2022年豐田公司的企業(yè)文化豐田公司管理經(jīng)營(yíng)模式

1、豐田公司的企業(yè)文化豐田公司治理經(jīng)營(yíng)模式豐田企業(yè)文化幾十年來(lái), 豐田公司始終是在該綱領(lǐng)的指導(dǎo)下從事企業(yè)活動(dòng)的；這樣的企業(yè)精神已經(jīng)堅(jiān)固地樹立在每個(gè)豐田人的心中,從而形成了全體豐田人統(tǒng)一的價(jià)值觀、共同的生活信念和一樣的人生目標(biāo)；正是在這種企業(yè)精神的鼓勵(lì)下,豐田人忠于職守、拼命工作,不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,制造出了驚人的成果；豐田綱領(lǐng)治理哲學(xué) :事 業(yè)在于人 ;上下同心協(xié)力,忠實(shí)于公司事業(yè),以產(chǎn)業(yè)成果報(bào)效國(guó)家 ;潛 心討論與制造,不斷開拓,時(shí)刻站在時(shí)代潮流的最前端 ;切戒浪費(fèi)浮 華,力求淳樸穩(wěn)健 ;發(fā)揚(yáng)友愛(ài)精神,以公司為家,相親相愛(ài) ;尊崇神佛,心存感謝,為報(bào)恩而生活；該綱領(lǐng)表達(dá)了豐田公司的目標(biāo)、信念、追

2、 求、哲學(xué)和價(jià)值觀的總和,表達(dá)了豐田精神；幾十年來(lái),豐田公司一直是在該綱領(lǐng)的指導(dǎo)下從事企業(yè)活動(dòng)的；這樣的企業(yè)精神已經(jīng)堅(jiān)固地樹立在每個(gè)豐田人的心中, 從而形成了全體豐田人統(tǒng)一的價(jià)值觀、共同的生活信念和一樣的人生目標(biāo)；正是在這種企業(yè)精神的鼓勵(lì)下,豐田人忠于職守、拼命工作, 不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,制造出了驚人的成績(jī)；經(jīng)營(yíng)宗旨通過(guò)生產(chǎn)汽車而為建立富有的社會(huì)做奉獻(xiàn) ,向日本國(guó)內(nèi)以及包括中國(guó)在內(nèi)的世界上很多國(guó)家和地區(qū)的用戶供應(yīng)了使他們中意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品- 豐田汽車；制造財(cái)寶,奉獻(xiàn)于社會(huì) ;以最低的成本生產(chǎn)質(zhì)量最高的汽車 ;對(duì)顧客負(fù)責(zé),顧客是上帝 ;下1 一道工序是上一道工序的用戶；在每道工序里來(lái)制造質(zhì)量, 一切

3、為用戶服務(wù) ;杜絕不必要的事務(wù) ;重視員工的思想工作 ;當(dāng)你發(fā)覺(jué)問(wèn)題時(shí),應(yīng)當(dāng)考慮如何處理,而不是開掉負(fù)有責(zé)任的人；經(jīng)營(yíng)理念對(duì)客戶- 客戶至上、服務(wù)至上 ;豐田企業(yè)文化豐田企業(yè)文化對(duì)員工- 以人為本 ;對(duì)生產(chǎn)- 以精簡(jiǎn)為手段,追求低成本 ;對(duì)產(chǎn)品 - 以零缺陷為最終 目標(biāo),追求高質(zhì)量 ;植根于當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)活動(dòng),為當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、社會(huì)進(jìn)展做貢獻(xiàn)；;以開展業(yè)務(wù)關(guān)系為根本,相互致力于討論制造,實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)固的進(jìn)展和共存共榮；企業(yè)原就讓汽車與自然環(huán)境 和諧進(jìn)展 ,讓公司與國(guó)際社會(huì) 和諧進(jìn)展 讓個(gè)人與社會(huì)共同進(jìn)步；豐田生產(chǎn)方式TPSToyota Production System折疊理念TPS 是豐田人基于 顧客

4、至上 而構(gòu)筑的豐田生產(chǎn)環(huán)節(jié)中最根本的理念；其目標(biāo)是通過(guò)完全排除鋪張以實(shí)現(xiàn) 高質(zhì)量、低成本、短交貨期 ；而保證這一目標(biāo)付諸實(shí)現(xiàn)的是 質(zhì)量表達(dá)于全部工序 的豐田企業(yè)文化 治理核心豐田企業(yè)文化 治理核心人 字旁 自動(dòng)化 及 在必要時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品 的 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn) Just in Time 這兩大理念； 人 是 TPS 中最重要的因素,因此必需構(gòu)建相互信任的良好的勞資關(guān)系,培育個(gè)人的制造力及團(tuán)隊(duì)精神, 從而確保世界各地都能生產(chǎn)高質(zhì)量的豐田汽車；生產(chǎn)文化-豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式TPS是日本豐田汽車公司所制造的一套進(jìn)行生產(chǎn)治理的方式、方法,以排除鋪張、降低成本為目的,以準(zhǔn)時(shí)化JIT,Just

5、-in_time和自動(dòng)化為支住,以改善活動(dòng)為基礎(chǔ)；準(zhǔn)時(shí) 2 生產(chǎn) 準(zhǔn)時(shí)制 被認(rèn)為是豐田方式的這兩大支柱之一；準(zhǔn) 時(shí)制,就是將需要的工件, 在需要的時(shí)間, 按需要的數(shù)量供應(yīng)各工序；傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式一般都是前道工序完成后把產(chǎn)品送到后道工序去,結(jié) 果是前道工序不知道后道工序何時(shí)需要多少零部件,很簡(jiǎn)潔造成產(chǎn)品 準(zhǔn)時(shí) 過(guò)量生產(chǎn),使后道工序成為中間倉(cāng)庫(kù)的結(jié)果；為了達(dá)到 的要求,豐田實(shí)行了后道工序在需要的時(shí)候到前道工序領(lǐng)取 所需數(shù)量的零部件的方法； 由于最終一道工序是總裝配線,只要給總 裝配線下達(dá)生產(chǎn)方案,指出所需的車種、需要的數(shù)量、需要的時(shí)間,裝配線就可以按方案到前道工序領(lǐng)取各種零部件；這樣就使制造工序 同

6、步地連接起 從后到前倒過(guò)來(lái)進(jìn)行, 直到原材料供應(yīng)部門都連鎖地、來(lái),從而滿意恰好準(zhǔn)時(shí)的要求,并且能將治理工時(shí)削減到最低限度；而 流程卡 就充當(dāng)了巡察各道工序、掌握流程、限制制造過(guò)剩、保證均衡生產(chǎn)的工具；帶 大野的觀點(diǎn),所謂包括人的因素的 人 旁的自動(dòng)化依據(jù) 自動(dòng) ,就是不用人就可以對(duì)機(jī)器進(jìn)行監(jiān)視,在顯現(xiàn)反常時(shí),機(jī)器能夠判定和停車,而一 般人說(shuō)的 自動(dòng) 僅僅是指機(jī)器自己動(dòng)作；那種僅僅會(huì)自 己動(dòng)作的機(jī)器, 非但不能削減人員, 車間里每臺(tái)自動(dòng)化機(jī)器前反倒要 設(shè)一個(gè)監(jiān)視人員, 這和手動(dòng)沒(méi)有什么兩樣； 所豐田企業(yè)文化演講豐田 企業(yè)文化演講以, 自動(dòng)化的第一步并不是使機(jī)器自動(dòng)進(jìn)行加工,而更 重要的是,當(dāng)發(fā)生

7、反常情形時(shí), 機(jī)器能夠感覺(jué)到并能自動(dòng)停車； 為此,無(wú)論是新老機(jī)器,豐田公司都要裝上自動(dòng)停車裝置,諸如定位停車、全面運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)、質(zhì)量保險(xiǎn)裝置；安全裝置等,努力使機(jī)器具有人的智3 能；這種想法,也擴(kuò)大到裝配線工人的操作上；不論是人、機(jī)器或生產(chǎn)線,假如發(fā)生反常能立刻停止運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)； 自動(dòng)化 ；操作人員自動(dòng)化的在豐田方式中都被稱為 自 ,是自身的 自,自己感到 這不行 、不合格 時(shí),就可以立刻使生產(chǎn)線停車；他們認(rèn)為,由于生產(chǎn)線停車,問(wèn)題才清晰地暴露出來(lái);一個(gè)個(gè)問(wèn)題得到解決,才能建立效率高的、不再停車的生產(chǎn)線；更為珍貴的是,它為我們供應(yīng)了一種人 與設(shè)備的關(guān)系的思想 :正好完成需要的生產(chǎn)量 ;手式操作和機(jī)械

8、操作分 離,不承認(rèn)監(jiān)測(cè)作業(yè) ;使人發(fā)揮百分之百的才能,即使機(jī)器閑置也無(wú) 妨；一 卡 了然的看板生產(chǎn)有人把豐田生產(chǎn)方式簡(jiǎn)潔地歸結(jié)為 卡片制 日語(yǔ)為 看板 ,認(rèn)為只要運(yùn)用 看板 就可以了,這是極為膚淺的；專家指出,豐田公司在經(jīng)營(yíng)上取得的成,豐田生產(chǎn)方式本身的奉獻(xiàn)占 90% ,而 卡片制 的作用不過(guò)只占10% ；豐田生產(chǎn)方式是一套系統(tǒng)完整的生產(chǎn)治理方法,而 卡片制 只不過(guò)是一種工具,脫離這一體系, 卡片 就失去意義；這種工具的作用有二 :一是傳遞作業(yè)的指令；以片的方式說(shuō)明 時(shí)生產(chǎn)、生產(chǎn)多少 生產(chǎn)什么,何豐田企業(yè)文化 - 環(huán)保、用什么方法生產(chǎn),如何搬運(yùn) ,而傳統(tǒng)的作法是由企業(yè)的方案部門把上述情形制成生

9、產(chǎn)方案表、運(yùn)輸計(jì)劃表、生產(chǎn)傳票等書面材料發(fā)給現(xiàn)場(chǎng),很難做到 恰好準(zhǔn)時(shí) ；并且,各種表格只有特定的人才能看到,而使用 流4 程卡 ,車間里、生產(chǎn)線上誰(shuí)都可以看到,制造產(chǎn)品的限量、時(shí)間、方法、程序以及搬運(yùn)的限量、時(shí)間、目的地至放場(chǎng)所等情形一 目了然；二是作為 目視治理 的工具； 流程卡 是同實(shí)物一起流淌的,所以一見卡就可以判定制造的先后順序和緊要程度,以及各工序貫徹 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 的情形；從而達(dá)到不生產(chǎn)余外產(chǎn)品、明確生產(chǎn)的優(yōu)先次序的目的 ;所以,這種 流程卡 被稱為是豐田生產(chǎn)線的神經(jīng)； 對(duì) 流程卡 的使用規(guī)章、傳遞方式,豐田也有具體的規(guī)定；精細(xì) 生產(chǎn)方式造就今日豐田精細(xì)生產(chǎn)方式的最初源起,據(jù)說(shuō)要上溯到

10、二戰(zhàn)后當(dāng)時(shí)豐田自動(dòng)織布工業(yè)社長(zhǎng)豐田喜一郎對(duì)部下大野耐一關(guān)于 三年趕上美國(guó) 的要求；據(jù)說(shuō),當(dāng)時(shí)日本的生產(chǎn)效率只 有美國(guó)的 1/8 ,而核心的緣由被認(rèn)為是日本人在生產(chǎn)過(guò)程中做了很多 無(wú)用功；最終,這樣的判定成了豐田后來(lái)形成精細(xì)生產(chǎn)體制的動(dòng)身點(diǎn),其基本的思想就是完全排除無(wú)用功；這種思想外化成為兩大支柱體系: 即時(shí)到位系統(tǒng) 、 智能自動(dòng)化 ；所謂 即時(shí)到位系統(tǒng) 就是指在以流水作業(yè)方式進(jìn)行的汽車組裝過(guò)程中讓全部需要安裝的部件在必要時(shí)候自動(dòng)達(dá)到流水線上的 結(jié)構(gòu),就是必要的時(shí)候供應(yīng)必要數(shù)量的必要物品的供應(yīng)系統(tǒng)； 智能自動(dòng)化 就是讓生產(chǎn)機(jī)械具有人的某些聰明；我們知道有時(shí)候自動(dòng)化機(jī)械由于顯現(xiàn)一些反?；蚬收暇蜁?huì)生

11、產(chǎn)出品質(zhì)不良的產(chǎn)品,并且在很短時(shí)間內(nèi),這些不良品質(zhì)商品就會(huì)積累如山；所以豐田特別重視智能自動(dòng)化并采納了具有智能的自動(dòng)機(jī)械也就是帶有自動(dòng)5 停止裝置的機(jī)械； 而在人工生產(chǎn)線上一旦發(fā)覺(jué)反常情形,操作者也可 按停止按紐來(lái)停止生產(chǎn)線； 這個(gè)為了超過(guò)美國(guó)人的生產(chǎn)而產(chǎn)生的生產(chǎn) 系統(tǒng)在近 40 年后又被引進(jìn)到美國(guó),并且制造了讓人驚奇的結(jié)果；豐田生產(chǎn)系統(tǒng)被豐田與通用合資的新聯(lián)合汽車制造公司NUMMI在1984 年引進(jìn),而豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)使這個(gè)原來(lái)是利用繼承原有工廠設(shè) 備和人員的基礎(chǔ)上建立的工廠比原先的工廠效率提高了 2 倍以上；根 據(jù)當(dāng)時(shí)項(xiàng)目的一位負(fù)責(zé)人回憶, 導(dǎo)入這套生產(chǎn)方式的時(shí)候也遭受了文 化上的沖突 :在

12、豐田的生產(chǎn)方式里,一旦發(fā)覺(jué)故障、問(wèn)題,就立刻停 下生產(chǎn)線,但是在美國(guó)的生產(chǎn)觀念里,假如生產(chǎn)線一停,責(zé)任人就要受到懲罰, 很可怕生產(chǎn)線停下來(lái)； 但豐田的熟識(shí)是假如不把生產(chǎn)線停 下來(lái)的話,就會(huì)顯現(xiàn)成堆的劣質(zhì)品； 豐田花了 2 年的時(shí)間化解了這種沖突,而一種 最先聽取壞消息 的制度也被固定了下來(lái)； 治理反?，F(xiàn)象 是這種生產(chǎn)方式進(jìn)一步的注釋；豐 田總是做好預(yù)備等待反常情形的顯現(xiàn),這樣才能調(diào)查出緣由的所在；而豐田更通過(guò)此舉找出緣由后的深層次緣由并實(shí)行措施,而這個(gè)過(guò)程循環(huán)往復(fù)可以促使生產(chǎn)線的性能不斷提高；企業(yè)文化豐田汽車公司企業(yè)文化日本豐田汽車公司成立于二十世紀(jì)三十歲月未,公司現(xiàn)有八個(gè) 工廠,職工人數(shù)達(dá)

13、45000 人,生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是汽車部件,包括鋼 鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等；豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量?jī)H次于美國(guó)通用汽車公司和福特汽車公 司,居世界第三大汽車制造公司, 美國(guó)財(cái)寶雜志 1999 年全球 500強(qiáng)排行榜豐田汽車名列第10 ,營(yíng)業(yè)收入額九百九十多億美元,利潤(rùn) 6 二十七點(diǎn)八六億美元, 總資產(chǎn)達(dá)一千二百多億美元； 它的勝利體會(huì)是 : 積集人才,善用能人,重視職工素養(yǎng)的的培育,樹立良好的公司內(nèi)部豐田企業(yè)培訓(xùn)機(jī)制豐田企業(yè)培訓(xùn)機(jī)制形象；較高的訓(xùn)練水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立, 是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速進(jìn)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)；豐田公司的人力資源治理中特別重視企業(yè)訓(xùn)練

14、；作為企業(yè)文化和人力資源治理結(jié)合中的一部分,豐田公司的企業(yè)訓(xùn)練,取得了很大的成果；這一點(diǎn),在豐田的企業(yè)文化和人力資源治理中得到了證明；豐田公司 對(duì)新參與公司工作的人員, 有方案地實(shí)施企業(yè)訓(xùn)練, 把他們培育成為 具有獨(dú)立工作本事的人； 這種企業(yè)訓(xùn)練, 可以使受訓(xùn)練者分階段地學(xué) 習(xí),并且依次升級(jí), 接受更高的訓(xùn)練, 從而培育出高水平的技能集團(tuán)；在豐田訓(xùn)練的范疇不僅僅限于職業(yè)訓(xùn)練,而且仍進(jìn)一步深化到個(gè)人生活領(lǐng)域；訓(xùn)練的目標(biāo), 具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普遍 接受；員工對(duì)這樣的訓(xùn)練毫無(wú)厭煩之意,這種普遍性的訓(xùn)練,其內(nèi)容 掀開蓋子一看,或許有人認(rèn)為是極其平凡的；但是,這種訓(xùn)練是用哲學(xué)的思想貫穿

15、起來(lái)并付之實(shí)踐的；有人問(wèn) 豐田人事治理和文化訓(xùn)練的要害和目標(biāo)是什么 . ,豐田的總裁曾作了這樣的回答: 人事治理和文化訓(xùn)練的實(shí)質(zhì)是,通過(guò)訓(xùn)練把每個(gè)人的干勁調(diào)動(dòng)起來(lái)； 豐田訓(xùn)練的基本思想是以 調(diào)動(dòng)干勁 為核心；非正式訓(xùn)練,在豐田叫作 人與人之間關(guān)系的各種活動(dòng) ,是豐田獨(dú)有的訓(xùn)練模式,這種訓(xùn)練就是前述的關(guān)于人的思想意識(shí)的訓(xùn)練；非正式訓(xùn)練的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系,培育相互信任的人際關(guān)系； 光靠提高工資福利保健等的勞動(dòng)條件,7 仍不能成為積極地調(diào)動(dòng)員工干勁的主要因素；豐田制造出一系列精神訓(xùn)練的活動(dòng)形式, 這種活動(dòng)是以非正式的形式和不固定形式的做法進(jìn)行的；其方法多種多樣,把一般單純由 福利保健

16、 部門處理的事情,作為 培育人才 的基礎(chǔ)而納入到職工日常生活之中；非正式的各種活動(dòng)有以下幾方面:公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)；個(gè)人接觸 PT運(yùn)動(dòng)；其中的 公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng) 是根 據(jù)員工的特點(diǎn), 將員工分成了更小的團(tuán)體； 團(tuán)體小可使參與者更加隨 意、靠近地接觸, 這對(duì)于培育員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)是很有幫忙的；一個(gè)人可以依據(jù)各種角色身份參與不同的團(tuán)體聚會(huì)；通過(guò)參與這些聚會(huì), 既開展了社交活動(dòng),又有了相互談心的機(jī)會(huì)；為了這種聚會(huì),公司建造 了體育館、集會(huì)大廳、會(huì)議室、小房間等設(shè)施,供自由使用；公司對(duì) 聚會(huì)活動(dòng)不插手,也不限制；職工用個(gè)人的會(huì)費(fèi)成立這種團(tuán)體,領(lǐng)導(dǎo) 人是互選的,并且實(shí)行輪換制；所以每一個(gè)人都有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)

17、 發(fā)揮才能 的機(jī)會(huì)；這些聚會(huì)都有一個(gè)共同的條件,就是把這些聚會(huì)作為會(huì)員相互之間溝通親睦、自我啟示、有效地利用業(yè)余時(shí)向不同職務(wù)的會(huì)員相互溝通的場(chǎng)所；個(gè)人接觸和前輩 制度；豐田公司為了讓新參與工作的職工熟識(shí)新環(huán)境,曾提出了 熱忱歡迎新職工 的課題,在這方面,實(shí)行了 個(gè)人接觸 的形工；這種形式的做法是, 選出一位前輩,把他確定為新參與工作的職工的 擔(dān)負(fù)著對(duì)全部事情的指導(dǎo)工作, 專職前輩 ；這位前輩 這種做法產(chǎn)生了很好的成效, 專職前輩的任職期間一般為 6 個(gè)月；在工作上、生活上、車間里,專職前輩8 都給以指導(dǎo)和照料,對(duì)人際關(guān)系、生活上、車間里,專職前輩都給以 指導(dǎo)和照料,對(duì)人際關(guān)系,上下級(jí)關(guān)系給以和

18、諧；公司方面把這個(gè) 前輩 的做法加以制度化, 此外,仍有 領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人接觸 的制度；這是對(duì)工長(zhǎng)、組長(zhǎng)、班長(zhǎng)施行 幫助者 的訓(xùn)練,是一種進(jìn)行 商談 的訓(xùn)練；一豐田的管 理階層和骨干很能干, 也是由于他們經(jīng)過(guò)這樣多方面錘煉的緣故；他 們把握了系統(tǒng)的技術(shù)學(xué)問(wèn),又在車間有了人事治理的體會(huì)；另外,仍 采納 家鄉(xiāng)通信 的做法；班組長(zhǎng)每月輪番給新職工的家 寄信；進(jìn)公司的第一個(gè)月, 由組織寫信和寄小組照片,寄豐田畫報(bào)和豐田報(bào)；如何使這股團(tuán)隊(duì)親情不斷、不倦地連續(xù)下去 .這豐田企業(yè)員 工豐田企業(yè)員工是豐田領(lǐng)導(dǎo)者始終在摸索的問(wèn)題；這個(gè)問(wèn)題不是單純的福利保健活動(dòng),而且要作為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的精神建設(shè)方面的問(wèn)題對(duì)待,他們正為開展更

19、加多種多樣的活動(dòng)而苦思冥想；1970 年以后,20 歲以下的職工占到 50% ；他們的思想意識(shí)、價(jià)值觀念和欲望的變化層出不窮；為這些人制造出一個(gè)使他們滿意而 有吸引力的工作環(huán)境 ,是很不簡(jiǎn)潔的事情；然而,公司不斷地進(jìn)行積極的努 力,連續(xù)制造能培育 生存的意義和干勁 的土壤；從表 面上看,豐田的生產(chǎn)體系、 企業(yè)治理和企業(yè)文化很簡(jiǎn)潔；它可以用公 司印在 3X5 英寸見方的卡片上的那種口號(hào)式的語(yǔ)句來(lái)說(shuō)明,最大限 度地流淌、毀滅鋪張、敬重人才；從概念上講,豐田的企業(yè)治理和企 業(yè)文化并不復(fù)雜, 但是執(zhí)行和和諧會(huì)使人流血、 流汗、流淚；豐田的真正力氣在于它的學(xué)習(xí)才能；它的雇員留意摸索問(wèn)題, 為用戶9 著想

20、,這正是豐田朝氣蓬勃的企業(yè)文化的源泉； 豐田公司的企業(yè)文化與人力資源治理的結(jié)合,制造了豐田文化, 也同時(shí)制造了豐田公司的工業(yè)奇跡； 人力資源治理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合是企業(yè)文化 形成的關(guān)鍵企業(yè)文化與人力資源治理的結(jié)合從豐田公司的作法中,中 國(guó)企業(yè)有很多可以借鑒之處； 在人力資源治理中, 不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢(shì)人才就看作勝利的人力資源治理；要做到 招得來(lái),留得住,用得好 ,除了人力資源的常用技術(shù)手段外,仍要把人力資源治理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合,把企業(yè)文化的核心內(nèi)容貫輸?shù)絾T工的思想之中,表現(xiàn)在其行為上,這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵；具體 的人力資源治理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面動(dòng)身 :首先,將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來(lái)；這要求企業(yè)在聘請(qǐng)過(guò)程中對(duì)聘請(qǐng)者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn),而在制定聘請(qǐng)要求時(shí)要有專家的參與,在