56安全標準工地管理 56第十六章質(zhì)量管理

4、56創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃 56質(zhì)量檢查評定及首件工程質(zhì)量認可制56工程旁站 57質(zhì)量控制 57成品保護 57質(zhì)量事故報告及處置 57第十七章環(huán)境及職業(yè)健康管理 57環(huán)境管理方案 57環(huán)境因素識別與控制 58環(huán)境應急準備與應急措施 58節(jié)能減排 58職業(yè)健康管理 58第十八章財務管理 59會計機構(gòu)設(shè)置及會計人員管理 59會計核算管理 59全面預算管理 60財務收入、成本、利潤管理 60債權(quán)債務管理 60實物資產(chǎn)管理 62稅務管理 62經(jīng)濟活動分析管理 63會計基礎(chǔ)工作管理 63財務監(jiān)察 64第十九章資金管理 64項目銀行賬戶管理 64資金管理 65合同履約保函及履約保證金66第二十章薪酬與項目考核67薪酬管

5、理 67績效考核 68第二十一章審計與監(jiān)察管理69效能監(jiān)察 69項目審計 69第二十二章信用評價管理70管理責任 70管理指標 71管理紅線 71考核評價 71第二十三章綜合事務管理 72制度建設(shè) 72資產(chǎn)管理 72印鑒管理 72檔案管理 72接待、會議及重大活動管理 73駐地管理 73第二十四章信息管理 74調(diào)度管理 74日常信息管理 74第二十五章項目文化建設(shè) 751 項目文化建設(shè) 75第二十六章收尾管理 76收尾項目確認 76收尾管理規(guī)劃 76收尾階段管理 76收尾項目費用控制管理 76保修期管理 77工程總結(jié)及項目撤并 78第二十七章后評價 781 項目總結(jié)評價 78第二十八章附則 7

6、9附錄一：術(shù)語80附錄二：配套文件清單83- -發(fā)布令工程項目精細化管理手冊（ 2014版） 已于 2014年 9月 4日由 xx集團有限公司總經(jīng)理辦公會審議通過，現(xiàn)予發(fā)布，自2014年9月 4日起執(zhí)行。管理理念企業(yè)精神：勇于跨越追求卓越企業(yè)宗旨：建造精品創(chuàng)造價值企業(yè)愿景：致力于成為備受尊重和信賴的行業(yè)品牌經(jīng)營理念：誠信拓市場質(zhì)量樹品牌管理求效益創(chuàng)新促發(fā)展核心價值觀：真誠對待每個人用心做好每件事員工行為理念：第一次就把正確的事情做對領(lǐng)導干部行為理念：真誠 善思 大愛 執(zhí)著第一章 總則目的為全面加強xx 集團有限公司（以下簡稱局）工程項目管理工作，規(guī)范工程項目管理行為，健全項目管理體系，提高工程

7、項目管理水平和盈利能力， 確保工程項目管理有序可控，特制定局 工程項目精細化管理手冊（以下簡稱手冊）。適用范圍本手冊適用局及三級公司（統(tǒng)稱為公司）管內(nèi)所有工程項目，是公司實施項目管理的綱領(lǐng)性文件。指導思想以合同為依據(jù)，以成本管理為核心，以精細化管理為手段，全面實行公司層后臺管理和項目層精細化管理。管理原則堅持 集約化、標準化、精細化、全員、全過程、全覆蓋的項目管理方針。項目標準化、精細化管理突出體現(xiàn)在“13 化”管理內(nèi)容；項目管理集約化突出體現(xiàn)在“12 大集中”管控。堅持分級管理原則。股份公司是工程項目管理的指導層，局是工程項目管理的管控層，三級公司是工程項目管理的主責層，項目經(jīng)理部（以下簡稱

8、項目部）是工程項目管理的執(zhí)行層，作業(yè)層是工程項目管理的操作層。堅持全面落實項目經(jīng)理負責制和項目成本核算制原則。項目經(jīng)理是工程項目管理的第一責任人，對工程項目成本、安全、質(zhì)量、進度、環(huán)境保護、技術(shù)創(chuàng)新等各項目標全面負責。堅持以經(jīng)濟效益為中心原則。公司必須在體制和機制上確保項目正常運轉(zhuǎn)，實施全方位、全過程管理與控制，切實抓好項目前期管理、運行管理與控制及竣工收尾管理，堅持以收定支，最終實現(xiàn)項目效益最大化目標。堅持財務集中管控原則。集中財務資源，以責任主體為依托，在物資、設(shè)備、勞務隊伍、資金等集中管控的基礎(chǔ)上，通過分別實行 “一級集中核算”、 “統(tǒng)籌集中核算”等方式， 對工程項目收入、成本、 利潤、

9、 債權(quán)、債務等進行集中核算管理，對資金收支進行管理與控制。手冊使用與修改本手冊發(fā)至局各層級主要管理人員，手冊持有人應向內(nèi)部人員宣傳并嚴格執(zhí)行本手冊的規(guī)定。本手冊是局內(nèi)部文件，未經(jīng)允許，不能復制、贈送。人員離職，應將手冊交回局工管部。本手冊根據(jù)需要進行修訂或換版，本手冊的修訂和解釋由局工管部負責。第二章 管理模式與管理機構(gòu)管理模式局項目管理模式分經(jīng)理部模式、委托管理模式和三級公司自管模式三種。 項目部名稱根據(jù)建設(shè)單位要求或投標承諾確定，與項目管理模式名稱可以不一致，但取得發(fā)票的單位名稱應符合稅務監(jiān)管部門要求。經(jīng)理部模式。對于以局資質(zhì)中標的，合同額大于10 億元的大型工程項目或以局資質(zhì)中標的合同額

10、小于10 億元，但社會關(guān)注度高、技術(shù)難度大、 需多專業(yè)聯(lián)合作業(yè)、工程結(jié)構(gòu)較復雜的工程項目，采用經(jīng)理部模式。該模式由局成立項目部，對工程項目進行統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)管理，施工任務具體由參建子分公司工程隊負責組織實施。委托管理模式。對于以局資質(zhì)中標的合同額小于10 億元， 且工程專業(yè)相對單一的工程項目，采用委托管理模式。局成立項目部，委托子分公司代表局履行局與建設(shè)單位簽訂的合同，被委托單位對工程項目安全、質(zhì)量、進度、環(huán)境保護、成本及技術(shù)創(chuàng)新全面負責。委托管理模式項目涉及有專業(yè)工程的，原則上由局內(nèi)相關(guān)專業(yè)性公司施工，被委托管理單位按局責任成本預算確定的成本和利潤對專業(yè)工程施工單位計價，并統(tǒng)籌上繳局總包收益。1

11、.4 自管模式。子公司以自有資質(zhì)中標的工程項目，采用自管模式。2 管理機構(gòu)原則上項目部設(shè)“五部二室”，即工管部、工經(jīng)部、安質(zhì)環(huán)保部、建立項目部組織機構(gòu)時，項目部的職能部門及崗位設(shè)置應依據(jù)實通用項目部組織機構(gòu)試驗室 4- 試驗 工程總經(jīng)濟 師或分 管工經(jīng) 副經(jīng)理工經(jīng)部安質(zhì)部 安全生產(chǎn)總監(jiān)副 經(jīng) 理 物機部造價工程分包管理環(huán)保工程 質(zhì)量工程 安全工程機電工程材料工程- -3 管理職能3.1 公司層面項目主要管理職能公司層面項目主要管理職責責任矩陣序 號工作 職能必要工作事項時間期限行 辦黨群部門工管部物資部科 技 部安質(zhì)部檢測中心經(jīng)營開發(fā)中心工經(jīng)部財務部資本部設(shè)備部勞資部法務部企發(fā)部審計部人事部1

12、投標標前調(diào)查工程投標前項目分析工程投標前投標評審工程投標前投標總結(jié)項目投標后合同簽訂合同簽訂2前期策劃開發(fā)交底項目中標后一周內(nèi)確定管理模式及任務劃分開發(fā)交底后一周內(nèi)施工調(diào)查項目開工一個月前管理策劃收到中標通知書一個月內(nèi)管理交底項目開工15 日前3組織管理項目部組建確定項目管理模式及任務劃分后項目授權(quán)項目部組建后組織簽訂管理目標責任書項目開工3 個月內(nèi)下達開工許可證項目開工前序 號工作 職能必要工作事項時間期限行 辦黨群部門工管部物資部科技部安質(zhì)部檢測中心經(jīng)營開發(fā)中心工經(jīng)部財務部資本部設(shè)備部勞資部法務部企發(fā)部審計部人事部4 人力資源管理項目人員聘任項目部組建后5合同管理合同范本、審批程序項目管理

13、全過程6成本管理責任成本測算、下達、分解項目部組建后成本分析、糾偏項目管理全過程成本管理檢查項目管理全過程變更索賠項目管理全過程7 物資設(shè)備管理限價、集采、租賃、核算項目管理全過程供應商管理項目管理全過程周轉(zhuǎn)材料及機械標準配置項目管理全過程廢舊物資處理項目管理全過程8分包管理準入項目管理全過程限價、合同、結(jié)算審批、考核評價項目管理全過程9進度管理進度控制項目管理全過程10技術(shù)管理六項制度項目管理全過程科研項目管理全過程安全質(zhì)量環(huán)境11管理體系建立項目部組建后安全質(zhì)量職業(yè)健康環(huán)保管理項目管理全過程序 號工作 職能必要工作事項時間期限行 辦黨群部門工管部物資部科技部安質(zhì)部檢測中心經(jīng)營開發(fā)中心工經(jīng)部

14、財務部資本部設(shè)備部勞資部法務部企發(fā)部審計部人事部事故處理發(fā)生后12 財務資金管理賬戶設(shè)立項目部組建后，開工前資金管理項目管理全過程稅務管理項目管理全過程預算、債權(quán)債務管理項目管理全過程履約保函及履約保證金項目管理全過程經(jīng)濟活動分析及決算項目管理全過程13薪酬管理項目考核兌現(xiàn)項目當期及完結(jié)考核、兌現(xiàn)14審計管理審計與監(jiān)察、后評價過程效能檢查，項目完結(jié)審計、評價15 信用評價管理指標下達項目開工后考核兌現(xiàn)建設(shè)單位公布考核結(jié)果后2 個月內(nèi)16綜合管理施工生產(chǎn)綜合大檢查項目管理全過程公文、印章管理項目管理全過程17信息管理信息系統(tǒng)建設(shè)、應用、維護項目管理全過程18收尾管理費用控制項目收尾階段清算項目收

15、尾階段施工總結(jié)項目收尾工作完結(jié)19后評價項目總結(jié)、評價項目完結(jié)注：“ ”為主責部門，“ ”為輔責部門，下同。- -3.2項目部層面項目管理職能項目部主要管理職責責任矩陣序 號工作職能必要工作事項時間期限綜合辦公室物機部工管部安質(zhì)部試驗室工經(jīng)部財務部1組織管理（前期策劃）施工調(diào)查項目管理模式及任務劃分確定后項目管理實施規(guī)劃公司管理交底后，開工前開工許可證項目開工前經(jīng)濟承包責任書項目開工后3 個月內(nèi)2成本管理責任成本測算、分解項目中標后60 天內(nèi)成本分析、糾偏項目管理全過程變更索賠項目管理全過程3物資機械設(shè)備管理限價、集采、租賃、核算項目管理全過程供應商管理項目管理全過程周轉(zhuǎn)材料及機械標準配置項目

16、管理全過程廢舊物資處理項目管理全過程4財務資金管理賬戶設(shè)立申請項目開工前資金、稅務管理項目管理全過程預算、債權(quán)債務管理項目管理全過程履約保函及預付款保證金申請項目管理全過程序 號工作職能必要工作事項時間期限綜合辦公室物機部工管部安質(zhì)部試驗室工經(jīng)部財務部經(jīng)濟活動分析及決算項目管理全過程5合同管理審批流程項目管理全過程6分包管理準入、勞務工管理項目管理全過程合同、結(jié)算、決算及分包方考核項目管理全過程7進度管理進度控制項目管理全過程8技術(shù)管理施工組織設(shè)計和施工方案、竣工文件項目管理全過程測量復核項目管理全過程試驗控制項目管理全過程科研和節(jié)能減排項目管理全過程9安全質(zhì)量管理項目管理全過程10信用評價施

17、工企業(yè)信用評價項目管理全過程11綜合管理公文、印章管理項目管理全過程資產(chǎn)管理項目管理全過程人員、薪酬與績效、勞動用工管理項目管理全過程12信息化管理項目管理全過程13收尾管理費用控制項目收尾階段清算項目收尾階段施工總結(jié)項目收尾階段序 號工作職能必要工作事項時間期限綜合辦公室物機部工管部安質(zhì)部試驗室工經(jīng)部財務部14文化建設(shè)項目文化和團隊理念項目管理全過程15審計管理竣工審計申請項目完結(jié)注：“ ”為主責部門，“ ”為輔責部門，下同。4 管理流程項目管理基本流程圖投標保函 準備簽訂項目承建合同履約保函準備公司為項目部 配備資源、提 供服務項目管理能力評價或項目檢查考核公司層級的項目管理職能項目投標啟

18、動投標授權(quán)組織項目投標組建項目部授權(quán)項目部審批項目管理策劃簽訂項目經(jīng)濟承包責任書撤銷履約保函尾款、保修款清收項目資料歸檔項目部撤離指定項目的聯(lián) 系人或中標人 的主要參與人協(xié)助項目投標、市場調(diào)查、現(xiàn)場調(diào)查進度、 資金分析，安全、 環(huán)保、測算項目目標成本、現(xiàn)金流，確定 項目成本、進度、質(zhì)量、安全、環(huán) 保等目標項目保修協(xié)助合同談判制定項目管理策劃材料采 購、設(shè) 備料具 租賃、 分包招 標公司審核項目部申報物資、分包 需用計劃項目核條件綜 合 事 務 管 理項目合同管理 項目成本控制 項目進度控制 項目安全管理 項目質(zhì)量管理 項目環(huán)保管理項目月度報告、項目部月度、季度、項目資金、成本、 進度、 質(zhì)量、

19、安全、環(huán)保管理監(jiān)控項目結(jié)算控制、項目風險控制、項目效能監(jiān)察、項目審計項目最終績效考核獎勵項目部撤銷項目結(jié)算項目總結(jié)- 12 - -第三章 投標管理標前調(diào)查公司在投標前應詳細了解項目的工程情況、標段劃分、招標條件與資格要求等信息。由公司開發(fā)部門組織投標組及相關(guān)單位人員進行施工現(xiàn)場初步調(diào)查， 并形成相應的調(diào)查報告，在考察結(jié)束后2 日內(nèi)上報公司開發(fā)部門。包括對所在地市場、建設(shè)方情況、施工場地情況、供應商以及競爭對手調(diào)查等。有條件時，應安排擬任項目經(jīng)理參與標前調(diào)查和投標工作。原則上：招標額2 億元以下項目，由局委托子分公司自行組織標前調(diào)查。招標額2 億元以上的鐵路工程以外（簡稱路外）項目，原則上由局委

20、托主投單位進行標前調(diào)查，以局資質(zhì)投標并列為重點的預計中標項目，應邀請局經(jīng)營開發(fā)中心派人參加；2 億元以上鐵路工程項目，原則上由局經(jīng)營開發(fā)中心組織進行標前調(diào)查，列為重點的，由局經(jīng)營開發(fā)中心、局鐵路項目區(qū)域指揮部共同組織擬參建子分公司進行現(xiàn)場調(diào)查。項目分析風險分析。投標前，公司開發(fā)部門應根據(jù)項目調(diào)查及招標文件等資料，結(jié)合成本測算情況，從商務及合同風險、工程管理、進度、技術(shù)、資金風險等方面對項目進行風險評估，并形成風險評估報告，詳細分析各風險因素影響權(quán)重，制定相應控制措施，防范并化解項目風險。投標評審公司所有投標項目均應實行標前評審制度，由公司開發(fā)部門牽頭，組織相關(guān)部門和單位進行，對工程項目的預期收

21、益、履約能力、工程風險等進行分析評審，并形成評審表。合同額2 億元以上、5 億元以內(nèi)的工程項目，需報局分管經(jīng)營副總經(jīng)理批準；5 億元以上的工程項目，需報局總經(jīng)理批準。投標總結(jié)項目開標后，公司開發(fā)部門收集匯總開標信息，分析總結(jié)項目投標情況。 對中標及未中標項目均應進行總結(jié)分析，建立并完善投標信息數(shù)據(jù)庫， 填寫項目投標總結(jié)表，未中標項目即行終止，中標項目進入項目實施階段。合同簽訂合同簽訂。項目中標后，公司開發(fā)部門組織相關(guān)部門進行合同評審， 重點是合同條款與招標文件的一致性，根據(jù)評審意見與建設(shè)單位商談，按程序簽訂正式合同。第四章 前期策劃開發(fā)交底項目中標后一周內(nèi)，由公司開發(fā)部門向公司工管部門、工經(jīng)部

22、門、勞資部門、財務部門、安質(zhì)部門、人事部門等相關(guān)部門進行書面交底，并形成交底記錄。主要是標前現(xiàn)場調(diào)查情況，投標過程情況、不平衡報價實施情況、 后期變更索賠方向、相關(guān)資源情況等，同時移交招投標文件及其它相關(guān)資料。管理模式確定及任務劃分公司工管部門在開發(fā)部門交底后一周內(nèi)，根據(jù)工程規(guī)模、項目特點和施工條件提出管理模式建議方案；根據(jù)子分公司在建任務、專業(yè)特點和施工能力，提出參建單位及任務劃分建議方案，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會研究確定。并逐步引入項目經(jīng)濟效益預評估，采取議標方式選擇參建單位。施工調(diào)查人員組成。公司分管生產(chǎn)副總經(jīng)理牽頭，工管部門組織，安質(zhì)環(huán)保部門、人力資源部門、工經(jīng)部門、物資設(shè)備部門、技術(shù)等部門

23、和項目部參加，必要時邀請上級單位或?qū)＜覅⑴c。施工調(diào)查內(nèi)容應包含但不限于：工程概況、工程地質(zhì)水文自然條件、施工現(xiàn)場勘察、施工方案選擇、重點工程情況、成本要素調(diào)查、項目管理策劃的基礎(chǔ)信息、材料供應情況等。原則上施工調(diào)查要在項目開工一個月前完成。施工調(diào)查報告。管理模式及施工任務劃分確定后，即啟動施工調(diào)查， 施工調(diào)查結(jié)束后4日內(nèi)， 參與施工調(diào)查的部門應按調(diào)查內(nèi)容提出書面報告， 由公司工管部門匯總并編制施工調(diào)查報告，經(jīng)公司分管生產(chǎn)副總經(jīng)理審批后發(fā)至其他領(lǐng)導、相關(guān)部門及項目部，作為管理交底、編制項目管理策劃書和管理實施規(guī)劃的依據(jù)。管理策劃項目管理策劃應在收到建設(shè)單位中標通知后一個月內(nèi)完成。經(jīng)理部模式的項目

24、，由局分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理組織局生產(chǎn)要素部門及項目部領(lǐng)導層共同進行項目策劃，形成項目管理策劃書，向項目部和參建單位下達。 委托管理模式及自管模式的項目，由子分公司分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理組織本單位相關(guān)部門和項目部進行項目策劃，委托管理項目的項目管理策劃書必須由被委托單位總經(jīng)理簽字后報局工管部、工經(jīng)部備案。項目管理策劃內(nèi)容組織機構(gòu)策劃：根據(jù)管理模式、工程特點、建設(shè)單位要求，確定崗位設(shè)置及職能職責。確定大型臨時工程標準：根據(jù)施工調(diào)查和現(xiàn)場核對情況，確定臨時工程的地點、規(guī)模和標準，對臨時施工便道、電力線路、鋪軌基地、工地制梁場制梁臺座和存梁臺座的數(shù)量和基礎(chǔ)形式、混凝土及級配碎石拌和站的用地規(guī)模、場地硬化標準

25、等進行確定。確定小型臨時設(shè)置建設(shè)方案及交通工具配置標準。施工組織優(yōu)化：項目部要超前謀劃項目的布局和流程，對整體工期安排、鋪軌基地和箱梁預制場設(shè)置、重難點工程方案、線下工程與鋪架工作的統(tǒng)籌安排進行深入研究，對主要材料供應及運輸方式、混凝土供應、 地材來源、土方調(diào)配等重點因素進行實地調(diào)研。對重點工程的方案要詳細進行技術(shù)、經(jīng)濟比選。對深水復雜工程，要對鋼板樁圍堰、吊箱圍堰、雙壁鋼圍堰進行方案比選；長大隧道工程，要對通風、設(shè)備配置、高壓進洞等方案充分論證，對輔助坑道的位置進行優(yōu)化，同時要制定安全專項方案和應急預案。客運專線的橋梁工程，要根據(jù)工期要求，對移動模架造橋和架橋機架設(shè)方案認真比選。生產(chǎn)資源策劃

26、：根據(jù)管理模式、用工模式，對項目施工生產(chǎn)所需的管理人員、專用設(shè)備、物資供應、資金使用、技術(shù)管理和信息等資源進行策劃；大型設(shè)備及專用設(shè)備的配置由局統(tǒng)籌安排，常規(guī)機械設(shè)備由子分公司自行解決。管理目標策劃：根據(jù)合同和現(xiàn)場核對情況，對包括工期、進度、質(zhì)量、安全、環(huán)境保護、職業(yè)健康、社會信譽、調(diào)差索賠、資金上繳、經(jīng)費計劃、效益等目標進行策劃。工期、 進度目標：滿足工程承包合同總工期目標；滿足建設(shè)單位要求工期調(diào)整目標；滿足建設(shè)單位批準的施工組織設(shè)計安排的節(jié)點工期目標；滿足建設(shè)單位年度計劃目標。質(zhì)量目標：單位工程驗收合格率達到100%，實現(xiàn)工程無隱患交付；無質(zhì)量等級事故；實現(xiàn)合同承諾的創(chuàng)優(yōu)目標。安全、環(huán)境保

27、護、職業(yè)健康目標：杜絕各類較大事故發(fā)生，無營業(yè)線行車險性事故發(fā)生，無火災事故；重傷率控制在0.1 以下，無責任死亡事故發(fā)生；實現(xiàn)投標書承諾、工程承包合同承諾及公司的環(huán)境保護、職業(yè)健康、文明工地目標。社會信譽目標：無建設(shè)單位、監(jiān)理單位、合作伙伴的有效投訴，無新聞媒體曝光；鐵路工程項目在每次施工企業(yè)信用評價中，得分不應低于該項目所屬鐵路局（公司）的平均分。在鐵路總公司每次施工企業(yè)信用評價中達到B 類前十五名。調(diào)差索賠目標：保證目標，確保達到 類設(shè)計變更規(guī)模的設(shè)計變更批復；合同約定按實際發(fā)生計價的如包干費、暫定金要驗足；不良地質(zhì)引起的成本增加、建設(shè)單位提高技術(shù)標準增加的費用要保證計價。力爭目標， 積

28、極與建設(shè)、設(shè)計、 監(jiān)理單位溝通，及時確定地形標高、土石比例、土方運距；變更增加贏利項目工程量、減少虧損項目工程量；變更施工工藝，減少施工難度、設(shè)備投入等。資金上繳、經(jīng)費控制目標：資金上繳目標，按經(jīng)營目標責任書比例以現(xiàn)款方式上繳局、子分公司總包收益，且年度上繳額度（含項目總包收益或利潤、代扣集中款等）不得少于下達上繳現(xiàn)款計劃?；乜盥誓繕?，年度回款率A 不得低于局、子分公司下達的項目回款率指標。（A=實收賬款/應收賬款，實收賬款為實際回款總額，應收賬款為按驗工計價確定的回款總額）。經(jīng)費控制目標，不突破局、子分公司下達的經(jīng)費計劃。效益目標：經(jīng)理部模式及自管模式，按照批準的工程項目預算，確保足額或超額

29、上繳利潤。委托管理模式，被委托單位按簽訂的委托管理合同，足額上繳局總包收益。作業(yè)隊伍模式確定：根據(jù)項目管理模式和工程特點，開工前項目部要確定作業(yè)隊伍模式。對于深水基礎(chǔ)或上部結(jié)構(gòu)復雜（鋼管拱、斜拉大跨度連續(xù)梁等）的橋梁工程，技術(shù)含量高、工藝復雜的分部分項工程、隧道工程等必須實行自有作業(yè)隊伍、工程隊的施工組織形式。風險規(guī)避策劃：對項目可能存在的安全、工期、效益等風險進行評估，策劃項目風險應對控制方案，將風險降到最低。管理交底公司工管部門按照項目管理策劃及開發(fā)部門移交的工程項目招投標資料， 組織各部門對新中標工程項目進行管理交底。原則上管理交底要在項目開工15 日前完成。管理交底內(nèi)容至少包括但不限于

30、：項目招投標資料、主要管理辦法及制度、施工調(diào)查報告、項目管理策劃、項目管理中需注意事項等等。經(jīng)理部模式的項目管理交底由局工管部負責組織，局相關(guān)部門按責任分工對項目部及各參建單位進行交底。委托管理模式及自管模式的項目管理交底，由主責公司組織進行交底，其中委托管理模式項目要將管理交底資料報局工管部備案。管理實施規(guī)劃項目部根據(jù)公司管理辦法、“一體化”管理體系、公司下達的項目管理策劃，在開工前編制項目管理實施規(guī)劃。項目管理實施規(guī)劃的內(nèi)容包括：工程概況、組織機構(gòu)和職責、管理目標、施工平面圖、施工隊伍部署、主要施工工藝和技術(shù)方案、施工準備工作計劃、資源配置計劃、施工進度計劃、項目責任成本計劃、項目風險管理

31、計劃、信息管理計劃、項目溝通管理計劃、項目收尾管理計劃及安全、 質(zhì)量、 環(huán)境保護、進度、 經(jīng)濟效益、社會信譽、調(diào)差索賠、資金上繳、經(jīng)費計劃等目標及保證措施等。項目管理實施規(guī)劃審批。經(jīng)理部模式項目管理實施規(guī)劃經(jīng)局工管部組織審核后，由局分管副總經(jīng)理批準執(zhí)行。委托管理模式及自管模式項目管理實施規(guī)劃由子分公司總經(jīng)理批準后執(zhí)行，其中委托管理模式項目管理實施規(guī)劃需報局工管部備案。第五章 項目組建項目部組建組建原則：按照“誰負責組織工程項目施工，誰確定工程項目管理組織機構(gòu)的原則”組建項目部；按照“以誰的名義承攬工程項目，誰負責行文的原則”行文公布項目部的組建。經(jīng)理部模式項目，局勞資社保部在局確認項目管理模式

32、及任務劃分后一周內(nèi)，提出項目部機構(gòu)設(shè)置建議方案，報局總經(jīng)理辦公會審批后，由局勞資社保部起草成立項目機構(gòu)及定員編制的文件，按流程簽批下發(fā)。委托管理模式項目，子分公司在項目確認管理模式及任務劃分后一周內(nèi)向局工管部提報項目機構(gòu)組建申請的相關(guān)資料，由局工管部組織相關(guān)部門會簽， 經(jīng)局總經(jīng)理辦公會審議通過后，由局勞資社保部起草成立項目機構(gòu)文件，按流程簽發(fā)。子公司自管的項目部組建由子分公司負責。崗位及定員確定原則。公司按照投標承諾結(jié)合項目部定編定員相關(guān)要求，根據(jù)實際情況確定新建項目部所需派員數(shù)量。在滿足人員基本需要的情況下，人員配備應一專多能，一崗多責，動態(tài)管理。項目部機構(gòu)和定員。項目部領(lǐng)導班子和人員，按照

33、投標文件要求、項目規(guī)模大小和公司有關(guān)規(guī)定，合理配備領(lǐng)導人員職數(shù)，一般為3-5 人。項目部總定員原則上控制在28 人以內(nèi)，具體執(zhí)行公司編制定員標準。項目部機構(gòu)設(shè)置及定員由公司勞資部門擬定，一般設(shè)“五部兩室”， 即工管部、工經(jīng)部、安質(zhì)環(huán)保部、物機部、財務部、綜合辦公室和試驗室。工程隊機構(gòu)和定員。領(lǐng)導班子由隊長、副隊長、 總工程師等組成，領(lǐng)導班子職數(shù)原則上控制在3-6 人。一般設(shè)施工技術(shù)室、成本預算室、安質(zhì)環(huán)保室、物資設(shè)備室、財務室、綜合辦公室等職能部門。管理、技術(shù)和生產(chǎn)骨干等主要崗位應滿足崗位設(shè)置的基本要求，必須由正式員工擔任，其他崗位人員按實際需要配置。經(jīng)理部模式的項目，原則上實行一級集中管控，

34、統(tǒng)籌集中核算。委托管理的項目，原則上也應實行一級集中管控，統(tǒng)籌集中核算。如根據(jù)需要子分公司需派入多個工程隊時，則應以工程隊為主體實行一級集中核算。項目部崗位設(shè)置參照表。項目部崗位設(shè)置參照表序號部門崗位名稱人員配置主要職責1項目班 子成員項目經(jīng)理1負責項目生產(chǎn)組織及管理工作，配合項 目書記開展黨群工作。2總經(jīng)濟師1 或按需設(shè)置合同、成本、勞務管理3總工程師1技術(shù)及試驗工作4總會計師1 或按需設(shè)置財務工作5生產(chǎn)副經(jīng)理1工程施工組織及控制、物資采購、機械 租賃控制及勞務管理6副經(jīng)理按需配置配合經(jīng)理分管生產(chǎn)。7安全生產(chǎn)總監(jiān)1 或按需設(shè)置安全生產(chǎn)、質(zhì)量及環(huán)保監(jiān)督8財務部部長1或項目總會計師兼任全面負責財

35、務部工作9會計1 或按需配置會計工作10出納1出納工作11工管部部長1全面負責工管部工作12技術(shù)工程師按需配置負責技術(shù)方案、施工組織設(shè)計等13計劃工程師按需配置負責產(chǎn)品清單分析和編制匯總管理責 任矩陣14調(diào)度1 或按需配置負責調(diào)度工作15資料員1 或按需配置負責工程資料16測量工程師按需配置負責工程測量17試驗室主任1全面負責試驗室工作18試驗工程師按需配置負責試驗相關(guān)工作19辦公室主任1全面負責綜合辦公室及人事、勞資工作20后勤保衛(wèi)1 或按需配置后勤及現(xiàn)場保安21文員1 或按需配置黨務、工會、紀委、團委、信息管理、 公共關(guān)系及其他有關(guān)事務22工經(jīng)部部長1全面負責工經(jīng)部工作23工程師1負責合同

36、、勞務管理24造價工程師1 或按需配置負責項目成本、計量、變更索賠、竣工 結(jié)算管理25安質(zhì)部部長1 或由安全生產(chǎn)總監(jiān)兼職全面負責安全質(zhì)量部工作26質(zhì)量工程師1 或按需配置負責質(zhì)量工作27安全工程師1 或按需配置負責安全工作28環(huán)保工程師按需配置負責環(huán)保工作29物機部部長1全面負責物資設(shè)備部工作30機電工程師1 或按需配置負責項目機械、電氣管理及成本核算等31材料工程師1 或按需配置負責項目材料采購、租賃及成本核算等說明：各部門人員數(shù)量由公司根據(jù)實際情況確定。項目授權(quán)項目部組建后，由希望得到授權(quán)的項目部在項目部組建后一周內(nèi)向公司法務部門提出授權(quán)申請，說明項目基本情況、申請授權(quán)理由、授權(quán)范圍、授權(quán)

37、權(quán)限、授權(quán)期限、實施過程中資金管理、財務管理、法務管理等方面的處理措施等內(nèi)容。項目授權(quán)申請表經(jīng)公司法務部門受理并報請公司總經(jīng)理及法人代表同意后，辦理項目授權(quán)委托書及相應授權(quán)資料，明確被授權(quán)單位授權(quán)范圍及相關(guān)職責權(quán)限、時間期限，確定被授權(quán)代表、責任及有關(guān)規(guī)定。項目授權(quán)委托書由公司法務部門制定，相關(guān)部門參與會簽，經(jīng)公司總經(jīng)理及法人代表批準后予以書面授權(quán)。在項目實施過程中，可以根據(jù)需要就特定項目的授權(quán)進行調(diào)整或補充。崗位責任書內(nèi)容包括：部門目標（職能管理目標、職業(yè)水準目標、提供服務目標） 、 崗位職責簡述、“三條紅線”、 “八個注意”、部門基本職能要求 （包 括組織實施能力、產(chǎn)品交付能力、指導培訓能

38、力等）、部門崗位資格要求（學歷要求、專業(yè)背景要求、知識技能要求、思想素質(zhì)要求）、實現(xiàn)目標的基本路線、產(chǎn)品列表等。管理目標責任書公司勞資部門組織相關(guān)部門提出項目經(jīng)營業(yè)績目標，與項目部溝 TOC o 1-5 h z 通后， 經(jīng)公司分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理審查，報總經(jīng)理辦公會議審議批準。原則上所有項目開工3 個月內(nèi)簽訂管理目標責任書。經(jīng)理部模式項目，局與局項目部簽訂項目經(jīng)營業(yè)績目標責任書，局項目部與參建公司簽訂項目施工承包合同， 參建公司與參建工程隊簽訂 內(nèi)部經(jīng)濟承包合同。 委托管理模式項目，局與被委托單位簽訂項目委托管理合同書， 各公司與項目部簽訂項目經(jīng)營責任書。自管模式項目由子公司與項目部簽訂項目經(jīng)營

39、責任書。開工許可證經(jīng)理部模式項目及3億元（含）以上的路外工程項目，項目部應嚴格執(zhí)行開工許可證審批制度，在項目開工前辦理開工許可證，以確保項目開工即受控。項目部具備開工條件后由項目部（子分公司）內(nèi)部評審， 合格后報局工管部等相關(guān)部門審核，局分管生產(chǎn)副總經(jīng)理審批后開工。其他工程項目由各單位參照辦理。辦理開工許可證必須具備以下條件：施工組織設(shè)計、大臨工程方案和預算已審批；施工隊伍已落實，擬派入項目人員培訓工作已完成；各單位設(shè)備、物資等資源配置已進場并經(jīng)項目部驗收。第六章 后臺管理建立體系公司建立相應的后臺管控體系，確定后臺管控內(nèi)容及工作職責，制定并完善后臺管控制度，明晰前后臺操作程序和運行機制，實現(xiàn)

40、公司后臺對項目部關(guān)鍵資源要素的有效管控。公司后臺管控基本職責包括但不限于：構(gòu)建責任成本管理體系和業(yè)務流程；建立成本要素價格體系并監(jiān)督執(zhí)行；建立臨時工程建設(shè)標準并監(jiān)督執(zhí)行；搭建大型機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)料管理信息平臺，做好內(nèi)部調(diào)配使用；組織勞務分包競標，組織規(guī)定范圍內(nèi)的主要物資和大型設(shè)備的集中招標采購；審定項目部勞務分包、物資 （含周轉(zhuǎn)材料）和機械設(shè)備采購、租賃合同；審批勞務結(jié)算、物資采購數(shù)量、周轉(zhuǎn)材料和機械租賃結(jié)算；實行集中結(jié)算、集中審批、集中支付；定期考核項目部責任成本執(zhí)行情況，并根據(jù)考核結(jié)果，及時給予足額兌現(xiàn)，對虧損項目進行問責。后臺支持、服務及督導1 公司通過制訂項目管理手冊、臨時工程建設(shè)標準等

41、標準，明確各項業(yè)務工作標準、明晰管理和作業(yè)流程、統(tǒng)一輸出格式，規(guī)范項目各項管理行為。以項目成本控制為著力點，從標前預控、現(xiàn)場調(diào)查、管理策劃、方案比選、成本要素量價控制、進度安全管控、變更索賠、核算分析、績效考核等項目管理的方面，提供強有力的后臺支持、服務及督導功能。關(guān)鍵要素資源后臺集中管控公司把項目分包單價控制、材料采購價格控制、材料耗用數(shù)量控制、設(shè)備租賃價格和數(shù)量控制、工程量結(jié)算控制、資金支付控制等關(guān)鍵要素納入后臺控制的工作重點，將項目部合同簽訂、勞務分包、價格管控、收方結(jié)算、方案審批、物資采購、設(shè)備采購租賃、資產(chǎn)管理、資金使用、利益分配等關(guān)鍵性工作，通過信息管控平臺或其他手段，加強審查、審

42、批力度，督促項目部執(zhí)行與落實。大力推廣使用項目成本管理信息化系統(tǒng)，建立有效的后臺卡控機制。 充分發(fā)揮項目成本管理信息化系統(tǒng)項目后臺控制的核心作用，督導項目部依托成本管理信息化系統(tǒng)信息平臺，開展合同管理、方案預控、責任成本預算、驗工計價、變更索賠、數(shù)量控制、費用控制、收方結(jié)算、核算分析、 績效考核、報表等日常業(yè)務工作，公司則通過后臺實現(xiàn)在線實時審批、實時監(jiān)控、實時預警等功能，并以支付為基本控制手段，對項目實施全業(yè)務覆蓋、全過程管控，通過有效控制，規(guī)范項目各項管理行為。管理報告項目經(jīng)理根據(jù)項目實施的具體情況，按照管理實施規(guī)劃、施工組織設(shè)計等資料編制項目月度報告、項目季度報告、項目年度報告 并按時上

43、報公司，公司工管部門組織有關(guān)部門和人員對項目管理報告進行分析并及時反饋。第七章 人力資源管理人力資源管理項目部根據(jù)公司關(guān)于部門設(shè)置、人員定編規(guī)定和工作人員的任命，組建項目部職能部門。項目部工作人員實施動態(tài)管理，項目部對人員不足、個別不稱職人員的調(diào)整或根據(jù)任務實際需核減、調(diào)整人員時，需向公司人事部門提出調(diào)整項目部人力資源配置建議方案，人事部門在征求相關(guān)部門意見后報公司分管副總經(jīng)理，審批后調(diào)整。變更項目主要管理人員需要向建設(shè)單位發(fā)函時，由項目部向公司工管部門提出變更申請報告，由工管部門組織勞資部門、人事部門等相關(guān)部門共同審核，報請分管副總經(jīng)理批準后，由辦公室出具函文函告建設(shè)單位。項目部對員工績效考

44、核每季度進行一次，并與績效薪酬掛鉤，每年進行一次工作考核，根據(jù)工作人員德、能、勤、績、廉等情況建立信息檔案。工程隊管理經(jīng)理部模式項目，項目部對子分公司參建工程隊進行全過程指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)控和管理，按規(guī)定提取獎罰基金，按權(quán)限進行獎罰；參與監(jiān)督參建工程隊大型分包、大宗物資采購、大型設(shè)備租賃等招標；對達不到合同要求的工程隊，有權(quán)要求撤換隊長和相關(guān)人員、調(diào)整工程任務，直至清除，但需報公司批準。推行工程隊內(nèi)部承包機制，鼓勵工程隊按責任成本預算中的責任成本預算承包、按工程隊經(jīng)費包干、按規(guī)定的利潤向公司上交利潤。用工管理提倡工程隊、工程隊帶勞務、勞務分包、專業(yè)分包等多種管理模式并存的用工方式。分包應采取公開招

45、（議）標的方式，從公司合格供方名錄中選擇勞務及專業(yè)分包隊伍。分包合同嚴格執(zhí)行評審制度，嚴禁未簽合同進入項目施工。經(jīng)理部模式項目，項目部及參建公司要每月對分包隊伍進行評價，評價結(jié)果報局工經(jīng)部。對隧道、 橋梁等關(guān)鍵性工程必須堅持以自有隊伍為主， 采取混崗作業(yè)方式使用勞務隊伍，要以工序勞務分包為主。非重要或非關(guān)鍵工程可有選擇的使用整建制協(xié)作隊伍。委托管理模式的鐵路工程項目，如進行專業(yè)分包，分包合同必須報局工經(jīng)部審核，經(jīng)局分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理批準。項目部在使用分包隊伍中，對出現(xiàn)分包隊伍將承包工程再次分包或轉(zhuǎn)包、 誠信度差、不履行合同的分包隊伍必須及時上報公司工經(jīng)部門及勞資部門，列入局黑名單名錄，對于列入

46、黑名單名錄的分包隊伍任何單位不得使用。作業(yè)層管理作業(yè)層組成。包括勞務公司、架子隊、工程隊。作業(yè)層中既有具有綜合施工能力的隊伍，也擁有路基、橋梁、隧道、房建、鐵路和地鐵鋪軌作業(yè)、盾構(gòu)掘進等專業(yè)施工隊伍。管理重點勞務公司具有相應資質(zhì)，一般承擔工程項目工序分包任務，該模式適用于施工工藝成熟、工序復雜交叉多、要求銜接緊湊、工程難度一般、 風險不大的工程類型。管理重點是加強總體進度和安全質(zhì)量控制，做好過程核算。架子隊是指以公司職工為管理和技術(shù)骨干，組織管理勞務工從事專業(yè)施工作業(yè)的組織方式。適用于專業(yè)性強、安全風險高、社會影響大，管控要求高的工程項目。管理重點是加強安全質(zhì)量監(jiān)控，做好材料節(jié)超核4 合同評審

47、及簽訂- -2 合同管理職責- -算。工程隊是以公司員工為主體組成施工作業(yè)管理與監(jiān)控層，以自有職工或外部勞務企業(yè)的勞務人員組成作業(yè)層人員，是集施工、核算、 經(jīng)營、 管控于一體的施工隊伍。條件成熟時，可以吸收社會資本和社會資源，公司參與，以入股的方式組建經(jīng)濟聯(lián)合體，參與公司內(nèi)部公平競爭，分享公司營銷成果。作業(yè)層的培訓。對作業(yè)層人員要進行進場安全教育和相應的培訓，加強特殊工種取證，持證上崗，要全面對作業(yè)層的人員個人特長、技能摸底，有計劃地幫助作業(yè)層培養(yǎng)技能人才、管理人才。作業(yè)層隊伍培育。充分依靠、利用作業(yè)層的力量和優(yōu)勢，樹立共同發(fā)展、 和諧共贏的理念，廣泛吸納具有各種實力等級、具有一定施工能力的講

48、誠信的隊伍，壯大勞務公司陣容，提高公司綜合施工能力。按照核心型、緊密型、普通型三個層級，區(qū)別對待，幫助發(fā)展。對核心型、緊密型企業(yè)，要給予政策支持，在任務上傾斜，綜合施工業(yè)務分配上，給予多專業(yè)鍛煉機會；對于具有一專之長的專業(yè)施工隊伍，要積極引導，任務上支持，在專業(yè)技術(shù)和施工組織上多予幫助、扶持。幫助資質(zhì)升級，提高其綜合實力，培養(yǎng)牢固的合作伙伴關(guān)系，建設(shè)強大作業(yè)層隊伍。第八章 合同管理合同管理原則公司應對合同實行分級統(tǒng)一管理，對項目部適當授權(quán)。分類管理原則。項目部所簽訂的合同，根據(jù)要素的不同，分為分包合同、物資采購、設(shè)備采購（租賃）合同、機械周轉(zhuǎn)材料租賃合同、其他合同（臨時用地、技術(shù)服務咨詢）等，

49、應分類進行管理。統(tǒng)一管理原則。局根據(jù)股份公司要求制定合同范本、授權(quán)書，并根據(jù)合同重要程度確定分級評審辦法。項目部分管工經(jīng)副經(jīng)理為項目部合同及法律事務工作分管領(lǐng)導，項目部工經(jīng)部為合同管理主責部門，同時負責分包合同管理及建設(shè)工程施工合同履行過程管理；項目部物機部是物資、機械設(shè)備類合同管理部門；項目部辦公室負責其他類合同管理，包括但不限于臨時用地合同、租房合同、租車合同等。項目部工經(jīng)部負責管理合同草擬、組織項目部評審、合同交底、合同履行過程控制、合同履行相關(guān)材料收集歸檔、合同糾紛的配合處理等工作， 作為合同管理主責部門除上述工作外還負責統(tǒng)一集中分類建立項目部合同管理臺帳、合同文本原件保管、并對所屬公

50、司的法律事務機構(gòu)上報所屬公司法律事務機構(gòu)所要求的各類報表。3 合同談判及索賠管理公司在合同談判前或合同變更的談判前，應進行策劃，分析掌握合同風險，制定談判策略。公司按策劃組成談判小組，選擇談判時機，控制談判進程，保證合同談判達到預期目標。項目部就分包合同制定索賠與反索賠策略及方案，明確相關(guān)人員簽證索賠的職責及技巧。重大簽證索賠由項目經(jīng)理組織或報請公司合同主管部門。項目部應加強分包商履約管理，當分包商發(fā)生以下情況時應進行索賠：不按合同規(guī)定時間或程序提交各類計劃、方案、報告；不按計劃布置人員、材料、設(shè)備；不按規(guī)定進行或完成施工作業(yè)活動；其它違反現(xiàn)場各項規(guī)定的行為。通過索賠管理促進分包現(xiàn)場管理，預防

51、分包商惡意索賠。項目部工經(jīng)部應掌握生產(chǎn)動態(tài)，收集各類證據(jù)及索賠資料，在合同條款規(guī)定的期限內(nèi)向建設(shè)方提交各種有關(guān)索賠費用的資料或相關(guān)文件，及時簽證補充合同，做到洽商費用、指導材料價預先辦理或即發(fā)生即辦理，及時收回當期所發(fā)生的索賠費用。- -合同簽訂權(quán)限。項目部所發(fā)生的分包、物資設(shè)備采購、設(shè)備租賃、周轉(zhuǎn)料租賃等合同必須經(jīng)公司評審，并以公司名義簽訂合同，特殊情況需要使用局名義簽訂合同的，向局申請審批，嚴禁私自以局或局項目部的名義簽訂各類合同。其他合同可根據(jù)公司制定的相關(guān)管理辦法履行評審和簽訂程序。經(jīng)理部模式項目所發(fā)生的分包合同、物資設(shè)備采購、設(shè)備租賃、周轉(zhuǎn)料租賃等合同經(jīng)局項目部評審后報局進行評審，評

52、審通過后以局項目部名義簽訂，上述合同之外的其他合同經(jīng)局項目部評審后，由參建公司自行簽訂。合同評審。項目部對外經(jīng)濟往來必須簽訂書面合同進行確認。簽訂的各類合同必須先經(jīng)過項目部進行評審，然后履行上報審批和簽訂程序。合同簽訂。訂立合同前，項目部工經(jīng)部應詳細掌握合同對方的下列情況： 合同對方主體資格是否真實、合法； 合同對方的資信情況是否全面、 可靠； 合同對方是否有履約能力，是否被最高人民法院錄入全國法院失信被執(zhí)行人名單；是否屬于局各類準入名單單位；授權(quán)委托書是否真實有效；是否被列入局謹慎合作名單或者黑名單。簽訂合同原則上應當讓合同對方先行簽字蓋章，或者雙方同時簽字蓋章，在合同上填寫實際簽字蓋章日期

53、，并加蓋雙方的騎縫章。合同雙方的法定代表人或者委托代理人在合同的每頁上進行簽字確認。嚴禁將僅有我方已簽字、蓋章、 無合同條款具體內(nèi)容的合同末頁，交、 寄至合同對方簽字蓋章。嚴禁向任何單位和個人出具蓋有我方印章或我方人員簽字的空白合同書。嚴禁職務人員未經(jīng)評審擅自代表企業(yè)與他人簽訂合同或出具加重企業(yè)責任的意見。嚴禁未經(jīng)評審就簽訂合同和未簽合同先履行以及擅自簽訂合同的情況發(fā)生。合同份數(shù)應保證合同承辦部門、工經(jīng)部和財務部各保留一份合同原件。項目部簽訂合同必須使用局下發(fā)的合同示范文本，局沒有示范文本的必須實行兩級評審并報局法律事務部備案后方可簽訂。未經(jīng)公司批準，項目部不得為另一方提供任何形式的擔保。合同

54、履行合同責任分解及交底。項目部結(jié)合崗位設(shè)置及管理實施規(guī)劃的安排， 將合同責任分解到相應崗位人員。公司職能部門及項目部各崗位人員應根據(jù)分配的責任制定相應措施及計劃。公司要定期檢查合同責任的執(zhí)行情況。項目部的合同承辦部門要做好合同交底工作。項目部工經(jīng)部在建設(shè)施工合同簽訂后，應在15 日內(nèi)就合同的重點內(nèi)容對項目部的其他部門進行交底。項目部的其他合同由項目部的合同承辦部門在合同簽訂后的5日內(nèi)進行合同交底，并將合同的復印件移交其他部門一份。項目部的工經(jīng)部負責留存項目經(jīng)理部的所有合同的原件并登記建檔。合同交底要形成合同交底記錄，記載合同交底的時間、地點、參加人員、交底內(nèi)容等。合同變更、轉(zhuǎn)讓、解除：合同履行

55、期間發(fā)生變更、轉(zhuǎn)讓、解除的，應及時簽訂補充合同或完善相關(guān)手續(xù)，并按要求及時進行評審和上報。項目經(jīng)理變更的，應及時辦理變更手續(xù)，通知合同另一方當事人。分類管理。項目合同必須進行編號存檔，按規(guī)定分類分別建立合同管理臺帳，臺帳中所登記的合同信息與合同內(nèi)容、編號保持一致，實行“一合同一登記”原則。項目各部門分發(fā)合同應做好合同分發(fā)記錄表，注明分發(fā)日期、合同接收人、合同去向等情況，分發(fā)記錄上應有分發(fā)人和接收人的親筆簽名。履約法律風險管理項目部是所發(fā)生訴訟糾紛的責任承擔主體。項目部發(fā)生糾紛時，應及時報告公司法律事務機構(gòu)，不得隱瞞和私自處理。項目部在收到司法部門或行政執(zhí)法機關(guān)送達的法律文書（包括但不限于傳票、

56、應訴通知書、起訴狀副本、裁定書、判決書、處罰決定書等法律文書）時，應當立即向公司法律事務部門進行匯報，經(jīng)公司法律事務部門同意后進行簽收。并在簽收后第2 日將所簽收的法律文書傳至公司法律事務部門，不得滯留。項目部合同承辦部門根據(jù)糾紛類型要配合公司法律事務機構(gòu)做好訴訟工作，為公司法律事務機構(gòu)及時提供真實的相關(guān)資料及證據(jù)，并在接收法律文書后的3 日內(nèi)將糾紛情況寫出詳細說明以及處理意見報公司法律事務機構(gòu)。項目部的訴訟糾紛應由公司法律事務機構(gòu)參與處理，嚴禁未經(jīng)公司法律事務機構(gòu)確認擅自處理訴訟糾紛。第九章 成本管理成本要素管控影響項目成本的主要因素有：勞務分包模式與分包價格、材料采購價格與現(xiàn)場消耗、機械設(shè)

57、備租賃單價與消耗、施工技術(shù)方案與資源配置、項目工期與進度安排、質(zhì)量標準與施工控制水平、施工安全狀況、大小臨設(shè)置方案與標準、項目外部環(huán)境、項目資金支付情況、技術(shù)創(chuàng)新能力與應用、項目管理體制機制與管理水平等，要將其作為成本管控重點。成本管理體系局是成本管理的管控層，負責研究制定局成本管理制度，構(gòu)建成本管理體系，建立和使用項目管理信息平臺，組織、檢查、督導、協(xié)調(diào)和監(jiān)管工程項目成本管理工作。組織局項目部責任成本預算編制，下達和調(diào)整項目責任成本預算目標，并負責審核委托管理項目的責任成本預算。工經(jīng)部是成本管理的主責部門。三級公司是成本管理的主責層，負責制定公司的項目成本管理實施細則， 組織項目部開展成本管

58、理工作。組織委托管理項目和自管項目責任成本預算編制，下達和調(diào)整項目責任成本預算目標，檢查、 指導和監(jiān)控項目部的成本計劃、過程控制和核算分析，審批合同、結(jié)算和支付事項，負責對項目部績效考核和獎懲兌現(xiàn)。工經(jīng)部是成本管理的主責部門。項目部是成本管理的執(zhí)行層，負責建立項目部的成本管理體系，施行以項目經(jīng)理為第一責任人的成本管理責任制。參與責任成本測算，落實上級的各項管理制度，分解成本管理目標，具體負責成本計劃、成本過程控制和核算分析，確保全面完成上級單位下達的責任成本目標。項目部責任成本管理分工。項目部職能部門根據(jù)成本要素的構(gòu)成，各司其職，做好責任成本管理的各項工作。項目責任成本管理責任矩陣序 號責任成

59、本項目責任成本管理工作內(nèi)容綜 合 辦 公 室物 機 部工 程 部試 驗 室安 質(zhì) 部工 經(jīng) 部財 務 部一分 包 成 本1. 分包單價控制分包單價的合理性。2.結(jié)算數(shù)量控制收方數(shù)量，確保其質(zhì)檢合格，計算 規(guī)范、結(jié)果準確3.扣款控制領(lǐng)料、水電費、罰款等扣款及時、 準確二材 料 費1. 材料單價控制材料采購單價的合理性2.材料質(zhì)量控制進場材料質(zhì)量符合設(shè)計及規(guī)范要求3.材料消耗量控制材料消耗量在設(shè)計數(shù)量及額定損耗 量之內(nèi)4.周轉(zhuǎn)料配置 方案控制周轉(zhuǎn)材料配置方案，確保其技術(shù)可 行、經(jīng)濟合理三機 械 費1. 機械配置方 案控制機械配置方案，確保其滿足施工組 織要求、經(jīng)濟合理2.機械油耗、 電力消耗控制機

60、械油耗及電耗在定額用量之內(nèi)3.零租機械現(xiàn) 場調(diào)配控制零租機械現(xiàn)場調(diào)配，最大限度提高 其使用效率四現(xiàn) 場 經(jīng) 費1. 臨時設(shè)施費控制臨時設(shè)施方案，確保其滿足生產(chǎn)需 要、經(jīng)濟合理。2.管服人員工 資控制管服人員數(shù)量，確保其滿足管理要 求、適度精簡。序 號責任成本項目責任成本管理工作內(nèi)容綜 合 辦 公 室物 機 部工 程 部試 驗 室安 質(zhì) 部工 經(jīng) 部財 務 部3.辦公費等控制辦公設(shè)施配置方案，確保其滿足使 用要求、盡量節(jié)約。4.招待費控制招待費用量，確保其滿足經(jīng)營需要、盡量節(jié)約。五技 術(shù)施工方案的經(jīng)濟性3 責任成本預算管理項目責任成本預算管理堅持公平、公正、公開的原則；預算和報價分離的原則；市場