管理思想的新理念

1、管理思想的新理念1學(xué)習(xí)內(nèi)容1.質(zhì)量運(yùn)動(dòng) 6.賦權(quán)2.流程再造 7.團(tuán)隊(duì)3.平衡計(jì)分卡 8.魅力型領(lǐng)導(dǎo)4.組織水平化 9.無(wú)借口管理5.組織扁平化 10.學(xué)習(xí)型組織2低成本1.質(zhì)量運(yùn)動(dòng)高質(zhì)量3質(zhì)量運(yùn)動(dòng)的倡導(dǎo)者朱蘭（J.M.Juran）和愛(ài)德華茲戴明（W.Edwards Deming）是質(zhì)量運(yùn)動(dòng)的倡導(dǎo)者。戴明被認(rèn)為是統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制（statistical quality control，SQC）的大師。1951年設(shè)立的日本最高質(zhì)量獎(jiǎng)“戴明獎(jiǎng)”，是以他的名字命名的。朱蘭因提出全面質(zhì)量控制（total quality control，TQC）而聞名。 1.質(zhì)量運(yùn)動(dòng)4全面質(zhì)量管理的基本觀點(diǎn)1.關(guān)注顧客。在

2、TQM中，“顧客”一詞的含義已超出傳統(tǒng)定義的理解，它不僅包括外部購(gòu)買和使用組織產(chǎn)品和服務(wù)的人，也包括組織內(nèi)部的服務(wù)對(duì)象。2.持續(xù)改進(jìn)。TQM是一種永不滿足的承諾，沒(méi)有最好，只有更好，質(zhì)量總能得到改進(jìn)。3.做好每項(xiàng)工作。TQM采用廣義的質(zhì)量定義，它不僅與最終產(chǎn)品有關(guān)，而且與如何交貨、如何迅速地回應(yīng)顧客的投訴、如何有禮貌地接聽(tīng)電話等有關(guān)系。1.質(zhì)量運(yùn)動(dòng)5全面質(zhì)量管理的基本觀點(diǎn)4.精確測(cè)量。TQM采用統(tǒng)計(jì)技術(shù)衡量組織作業(yè)中的每一個(gè)關(guān)鍵變量，然后與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，追蹤問(wèn)題的根源，消除問(wèn)題的原因。5.雇員參與。 TQM吸收工人參加質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程，廣泛采用QC小組的形式作為授權(quán)的載體，依靠團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)和

3、解決問(wèn)題。 1.質(zhì)量運(yùn)動(dòng)6分工整合2.流程再造7流程再造TQM的要點(diǎn)在于持續(xù)改進(jìn)。持續(xù)不斷地研究如何把事情做得更好。但企業(yè)生存在迅速和動(dòng)態(tài)變化的時(shí)代。周圍的影響因素變化很快，持續(xù)改進(jìn)可能會(huì)令企業(yè)落后于時(shí)代的進(jìn)步。持續(xù)改進(jìn)可能會(huì)使組織忽視其真正需要的是激進(jìn)的、突破性的變革。這個(gè)概念被稱為流程再造。當(dāng)組織中的大部分工作被重新評(píng)估和改造時(shí)就需要進(jìn)行組織流程再造（reengineering）。它要求組織成員重新思考應(yīng)該做些什么、怎么去做和怎么才能最有效地執(zhí)行這些決定。2.流程再造8流程再造的倡導(dǎo)者邁克爾哈默（Michael Hammer）和詹姆斯錢皮（James Champy）是業(yè)務(wù)流程再造（busi

4、ness process re-engineering）的倡導(dǎo)者他們主要關(guān)注企業(yè)的整體和根本的運(yùn)作方法。他們認(rèn)為，某些企業(yè)在運(yùn)作相當(dāng)時(shí)期后，必定有一些過(guò)時(shí)的制度和工序；這些不符合環(huán)境需要的制度和工序不能局部性和分開(kāi)來(lái)處理，因?yàn)榭赡苌婕暗狡髽I(yè)的基本價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，因此必須重新思考，重新設(shè)計(jì)，進(jìn)行徹底的改革，才能有效地提高生產(chǎn)力。2.流程再造9流程再造的四個(gè)基本概念1.基本的。提出“為什么要干這項(xiàng)工作？”改革不應(yīng)有前提，不應(yīng)以現(xiàn)有事物作為改革的起點(diǎn)。2.徹底的。要從事物的根本著手，不是對(duì)現(xiàn)有事物作表面的改動(dòng)，而是把舊的一套拋調(diào)。3.顯著的。改革不是取得績(jī)效上點(diǎn)滴改善或逐漸提高，而是要取得績(jī)效上的

5、顯著改進(jìn)。4.流程。一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)，其中包括將某種東西投入并創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品。2.流程再造10業(yè)務(wù)流程管理與測(cè)評(píng)制度價(jià)值觀職務(wù)和結(jié)構(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)制度菱形圖2.流程再造11質(zhì)量運(yùn)動(dòng)與流程再造的比較目標(biāo)一致：為改進(jìn)質(zhì)量、降低成本、縮短周期時(shí)間，或提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效而重新設(shè)計(jì)工作過(guò)程。相同點(diǎn)：現(xiàn)有大多數(shù)工作流程都未經(jīng)檢驗(yàn)、缺乏理性或計(jì)劃，因此非常缺乏效率。 為了克服低效率現(xiàn)象，工作流程要重新設(shè)計(jì)。 運(yùn)用類似的工具和識(shí)別改進(jìn)機(jī)會(huì)的日常經(jīng)驗(yàn)判斷。不同點(diǎn)： 質(zhì)量運(yùn)動(dòng)主張漸進(jìn)式改進(jìn)，再造主張徹底變革。質(zhì)量專家強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制。再造專家強(qiáng)調(diào)重新設(shè)計(jì)而不是控制。顯著的。2.流程再造123.平衡計(jì)分卡使命與戰(zhàn)略日常活動(dòng)

6、結(jié)合13平衡計(jì)分卡的倡導(dǎo)者平衡計(jì)分卡是由羅伯特卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維諾頓（David P. Norton）在總結(jié)了12家大型企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出來(lái)的。他們認(rèn)為，組織環(huán)境的極其復(fù)雜性使得準(zhǔn)確地了解組織的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法變得十分必要。平衡計(jì)分卡將組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套全面的指標(biāo)體系，為戰(zhàn)略衡量和管理系統(tǒng)提供了新的框架。3.平衡計(jì)分卡14平衡計(jì)分卡的經(jīng)營(yíng)假設(shè)1.跨越職能。工業(yè)時(shí)代的職能專業(yè)化導(dǎo)致無(wú)效率、部門分割和反應(yīng)速度緩慢。信息時(shí)代的組織經(jīng)營(yíng)則是通過(guò)業(yè)務(wù)流程整合傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)職能，把職能專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)和一體化業(yè)務(wù)流程的速度、效率和質(zhì)量相結(jié)合。 2.價(jià)

7、值鏈一體化 。工業(yè)時(shí)代的組織在交易中與客戶和供應(yīng)商之間存在一定距離。信息技術(shù)使組織能夠?qū)⒐?yīng)、生產(chǎn)和交貨等過(guò)程一體化，整個(gè)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)由客戶訂單而不再由生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)帶動(dòng)。3.平衡計(jì)分卡15平衡計(jì)分卡的經(jīng)營(yíng)假設(shè)3.客戶需求多樣化。工業(yè)時(shí)代的組織靠提供低成本標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)成功。信息時(shí)代的組織必須學(xué)會(huì)為不同的客戶提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)避免多品種、小批量生產(chǎn)方式的高成本。4.全球化。國(guó)界已不能阻止組織間的競(jìng)爭(zhēng)。信息時(shí)代的組織必須與全世界最好的組織相競(jìng)爭(zhēng)，必須具備全球經(jīng)營(yíng)的效率和競(jìng)爭(zhēng)彈性，并保持對(duì)本地市場(chǎng)的營(yíng)銷敏感性。3.平衡計(jì)分卡16平衡計(jì)分卡的經(jīng)營(yíng)假設(shè)5.技術(shù)創(chuàng)新。產(chǎn)品生命周期不斷縮短，誰(shuí)也不能

8、保證永遠(yuǎn)領(lǐng)先。在技術(shù)創(chuàng)新迅速發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，組織必須洞察客戶的未來(lái)需求，開(kāi)發(fā)全新產(chǎn)品和服務(wù)，并迅速運(yùn)用于實(shí)踐。在其他行業(yè)，持續(xù)改進(jìn)工藝流程和產(chǎn)品性能對(duì)確保組織長(zhǎng)盛不衰同樣重要。6.知識(shí)型工作者。工業(yè)時(shí)代的組織將組織成員分為白領(lǐng)和藍(lán)領(lǐng)，后者在前者的指揮下從事體力勞動(dòng)。自動(dòng)化使組織中從事傳統(tǒng)勞動(dòng)的人員比例下降。所有組織成員都必須憑借自己的知識(shí)和所能提供的信息，體現(xiàn)自己的價(jià)值。 3.平衡計(jì)分卡17財(cái)務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程客戶學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)愿景與戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡框架3.平衡計(jì)分卡18層面（perspective）目標(biāo)（objective）指標(biāo)（measure）目標(biāo)值（target）行動(dòng)方案（initiative）平衡計(jì)

9、分卡構(gòu)成3.平衡計(jì)分卡19平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面1.財(cái)務(wù)層面，概括容易衡量的經(jīng)濟(jì)結(jié)果，顯示組織的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行對(duì)改善組織盈利做出的貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，衡量指標(biāo)有營(yíng)業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值、銷售額迅速提高等 。2.客戶層面，確立組織的業(yè)務(wù)單位將參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場(chǎng)中的衡量指標(biāo)?？蛻魧用娴暮诵闹笜?biāo)包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率和在目標(biāo)市場(chǎng)中所占的份額。3.平衡計(jì)分卡20平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面，確認(rèn)組織必須擅長(zhǎng)的關(guān)鍵的內(nèi)部流程。該層面指標(biāo)重視對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部流程。概括性指標(biāo)包

10、括質(zhì)量、反應(yīng)時(shí)間、成本、推出新產(chǎn)品等。4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面，確立組織要?jiǎng)?chuàng)造長(zhǎng)期的成長(zhǎng)和改善必須建立的基礎(chǔ)框架。客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面確立目前和未來(lái)成功的關(guān)鍵因素。目前技術(shù)和能力不可能達(dá)到客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的長(zhǎng)期目標(biāo)。概括性指標(biāo)包括成員滿意度、可利用的信息系統(tǒng)等。 3.平衡計(jì)分卡21闡釋愿景與目標(biāo)闡明愿景達(dá)成共識(shí)戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)闡述共同愿景提供戰(zhàn)略反饋協(xié)助戰(zhàn)略研討溝通與聯(lián)系溝通和教育確定目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效掛鉤計(jì)劃與制定目標(biāo)值制定目標(biāo)值協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動(dòng)分配資源建立里程碑平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡行動(dòng)框架3.平衡計(jì)分卡22垂直結(jié)構(gòu)水平結(jié)構(gòu)4.組織水平化23組織金字塔4.組織水平化24組織水平化業(yè)務(wù)流程再造使組織打

11、破以往由上而下、重視等級(jí)的管理模式，廢除部門之間的界限，建立水平化企業(yè)（horizontal corporation）。在這種組織內(nèi)，組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)工作流程或經(jīng)營(yíng)過(guò)程（而非職能部門）來(lái)設(shè)計(jì)的，基本的組織單位是過(guò)程組。組與組之間環(huán)環(huán)相扣，各自承擔(dān)特定的職責(zé)來(lái)完成整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程。高層管理主要是協(xié)調(diào)各組的工作，加強(qiáng)他們之間的聯(lián)系而非由上而下地發(fā)號(hào)施令。組織的最終目的是通過(guò)權(quán)力下放與合理安排工作，提高組織的總體效能。4.組織水平化25部門過(guò)程小組水平化組織垂直化組織部門部門部門外部顧客過(guò)程小組過(guò)程小組過(guò)程小組外部顧客4.組織水平化26組織扁平化趨勢(shì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的趨勢(shì)是取消不必要的管理層次，使組織趨于扁平

12、化。層次多的組織結(jié)構(gòu)會(huì)增加管理的復(fù)雜性和成本，缺乏靈活性和降低對(duì)顧客需求的敏感性。對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，扁平化使組織變得靈活，對(duì)全球市場(chǎng)的變化能夠做出更加迅速的反應(yīng)。 與扁平化相類似的叫法有重組（restructuring）、規(guī)?？s減（downsizing）、適度規(guī)?；╮ightsizing）、管理層削減、縮短指揮鏈、擴(kuò)大管理幅度等，其內(nèi)容是通過(guò)減少人員、部門和層次等縮小組織規(guī)模，以達(dá)到同時(shí)提高組織的效能和效率的目的。 5.組織扁平化2712345678910111212345 重組前 重組后扁平化組織重組管理層削減縮短指揮鏈擴(kuò)大管理幅度5.組織扁平化28組織扁平化的局限性扁平化主要是為了股東利

13、益而不是為了雇員的利益。扁平化并不能在所有情況下都達(dá)到目的，有時(shí)要付出很大代價(jià)：影響員工士氣及對(duì)管理層的信任； 面臨更高工傷事故賠償； 減少員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度； 增加經(jīng)理之間的競(jìng)爭(zhēng)，破壞原來(lái)的工作團(tuán)隊(duì) ； 增加了留下來(lái)員工的工作負(fù)擔(dān)。這可能導(dǎo)致工作日的延長(zhǎng)，使員工的工作和個(gè)人生活產(chǎn)生沖突，也可能造成焦慮感，工作壓力以及缺席人數(shù)的上升。 5.組織扁平化29競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)學(xué)習(xí)能力財(cái)務(wù)能力6.學(xué)習(xí)型組織營(yíng)銷能力技術(shù)能力傳統(tǒng)的組織學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)30集中分散7.賦權(quán)3120世紀(jì)60年代授權(quán)集權(quán)分權(quán)賦權(quán)20世紀(jì)70年代20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代集權(quán)、授權(quán)、分權(quán)與賦權(quán)的演進(jìn)7.賦權(quán)32為什么要

14、賦權(quán)？1.工作性質(zhì)的變化。使用計(jì)算機(jī)，工作變化多，智力性和無(wú)形的工作。工作標(biāo)準(zhǔn)化或程序化極其困難。直接監(jiān)督顯然不可能也不現(xiàn)實(shí)。2.管理性質(zhì)的變化。過(guò)去，經(jīng)理知道的比下屬多，可以勝任每個(gè)下屬的工作?，F(xiàn)在，雇員比其他任何人更了解自己的工作。繼續(xù)采取層級(jí)控制不現(xiàn)實(shí)。3.勞動(dòng)關(guān)系的變化。過(guò)去，雇員最關(guān)心工資、工作保障和時(shí)間等問(wèn)題；現(xiàn)在，雇員希望參與決策、提供解決方案、做適合自己的工作、從事有挑戰(zhàn)性的工作。 7.賦權(quán)33什么是賦權(quán)？賦權(quán)（empowerment）是指通過(guò)讓工作者更多地參與控制他們工作的決策權(quán)和增加對(duì)工作成果的責(zé)任，增加工作者參與合作的程度。賦權(quán)與職務(wù)豐富化、授權(quán)和分權(quán)聯(lián)系密切。職務(wù)豐富化

15、提高了工作者對(duì)工作的計(jì)劃、執(zhí)行和評(píng)估的控制程度；分權(quán)是在管理層次之間分配決策權(quán)；授權(quán)則是管理者將其部分工作委托給下屬去做。賦權(quán)是管理者與下屬分享權(quán)力的過(guò)程。賦權(quán)使下屬獲得原來(lái)屬于其上級(jí)的決策和行動(dòng)的權(quán)力，意味著被賦權(quán)的人有高度自主權(quán)和獨(dú)立性。7.賦權(quán)34如何賦權(quán)？(1)用自我指導(dǎo)型的團(tuán)隊(duì)代替層級(jí)管理、直接監(jiān)督和檢查。(2)實(shí)時(shí)控制而不是事后控制。 (3)在信任基礎(chǔ)上重建管理控制體系，代替過(guò)去以不信任為基礎(chǔ)的控制體系。 (4)重建激勵(lì)機(jī)制，強(qiáng)化責(zé)任感和團(tuán)隊(duì)精神。 (5)培育共享的文化和價(jià)值觀。7.賦權(quán)35個(gè)體，群體團(tuán)隊(duì)8.團(tuán)隊(duì)36什么是團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)（team）是指為了完成某些任務(wù)，由兩個(gè)或以上組織

16、成員組成的互相作用、互相協(xié)調(diào)的單位。團(tuán)隊(duì)通常是為了完成某項(xiàng)任務(wù)而組建的，完成任務(wù)成為團(tuán)隊(duì)的奮斗目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)互動(dòng)工作并完成任務(wù)。團(tuán)隊(duì)規(guī)?？纱罂尚?，但大多數(shù)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模少于15人。團(tuán)隊(duì)與群體（group）是不同的概念。群體能夠成為團(tuán)隊(duì)，但未必一定是團(tuán)隊(duì)。與群體相比，團(tuán)隊(duì)成員共同完成任務(wù)和承擔(dān)責(zé)任，共享或輪換擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色。 8.團(tuán)隊(duì)37雇員參與團(tuán)隊(duì)雇員參與團(tuán)隊(duì)（employee involvement team）是工作者在工作之余舉行定期會(huì)議，討論能夠提高質(zhì)量、效益和工作環(huán)境的各種方法，并將這些建議提交給管理部門考慮。通常是組織吸收工作者參與的第一步。質(zhì)量小組（quality circle）是工

17、作者參與團(tuán)隊(duì)最普遍的形式，小組成員定期開(kāi)會(huì)，商討和計(jì)劃具體的質(zhì)量改進(jìn)方式。通常，質(zhì)量小組由512名來(lái)自同一個(gè)部門的人員組成。質(zhì)量小組可以對(duì)質(zhì)量改進(jìn)提出建議，但是沒(méi)有決定和執(zhí)行的權(quán)力。8.團(tuán)隊(duì)38自我管理團(tuán)隊(duì)自我管理團(tuán)隊(duì)（self-managed team）是指經(jīng)過(guò)賦權(quán)，團(tuán)隊(duì)成員擁有完成特定工作的責(zé)任和自主權(quán)的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員決定團(tuán)隊(duì)做什么、怎么做和哪個(gè)團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行哪項(xiàng)具體任務(wù)。管理者只是為自我管理團(tuán)隊(duì)指明總體目標(biāo)，由團(tuán)隊(duì)成員自己決定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體方法。自我管理團(tuán)隊(duì)要素：團(tuán)隊(duì)由具有不同技能和職能的人員組成，這些技能組合足以完成重要的組織任務(wù)；團(tuán)隊(duì)可以獲得所需要的信息和資源；團(tuán)隊(duì)可以自由選擇成員、解

18、決問(wèn)題、使用資源和做出計(jì)劃。 8.團(tuán)隊(duì)39團(tuán)隊(duì)與文化團(tuán)隊(duì)在日本已經(jīng)流行很久。20世紀(jì)80年代末，美國(guó)經(jīng)理開(kāi)始將團(tuán)隊(duì)廣泛地引入美國(guó)時(shí)，批評(píng)家們警告他們注定要失敗的：“日本是一個(gè)集體主義社會(huì)，而美國(guó)文化是建立在個(gè)人主義價(jià)值觀的基礎(chǔ)上的，美國(guó)工人不會(huì)為了個(gè)人責(zé)任和成為團(tuán)隊(duì)中的匿名份子獲得認(rèn)可而去升華他們的需求?！?.團(tuán)隊(duì)40品質(zhì)論20世紀(jì)2050年代行為論20世紀(jì)5060年代情景論20世紀(jì)6070年代魅力型領(lǐng)導(dǎo)20世紀(jì)8090年代9.魅力型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)方式的演進(jìn)41領(lǐng)導(dǎo)研究的新趨勢(shì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的研究正在向多方向發(fā)展，讓人日益感興趣的研究領(lǐng)域是對(duì)組織中有突出影響的個(gè)人的研究。這些人被稱為個(gè)人魅力型領(lǐng)導(dǎo)。國(guó)外

19、許多研究人員感到，領(lǐng)導(dǎo)理論把注意力過(guò)分集中在品質(zhì)、行為和情景上，已經(jīng)失去了對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)者”的洞察力。有卓越表現(xiàn)的商界、軍界和政界領(lǐng)袖在提醒人們，某些領(lǐng)導(dǎo)人似乎確實(shí)具備一些使他們與眾不同、但未被現(xiàn)有理論所關(guān)注的個(gè)性。20個(gè)世紀(jì)最后20年間，許多大公司進(jìn)行的組織變革也挑起了人們對(duì)變革型領(lǐng)導(dǎo)的研究興趣。9.魅力型領(lǐng)導(dǎo)42毫斯的研究毫斯的研究表明，個(gè)人魅力型領(lǐng)導(dǎo)具有很高的感召力。這些領(lǐng)導(dǎo)人權(quán)力中的一部分源于他們想要對(duì)別人施加影響的需要。個(gè)人魅力型領(lǐng)導(dǎo)者具有極高的自信心、支配欲，對(duì)自己在道德上的公正深信不疑，或者至少有能力使其下屬相信他具有這樣的自信心和說(shuō)服力。豪斯認(rèn)為，個(gè)人魅力型領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)向下屬描繪誘人的

20、前景來(lái)獲取下屬的奉獻(xiàn)、承諾和動(dòng)力。他們精心為自己創(chuàng)造出一種成功和勝任的形象，并以自己的行動(dòng)來(lái)證實(shí)他所擁有的價(jià)值觀。他把高期望傳輸給下屬，并且相信下屬能夠?qū)崿F(xiàn)這一期望。9.魅力型領(lǐng)導(dǎo)43納得勒的研究納得勒（Nadler）等人的研究發(fā)現(xiàn)，超凡的領(lǐng)導(dǎo)人具備三項(xiàng)品質(zhì)：有預(yù)見(jiàn)。有很好的洞察力和眼光，有高起點(diǎn)的目標(biāo)，并且以行動(dòng)讓下屬學(xué)習(xí)怎樣可以達(dá)到目標(biāo)。充滿活力，以對(duì)工作的投入和表現(xiàn)自信心來(lái)推動(dòng)下屬工作。賦予下屬能力，如表示對(duì)下屬的支持和了解，對(duì)下屬有信心。9.魅力型領(lǐng)導(dǎo)44瓦倫本尼斯的研究瓦倫本尼斯研究了90位美國(guó)最成功的領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)現(xiàn)他們有四種共同的能力：有令人折服的遠(yuǎn)見(jiàn)和目標(biāo)意識(shí)；能清晰地表述目標(biāo)，使下屬明確理解；表現(xiàn)出對(duì)目標(biāo)的一致性和全身心的投入；了解自己的實(shí)力并