某集團全球化策略與經(jīng)營績效之探討

1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word育達商業(yè)技術(jsh)學院鴻海科技全球化策略(cl)與經(jīng)營績效之探討分 數(shù)：90.87分班 級：二技財金一A組 員：劉佳玲 宋孟欣 吳姿儀 指導老師：趙 永 祥老師(losh)中華民國(zhn hu mn u) 九十四 年 三 月 二十七 日摘要(zhiyo)鴻海企業(yè)集團于1974 年由制造黑白電視機旋紐起家， 接著進入制造連接器、電線電纜、計算機機殼與電源供給器市場。鴻海企業(yè)集團善于掌握精密機械與精密模具的設計與制造能力， 成為進入計算機外設之相關信息產(chǎn)品的核心競爭力。隨著鴻海企業(yè)集團對研發(fā)

2、與智慧財產(chǎn)權(quán)的重視與持續(xù)的投入，鴻海在精密機械技術領域上已經(jīng)掌握關鍵的專利。鴻海企業(yè)集團的創(chuàng)辦人與目前的總經(jīng)理兼任董事長-郭臺銘先生， 以嚴格與軍事化的管理模式聞名。他要求員工嚴守紀律、提高效率、并且持續(xù)的降低生產(chǎn)本錢(bn qin)。鴻海企業(yè)集團持續(xù)(chx)強勢的進入新的領域， 如： 個人(grn)計算機、筆記型計算機、 、液晶(yjng)顯示器還方案(fng n)進入汽車市場。鴻海企業(yè)集團每年的營收以雙倍成長，由1999 年營收為519 億臺幣，2000 年營收為922 億臺幣，2001 年營收為1441 億臺幣，至2002 年營收為2450 億臺幣。鴻海企業(yè)集團已經(jīng)成為世界信息領導廠商

3、(如：IBM、HP、Sony、Nokia)的專業(yè)代工廠， 在臺灣、大陸、美國、歐洲等地， 形成策略聯(lián)盟伙伴的關系。本作業(yè)深入研究鴻海企業(yè)集團的全球競爭策略，探討鴻海企業(yè)集團由一個小型企業(yè)轉(zhuǎn)變成為一家重要的國際信息廠商，所具備的企業(yè)策略與核心能力。志謝此作業(yè)的完成首先感謝趙永祥教授的教導與知遇之恩， 老師清晰的思維與精辟的見解指引學生做此作業(yè)撰述的方向， 讓學生學習定性研究的思考與撰寫方式， 老師對學生的關心與知識的傳授， 充實著我快樂的育達生活。宋孟欣、劉佳玲、吳姿儀 謹職民國(Mngu)九十四年六月于私立(sl)育達商業(yè)技術學院工作(gngzu)分配表收集(shuj)資料劉佳玲、吳姿儀數(shù)據(jù)(

4、shj)整合宋孟欣制作簡報宋孟欣、劉佳玲制圖(zh t)吳姿儀目錄(ml)摘要(zhiyo)I志謝II目錄(ml)III第一章 緒論(xln)1第一節(jié) 研究動機1第二節(jié) 研究目的1第三節(jié) 研究范圍 2第二章 文獻探討3第三章 鴻海企業(yè)集團的營運現(xiàn)況5第一節(jié) 鴻海集團的沿革5第二節(jié) 鴻海企業(yè)集團的營運范疇6第三節(jié) 鴻海企業(yè)集團的營業(yè)收入8第四節(jié) 鴻海企業(yè)集團的組織架構(gòu)11第四章鴻海科技全球化的競爭策略之探討一13全球化競爭策略之探討13鴻?？萍几偁幤脚_與規(guī)模13鴻?？萍既蚧L期(chngq)布局策略之探討14鴻海科技全球化競爭(jngzhng)策略所面臨之挑戰(zhàn)16第五章鴻?？萍?kj)全球化的

5、競爭策略之探討二20鴻?？萍汲砷L(chngzhng)過程之因應20鴻海科技在資本(zbn)市場之主要戰(zhàn)略22第六章鴻?？萍即怪闭吓c超競爭平臺策略之分析.23 鴻海科技垂直整合效益之分析23 鴻?？萍急惧X控制措施之分析23第七章鴻海科技集團企業(yè)變革之探討26鴻?？萍技瘓F企業(yè)文化之介紹26鴻?？萍技瘓F主管訓練方式與措施26鴻?？萍技瘓F企業(yè)變革所產(chǎn)生績效之探討27第八章 鴻?？萍技瘓F全球化行銷綜效之探討28 鴻海科技集團全球化布局策略之探討28 鴻?？萍技瘓F海外市場客戶管理策略28 鴻?？萍技瘓F全球化行銷與CMMS模式28 鴻?？萍技瘓F全球化行銷綜效之探討28第九章 鴻?？萍技瘓F全球化經(jīng)營成效之分

6、析31鴻海科技集團全球化策略所帶來之優(yōu)勢31鴻?？萍技瘓F全球化策略所帶來之時機31鴻?？萍技瘓F全球化策略所面臨之威脅31 結(jié)論32第一章 緒論(xln)由1960年代起，科學與技術扮演臺灣經(jīng)濟快速(kui s)成長的引擎。在1990年左右，臺灣產(chǎn)業(yè)(chny)逐漸由勞力密集走向資本密集， 更進一步以技術密集為主要(zhyo)的開展(kizhn)動力來源，臺灣以生產(chǎn)低本錢與高品質(zhì)的計算機與其相關的周邊軟、硬件產(chǎn)品享譽國際，所生產(chǎn)的相關產(chǎn)品供給全世界。臺灣眾多的中小企業(yè)從事各式各樣的計算機零組件與模具組的生產(chǎn)制造，不但使臺灣在全球地電子產(chǎn)業(yè)占據(jù)重要的地位，也就是臺灣的電子產(chǎn)業(yè)生氣蓬勃。研究動機臺灣

7、的電子產(chǎn)業(yè)是由制造全球電子大廠OEMs的委托訂單成為其合約制造商開始起步，藉由委托制造的過程中與國際大廠OEMs進行知識與與技術的傳達。學習多種產(chǎn)品的相關知識，層面括及制造技術、生產(chǎn)管理、品質(zhì)管理與認證、本錢控制、封裝技術、測試技術等。臺灣的中小企業(yè)為了獲得國外廠商OEMs的訂單，長期以來一直呈現(xiàn)十分劇烈的競爭環(huán)境，眾多的中小企業(yè)們?yōu)榱嗽黾颖旧淼母偁幜夹g與量產(chǎn)能力日益砥礪，終于使臺灣的高制造效率與低本錢優(yōu)勢傲視全球。臺灣一些具有杰出制造技術與低本錢優(yōu)勢的合約制造商逐漸建立與全球重要廠商OEMs緊密的合作伙伴關系，并獲的該客戶的主要訂單，藉由客戶不斷成長的訂單。鴻海企業(yè)集團于1974年以三十萬

8、資本額成立，提供OEM廠合約制造服物成為臺灣第一民營制造業(yè)2001年與2004年。鴻海企業(yè)集團31年來的策略怖局到今日的成教，其成功的歷程訴說臺灣中小企業(yè)成長與茁壯的傳奇，是一個值得深入探討與學習的公司。故徹底研究鴻海企業(yè)經(jīng)營績效。研究目的本研究先收集與整理文獻與相關資料歸納出鴻海企業(yè)集團全球競爭策略；歸納與整理由數(shù)據(jù)進行鴻海企業(yè)集團經(jīng)營能力的進一步確認(qurn)；由鴻海企業(yè)集團的經(jīng)營能力匯整結(jié)果定位鴻海企業(yè)集團經(jīng)營策略與方向。本研究深入探討鴻海企業(yè)集團，試圖一窺以經(jīng)密模具起家的鴻海企業(yè)集團，如何(rh)一路轉(zhuǎn)戰(zhàn)與充刺，成為連接器和準系統(tǒng)的全球級大廠。第三節(jié) 研究(ynji)范圍 本研究范圍

9、來自于郭臺銘的全球競爭策略，最后歸納(gun)為鴻?？萍既蚧呗耘c經(jīng)營績效之探討第二章 文獻(wnxin)探討第四章的主題(zht)是全球最低本錢(bn qin)的追求，這種追求來自(li z)競爭的時空環(huán)境，鴻海以最適者生存法那么(n me)搶占產(chǎn)業(yè)潔構(gòu)的關鍵位置，打造出內(nèi)部四種能力組合的超競爭平臺，展現(xiàn)本錢、速度、和平質(zhì)的領先，讓鴻海一面持續(xù)成長、一面持續(xù)變革，參加全球本錢的大競爭賽第五章開始探討鴻海超競爭平臺的第一項全球制造基地?；貞涾櫤ｉ_展過程的幾個關鍵決定，包括了一家小公司如何大膽投資設備、訓練及汰換人才，以及走出臺灣、選定以海外為主的目標市場，和競爭對手慢慢區(qū)隔開來。第六章繼續(xù)探

10、討超競爭平臺中垂直整合的能力，并描繪一向朝不保夕的臺灣中小企業(yè)，如何運用策略性布局，竟開展出長期優(yōu)勢，從開發(fā)模具的核心競爭力及延伸競爭力，到困難的逆向整合及強化本錢控制，打下日后承受0%成長市場的企業(yè)體質(zhì)。第七章的主題是探討如果要打造出善于變革的優(yōu)勢，需要打造什么樣的企業(yè)文化，來長期支持鴻海的核心競爭力及快速成長策略，其中包括了責任制的領導、用軍事化管理縮短組織變革的程序、 四流人才的哲學及不回頭的文化等，郭臺銘用虎的領導，打造了鴻海狐的靈活與速度。第八章的主題是全球行銷綜效，描寫鴻海如何響應(xingyng)外在變化，快速卡到全球競爭最有利的位置，抓住并效勞(xio lo)比它們還要大上數(shù)十

11、倍的客戶，這些變化包括了直銷(zh xio)模式的崛起、全球市場及貿(mào)易壁壘、 大者恒大趨勢(qsh)、ODM及EMS模式的消長(xio zhng)，而有所變與有所不變之間，可能是企業(yè)最難做決定。第九章的主題是超競爭平臺中技術開發(fā)的能力，讓一家來自臺灣的小公司一路上和比它們大上數(shù)到數(shù)十倍的國際級對手纏斗，從連接器的龍頭泰科到EMS的龍頭偉創(chuàng)力，只要沒死，就進化出更強的期因。鴻海2004年申請的專利核準數(shù)已超過臺積電，已是臺灣專利最多的企業(yè)。而鴻海如何強化專利組合、開展技術與效率結(jié)合的e化、利用全球資金來并購技術及 策略聯(lián)盟， 也都來自和競爭與生存有關的思考。第三章 鴻海企業(yè)(qy)集團的營運(y

12、n yn)現(xiàn)況第一節(jié) 鴻海集團(jtun)的沿革鴻海企業(yè)集團在過去的歲月中經(jīng)歷了兩個(lin )階段的成長： 第一個成長(chngzhng)階段是從草創(chuàng)時的1974 年到1990 年， 為摸索與學習的階段； 第二個成長階段是由股票上市的1991 年到2001 年， 為上市茁壯的階段。在這兩個重要的成長階段， 鴻海企業(yè)集團樹立了茁壯的根基， 具備了挑戰(zhàn)更高成長目標的條件。鴻海企業(yè)集團董事長郭臺銘先生更明確的定義從2002 年開始，集團將邁向以科技創(chuàng)新為主軸的第三個成長階段。在第一和第二個階段， 鴻海企業(yè)集團在臺灣制造業(yè)占據(jù)了一席之地， 并且把制造的幅員拓展到亞美歐三大洲。在第三個階段中， 鴻海企

13、業(yè)集團希望再用6 年的時間， 把制造的鴻海轉(zhuǎn)型為科技的鴻海， 臺北將成為該集團的全球總部和研發(fā)中心， 鴻海企業(yè)集團將成為一家臺灣研發(fā)、全球制造、世界行銷的科技公司。鴻海企業(yè)集團主要成長歷程歸納如下：1. 1974 年 投資資本額新臺幣30 萬元，成立鴻海塑料企業(yè)，生產(chǎn)加工制造塑料成品。主要產(chǎn)品為黑白電視機用之旋鈕； 當時員工人數(shù)為15 人，月營業(yè)額為新臺幣8 萬元；2. 1975 年 改名為鴻海工業(yè)， 生產(chǎn)電視機用高壓陽極帽組件；3. 1981 年 成功開發(fā)連接器產(chǎn)品，正式進入連接器領域；4. 1982 年 投資資本額新臺幣1,600 萬元， 更名為鴻海精密工業(yè)股份，進入計算器用線纜裝配領域；

14、5. 1983 年臺北縣土城市工廠開始營運；6. 1985 年 成立(chngl)美國分公司，創(chuàng)立FOXCONN 自有品牌(pn pi)。首度名列天下雜志臺灣制造業(yè)1000 大；7. 1988 年 營業(yè)額突破(tp)新臺幣10 億元；8. 1991 年 6 月臺灣證交所股票(gpio)上市；9. 1992 年 成立廣東(gung dng)深圳富士康精密組件廠；10. 1993 年 大陸深圳廠、昆山產(chǎn)開始營運；11. 1994 年 于日本、美國設立研發(fā)中心；12. 1995 年 營業(yè)額突破新臺幣100 億元， 名列?天下?雜志臺灣1000 大制造業(yè)第65 名；13. 1996 年 成立個人計算機

15、機殼事業(yè)單位， 于北京設立計算機機殼制造中心，邁入準系統(tǒng)(barebone)領域；14. 1998 年 于英國蘇格蘭設廠；15. 1999 年 成立組裝事業(yè)單位，邁入整機生產(chǎn)領域。營業(yè)額突破新臺幣500億元。于美國及愛爾蘭設廠；16. 2000 年 發(fā)行海外無擔保轉(zhuǎn)換公司債，募資3.45 億元。于歐洲捷克設廠成立光通訊事業(yè)單位。展開30 億的鳳凰方案，邁入光通訊領域；17. 2001 年 宣布部份光通訊事業(yè)釋出，以降低損失。美國?商業(yè)周刊?全球科技百強排名第16 名，躍居臺灣民營制造業(yè)龍頭，成長率高達57%，簽訂興建富士康(北京)科技工業(yè)協(xié)議書；18. 2002 年 美國?商業(yè)周刊?全球科技百

16、強排名第3 名。決定在蘇州新設立(shl)連接器廠， 集團歐洲(u zhu)捷克帕爾杜比采(Pardubice)制造(zhzo)中心隆重開幕。宣布三年內(nèi)跨入汽車零件市場。宣布未來六年內(nèi)將轉(zhuǎn)型為科技的鴻海。 19. 蟬聯(lián)中國大陸(dl)區(qū)出口200強第一名,全球(qunqi)信息技術公司100強之第8名,國際EMS大廠第三名,中國大陸工業(yè)企業(yè)第三名。 20. 世界500強第 478名；全球信息技術公司100強之第4名。第二節(jié) 鴻海企業(yè)集團的營運范疇鴻海企業(yè)集團所經(jīng)營的主要業(yè)務內(nèi)容包括： 信息產(chǎn)業(yè)、通訊產(chǎn)業(yè)、自動化設備產(chǎn)業(yè)、光電產(chǎn)業(yè)、精密機械產(chǎn)業(yè)、汽車產(chǎn)業(yè)、與消費性電子產(chǎn)業(yè)，有關之各種連接器、機殼

17、、散熱器、組裝產(chǎn)品以及網(wǎng)絡線纜裝配等產(chǎn)品之制造、銷售與效勞。目前產(chǎn)品范圍可歸納為零組件、模塊、系統(tǒng)組裝產(chǎn)品三大類(表3-1)：表 3-1 鴻海企業(yè)集團產(chǎn)品范圍資料來源：鴻海企業(yè)集團，2004 年報1. 零組件計算機連接器為宏海企業(yè)集團主要產(chǎn)品之一， 該項產(chǎn)品為計算機設備的神經(jīng)干線， 使用于信息產(chǎn)品、通訊設備及消費性電子產(chǎn)品上， 產(chǎn)品規(guī)格以公司產(chǎn)品為主， 客戶委托設計為輔， 成為國內(nèi)市場領導性廠商之一， 業(yè)務推廣由業(yè)務部負責中大型客戶， 其它小型客戶之業(yè)務那么委由國內(nèi)經(jīng)銷商推廣。在國外市場， 那么由辦事處或海外子公司轉(zhuǎn)交訂單或督導當?shù)卮砩?、?jīng)銷商推廣業(yè)務， 目前國外經(jīng)銷、代理商有新加坡子公司、

18、香港及歐洲代理商， 銷售辦事處或海外子公司方面計有英國、愛爾蘭、及日本等， 美國地區(qū)委由FOXCONN ELECTRONICS, INC.作為地區(qū)性經(jīng)銷商。2. 模塊(m kui)模塊產(chǎn)品(chnpn)的產(chǎn)品規(guī)格主要為客戶委托設計， 在國內(nèi)市場(shchng)， 業(yè)務(yw)推廣由業(yè)務部門直接負責； 國外部份， 那么(n me)由海外公司負責督導當?shù)卮砩?、?jīng)銷商推廣業(yè)務及銷售效勞。3. 組裝產(chǎn)品系整合連接器、線纜配組、計算機基座等信息、通訊及消費性電子產(chǎn)品組裝、生產(chǎn)及銷售，主要銷售地區(qū)涵蓋歐、美、亞三大洲。鴻海企業(yè)集團的產(chǎn)品線隨著時間不斷的延伸， 由電視機扭(1974)進入連接器(1981)

19、、線纜(1981)、PC 機殼(1996)、準系統(tǒng)(1996)并且持續(xù)拓展進入新的事業(yè)領域， 如： 桌上型計算機、筆記型計算機、 、液晶屏幕， 以及行動通訊等等(表 3-2)。表 3-2 鴻海企業(yè)集團時間相對切入產(chǎn)品表鴻海企業(yè)集團的營業(yè)收入鴻海企業(yè)(qy)集團年營業(yè)額由2002到2004年， 年成長率約為65%， 同時期(shq)凈利年成長率約為66%，如表3-3、圖 3-1 所示。2001 年， 鴻海企業(yè)集團(jtun)奪下臺灣民營制造業(yè)龍頭；2002 年， 更以年成長(chngzhng)一千億元的超快速度， 到達(dod)總營收2450 億元、凈利168 億元、每股盈余8.18 元的三高新

20、紀錄， 蟬聯(lián)商業(yè)周刊2002 年一千大制造業(yè)排行民營制造業(yè)冠軍， 并拿下公民營混合排名第二名(第一名為中國石油)。1. 年營業(yè)收入2002年度2003年度2004年度營業(yè)收入凈額245,008,930327,691,868421,669,678營業(yè)本錢228,530,434307,351,547394,154,486營業(yè)毛利16,478,49620,340,32127,515,192營業(yè)費用8,942,39810,760,74614,372,319營業(yè)利益7,522,7169,589,62813,136,125稅后純益16,886,05922,828,51029,757,315表3-3 鴻海企

21、業(yè)集團年營業(yè)收入圖 3-1 鴻海企業(yè)集團年營業(yè)收入第四節(jié) 鴻海企業(yè)集團的組織架構(gòu)鴻海企業(yè)集團的董事長、總經(jīng)理是郭臺銘， 目前鴻海企業(yè)集團在董事長下設立新設立2個營運總部與8個事業(yè)群， 將每一事業(yè)群設立為一個利潤中心。1. 2 個營運(yn yn)總部：北美營運總部、歐洲市場營運總部。2. 8 個事業(yè)(shy)群： 模具(mj)與機械加工事業(yè)群、網(wǎng)絡連結(jié)事業(yè)群、機電整合組件產(chǎn)品事業(yè)群、無線產(chǎn)品機構(gòu)事業(yè)群、消費電子產(chǎn)品事業(yè)群、桌上型系統(tǒng)組裝產(chǎn)品事業(yè)群、效勞(xio lo)器產(chǎn)品事業(yè)(shy)群、網(wǎng)絡系統(tǒng)整合產(chǎn)品事業(yè)群。鴻海企業(yè)集團為了由制造商轉(zhuǎn)型為科技的擁有與創(chuàng)新者， 設立六年方案， 在第一個三年

22、選出20 位總經(jīng)理、將每一事業(yè)群設立為一個利潤中心()、每一事業(yè)群需要有500 億以上業(yè)績及30%成長。在第二個三年選定集團接班人。圖 3-3 鴻海企業(yè)集團組織系統(tǒng)圖第四章鴻?？萍既蚧母偁幉呗?cl)之探討一全球化競爭策略(cl)之探討為了應付全球(qunqi)愈來愈多壁壘清楚(qng chu)的區(qū)域經(jīng)濟，鴻海必須看見未來十年(sh nin)的競爭形態(tài)；為了在國際競爭對手的節(jié)節(jié)進逼下生存，鴻海必須能同時在全球各據(jù)點開戰(zhàn)。鴻海已經(jīng)是臺灣第一家完成歐、美、亞三大洲并購的公司，它必須要從制造外移的層次，學會真正的全球管理：運用全球資源，經(jīng)營全球本錢，來壯大全球化企業(yè)。全球化的過程，讓競爭的規(guī)模愈

23、來愈大、而且愈來愈復雜，哈佛大學策略大師波特(Michael Porter)點出了目前企業(yè)的困境。郭臺銘在2004年的股東會上也清楚說明，現(xiàn)在跨國企業(yè)之間的競爭是一種全球本錢的競爭。所謂全球本錢的競爭，就是社會本錢+國家本錢+公司營銷本錢的競爭。經(jīng)濟學家梭羅(Lester Thurow)指出：企業(yè)的經(jīng)濟地圖，是以利潤為國界，它們會找本錢最低的地方生產(chǎn)，在獲利最高的地方販售。供給煉管理，是這種模式的最正確寫照-哪些作業(yè)該委外？哪些作業(yè)要自己進行？兩者又該選擇在何處進行？答案均指向全球運作?，F(xiàn)在，企業(yè)不管大小，都要面對全球競爭帶來的變化，而且企業(yè)的規(guī)模愈大，所面臨的變革幅度愈大，難度也愈高。鴻海科

24、技競爭(jngzhng)平臺與規(guī)模企業(yè)(qy)為了到達(dod)目標愿景，組織必須做相當程度的擴張，但能力(nngl)與資源往往缺乏(quf)達此一境界，迫使該公司必須要有更強的創(chuàng)新能力，對有限資源做最正確運用。兩位管理大師指出：在過去二十年崛起，成為全球市場領導者的公司，全都是雄心大志遠超過本身資源及能力者，可是他們堅持要靠組織能力取勝，并且持續(xù)一、二十年，以這樣的執(zhí)著來追求領導地位。這種雄心大志遠超過本身資源及能力的情境，正是鴻海一路開展的最正確寫照，郭臺銘也公開感慨鴻海是在壓力下被迫創(chuàng)新，成長勉強傳承，在運氣中連番躍升。從早期的連接器、機殼、 、主機板到現(xiàn)在的筆記型計算機，鴻海確實一直復

25、制這的策略模式。這也是另一個有趣之處。外界一直以為郭臺銘用霸氣搶生意，其實鴻海的商業(yè)模式是選擇不正面沖突，當計算機、 還是賺錢的熱門商品時，鴻海不動聲色，但是當一窩蜂造成供過于求、削價造成市場一片哀號時，鴻海快速推進，而且還有錢賺。這種特別的營運模式，也重復印證郭臺銘的策略，他對策略的定義是：方向、時機和程度。而且順序還不能弄錯，先有方向、再等時機，最后決定投入程度。鴻海科技全球化長期布局策略之探討有外在環(huán)境，有國家的政策，也有個人努力的相互激蕩，形成了一個新的變化，早在1975年學者威爾森Edward O. Wilson就曾由資源競爭的角度來探討物種的消長，后來有人將之引用來比照企業(yè)的經(jīng)營也

26、正是資源的競爭。管理學者也用環(huán)境生態(tài)決定論來看企業(yè)變化：哪一家企業(yè)最能夠適應環(huán)境，就最能夠成長茁壯。不是最強的，也不是最聰明的，而是最能適應(shyng)的物種能生存下來。這是達爾文Charles Darwin物競天擇理論(lln)中最適者生存Survival of the Fittest的根本(gnbn)概念(ginin)，1989年11月的?哈佛商業(yè)(shngy)評論?上，學者韓德森Bruce D. Henderson就進一步 引用莫斯科大學教授寇思G. F. Gause觀察生物界變化時導出的獨特競爭法那么Competitive Exclusion Principle：相同的生活方式下，沒

27、有兩種生物可以共存，來解釋在資源有限的清況下，企業(yè)之間要如何處理競爭之路，也讓同一物種內(nèi)的競爭，比物種之間的競爭還要慘烈的定律，不只是生物界名詞、社會生物學名詞，也是管理學的現(xiàn)象了。為什么說四千年的神木種下去時就已決定了？就因為它不是種在西門町，沒人呵護，而是長在很空曠的地方，所以耐得住風寒和寂寞。郭臺銘在不同場合解釋神木說，其實是要強調(diào)環(huán)境變動也充滿時機，對鴻海來說，競爭、挑戰(zhàn)與成長壯大的時機并存。來源 3 722 中國最龐大的數(shù)據(jù)庫像電視零件的沒落、個人計算機興起，讓鴻?？匆娏藭r機。鴻海上市之前的五年1986年到1990年，從5億2，000萬臺幣，成長到了17億7，000萬臺幣，五年內(nèi)成長

28、了三倍，產(chǎn)品線包括各種電子連接器等，都是一個一個由射出成型機器打造出來的。這其實不只是數(shù)字成長，也代表了鴻海轉(zhuǎn)型成功。而且從鴻海的開展過程來看，這并不是第一次轉(zhuǎn)型成功。1991年，鴻海的營業(yè)額到達23億臺幣，并且在這一年公開上市。而同一年上市的還有群眾計算機，群眾當時的營業(yè)額是52億臺幣，是鴻海的一倍多，而早鴻海三年上市的臺達電，當時營業(yè)額更達43億臺幣。臺達電和鴻海初期的產(chǎn)品定位相似，都是以電子零組件及外圍零件為主。當時許多人喜歡拿鄭崇華和郭臺銘相比，主要(zhyo)也是因為兩家公司都很早就進入大陸設廠，但郭臺銘謙虛地說，我唯一的優(yōu)勢，就是比鄭崇華年輕二十歲。然而(rn r)，鴻海在1996

29、年成長(chngzhng)到136億臺幣，成長了六倍，也正式(zhngsh)超越臺達電的122億臺幣及神達計算機的111億；次年，更以251億臺幣的營業(yè)額，領先(ln xin)臺達電的107億有一倍之多。適者生存，第一要會轉(zhuǎn)型，第二法那么要善于布局時機，才能繼續(xù)成長。分析師就指出，鴻海和臺灣公司之間最特別的差異，就是可以花兩、三年時間做一時間看不出成果的事。像1995年時另一家計算機大廠群眾的營收是270億，是鴻海的兩倍，到了1997年，群眾是307億。1998年，鴻海無畏亞洲金融風暴，以383億臺幣正式超越群眾的302億，鴻海再一次轉(zhuǎn)型成功，超越原有格局。 這次轉(zhuǎn)型的背后，鴻海主要產(chǎn)品增加了

30、準系統(tǒng)的組裝，郭臺銘也在?天下?雜志的標竿論壇上成認，在鴻海創(chuàng)新的第二階段踏入準系統(tǒng)時，有局部你所開發(fā)的產(chǎn)品，必須跟客戶爭奪市場，像群眾就曾是鴻海的客戶。 盡管客戶連手封殺，但郭臺銘還是做到了逆向整合。1999年，鴻海的營收邁入500億大關，郭臺銘在2004年10月?天下?雜志的標竿論壇上宣稱，這時進入第三階段的產(chǎn)品橫向整合、全球布局。2000年，鴻海的營收一舉成長到920億臺幣，從零組件到組裝，鴻海的產(chǎn)品和客戶都開始多元化，從個人計算機到效勞器，從游戲機到網(wǎng)絡產(chǎn)品，也讓鴻海的成長力更強。2001年到達1，442億，首度坐上第一大民營制造業(yè)的寶座。 這也是郭臺銘口中公司成長最重要的轉(zhuǎn)折點。其實

31、鴻海就是從機械時代，進入了電子、通訊、網(wǎng)絡等數(shù)字時代，從亞洲走向全球，做到一地設計、三區(qū)制造、全球交貨的境界。鴻?？萍既蚧偁?jngzhng)策略所面臨之挑戰(zhàn)鴻海企業(yè)(qy)集團系臺灣鴻海集團投資大陸開展(kizhn)而來，主要生產(chǎn)計算器、網(wǎng)絡通訊、消費電子等高科技關鍵零組件與系統(tǒng)產(chǎn)品，在集團總裁郭臺銘的領導(ln do)下，集團實力日益壯大。 在要做就做世界級的自我要求下，以精密模具(mj)起家的鴻海，是如何一路轉(zhuǎn)戰(zhàn)沖刺，成為連接器和準系統(tǒng)的全球級大廠。鴻海的三大策略:一地設計、三地制造、以及全球交貨，如何讓鴻海在高科技業(yè)劇烈的競爭下，快手布局，爭霸全球。郭臺銘今年股東會上首度對外發(fā)表獨

32、創(chuàng)的CMM代工模式，又為什么足以讓電子專業(yè)代工的競爭者為之側(cè)目? 做企業(yè)，眼睛必須緊盯全球TOP 2(前兩名)，要做就做世界級的領導廠商，站在辦公室巨幅世界地圖面前，郭臺銘開始詮釋他的利潤角逐法那么:一個產(chǎn)業(yè)里，做第一名才可以穩(wěn)定賺錢，第二名有點錢賺，第三名損益打平，第四名隨景氣沉浮，第五名往后要么等著被收購，要不就是被淘汰出局。要做就做世界級的自我要求，讓以精密模具起家的鴻海，一路轉(zhuǎn)戰(zhàn)沖刺到連接器和準系統(tǒng)(barebone)的全球級大廠。 要做就做世界級的哲學，也促使鴻海堅持與國際一流的系統(tǒng)大廠結(jié)盟:例如蘋果Apple、康柏Compaq、戴爾Dell、IBM等計算器大廠;思科Cisco、諾基

33、亞Nokia等通訊大廠，以及消費電子大廠(SONY)等，都是鴻海重要的策略客戶。 如今，鴻海企業(yè)集團的全球幅員，已經(jīng)橫跨亞洲、美洲、歐洲。 是什么樣的策略，讓鴻海在高科技業(yè)劇烈的競爭下，快手布局，爭霸全球。 鴻海爭霸全球的布局，依三大策略(cl)進行:一地(y d)設計(time to market)、三地制造(zhzo)(time to volume)、以及全球(qunqi)交貨(time to money)。 一地(y d)設計:與客戶共舞 這三點就是鴻海贏的策略精髓，進入鴻海近10年的鴻海中國內(nèi)銷產(chǎn)品事業(yè)處處長顏鴻強調(diào)。而鴻海能得到許多國際級的大客戶青睞，第一個優(yōu)勢在于鴻海能全力配合在重

34、要策略客戶的附近設立研發(fā)設計、工程測試、快速樣品制作的機制，以便與客戶同步開發(fā)新產(chǎn)品，使產(chǎn)品盡速量產(chǎn)上市，就是所謂的一地設計(time to market)。 例如，只要英特爾(Intel)推出新一代CPU，鴻海立即能與之配合，共同開展出與新一代CPU匹配的連接器架構(gòu)，英特爾也會指定優(yōu)選的主機板合作廠商來做測試。 靠近客戶研發(fā)總部設立鴻海研發(fā)設計與制作快速樣品的能力，便于新產(chǎn)品設計的變更，以爭取客戶對鴻海新開發(fā)產(chǎn)品認證的第一時間，縮短新產(chǎn)品的開發(fā)時程。鴻?？烧f是做到家了(客戶總部)，能與客戶做到最短距離的溝通，顏鴻表示。 鴻海也在進一步建立全球24小時遠程互動設計能力，例如，透過全球信息網(wǎng)絡，

35、美國西岸工程單位下班后，可以將設計重點告知遠在臺灣或大陸的設計工程師，繼續(xù)以接力賽的方式完成設計，甚至做出樣品實體。 三地制造:垂直爬升的高效戰(zhàn)斗機 郭臺銘向來是不出手那么已，一出手一定勢在必得!臺灣一位高科技公司的總經(jīng)理感慨，鴻海在卡位布局、產(chǎn)品快速量產(chǎn)上，常常壓得競爭對手喘不過氣來。 鴻海讓同業(yè)害怕的，正是在技術、品質(zhì)(pnzh)、價格上，難以與之抗衡。同業(yè)害怕郭臺銘，郭臺銘不以為然，我只是還給客戶一個公正(gngzhng)。至于有實力的廠商也不必怕我，競爭(jngzhng)是市場的自然法那么(n me)，下棋也得棋逢對手(q fng du shu)，棋賽才會精彩。 三地制造(Time t

36、o Volume)，就是鴻海贏得客戶青睞的一大法寶。在新產(chǎn)品獲得認可之后，鴻海能在最短時間內(nèi)在亞洲、北美、歐洲三個主要市場制造基地，布置生產(chǎn)所需的采購、制造、工程、品管等各項能力，并能依據(jù)客戶的市場需求遞增，快速地擴充產(chǎn)能，滿足客戶需求快速爬升的需求。 這就像一架戰(zhàn)斗機的性能測試一般，它考驗你是否能用接近90度的垂直仰角，而且還能以數(shù)倍音速向上攀升，而不失速故障?？蛻暨x擇與鴻海合作，這是一個考量重點，郭臺銘對鴻海的這項全球化能力相當自豪。 事實上，至2001年中，鴻海在亞洲、北美洲、歐洲，已完成了量產(chǎn)制造的建置，包括大陸的深圳和昆山，美國的洛杉磯、休斯頓，歐洲蘇格蘭、愛爾蘭和捷克等地。 亞洲、

37、歐洲、美洲三地制造，就像是接力賽跑，第一棒在跑，第二棒已在暖身，第三棒也在做準備，能夠為客戶在最短的時間內(nèi)做量產(chǎn)的準備。例如，當初蘋果計算器的新產(chǎn)品iMAC II剛在紐約展覽會上由蘋果計算器執(zhí)行長賈伯斯(Steve Jobs)向世人展示，第二天就如雪片飛來幾十萬臺的訂貨單，蘋果計算器怎么快速滿足這些訂單呢?它最終下單給鴻海。 顏鴻解釋(jish)，科技信息產(chǎn)品不是冷冰冰的東西，它必須符合新鮮(fresh)、時尚(shshng)(fashion)、實際(shj)功能(flesh)的消費潮流。但你要趕上流行，他強調(diào)(qing dio)，就必須靠速度。顏鴻舉例:例如(lr)當初風行一時的電子雞，剛開

38、始上市，市場為之瘋狂，卻沒貨;但如果你慢吞吞開發(fā)完、再開始量產(chǎn)之后，市場已經(jīng)冷寂了。快的人吃市場，慢的人被庫存吃垮，顏鴻一語道破市場競爭的殘酷。 鴻海以模具起家，它的每一個制造基地都建立起快速的模具設計制造維修能力。走進鴻海大陸深圳模具廠，記者被告知這里是大陸最大模具廠，擁有近3，000名模具技師，模具制造的各項流程，都能在同一個屋檐下完成。 全球交貨: 客戶要貨有貨，不要貨時零庫存 企業(yè)活動從研發(fā)、行銷、制造，一直要到及時交貨給客戶，把錢收回來，才算打上一個句號。郭臺銘強調(diào)賺不賺錢，客戶最后付款給你才算數(shù)!;貨物放在自己的工廠或中途發(fā)貨倉庫，只能算是負擔，不能算是收益。 顏鴻指出，交貨就是適

39、品、適時、適質(zhì)、適量把貨交到客戶指定地點，因此，全球物流追蹤系統(tǒng)永遠是鴻海ERP系統(tǒng)最先要完成的工程。 郭臺銘的想法是:貨物不管是物料、零件、半成品，還是成品，只要停留超過15分鐘以上者，就應該設倉管制，也就應該能從計算器上查得到這批貨物的實時庫存信息。 這也是郭臺銘對倉庫庫存信息的檢驗(jinyn)標準，簡單又深具挑戰(zhàn)性。鴻海投資3，000萬美元與康柏合作開發(fā)的全球(qunqi)ERP系統(tǒng)，不僅要求其反映出實時的真實(zhnsh)生管信息，還要求發(fā)揮管制效果。例如，歐洲的采購人員要買一個零件，但查到亞洲的某一個倉庫還有這個零件的呆滯庫存，歐洲采購人員(rnyun)就應該被系統(tǒng)強制性不準下單，

40、而應把亞洲(y zhu)倉庫內(nèi)的零件調(diào)撥歐洲使用。 郭臺銘認為，許多大型高科技公司會垮掉，往往不是因為開發(fā)不出新產(chǎn)品，而是因為不能貨暢其流，受庫存所累。 第五章鴻?？萍既蚧母偁幉呗灾接懚櫤？萍汲砷L過程之因應回頭看來，在過去十年里，鴻海的業(yè)績成長五十六倍，利潤成長三十八倍，專利核準件數(shù)成長七十五倍，公司市值成長十六倍。仔細分析鴻海成長的過程，可以分為四個階段的創(chuàng)新。第一個階段，是產(chǎn)品專注垂直整合。一九九四到一九九五年，我們(w men)經(jīng)營模式是全球化業(yè)務(yw)、工程的全球化，那時我們做零組件，客戶都在海外，我們必須跟著大廠去競爭，尤其我們的客戶都是世界一流的計算機工廠。所以鴻海雖然全

41、球化走得非常早，但初期并沒有制造全球化，只有業(yè)務和工程(gngchng)的全球化。我們也跟競爭對手做全球最劇烈(jli)的競爭。在成長的過程(guchng)中，挑對競爭對手也很重要。我們一開始做領域產(chǎn)品時，競爭對手賣一塊錢，我們只能賣六毛五，可是我們還有錢賺。第二個階段，競爭對手賣一塊，我們賣八毛五，因為我們已經(jīng)讓客戶了解，我們的品質(zhì)比擬好。后來，我們跟客戶同步研發(fā)，競爭對手賣一塊，我們也賣一塊，這時候，他的本錢比不過我，他的市場也就節(jié)節(jié)敗退。所以，將來不是價格的競爭，而是本錢的競爭。我們再賣給國內(nèi)的廠商，讓他們有世界一流的零件可以用，又可以有具競爭力的價錢，可以到全世界去攻城略地，爭取他的市

42、占率。如果我們目標只專注在臺灣的客戶，我們今天可能沒有這么幸運。因為我沒有方法把世界一流客戶的要求，及與世界一流競爭對手競爭的技術引進。所以競爭模式很重要，這也讓我們有時機做幾件事。第一是核心技術扎根化。模具是我們的核心技術，我們必須扎根。第二是專利系統(tǒng)制度化，我們很早就被告，可以說滿身都是傷。但自此我們的專利系統(tǒng)制度化了，讓我們累積很多智慧財產(chǎn)，將來可以跟我們競爭對手平起平坐。第三是零件制造知識化。不管是做射出成形或沖壓，我們用很多材料、計算機分析的碩士、博士，完全用知識化來解決零件制造的問題。經(jīng)過這幾個階段扎根，讓我們把競爭的根底打好了。第二個階段，是產(chǎn)品逆向整合。一九九六到一九九八年，我

43、們進入到準系統(tǒng)的代工制造。順向、逆向，我的定義不一樣，在我的定義中，順向等于是(ysh)跟零件、原料廠商連手進入新市場；而逆向那么(n me)可能(knng)有部份你所開發(fā)的產(chǎn)品，必須跟客戶爭奪市場。那段時間美國很多大公司，準備把他們的準系統(tǒng)開放出來做，但當時世界(shji)很少有一個廠商，可以從模具、計算機外殼甚至于硬盤，整合在一起統(tǒng)包代工。這是一個新的商業(yè)模式，鴻海抓住這個時機(shj)，進入到準系統(tǒng)的代工，升級向產(chǎn)品逆向整合。這時，我們的經(jīng)營模式，是一地設計、兩地制造、三區(qū)交貨。我們都在臺灣設計，在臺灣和大陸制造，在歐洲、美洲、亞洲同時交貨。第三個階段，是產(chǎn)品橫向整合。一九九九年到二一年

44、，我們的經(jīng)營模式進到電子、系統(tǒng)組裝、與通訊網(wǎng)路產(chǎn)品代工模式，以Components Module Move Services為策略。一地設計，三區(qū)制造，全球交貨為手段。這是我們公司成長最重要的轉(zhuǎn)折點。第四個階段，是產(chǎn)品多元整合。二二到二三年，我們經(jīng)營模式進入機電整合產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品的合作開發(fā)代工模式。我們已經(jīng)不再只是純粹地做，我們進入到Join Development Manufacture、Join Design Manufacture的策略。我們兩地設計，三區(qū)制造，全球彈性交貨，客戶要的時候再拿貨，客戶不要的時候，不要變成他的庫存?；貞浭?，鴻海走過四個階段的變革歲月，可以看到我們是從失敗中

45、學習創(chuàng)新，從痛苦中領略創(chuàng)新。到現(xiàn)在為止，我們還是以摸石子過河的心情，一步一腳印地嘗試各種創(chuàng)新。鴻?？萍荚谫Y本市場之主要戰(zhàn)略1985年，鴻海邁入第二個十年(sh nin)，郭臺銘開始自創(chuàng)品牌FOX-CONN，主要是為了(wi le)可以直接外銷。FOXCONN一字(y z)的由來，除了CONN代表(dibio)的是連接器(Connector)，F(xiàn)OX那么(n me)是來自模具Foxcavaty，也希望鴻海能在市場上像狐貍(Fox)一樣敏捷快速。除了在生產(chǎn)方面，繼續(xù)投資購置選擇性連續(xù)鍍金設備、高精密度計算機數(shù)值控制設備等機具;在市場策略上最大的突破，就是建立FOXCONN品牌。當時對外采取的是兩階

46、段行銷策略：第一階段，先和當?shù)氐膶I(yè)廠商結(jié)合，以對方的效勞網(wǎng)及品牌進入市，待FOXCONN產(chǎn)品的品質(zhì)受到當?shù)厥褂谜呖隙ㄖ?，便進入第二階段，以自創(chuàng)的品牌行銷。這是一種借力使力的做法，而且向外尋找力量。這也是海國際化的第一步，并首度成立美國辦事處，加強美國市場銷售網(wǎng)絡及掌信息單位。郭臺銘必須更早比別人想思考制造業(yè)的前進，更早對鴻海的未來布局，更早帶著干部展開行動。所有的策略，還是一定要有完整的配套。波特就指出，策略也是一種和外界，內(nèi)部織、反響競爭對手的一連串完整配套，對鴻海來說，要建立最強的制造基地，打造長久生存能力，這個最重要的配套，就是進運大陸。表5-1 鴻海創(chuàng)業(yè)策略策略精神鴻海的創(chuàng)業(yè)策略鴻

47、海的實際做法努力加上意志力，投入所有資源，不是大成功，就是大失敗。全力沖剌繼續(xù)投資設備創(chuàng)造性的模仿(哈佛大學教授利瓦伊特提出)攻擊競爭者最弱之處以扺價多樣產(chǎn)品取代進口商找尋防止被挑戰(zhàn)的位置確保產(chǎn)業(yè)生態(tài)位置從電視旋鈕改做電視游樂器及計算機零件設定價格、創(chuàng)造效用，為顧客增加更多價值改變產(chǎn)品或市場性格開展模具技術，鎖定重要客戶資料來源：杜拉克，(創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神)第六章鴻?？萍即怪闭吓c超競爭平臺策略之分析 鴻?？萍即怪闭闲б嬷治龃怪闭系男б妫谟诼?lián)合生產(chǎn)、銷售、采購、控制，以達成經(jīng)濟效益以節(jié)省本錢。波特指出。舉例來說，像鴻海把模具和連接器一起生產(chǎn)，不但(bdn)可以免去運輸本錢(bn qin)

48、、還可以減生產(chǎn)流程，互相配合，也摒除市場交易浪費的時間，等于是建立(jinl)一種有效率、又有穩(wěn)定關系的流程，品質(zhì)控制及規(guī)模大小也都很有彈性，加上了解原料本錢(bn qin)，更能整合價格，讓鴻海更容易掌控全局，建立快速響應(xingyng)市場的能力。垂直整合的第二個好處，就是跨入技術領域。像為了開發(fā)模具，而利用3D工具等，也等于是增加差異化能力，也防范了被供貨商封鎖的情況。不過也因為垂直整合，什么都自己來做，不但增加公司固定本錢的占有比例，也會增加公司營運的杠桿。公司所冒的風險因此上升。這也是郭臺銘急欲擴張市場的原因。但是誠如從波特的分析，垂直整合也意味著公司內(nèi)部的供給單位或內(nèi)部客戶的表現(xiàn)

49、，都有可能影響成敗。包括自己人的技術變革不當、零件改變設計、策略失誤等，都有可能導致效勞本錢偏高、不符所需及品質(zhì)不合，使得垂直整合反而提高了轉(zhuǎn)換的本錢。而且一家公司如果開展了垂直整合，退出障礎更高，對外的關系也遭到封鎖。這也是管理學上提到的Bad Apple(爛蘋果)問題，一個地方爛，就會爛到其它地方，還要其它事業(yè)單位接受。所以開展垂直整合，更加考驗鴻海管理的垂直聯(lián)系，各事業(yè)單位之間的結(jié)構(gòu)設計、和各單位內(nèi)部的技術及管理，可能更需要加強整合的密度。當鴻海走向高度垂直整合后，管理難度就會更高。圖6-1鴻海全球垂直整合分工產(chǎn)品設計/技術研發(fā)精密模具/塑膠製品電腦周邊/PCB製造組裝/線纜製造裝配金屬

50、/塑膠零件準系統(tǒng)/系統(tǒng)組裝測試/全球運籌售後服務/通路積體電路設計製造及封裝電子零組件及模具軟體PC附加卡電源供應器/印刷電路板電腦機殼及生產(chǎn)原料光碟機/主機板TFT-LCD/網(wǎng)路產(chǎn)品大陸及海外垂直整合臺灣運籌中心 鴻?？萍?kj)本錢(bn qin)控制措施之分析(fnx)在鴻海崛起(juq)的過程中，本錢(bn qin)控制是一把雙面刃，在景氣不錯時，是大幅獲利的了武器;在景氣不佳時，是逐退對手的終極武器。鴻海企業(yè)集團一直以來以低本錢營運者著稱， 配合本身模塊與精密機械的設計制造能力， 不斷拓展研發(fā)的技術能力、前端與后端制程能力、產(chǎn)品通路布局、客戶效勞等。這些策略歸納如下所述。1. 自制零

51、組件鴻海企業(yè)集團由連接器與線纜配組等根底零組件起家， 進一步提供PC機殼與準系統(tǒng)(機殼、電源供給器、連接器等組合而成)， 當鴻海進入PC 市場時，可以以最低的價錢、最有保障的品質(zhì)，獲得這些零組件。2. 規(guī)模(gum)經(jīng)濟當鴻海企業(yè)(qy)集團進入一個新的產(chǎn)品市場時， 為了(wi le)獲得代工大訂單， 總是投資大量的產(chǎn)能。所產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟不但可以減少(jinsho)變動本錢(bn qin)， 更可以分擔固定本錢。3. 制造效率郭臺銘先生像是一位領導5000 大軍的統(tǒng)帥， 紀律的嚴明使所有的員工可以到達高績效的目標，使制造更有效與更有效率。4. 減少變動本錢鴻海企業(yè)集團自1980 年代末期， 即

52、開始利用好的員工素質(zhì)與薪資具有相對低價優(yōu)勢的大陸員工， 使鴻海今日在全球市場成為一位低本錢委托制造商。5. 具備核心技術鴻海企業(yè)集團為了防止支付其它公司權(quán)利金， 他不斷自行研發(fā)關鍵技術。鴻海企業(yè)集團目前已經(jīng)成功的累積制模與生產(chǎn)技術。在鴻海企業(yè)集團進入一個新的產(chǎn)品領域前， 他會先調(diào)查目前該領域的專利概況， 并且制定進入這個市場的策略。6. 增強產(chǎn)品設計能力鴻海企業(yè)集團在重點客戶旁設立研發(fā)中心， 不斷節(jié)省時間可以加快產(chǎn)品設計試驗、制造雛型產(chǎn)品等合作優(yōu)勢?？梢杂行У臏p少了由設計到產(chǎn)品化的時間與鴻海企業(yè)集團和客戶的本錢。7. 全球運籌節(jié)省錢的一個重要因素就是節(jié)省時間， 鴻海企業(yè)集團成立全球聯(lián)絡網(wǎng)絡以連

53、結(jié)他的供貨商與客戶， 實時的交換供給與需求的訊息盡力的減少零組件與產(chǎn)品的庫存量。鴻海企業(yè)集團為了減少運送與庫存本錢， 進一步的在全球主要的市場建立通路與效勞中心，為客戶提供親自送貨的效勞。表6-1波特(b t)的本錢(bn qin)領先策略(cl)，對照鴻經(jīng)營本錢(bn qin)的要件(yojin)本錢領先的條件本錢策略的執(zhí)行本錢策略的效果必須有較大的相對市場占有率設計產(chǎn)品及流程，以利制造維持一系列相關產(chǎn)品，分攤本錢效勞大客戶，以穩(wěn)固穩(wěn)定產(chǎn)能其它特別優(yōu)勢(如原料較易取得)前期需相對投入大手筆資金，支應一流設備掠奪式訂價承當建立市場占有率的開辦虧損建立高市場占有率后，再反過來取得采購經(jīng)濟將盈余繼

54、續(xù)投入一流設備，以保持本錢領先業(yè)內(nèi)獲利最高的公司持續(xù)淘汰對手能扺抗供貨商漲價面對替代者，位置較有利資料來源：波特，(競爭策略)第七章鴻?？萍技瘓F企業(yè)變革之探討鴻海科技集團企業(yè)文化之介紹鴻海貫徹執(zhí)行的經(jīng)營方針，對外，展現(xiàn)在上市十五年以來(yli)的財報數(shù)字上;對內(nèi)(du ni)，那么(n me)是形成了企業(yè)文化。郭臺銘也認為，鴻海未來(wili)競爭力的最大優(yōu)勢，就是企業(yè)文化。郭臺銘用愛心、信心、決心(juxn)來解釋鴻海的企業(yè)文化。郭臺銘的三個理念都先從心開始，也是他認為企業(yè)要成長的內(nèi)在經(jīng)營指標。愛心代表的是凡事從事情的光明面、積極面去探討。信心代表一切事業(yè)的根本。如果沒有信心，最好就不要去做

55、。決心代表的是，你一跨出去，就不要回頭。而郭臺銘很清楚，維系整個鴻海帝國的紐帶力、主要有二：一是看得見的產(chǎn)權(quán)利益;一是看不見的文化。企業(yè)文化既然和獲利數(shù)字一樣重要，是維系鴻海的命脈，所以;如果說產(chǎn)權(quán)利益追求的是精確的數(shù)字成長，而無形的企業(yè)文化所追求的是一種和諧的企業(yè)文化。企業(yè)文化建設中的整合要求，是指企業(yè)全員上下，把個別而多元的力量整合成群力，這種群力必須朝向共同的企業(yè)愿景，是可以被管理和被領導的。就像一件產(chǎn)品出爐，是所有參與該產(chǎn)品研發(fā)、制造及客服人員通力合作的成果。上下同欲者勝是兵家之道，也是郭臺銘個人創(chuàng)業(yè)、號召同仁的重要心得。他認為員工要和經(jīng)營者同心，員工必須胸懷榮譽感和責任心。這也是郭臺

56、銘首度對于企業(yè)文化所提出的文化價值煉三部曲：群力同心致功，而達成這文化和諧三部曲，就是做到融合、責任、進步。 鴻?？萍技瘓F主管訓練方式與措施為了實踐他全球化的布局和野心，郭臺銘對于人才(rnci)的培育，不但不惜重資卻也嚴格知名(zhmng)。因以身作那么(n me)，賞罰(shngf)清楚(qng chu)以身作那么是郭臺銘帶著員工的方法，賞罰清楚是他刻意樹立分辨是非對錯的企業(yè)價值觀。他不但凡事身先士卒，一馬領先。更要求員工不分層級一起投入研究創(chuàng)新。所以目前鴻海本身所擁有的專利篇數(shù)不但在全球產(chǎn)業(yè)間名列前矛，更成為獲利能力名列前茅的上市公司以及全球最大計算機連接器供貨商。挑戰(zhàn)困難的報酬累積更佳

57、的實力在堆砌鴻海帝國的每一個過程中，所要面對的困難之大可想而知。但郭臺銘卻認為在應付這些難關時，相對地自己也得到了最大的報酬-那就是擁有愈來愈多的實力! 不管大環(huán)境如何的惡劣，一定要對自己有信心，要相信自己的能力就會突破重圍! 一身的霸氣；絕對的自信，面對逆境、困難都反認為是一種自我加持的郭臺銘，讓我們見識了亂世的領袖典范!變中求變，沖破寒冬在郭臺銘的帶著之下，鴻海在瞬息萬變的大環(huán)境中，不斷求新求變，一次又一次的轉(zhuǎn)型蛻變成為臺灣第一大民營制造業(yè)集團。雖然如今，全球信息產(chǎn)業(yè)一片低迷，計算機需求成長減緩，消費性電子產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)趨保守。雁行理論中屬于高科技產(chǎn)業(yè)的下一個春天也不知何時來臨？但郭臺銘將如何

58、繼續(xù)引領鴻海這只嚴寒中的孤雁，突破不景氣再創(chuàng)集團營運頂峰? 就讓我們拭目以待!鴻?？萍技瘓F企業(yè)變革所產(chǎn)生績效之探討鴻海的變革步驟，顯然顛覆了西方管理學的變革管理。管理學上，變革解凍的程序包括：導人開誠布公對內(nèi)溝通(gutng)、行動的獎勵誘因等，但是深入分析鴻海變革(bing)能力，整個組織幾乎沒有解凍的過程。集團內(nèi)部變革所遭遇的阻力，要大于外部競爭(jngzhng)帶來的壓力。表7-1鴻海2000年后分紅配股(pi )金額變化年份員工配股張數(shù)(千張)當時股價總值(億臺幣)200022.9228.852.39200125.3147.5837.34200230.8126.4938.9620031

59、4.3124.3451.35200460.2104.2962.81資料來源(liyun)：花旗美邦銀行第八章 鴻海科技集團(jtun)全球化行銷綜效之探討 鴻?？萍?kj)集團全球化布局策略之探討充分運用大陸(dl)經(jīng)驗第一個原因，是鴻海充分運用過去十魁的大陸(dl)經(jīng)驗。1990年代開始，臺灣企業(yè)紛紛將制造大舉外移，往大陸、東南亞、中南美等地，尋找(xnzho)人工本錢最廉價的基地，鴻海也是其中之一;但是到了2000年以后，許多臺灣仍留在大陸，鴻海卻已帶著這種制造外移的經(jīng)驗，開始走向世界。跟著產(chǎn)業(yè)分工，與客戶一起布局全球鴻海能快速全球布局的第二個關鍵，是跟著產(chǎn)業(yè)分工的趨勢在走，和客戶一起布局

60、全球。鴻海的布局策略相當清楚：布局全球，不外是以最快時間、最低本錢支持客戶。如果是以設廠規(guī)模來看，鴻海也有一定的評估步驟。建立e化神經(jīng)系統(tǒng)第三個全球運籌順暢的最重要原因，就是神經(jīng)系統(tǒng)的連結(jié)。鴻海的員工都很清楚，在科技生產(chǎn)戰(zhàn)爭中，如果一個工廠逼好，但是信息流沒建好，等于是廢廠一個。全球化就是當?shù)鼗速u命的員工，鴻海能迅速完成全球化的第四個重要原因，就是當?shù)鼗?。郭臺銘在比擬鴻海和其它全球EMS大廠時，就特別強調(diào)，我們一開始就是有方案的建廠，而不是歐美公司美式早餐的做法，在全球到處并購。所謂美式早餐的做法，指的是有些EMS公司并購國外企業(yè)時，只用原來的一套并購和重整，就像美式早餐中，主要組合就是蛋