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文檔簡(jiǎn)介

1、泓域/電能計(jì)量芯片公司績(jī)效與薪酬管理方案電能計(jì)量芯片公司績(jī)效與薪酬管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111535410 一、 量表法 PAGEREF _Toc111535410 h 2 HYPERLINK l _Toc111535411 二、 績(jī)效評(píng)價(jià)方法的分類與選擇 PAGEREF _Toc111535411 h 9 HYPERLINK l _Toc111535412 三、 工作態(tài)度評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc111535412 h 14 HYPERLINK l _Toc111535413 四、 工作潛力評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc111535

2、413 h 15 HYPERLINK l _Toc111535414 五、 績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo) PAGEREF _Toc111535414 h 16 HYPERLINK l _Toc111535415 六、 績(jī)效評(píng)價(jià)的原則 PAGEREF _Toc111535415 h 17 HYPERLINK l _Toc111535416 七、 績(jī)效溝通的技巧 PAGEREF _Toc111535416 h 21 HYPERLINK l _Toc111535417 八、 溝通的含義及過程 PAGEREF _Toc111535417 h 23 HYPERLINK l _Toc111535418 九、 績(jī)效信息收

3、集的流程與方法 PAGEREF _Toc111535418 h 24 HYPERLINK l _Toc111535419 十、 績(jī)效信息收集應(yīng)注意的事項(xiàng) PAGEREF _Toc111535419 h 26 HYPERLINK l _Toc111535420 十一、 職位薪酬制度體系的概念及特點(diǎn) PAGEREF _Toc111535420 h 27 HYPERLINK l _Toc111535421 十二、 技能薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc111535421 h 28 HYPERLINK l _Toc111535422 十三、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù) PAGEREF _Toc1

4、11535422 h 30 HYPERLINK l _Toc111535423 十四、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程 PAGEREF _Toc111535423 h 33 HYPERLINK l _Toc111535424 十五、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111535424 h 36 HYPERLINK l _Toc111535425 十六、 行業(yè)面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc111535425 h 37 HYPERLINK l _Toc111535426 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc111535426 h 41 HYPERLINK l _Toc111535

5、427 十八、 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc111535427 h 41 HYPERLINK l _Toc111535428 十九、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc111535428 h 45 HYPERLINK l _Toc111535429 二十、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc111535429 h 48 HYPERLINK l _Toc111535430 二十一、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc111535430 h 50 HYPERLINK l _Toc111535431 二十二、 SWOT分析 PAGEREF _Toc111535431 h 53 HY

6、PERLINK l _Toc111535432 二十三、 組織機(jī)構(gòu)管理 PAGEREF _Toc111535432 h 59 HYPERLINK l _Toc111535433 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc111535433 h 59量表法量表法(scalingmethod)是指將績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表,并據(jù)此對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。量表法是應(yīng)用最為廣泛的績(jī)效評(píng)價(jià)方法之一。應(yīng)用量表法進(jìn)行評(píng)價(jià),通常應(yīng)先進(jìn)行維度分解,再沿各維度劃分出等級(jí),通過設(shè)置量表來實(shí)現(xiàn)量化考核。量表的形式有很多種作為一種絕對(duì)評(píng)價(jià)方法,量表法所采用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一般都是客觀的職位職能標(biāo)準(zhǔn),因此,評(píng)價(jià)結(jié)果更客

7、觀、準(zhǔn)確,并且可以在不同員工之間進(jìn)行橫向比較???jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)有四個(gè)構(gòu)成要素:指標(biāo)的名稱、定義、標(biāo)志和標(biāo)度,實(shí)際上量表法就是根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的這四個(gè)構(gòu)成要素來設(shè)計(jì)量表的。不同量表法之間的區(qū)別主要反映在所使用的評(píng)價(jià)指標(biāo)如何定義其具體的績(jī)效與薪酬管理P評(píng)價(jià)尺度上。1、圖尺度量表法圖尺度量表法(graphicratingscale,GRS),也稱為圖解式評(píng)價(jià)法,它列舉出一些組織所期望的績(jī)效評(píng)價(jià)要素(如質(zhì)量、數(shù)量或個(gè)人特征等),不同的評(píng)價(jià)要素被賦予不同的權(quán)重,并對(duì)這些評(píng)價(jià)因素分別規(guī)定從非常優(yōu)秀到很差的等級(jí)標(biāo)志,對(duì)每一個(gè)等級(jí)標(biāo)志都進(jìn)行必要的說明并賦予不同的得分。在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí),首先針對(duì)每一位評(píng)價(jià)對(duì)象從每一項(xiàng)評(píng)

8、價(jià)要素中找出最符合其績(jī)效狀況的分?jǐn)?shù),然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行加權(quán)匯總,即得到其最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門績(jī)效評(píng)價(jià)的目的:口年度例行評(píng)價(jià)口工資調(diào)整圖尺度量表法示例職位員工薪資:口晉開口績(jī)效不佳口試用期結(jié)束口其他員工到現(xiàn)職時(shí)間:最后一次評(píng)價(jià)時(shí)間正式評(píng)價(jià)日期時(shí)間:說明:請(qǐng)根據(jù)員工所從事工作的現(xiàn)有要求仔細(xì)地對(duì)員工的工作績(jī)效加以考核。請(qǐng)核查各代表員工績(jī)效等級(jí)的小方框,如果績(jī)效等級(jí)不合適,請(qǐng)標(biāo)明“N”字樣,并加以說明。請(qǐng)按照尺度表中所標(biāo)明的等級(jí)來核定員工的工作績(jī)效分?jǐn)?shù),并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分?jǐn)?shù)的方框內(nèi)。2、等級(jí)擇一法等級(jí)擇一法是指在事先規(guī)定各等級(jí)標(biāo)

9、準(zhǔn)的基礎(chǔ)上,由評(píng)價(jià)者根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象的實(shí)際狀況對(duì)屬于某一等級(jí)作出決定。等級(jí)擇一法是一種既簡(jiǎn)單又實(shí)用的評(píng)價(jià)方法,其原理與圖尺度量表法完全相同,只是在規(guī)定評(píng)價(jià)尺度時(shí)沒有使用圖示,而是采用了一些有等級(jí)含義的短語(yǔ)來表示。3、行為錨定量表法行為錨定量表法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量,建立一個(gè)錨定評(píng)分表,表中有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)和聯(lián)系。然后以錨定評(píng)分表為依據(jù),對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)給分。行為錨定量表法實(shí)際上是運(yùn)用量表評(píng)分的方法對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行考核打分,在某種程度上,它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方,但重點(diǎn)不在績(jī)效的結(jié)果上,而是落在員工

10、的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設(shè)員工的職能行為將產(chǎn)生有效的工作績(jī)效采用行為錨定量表法進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵,在于所制定的錨定評(píng)分表是否合理。錨定評(píng)分表的制定,通常應(yīng)由組織的領(lǐng)導(dǎo)層、直接績(jī)效評(píng)價(jià)人員(直線經(jīng)理或主管)、人力資源管理專業(yè)人員、被評(píng)價(jià)者代表共同研究,民主協(xié)商完成。采用行為錨定量表法通常應(yīng)遵循以下五個(gè)步驟(1)記錄關(guān)鍵事件。由員工本人及其直接上級(jí)對(duì)一些代表各個(gè)等級(jí)績(jī)效水平的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。(2)建立績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)。由上述人員將所收集的關(guān)鍵事件合并為幾個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)要素或指標(biāo)(通常是510個(gè)左右),并對(duì)這些績(jī)效評(píng)價(jià)要素或指標(biāo)的內(nèi)容加以界定或給出定義。(3)對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行重新分配。由另外一

11、組同樣對(duì)工作比較了解的人員對(duì)原始的關(guān)鍵事件進(jìn)行重新排列,將這些關(guān)鍵事件分別放入他們認(rèn)為最合適的績(jī)效要素中。一般來說,如果第二組中某一比例的人(通常是50%80%)將某一關(guān)鍵事件歸入的績(jī)效評(píng)價(jià)要素與第組是相同的,那么就能確認(rèn)這一關(guān)鍵事件應(yīng)歸入的評(píng)價(jià)要素。(4)對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定。由第二組人員對(duì)關(guān)鍵事件中描述的行為進(jìn)行評(píng)定,以判別它們是否有效地代表某一工作績(jī)效要素所要求的績(jī)效水平。對(duì)行為的評(píng)定大多選擇7級(jí)或9級(jí)尺度進(jìn)行(既可是連續(xù)尺度,也可是非連續(xù)尺度)???jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確。等級(jí)尺度上所附帶的關(guān)鍵事件有利于評(píng)價(jià)者更清楚地理解各種績(jī)效等級(jí)上的工作績(jī)效到底有什么關(guān)系,它們之間有哪些具體差異。具有良好

12、的反饋功能。關(guān)鍵事件可以使評(píng)價(jià)者更為有效地向評(píng)價(jià)對(duì)象提供反饋。各種工作績(jī)效評(píng)價(jià)要素之間有著較強(qiáng)的相互獨(dú)立性。具有較好的連貫性。由不同評(píng)價(jià)者采用行為錨定量表法對(duì)同一個(gè)人進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí),其結(jié)果基本上都是前后一致的,具有較好的連貫性和較高的評(píng)價(jià)信度行為錨定量表法在應(yīng)用過程中也存在一些不足,主要有:行為錨定的文字描述耗時(shí)比較長(zhǎng),同時(shí)會(huì)動(dòng)用較多的人力和物力:對(duì)于不同的工作崗位必須使用不同的表格.這不便于績(jī)效評(píng)價(jià)和管理:經(jīng)驗(yàn)性的描述有時(shí)也容易出現(xiàn)偏差。是一個(gè)關(guān)于行為錨定量表法的例子該員工以極高的熱情對(duì)待組織的工作。覺得投入組織中的各項(xiàng)工作活動(dòng)當(dāng)組織發(fā)生危機(jī)時(shí)可以信賴該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下可以自嘗地完成本職工

13、作和額外的工作任務(wù)日常工作中員工能達(dá)到工作的基本標(biāo)準(zhǔn)和要求員工對(duì)組織利益漠不關(guān)心,當(dāng)工作中出現(xiàn)問題時(shí)他不會(huì)向上匯報(bào)當(dāng)工作負(fù)擔(dān)過重時(shí),員工就會(huì)借口生病而缺勤員工有意地放慢工作或消極怠工行為錨定量表法:?jiǎn)T工在工作中的行為表現(xiàn)考評(píng)表4、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法混合標(biāo)準(zhǔn)量表法(mixedstandardscales,MSS)是美國(guó)學(xué)者布蘭茲(Blanz)于1965年提出的.這種評(píng)價(jià)方法最初是作為特征導(dǎo)向的量表法而開發(fā)的,但它也被用在以行為導(dǎo)向描述的績(jī)效評(píng)價(jià)中,并被作為一種減少績(jī)效評(píng)價(jià)誤差的手段?;旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法最主要的特征在于,所有評(píng)價(jià)指標(biāo)的各級(jí)標(biāo)度被混在一起隨機(jī)排列,而不是根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的一定順序排列。(二)所描

14、述的水平,并填寫評(píng)價(jià)表格,然后再根據(jù)一個(gè)特定的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)來確定每一位被評(píng)價(jià)者在每一種績(jī)效維度上的得分。其具體做法是:形成一種混合標(biāo)準(zhǔn)尺度供評(píng)價(jià)者選擇。混合標(biāo)準(zhǔn)量表法與其他評(píng)價(jià)方法相比適應(yīng)度強(qiáng),易于操作,它既適用于對(duì)一般工作人員的評(píng)價(jià),也適用于對(duì)管理人員的評(píng)價(jià),而且混合標(biāo)準(zhǔn)量表一旦制定出來,今后的評(píng)價(jià)都可以依此操作?;旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法打散了各評(píng)價(jià)指標(biāo)的各級(jí)標(biāo)度,這種方式能夠避免人們受到等級(jí)規(guī)定的影響而不能客觀地根據(jù)標(biāo)度的描述進(jìn)行評(píng)價(jià)。同時(shí),混合標(biāo)準(zhǔn)量表法采用了特殊的評(píng)分方式,這使得在合理編排標(biāo)度的前提下,可以通過尋找評(píng)價(jià)結(jié)果中是否有自相矛盾的情況來判斷評(píng)價(jià)者是否認(rèn)真地進(jìn)行了評(píng)價(jià)。另外,其量表在中間的位

15、置將評(píng)價(jià)對(duì)象的排列順序進(jìn)行了變更,這種方式能夠在一定程度上避免評(píng)價(jià)者受慣性思維的影響。混合標(biāo)準(zhǔn)量表法的例子。1、行為觀察量表法行為觀察量表法(behavioralobservationscales,BO)S)是由美國(guó)的人力資源專家拉薩姆和瓦克斯雷(Latham&Wexley.1981)在對(duì)行為錨定量表法和傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)定表法進(jìn)行不斷發(fā)展和演變的基礎(chǔ)上提出的一種評(píng)價(jià)方法,這種方法使用統(tǒng)計(jì)分析(如因素分析或項(xiàng)目分析)選出評(píng)價(jià)指標(biāo),再據(jù)此將建立在事件基礎(chǔ)上的行為清單進(jìn)行匯總,評(píng)價(jià)者有時(shí)只要把那些表示員工具體行為發(fā)生頻率的數(shù)字簡(jiǎn)單相加就可以得到評(píng)價(jià)結(jié)果。行為觀察量表法適用于對(duì)基層員工工作技能和工作表現(xiàn)的考

16、察。行為觀察量表法運(yùn)用行為觀察量表,并不是要先確定員工工作表現(xiàn)處于哪一個(gè)水平,而是確定員工某一個(gè)行為出現(xiàn)的頻率,然后通過給某種行為出現(xiàn)的頻率賦值,從而計(jì)算出得分。設(shè)計(jì)行為觀察量表的步驟如下:(1)將內(nèi)容一致或相似的事件歸為一組,形成一個(gè)行為指標(biāo);(2)將相似的行為指標(biāo)歸為一組,形成一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn);(3)檢查每個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部一致性,對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一致性差的行為項(xiàng)重新分類或改寫;(4)檢驗(yàn)行為觀察量表各評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性或內(nèi)容效度;(5)將行為觀察量表各評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的每個(gè)行為指標(biāo)劃分為五級(jí)頻率標(biāo)度;(6)對(duì)行為觀察量表的每個(gè)行為指標(biāo)與其他所有行為指標(biāo)進(jìn)行相關(guān)性分析,排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標(biāo);(7)

17、根據(jù)行為指標(biāo)之間的相關(guān)程度分析將行為指標(biāo)分組,形成不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),保證評(píng)價(jià)指標(biāo)相互獨(dú)立,而且在此基礎(chǔ)上所包含的評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)目也最少。是應(yīng)用行為觀察量表法考核機(jī)關(guān)中層管理人員的示例。8行為觀察量表法示例(部分)崗位名稱:機(jī)關(guān)中層管理人員說明:通過指出員工表現(xiàn)出下列每個(gè)行為的頻率,用下列評(píng)定量表在指定區(qū)間打分。由于能將組織發(fā)展戰(zhàn)略與它所期望的行為結(jié)合起來,因此,行為觀察量表法能夠向員工提供清晰明確的信息反饋,管理者也可以利用量表中的信息有效地監(jiān)控員工的行為。行為觀察量表法明確說明了對(duì)給定工作崗位上的員工的行為要求,所以其本身可以單獨(dú)作為職位說明書或作為職位說明書的補(bǔ)充,另外,該方法也有助于減少評(píng)價(jià)者

18、的偏見,使評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象作出更為全面的評(píng)價(jià)。行為觀察量表法存在的主要缺陷在于:評(píng)價(jià)者需要投入大量的精力和時(shí)間用于開發(fā)行為觀察量表,而且崗位和工作不同,所要開發(fā)的行為觀察量表也不同。行為觀察量表法主要適用于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作,因?yàn)橹挥羞@類工作才能夠準(zhǔn)確、詳細(xì)地找出相關(guān)的有效行為,從而設(shè)計(jì)出相應(yīng)的量表。另外,行為觀察量表在使用中,受評(píng)價(jià)者主觀性影響較大,不同的評(píng)價(jià)者對(duì)“幾乎沒有”、“幾乎總是”、“有時(shí)”、“偶爾”等的理解有差異,導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果的穩(wěn)定性下降。績(jī)效評(píng)價(jià)方法的分類與選擇在績(jī)效評(píng)價(jià)過程中,明確了績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和評(píng)價(jià)主體之后,選擇合適的績(jī)效評(píng)價(jià)手段和工具就成了績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵任務(wù)

19、。評(píng)價(jià)方法的選擇不僅是績(jī)效評(píng)價(jià)的重點(diǎn),同時(shí)也是績(jī)效評(píng)價(jià)的難點(diǎn),選擇合適的績(jī)效評(píng)價(jià)方法是績(jī)效管理中一個(gè)技術(shù)性很強(qiáng)的問題。正確地選擇績(jī)效評(píng)價(jià)方法,對(duì)于能否得到公正、客觀地評(píng)價(jià)結(jié)果有著重要的意義。(一)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的分類績(jī)效評(píng)價(jià)方法有許多種,劃分績(jī)效評(píng)價(jià)方法的標(biāo)準(zhǔn)也是多種多樣,常見的分類標(biāo)準(zhǔn)有以下三類:一是按照績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的類型劃分,可以分為特征導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法、行為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法、結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法;二是按照績(jī)效評(píng)價(jià)的系統(tǒng)性,可把績(jī)效評(píng)價(jià)方法分成“系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法”和“非系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法”兩大類;三是按照績(jī)效評(píng)價(jià)的相對(duì)性或絕對(duì)性劃分,可分為相對(duì)評(píng)價(jià)法和絕對(duì)評(píng)價(jià)法。1、特征導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型和結(jié)果

20、導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法特征導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法的評(píng)價(jià)重點(diǎn)是評(píng)價(jià)對(duì)象的個(gè)人特質(zhì),即評(píng)價(jià)員工是一個(gè)什么樣的人。所選的評(píng)價(jià)內(nèi)容主要是那些抽象的、概念化的個(gè)人基本品質(zhì),比如對(duì)組織的忠誠(chéng)度、工作的主動(dòng)性、創(chuàng)造性、溝通技巧等。行為導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法的評(píng)價(jià)重點(diǎn)主要是評(píng)價(jià)對(duì)象的工作方式和工作行為,即對(duì)員工工作過程的評(píng)價(jià)。這類方法關(guān)注完成任務(wù)的行為方式是否與預(yù)定要求一致,當(dāng)工作輸出成果難以量化或者強(qiáng)調(diào)以某種規(guī)范行為來完成工作任務(wù)時(shí)適合采用此類績(jī)效評(píng)價(jià)方法,比如對(duì)行政管理人員、服務(wù)人員的工作態(tài)度、待人接物方式的評(píng)價(jià)等。結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法的評(píng)價(jià)重點(diǎn)是評(píng)價(jià)對(duì)象的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量,如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等,這類方法側(cè)重于評(píng)價(jià)員工

21、完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)出。這類評(píng)價(jià)方法在員工工作的產(chǎn)出成果客觀、具體以及可量化等條件下適用,比如在一線從事具體工作的生產(chǎn)人員、銷售人員等。2、系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法和非系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法就是指從組織戰(zhàn)略目標(biāo)到部門績(jī)效目標(biāo)以及員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)逐級(jí)進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)的方法,比如前面第二章講到的目標(biāo)管理法、標(biāo)桿管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和平衡計(jì)分卡等都是系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。事實(shí)上,系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法已不再是簡(jiǎn)單的績(jī)效評(píng)價(jià)方法,而是一種系統(tǒng)的績(jī)效管理工具。非系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法,也被稱為一般性的績(jī)效評(píng)價(jià)方法,是指針對(duì)具體的工作任務(wù),對(duì)員工個(gè)體層面的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法,傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法多屬于非系統(tǒng)

22、的績(jī)效評(píng)價(jià)法。本章下面將會(huì)對(duì)各種主要的非系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法及其應(yīng)用問題進(jìn)行深入探討。3、絕對(duì)評(píng)價(jià)方法和相對(duì)評(píng)價(jià)方法絕對(duì)評(píng)價(jià)法是針對(duì)每一個(gè)員工自身的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià),而不是在員工之間相互比較的基礎(chǔ)上得出員工的績(jī)效結(jié)果。這種評(píng)價(jià)方法通常要制定統(tǒng)一的“絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)”,用這種絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。按照所使用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)不同,絕對(duì)考評(píng)方法又可以分為兩類:一類是以客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)作為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)方法;另一類是以客觀的工作目標(biāo)作為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)方法。標(biāo)準(zhǔn)往往是客觀和固定的,絕對(duì)評(píng)價(jià)法使用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn),不以評(píng)價(jià)對(duì)象為轉(zhuǎn)移,這使得絕對(duì)評(píng)價(jià)法在實(shí)踐中的使用變得越來越普遍。不過,在有些情況下,絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)往往很難

23、制定,而有時(shí)出于特定的評(píng)價(jià)目的,只需要能區(qū)分出被考評(píng)者的績(jī)效狀況就可以了,這時(shí)就可以使用相對(duì)評(píng)價(jià)法。所謂相對(duì)評(píng)價(jià)法是指在對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上對(duì)員工進(jìn)行排序,提供一個(gè)員工工作的相對(duì)優(yōu)劣的評(píng)價(jià)結(jié)果。相對(duì)評(píng)價(jià)法并不需要預(yù)先制定統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),而是通過對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行相互比較來完成考評(píng),因此,相對(duì)評(píng)價(jià)法也被稱為比較法,所得出的評(píng)價(jià)結(jié)果只是反映被評(píng)價(jià)者績(jī)效狀況好壞的順序或排列,而不能體現(xiàn)績(jī)效的絕對(duì)水平。(二)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的選擇1、組織管理和文化特征不同的組織管理和文化特征必然會(huì)對(duì)組織的人力資源管理文化產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響,從而對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的選擇和實(shí)施產(chǎn)生重要影響。每一種績(jī)效評(píng)價(jià)辦法都反映了一種具

24、體的管理思想和原理,都具有一定的科學(xué)性和合理性,同時(shí)不同的方法又都有自己的局限性與適用條件范圍,要有選擇那些適應(yīng)組織管理風(fēng)格和組織文化特征的績(jī)效評(píng)價(jià)方法,績(jī)效評(píng)價(jià)過程才會(huì)順暢,績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)才易于實(shí)現(xiàn)。2、評(píng)價(jià)目的和評(píng)價(jià)對(duì)象績(jī)效評(píng)價(jià)是為組織戰(zhàn)略和人力資源管理服務(wù),而不是為評(píng)價(jià)而評(píng)價(jià),因此,評(píng)價(jià)方法的選擇要考慮與評(píng)價(jià)目的的適應(yīng)性。同時(shí),不同的評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)評(píng)價(jià)方法的適應(yīng)性也是不同的,如常規(guī)工作強(qiáng)調(diào)對(duì)程序、規(guī)范、工作紀(jì)律服從等的評(píng)價(jià),對(duì)技術(shù)和創(chuàng)新崗位人員的評(píng)價(jià)則強(qiáng)調(diào)對(duì)基本素質(zhì)和創(chuàng)造性的評(píng)價(jià),對(duì)組織的管理人員則強(qiáng)調(diào)管理技能的評(píng)價(jià)等,所以,選擇的評(píng)價(jià)方法還要與評(píng)價(jià)對(duì)象相適應(yīng),能為評(píng)價(jià)對(duì)象所理解和接受。3、評(píng)

25、價(jià)成本和前提條件績(jī)效評(píng)價(jià)體系的價(jià)值在于通過績(jī)效評(píng)價(jià)所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收益高于投入的成本。績(jī)效評(píng)價(jià)的成本主要包括管理運(yùn)作成本、組織成本以及評(píng)價(jià)信息收集與管理成本。一般情況下,定量評(píng)價(jià)方法的成本要高于定性評(píng)價(jià)方法的成本,但定性評(píng)價(jià)又會(huì)因?yàn)樾畔鬟f過程中的失真而增加成本,組織在選擇評(píng)價(jià)方法時(shí)需要對(duì)此加以權(quán)衡。另外,評(píng)價(jià)成本與評(píng)價(jià)的前提條件也有密切關(guān)系。在缺乏評(píng)價(jià)前提條件時(shí)選擇相應(yīng)的評(píng)價(jià)方法,不僅會(huì)增加評(píng)價(jià)成本,而且無法有效地進(jìn)行評(píng)價(jià)???jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵前提條件主要有:評(píng)價(jià)要素必須選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域和目標(biāo)領(lǐng)域;評(píng)價(jià)要素必須具有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn);評(píng)價(jià)必須具有有效的衡量手段;評(píng)價(jià)必須具有可靠的信息來源;評(píng)價(jià)必須具有隨時(shí)

26、糾偏的手段;必須能夠公正地使用評(píng)價(jià)結(jié)果。4、管理者的能力和態(tài)度管理者的能力和態(tài)度也是影響績(jī)效評(píng)價(jià)方法選擇的主要因素。績(jī)效評(píng)價(jià)方法的難易檔度差異很大,它對(duì)管理者的能力和素質(zhì)要求各不相同,所以無論采取什么評(píng)價(jià)方法,都需要對(duì)各級(jí)管理者進(jìn)行必要的培訓(xùn),以提高評(píng)價(jià)方法的使用效果。同時(shí),管理者對(duì)待績(jī)效評(píng)價(jià)的態(tài)度也是能否有效進(jìn)行評(píng)價(jià)的關(guān)鍵條件,管理者對(duì)待績(jī)效評(píng)價(jià)的態(tài)度必須端正,而且需要有制度上的保障,這樣管理者才能從觀念和行動(dòng)上真正重視評(píng)價(jià)方法的選擇及其使用。工作態(tài)度評(píng)價(jià)工作態(tài)度是影響員工工作能力發(fā)揮的個(gè)性因素,主要包括紀(jì)律性、協(xié)作性、積極性、主動(dòng)性、服從性、執(zhí)行性、責(zé)任性、歸屬性、敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)精神等。人

27、們通常會(huì)認(rèn)為,能力強(qiáng)的人能夠取得更高的工作業(yè)績(jī),但現(xiàn)實(shí)情況并不總是如此,有時(shí)好的工作能力并不一定產(chǎn)生高的工作業(yè)績(jī)。好的工作能力首先必須要在個(gè)體良好的工作態(tài)度下,并且具有內(nèi)部和外部條件的支持才能取得,不同的工作態(tài)度將產(chǎn)生不同的工作結(jié)果。因此,績(jī)效評(píng)價(jià)中還要對(duì)員工的工作態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià),以鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮現(xiàn)有的工作能力,最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)績(jī),并通過日常工作態(tài)度評(píng)價(jià),引導(dǎo)員工增強(qiáng)工作熱情,避免“出工不出力”的情況發(fā)生。工作態(tài)度是影響工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)化的重要調(diào)節(jié)變量。通過對(duì)工作態(tài)度的評(píng)價(jià)引導(dǎo)員工改善工作態(tài)度,是促進(jìn)員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的重要手段。關(guān)于工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)?nèi)咧g的關(guān)系。各種

28、外部變量其他人為因素工作能力工作業(yè)績(jī)自變量因變量工作態(tài)度、工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)的關(guān)系簡(jiǎn)圖態(tài)度評(píng)價(jià)和能力評(píng)價(jià)的內(nèi)容不同,態(tài)度評(píng)價(jià)不論員工的職位高低,也不管員工的能力大小,而只是評(píng)價(jià)員工是否努力、認(rèn)真地工作,工作中是否有干勁、有熱情,是否遵守各種規(guī)章制度等。一般情況下,對(duì)工作態(tài)度的評(píng)價(jià)往往采用過程評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行,而工作能力評(píng)價(jià)則可以是過程評(píng)價(jià),也可以是結(jié)果評(píng)價(jià)。工作潛力評(píng)價(jià)潛力,即潛在能力,是指員工所具有的但在工作中并沒有發(fā)揮出來的能力,它是相對(duì)于在工作中發(fā)揮出來的能力而言的。潛力評(píng)價(jià)是指通過各種手段了解員工的潛力,找出阻礙員工潛力發(fā)揮的原因,更好地將員工的工作潛力激發(fā)出來,將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的工作能

29、力。在績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)踐中,通常有三方面的信息可用于對(duì)員工的潛力進(jìn)行評(píng)價(jià),這三方面的信息分別來源于能力評(píng)價(jià)的結(jié)果、相關(guān)工作的年限以及相關(guān)工作的資格認(rèn)證等,這方面的信息通常都是比較客觀和相對(duì)穩(wěn)定的。由于潛力評(píng)價(jià)針對(duì)的是員工在現(xiàn)任工作中沒有機(jī)會(huì)發(fā)揮出來的能力,因此,這種評(píng)價(jià)可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有價(jià)值的決策依據(jù)。在現(xiàn)實(shí)中,對(duì)于潛力的評(píng)價(jià)是很難和能力評(píng)價(jià)相脫離的,通過能力評(píng)價(jià)對(duì)員工潛力進(jìn)行推斷是最為常見的做法。日本學(xué)者提出的“能力開發(fā)卡”的概念,實(shí)際上就是把能力評(píng)價(jià)和潛力評(píng)價(jià)相結(jié)合的一種方式。其基本思路是:將員工的工作年限、學(xué)歷、資格證書等資料與日常的能力評(píng)價(jià)結(jié)果綜合記錄下來,并進(jìn)行

30、動(dòng)態(tài)修正;結(jié)合員工工作中的薄弱環(huán)節(jié)和個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的需要,提出員工個(gè)人的能力開發(fā)目標(biāo),有針對(duì)性地提出階段性的努力目標(biāo);通過個(gè)人與直接上級(jí)、人力資源管理專家的溝通,不斷交換意見,對(duì)個(gè)人的能力發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正;結(jié)合能力評(píng)價(jià)的結(jié)果和績(jī)效反饋中各方面的意見與建議,對(duì)能力開發(fā)的狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)并進(jìn)一步提出新的目標(biāo)???jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)評(píng)價(jià)是對(duì)人或事物的價(jià)值做出判斷的一種觀念性活動(dòng)???jī)效評(píng)價(jià)是指在績(jī)效周期結(jié)束時(shí),選擇有效的評(píng)價(jià)方法,由不同的評(píng)價(jià)主體對(duì)組織、群體及個(gè)人績(jī)效作出判斷的過程???jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的基礎(chǔ),沒有績(jī)效評(píng)價(jià),就無法對(duì)部門和員工過去的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié),績(jī)效反饋將失去依據(jù),績(jī)效管理的目標(biāo)也將無法實(shí)

31、現(xiàn)???jī)效評(píng)價(jià)包含兩個(gè)層次,一是對(duì)于組織績(jī)效的評(píng)價(jià);二是對(duì)于員工績(jī)效的評(píng)價(jià)。在績(jī)效管理實(shí)踐中,組織績(jī)效往往和組織高層管理者的績(jī)效狀況息息相關(guān),因此,對(duì)組織績(jī)效的評(píng)價(jià),在某種意義上就是對(duì)組織高層管理團(tuán)隊(duì)和組織“一把手”的考核評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)除了可以做出基本的價(jià)值判斷外,還可以用于選擇和預(yù)測(cè),并發(fā)揮導(dǎo)向作用???jī)效評(píng)價(jià)作為績(jī)效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng),其核心目標(biāo)是為了改善員工的組織行為,充分發(fā)揮員工的潛能和積極性,以求更好地達(dá)到組織目標(biāo)。通過績(jī)效評(píng)價(jià),既要有利于員工的成長(zhǎng)和發(fā)展,如確定如何激勵(lì)員工,使其有更好的績(jī)效表現(xiàn),評(píng)價(jià)員工所存在的、具有改進(jìn)空間的缺點(diǎn)和短處,幫助員工形成適合自身的職業(yè)發(fā)展目標(biāo);又要有助于

32、實(shí)現(xiàn)組織的管理和決策目標(biāo),如為薪酬支付、人員晉升等方面的人力資源管理決策提供依據(jù)??己诵栽u(píng)價(jià)將著眼點(diǎn)放在對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象做出判斷上。在進(jìn)行考核性評(píng)價(jià)時(shí),評(píng)價(jià)者首先對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象在一段時(shí)間內(nèi)的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行歷史性的回顧和分析,然后將其與預(yù)先確定的績(jī)效目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)比較,做出最后的評(píng)價(jià),這種評(píng)價(jià)往往與薪酬掛鉤。發(fā)展性評(píng)價(jià)在系統(tǒng)分析評(píng)價(jià)對(duì)象的發(fā)展需要之后,主要關(guān)注的是如何對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象將來的績(jī)效表現(xiàn)作出預(yù)測(cè)。因此,發(fā)展性評(píng)價(jià)更加注重如何確定評(píng)價(jià)對(duì)象可以改進(jìn)的知識(shí)和技能,從而達(dá)到開發(fā)其潛力的目的,這種類型的評(píng)價(jià)通常會(huì)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯(lián)系。績(jī)效評(píng)價(jià)的原則績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果將直接關(guān)系到績(jī)效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和人力資源管理政策的

33、正確性和可操作性。為此,在績(jī)效評(píng)價(jià)的過程中應(yīng)遵循以下基本原則:(1)客觀真實(shí)原則???jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該根據(jù)明確規(guī)定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),針對(duì)客觀地評(píng)價(jià)信息進(jìn)行,盡量避免摻入主觀性和感情色彩。要做到“用事實(shí)說話”,評(píng)價(jià)結(jié)果要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上。(2)明確化、公開化原則。組織的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、程序和責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定,而且應(yīng)當(dāng)在績(jī)效評(píng)價(jià)過程中予以遵守。同時(shí),這些規(guī)定應(yīng)當(dāng)對(duì)全體員工公開。只有這樣才能使員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)產(chǎn)生信任感,對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果持理解和接受的態(tài)度。(3)差別化原則。這里的差別化包含了由評(píng)價(jià)目的不同導(dǎo)致的差別化和由崗位等級(jí)不同導(dǎo)致的差異化。一方面績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同的評(píng)價(jià)目的有所差別,有所側(cè)重.只有這樣,

34、才能使績(jī)效評(píng)價(jià)具有針對(duì)性和激勵(lì)性。另一方面,績(jī)效評(píng)價(jià)在等級(jí)之間應(yīng)有鮮明的差別界限,不能“一刀切”。針對(duì)不同崗位應(yīng)制定出不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),比如對(duì)管理者的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與一般員工的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不能一樣,因?yàn)閷?duì)管理者的要求和對(duì)員工的要求是不同的。(4)行為導(dǎo)向原則???jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容實(shí)際上就是對(duì)員工工作行為、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)等方面的要求和目標(biāo),它是員工行為的導(dǎo)向???jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容是一個(gè)組織的文化和管理理念的具體化和形象化,在評(píng)價(jià)內(nèi)容中必須明確:組織鼓勵(lì)什么,反對(duì)什么,給員工以正確的指引。(5)可行性和實(shí)用性原則??尚行允侵溉魏我淮慰?jī)效評(píng)價(jià)方案所需要的時(shí)間、人力、物力、財(cái)力等都要為參與評(píng)價(jià)的各方所處的客觀環(huán)境所允許。

35、這就要求制定績(jī)效評(píng)價(jià)方案時(shí)必須對(duì)限制因素、目標(biāo)效益、潛在的問題等進(jìn)行可行性分析,以便評(píng)價(jià)方案更加合理、可行。實(shí)用性主要包括兩方面含義:一是指評(píng)價(jià)工具和方法應(yīng)適合不同評(píng)價(jià)目的的要求,要根據(jù)評(píng)價(jià)目的來設(shè)計(jì)和選擇評(píng)價(jià)工具;二是指績(jī)效評(píng)價(jià)過程要從行業(yè)和部門的實(shí)際出發(fā),考慮不同崗位的人員素質(zhì)特點(diǎn)和要求,據(jù)此來設(shè)計(jì)組織的績(jī)效評(píng)價(jià)方案。(6)定期化和制度化原則。員工的績(jī)效評(píng)價(jià)既是對(duì)員工過去和現(xiàn)在的考察,也是對(duì)員工未來行為表現(xiàn)的一種預(yù)測(cè)。因此,只有將員工的績(jī)效評(píng)價(jià)定期化和制度化,才有可能全面了解員工的潛能,及時(shí)發(fā)現(xiàn)組織中的問題,從而有利于組織的健康持續(xù)發(fā)展。(7)積極反饋原則。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中,缺少反

36、饋的評(píng)價(jià)是沒有任何現(xiàn)實(shí)意義的。沒有積極反饋的績(jī)效評(píng)價(jià),是無法真正激勵(lì)和幫助員工改進(jìn)績(jī)效、提高員工能力的這也是和現(xiàn)代績(jī)效管理理念相違背的,因此,組織應(yīng)把績(jī)效評(píng)價(jià)后的結(jié)果及時(shí)地反饋給員工,使員工認(rèn)識(shí)到工作中的不足,并加以改善除了以上原則之外,還要注意對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn),使其能擯棄主觀因素,是績(jī)效管理系統(tǒng)中的一個(gè)重要組成部分,同時(shí),績(jī)效評(píng)價(jià)本身也具有相對(duì)的獨(dú)立性,構(gòu)成一個(gè)完整的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)???jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)由許多要素構(gòu)成,在構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)時(shí),主要是要對(duì)這些構(gòu)成要素的相關(guān)方面進(jìn)行決策???jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素主要包括評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)周期以及評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用5個(gè)方面,這些構(gòu)成要素之間的關(guān)

37、系。在績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中,評(píng)價(jià)內(nèi)容就是要解決“評(píng)價(jià)什么”的問題。在績(jī)效管理實(shí)踐中,績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容一般包括工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、工作態(tài)度評(píng)價(jià)和工作能力(包括潛力)評(píng)價(jià),具體內(nèi)容根據(jù)不同的評(píng)價(jià)目標(biāo)或目的有所差異。評(píng)價(jià)周期即“多長(zhǎng)時(shí)間評(píng)價(jià)一次”,可分為月度評(píng)價(jià)、季度評(píng)價(jià)和年度評(píng)價(jià)等多種類型,評(píng)價(jià)周期的選擇受評(píng)價(jià)內(nèi)容、工作崗位、組織特點(diǎn)等多種因素影響。評(píng)價(jià)主體就是“誰(shuí)來評(píng)價(jià)”,根據(jù)掌握的績(jī)效評(píng)價(jià)信息的不同,評(píng)價(jià)主體除了評(píng)價(jià)對(duì)象的上級(jí)外,也可以選擇同級(jí)(同事)評(píng)價(jià)、下級(jí)評(píng)價(jià)、客戶評(píng)價(jià)以及本人自評(píng)等方式進(jìn)行,為了保證評(píng)價(jià)的公正客觀,對(duì)評(píng)價(jià)主體進(jìn)行事先培訓(xùn)是必要的。績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的各個(gè)構(gòu)成要素彼此相互作用、相互影響,共同

38、構(gòu)成了一個(gè)完整的評(píng)價(jià)體系。只有處理好這些要素的關(guān)系,根據(jù)組織、部門和員工實(shí)際狀況選擇好每一個(gè)要素,績(jī)效評(píng)價(jià)的過程才是科學(xué)、有效的,評(píng)價(jià)的結(jié)果才能真正幫助員工改進(jìn)績(jī)效水平,為管理者提供有價(jià)值的決策依據(jù)???jī)效溝通的技巧溝通的技巧多種多樣,因人而異,但是有效溝通的一些基本技能是具有普適性的,這些基本技能中最核心的主要有換位思考、積極傾聽和有效發(fā)問。1、換位思考所謂“換位思考”,是指在績(jī)效溝通過程中,管理者和員工雙方在發(fā)生矛盾時(shí),能站在對(duì)方的立場(chǎng)上思考問題。換位思考的核心包括兩個(gè)方面,一方面是考慮對(duì)方的需求,滿足對(duì)方的需要;另一方面又要了解對(duì)方的不足,幫助對(duì)方找到解決問題的方法。換位思考要以誠(chéng)懇為基礎(chǔ)

39、,通過換位思考,可以增進(jìn)管理者和員工的相互了解、相互尊重,增強(qiáng)彼此的信心,在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系,可以說,換位思考就是績(jī)效溝通的潤(rùn)滑劑。在應(yīng)用換位思考開展績(jī)效溝通過程中,不要過分強(qiáng)調(diào)你為對(duì)方做了什么,而要強(qiáng)調(diào)對(duì)方能獲得什么或能做什么,只有這樣,溝通才能持續(xù)下去,才能真正達(dá)成共識(shí)。2、積極傾聽聆聽不僅是耳朵聽到相應(yīng)的聲音的過程,更是一種情感活動(dòng),需要通過面部表情、肢體語(yǔ)言和話語(yǔ)的回應(yīng),向?qū)Ψ絺鬟f一種信息:我很想聽你說話,我尊重和關(guān)注你。傾聽要適應(yīng)講話者的風(fēng)格,要眼耳并用,與講話者保持目光交流,并且適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)頭示意,表示認(rèn)同和鼓勵(lì),表現(xiàn)出傾聽的興趣。具體的傾聽技巧主要包括:傾聽回應(yīng)。當(dāng)你在

40、聽別人說話的時(shí)候,一定要有一些回應(yīng)的動(dòng)作,在聽的過程中適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)頭或者表現(xiàn)出其他的一些表示你理解的肢體語(yǔ)言,這既是一種積極的傾聽,也是給對(duì)方的一個(gè)非常好的鼓勵(lì)。提示問題。就是當(dāng)你沒有聽清楚的時(shí)候,要及時(shí)提問。重復(fù)內(nèi)容。在聽完了一段話的時(shí)候,要能簡(jiǎn)單地重復(fù)講過的內(nèi)容,這不是簡(jiǎn)單的重復(fù),而是表示你認(rèn)真聽了,還可以向?qū)Ψ酱_認(rèn)你所接收到的信息是否準(zhǔn)確。歸納總結(jié)。在聆聽過程中,要善于將對(duì)方的講話進(jìn)行歸納總結(jié),更好地理解對(duì)方的意圖。表達(dá)感受。要養(yǎng)成一個(gè)好的習(xí)慣,在對(duì)方表達(dá)結(jié)束后及時(shí)給對(duì)方回應(yīng),表達(dá)感受,這也是一個(gè)非常重要的傾聽技巧。3、有效發(fā)問有效發(fā)問也是一項(xiàng)關(guān)鍵的溝通技巧。沒有發(fā)問就沒有充分的溝通,發(fā)問就

41、是雙向溝通過程中的反饋環(huán)節(jié),它既是對(duì)已經(jīng)獲取的信息進(jìn)行確認(rèn)和驗(yàn)證,也是對(duì)未知信息的獲取。要做到有效發(fā)問,首先要學(xué)會(huì)選擇合適的發(fā)問方式和問題類型。發(fā)問的種類一般有封閉式問題和開放式的問題。封閉式問題有助于獲得特定的信息,也有利于人們以問題來控制談話內(nèi)容,節(jié)省溝通時(shí)間,但往往會(huì)錯(cuò)過一些重要的信息或資料,也會(huì)抑制開放的討論。開放式問題鼓勵(lì)交流更多的心得體會(huì),能更加深入地了解人或問題的復(fù)雜性,但使用過度也會(huì)導(dǎo)致信息太多而失去重點(diǎn),同時(shí)也增加了溝通的時(shí)間和成本。在溝通實(shí)踐中,我們要結(jié)合封閉式問題和開放式問題各自的特點(diǎn)和適用范圍,合理選擇發(fā)問方式,以達(dá)到有效發(fā)問的目的。溝通的含義及過程交流溝通是人類行為的

42、基礎(chǔ)。一個(gè)人在工作中需要與他的上級(jí)、同事、下屬、客戶等打交道,在生活中需要與他的親朋好友打交道,溝通無處不在。良好的溝通能力能夠使我們獲得更佳、更多的合作機(jī)會(huì),減少誤解,理清思路,提高辦事效率。如何理解溝通的內(nèi)涵呢?通俗地講,溝通就是相互理解,它包括兩個(gè)方面的問題,一是自己知道別人不知道,二是別人知道自己不知道。通過有效的溝通,最終使雙方都知道并產(chǎn)生共識(shí)。由此可見,所謂溝通,就是指為了設(shè)定的目標(biāo),把信息、思想和情感在個(gè)人或群體間傳遞,并達(dá)成共同協(xié)議的過程。溝通的這一定義包含了三層含義:一是溝通要有一個(gè)明確的目標(biāo),要有目的性;二是檢驗(yàn)溝通的關(guān)鍵是最終是否達(dá)成共同的協(xié)議,形成了共識(shí);三是溝通的內(nèi)容

43、既有信息交流,更有思想和情感的交流在信息和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,溝通能力已經(jīng)成為個(gè)體和組織成功的必要條件。對(duì)組織而言.人們?cè)絹碓綇?qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織,越來越強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神,這都離不開有效的組織內(nèi)部溝通和交流;對(duì)外為了實(shí)現(xiàn)組織之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合與優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),人們需要掌握談判與合作等溝通技巧;為了更好地在現(xiàn)有政策條件允許下實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展并服務(wù)于社會(huì),也需要處理好組織與政府、組織與公眾、組織與媒體等各方面的關(guān)系,這些都離不開熟練掌握和應(yīng)用管理溝通的原理和技巧。對(duì)個(gè)人而言,樹立良好的溝通意識(shí),養(yǎng)成良好的溝通習(xí)慣,往往能夠達(dá)到事半功倍的效果,使自己在工作、生活中游刃有余。溝通是一個(gè)雙向信息傳遞過程,首先由信息發(fā)送者(

44、信源)經(jīng)過編碼,并選擇恰當(dāng)?shù)男畔鬟f媒介(信道),將所要傳遞的信息發(fā)送出去,信息接收者(信宿)通過解碼將信息接收下來,對(duì)接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分,再通過反饋環(huán)節(jié)詢問,如此反復(fù),直到信息充分接收并理解為止。在這個(gè)溝通過程中,編碼、解碼、溝通渠道是溝通過程取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié),它始于主體發(fā)出信息,終于得到反饋。信息溝通過程模式???jī)效信息收集的流程與方法對(duì)績(jī)效信息的收集,通常由人力資源部門于每個(gè)月或季度初給有關(guān)職能部門或下一級(jí)單位的人力資源部門下達(dá)書面通知,對(duì)績(jī)效信息和數(shù)據(jù)的收集提出具體要求,于每個(gè)月或季度末將員工績(jī)效計(jì)劃完成情況的數(shù)據(jù)資料報(bào)送有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核,然后再報(bào)回人力資

45、源部門。人力資源部門負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總。職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計(jì)確認(rèn),保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠,最后將審定后的數(shù)據(jù)信息報(bào)送人力資源部門???jī)效信息的收集是一項(xiàng)重要的工作,要耗費(fèi)一定的時(shí)間和精力,只有掌握一定的方法和技術(shù),才能做到事半功倍。績(jī)效信息的收集方法主要有觀察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方式將員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。抽查法是指定期或不定期地對(duì)員工的工作情況進(jìn)行抽查,并將抽查情況記錄下來。他人反饋法是指管理者通過其他員工的匯報(bào)、反映來了解某些員工的工作績(jī)

46、效情況。比如通過調(diào)查顧客的滿意度來了解售后服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等。特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結(jié)果以及特別不好的行為或結(jié)果,這些行為和結(jié)果往往都是反映員工績(jī)效的關(guān)鍵信息。在選擇績(jī)效信息的收集方法時(shí),我們提倡各種方法的綜合運(yùn)用。因?yàn)閱我坏姆椒赡苤涣私獾絾T工績(jī)效的一個(gè)或幾個(gè)方面而不能做到全面系統(tǒng)。比如,有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知,這時(shí)候就需要通過他的共識(shí)、服務(wù)對(duì)象或者客戶的反饋獲取相關(guān)信息這種情況下,通過他人反饋法得到的結(jié)果往往比直接觀察法得到得更真實(shí)可信。所以說,方法選擇和運(yùn)用的正確與否直接關(guān)系到信息質(zhì)量的好壞,最終也會(huì)影響到績(jī)效管理的有效性。3i在今天,我們信息的

47、提取已經(jīng)不是問題???jī)效信息收集應(yīng)注意的事項(xiàng)為了更加有效地收集績(jī)效信息,在工作中我們還要注意處理好以下問題:(1)讓員工參與績(jī)效信息的收集過程。員工參與收集績(jī)效信息一方面體現(xiàn)了員工的責(zé)任,另一方面也使所收集的信息更易得到員工的認(rèn)同。事實(shí)上,當(dāng)管理人員與員工就收集到的信息進(jìn)行溝通時(shí),員工比較容易接受。但是,員工會(huì)傾向于選擇性地記錄或收集情況,比如報(bào)喜不報(bào)憂,或者故意夸大工作中的困難等。為了避免這一現(xiàn)象,可以采用結(jié)構(gòu)化的方式,將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。(2)績(jī)效信息收集要有針對(duì)性和目的性。收集績(jī)效信息是一項(xiàng)需要耗費(fèi)大量時(shí)間和精力的工作,要收集所有相關(guān)的信息,做到面面俱到是不大可能的,因此

48、,在收集績(jī)效信息之前,我們一定要搞清楚收集信息的目的,要有針對(duì)性地收集,避免造成人力、時(shí)間和財(cái)力等方面的不必要的浪費(fèi)。(3)要把績(jī)效信息中的事實(shí)和推測(cè)區(qū)分開來。為了盡量避免用于決策和評(píng)價(jià)的績(jī)效信息客觀公正,我們應(yīng)該把主要精力放在收集第一手資料和事實(shí)數(shù)據(jù)上,而不是對(duì)事實(shí)的估計(jì)和推測(cè),因?yàn)橹挥械谝皇仲Y料和事實(shí)材料才是真正可靠、可信的,其他資料和數(shù)據(jù)都會(huì)或多或少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個(gè)人傾向。職位薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)職位薪酬制度體系也叫崗位工資制,是指以員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作中的職位(崗位)為基礎(chǔ)確定薪酬等級(jí)和薪酬標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)行薪酬給予的一種基本薪酬決定制度。職位薪酬制度體系最大的特點(diǎn),就是薪酬的給

49、予“對(duì)崗不對(duì)人”,即員工擔(dān)任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬。薪酬水平的差異來源于員工職位(崗位)的不同,很少考慮員工的年齡、資歷、技能等個(gè)人因素。(1)根據(jù)職位(崗位)支付薪酬。職位薪酬制度體系是根據(jù)員工所在崗位的工作內(nèi)容進(jìn)行薪酬支付的制度,做什么樣的工作就拿什么樣的工資。職位薪酬制度體系比較準(zhǔn)確地反映了員工工作的質(zhì)量和數(shù)量,有利于貫徹“同工同酬”原則。(2)以職位分析為基礎(chǔ)。職位工資的制定必須要有嚴(yán)密、科學(xué)的職位分析,并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行嚴(yán)格的職位評(píng)價(jià),按照職位評(píng)價(jià)的結(jié)果將企業(yè)的各個(gè)職位進(jìn)行等級(jí)排列,進(jìn)而確定各個(gè)職位間的薪酬差異,(3)具有較強(qiáng)的客觀性。在職位薪酬制度體系下,員工的薪酬是根據(jù)員工

50、所在崗位來確定的,薪酬的確定必然要對(duì)與崗位有關(guān)的各種因素進(jìn)行客觀分析與評(píng)價(jià)。由于是對(duì)崗不對(duì)人的,很少摻雜容易導(dǎo)致個(gè)人偏見的因素,因此,職位薪酬制度體系的客觀性比較強(qiáng)。職位薪酬制度體系是建立在“每個(gè)職位上的人都是合格的”以及“不存在人崗不匹配情況”這些假設(shè)基礎(chǔ)上的,而且這種薪酬制度體系并不鼓勵(lì)擁有跨職位的其他技能,由此可見.職位薪酬制度體系既有明顯的優(yōu)點(diǎn),同時(shí)也存在一定的缺點(diǎn)。技能薪酬制度體系的主要類型(一)技術(shù)工資技術(shù)工資是以應(yīng)用知識(shí)和操作水平為基礎(chǔ)的工資,主要用于專業(yè)技術(shù)人員和“藍(lán)領(lǐng)”員工,其基本思想是根據(jù)員工通過證書和培訓(xùn)所證明的技術(shù)水平支付工資,而不管這種技術(shù)是否在實(shí)際工作中被應(yīng)用。員工

51、獲得技術(shù)工資的前提是從事企業(yè)認(rèn)可的專業(yè)技術(shù)工作,未從事企業(yè)認(rèn)可的專業(yè)技術(shù)工作的員工,企業(yè)不向其發(fā)放技術(shù)工資。技術(shù)工資一般在生產(chǎn)制造企業(yè)采用的較多。技術(shù)工資制能夠鼓勵(lì)員工發(fā)展各項(xiàng)技能提高業(yè)績(jī)表現(xiàn),增強(qiáng)參與意識(shí)。采用技術(shù)工資制的企業(yè)比傳統(tǒng)的采用官僚式管理的企業(yè)更能充分利用員工的新技術(shù)和新知識(shí)。但是,這種工資方式在給企業(yè)帶來技術(shù)進(jìn)步、生產(chǎn)率提高的同時(shí),也使工資費(fèi)用日益增加。(二)能力工資能力工資是依據(jù)個(gè)體對(duì)能力的獲得、開發(fā)和有效使用來支付工資,它是建立在比技術(shù)范圍更為廣泛的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、自我認(rèn)知、人格特征、動(dòng)機(jī)等綜合因素基礎(chǔ)上的工資體系。能力工資最初的出現(xiàn)是為了保證公司生產(chǎn)的連續(xù)性,允許員工承擔(dān)

52、其他員工因缺勤而空置的工作,員工不得不學(xué)會(huì)其他工作所需要的知識(shí)和技能。今天,能力工資已經(jīng)成為提高員工基本素質(zhì)、增強(qiáng)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。能力工資還可進(jìn)一步分為基礎(chǔ)能力工資和特殊能力工資?;A(chǔ)能力是指員工勝任某工作任務(wù)所應(yīng)具備的一般能力?;A(chǔ)能力工資通常采用職位分析法來確定,即通過汶位調(diào)查,對(duì)企業(yè)或部門中公認(rèn)的表現(xiàn)最好的員工進(jìn)行分析,找出最佳表現(xiàn)者與一般表現(xiàn)者之間的差別,這些差別可通過一系列測(cè)試、面談、業(yè)務(wù)評(píng)定等方式獲得。然后將這些差別歸類,就可以得到衡量能力的大體標(biāo)準(zhǔn),基礎(chǔ)能力工資正是以這些能力標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)確定的工資制度。特殊能力工資則是以某類崗位人員的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為基礎(chǔ)確定的工資。這里的核

53、心競(jìng)爭(zhēng)力不是指企業(yè)在某些產(chǎn)品或市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力,而是指企業(yè)在某種科技或管理方面的競(jìng)爭(zhēng)能力,這種能力使得企業(yè)具有某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不會(huì)隨著企業(yè)產(chǎn)品的落后或市場(chǎng)領(lǐng)先地位的喪失而消失,而是會(huì)幫助企業(yè)適應(yīng)產(chǎn)品的變化,重新獲得市場(chǎng)。特殊能力工資制度的設(shè)計(jì)和制定過程一般是自上而下的,其關(guān)鍵在于企業(yè)最高管理者對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的理解和定義。特殊能力工資發(fā)放的對(duì)象主要是企業(yè)技術(shù)或經(jīng)營(yíng)管理方面的專門人才。在實(shí)踐中,技能工資的形式主要表現(xiàn)為基于技術(shù)、知識(shí)、崗位勝任能力、崗位任職資格等要素來確定工資。薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)(一)薪酬制度設(shè)計(jì)的理論依據(jù)大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分,如基本工資、職位工資、技

54、能或能力工資、工齡工資等,又有浮動(dòng)薪酬部分,如效益工資、業(yè)績(jī)工資、獎(jiǎng)金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同,企業(yè)所傳達(dá)的薪酬導(dǎo)向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設(shè)計(jì)重點(diǎn)要考慮職位特性、人員特點(diǎn)、工作績(jī)效表現(xiàn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等因素,職位(position)要素影響員工的職位工資和基本工資,人員(person)要素影響員工的福利待遇,績(jī)效(performance)要素決定了員工的業(yè)績(jī)工資和獎(jiǎng)金,外部市場(chǎng)(market)狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性。職位、人員、績(jī)效以及市場(chǎng)要素構(gòu)成了薪酬體系設(shè)計(jì)的4個(gè)關(guān)鍵因素,形成了薪酬設(shè)計(jì)的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合,就形成了企業(yè)不同的薪酬制度體系

55、???jī)效(performance)人員(person)職位(position)薪酬體系設(shè)計(jì)的3P-M模式在人力資源管理中,企業(yè)員工所獲得的薪酬主要取決于員工對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn),這種價(jià)值和貢獻(xiàn)可以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績(jī)。而業(yè)績(jī)的產(chǎn)生則是通過把一定的知識(shí)、技能和能力投入到特定的工作崗位上,并通過勞動(dòng)過程所產(chǎn)生的。理論上,員工的薪酬應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績(jī)來發(fā)放,即按照業(yè)績(jī)付酬。但是,由于很多員工的業(yè)績(jī)往往很難進(jìn)行直接衡量,有些業(yè)績(jī)還具有滯后性,再加上績(jī)效本身的波動(dòng)性和評(píng)價(jià)的主觀性等,使得根據(jù)業(yè)績(jī)來決定所有員工的薪酬在實(shí)踐中很難實(shí)現(xiàn),而且不能有效滿足員工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此,人們不是直接根

56、據(jù)業(yè)績(jī)來確定員工的薪酬,而是用業(yè)績(jī)產(chǎn)生的投入和過程要素來確定。由此形成了以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度、以技能和能力為基礎(chǔ)的薪酬制度和以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。(二)薪酬制度設(shè)計(jì)的實(shí)踐依據(jù)不同的企業(yè)往往會(huì)選擇不同的薪酬制度,這種薪酬制度差異體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工不同方面的認(rèn)可度。比如,職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因員工從事不同的崗位工作而對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)價(jià)值不同的一種認(rèn)識(shí);技能薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)不同技術(shù)、不同能力的員工對(duì)企業(yè)發(fā)展有不同推動(dòng)作用的一種認(rèn)識(shí)。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時(shí),要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況和需要加以判斷,具體可以考慮以下因素。(1)企業(yè)的盈利水平。如果一個(gè)企業(yè)盈利水平較低,就要考

57、慮操作簡(jiǎn)單的薪酬制度,如職務(wù)(或崗位)等級(jí)薪酬制度;如果企業(yè)盈利水平較高,可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等(2)企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較快,那么就可以采用技能薪酬制度;如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢,可以采用組合薪酬制度。(3)企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。企業(yè)如果結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、層級(jí)較少,可以采用寬帶薪酬制度;若層級(jí)較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜,可以考慮采用職位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小,也不宜采用太復(fù)雜的薪酬制度,職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。(4)薪酬管理成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟(jì)、人力、技術(shù)等多方面企業(yè)資源的投入,所以在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí),必須綜合考慮企業(yè)多方面的成本,甚至包括

58、機(jī)會(huì)成本。(5)適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的對(duì)象上。比如,對(duì)于從事生產(chǎn)工作的工人,較適宜采用績(jī)效薪酬制度中的計(jì)件工資制,如果要提高工人的技術(shù)水平,則可采用技能薪酬制度;對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員,適宜采用技能能力或知識(shí))薪酬制度;而對(duì)于高級(jí)管理人員,則比較適宜采用績(jī)效薪酬制度中的年薪制或股票期權(quán)制等。薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計(jì)過程主要,包括制定薪酬策略、職位分析與評(píng)價(jià)、薪酬的市場(chǎng)調(diào)查、確定薪酬制度體系。1、制定企業(yè)薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價(jià)值判斷準(zhǔn)則,以及能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的,同時(shí)

59、,薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關(guān),是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此,制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則,使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬水平確定有了科學(xué)依據(jù)。企業(yè)的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個(gè)方面,有關(guān)這兩方面的薪酬策略選擇,已在前面的相關(guān)章節(jié)詳細(xì)介紹。2、職位分析與職位評(píng)價(jià)職位分析與職位評(píng)價(jià)是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。職位分析是運(yùn)用科學(xué)方法,系統(tǒng)地收集分析與職位有關(guān)的各種信息的過程。而職位評(píng)價(jià)是指根據(jù)各職位對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn),通過專門的技術(shù)和程序,對(duì)組織中各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合比較,確定組織中各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值差異的過程。通過職位分析

60、與職位評(píng)價(jià),進(jìn)行職位級(jí)別劃分和崗位分級(jí),建立企業(yè)職位價(jià)值序列,為下一步確定薪酬水平和設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。3、市場(chǎng)薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分,它重點(diǎn)解決的是薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部公平性問題,薪酬調(diào)查報(bào)告能夠幫助企業(yè)達(dá)到個(gè)性化和有針對(duì)性地設(shè)計(jì)薪酬的目的。企業(yè)通過市場(chǎng)薪酬調(diào)查,可以了解市場(chǎng)薪酬水平,調(diào)整本企業(yè)薪酬水平,保持外部的競(jìng)爭(zhēng)力,優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)整合薪酬要素,確定企業(yè)人工成本標(biāo)準(zhǔn)等。4、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級(jí)的確定薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬行情和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬絕對(duì)值的高低,它對(duì)員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定,

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