探尋未來組織的最終競爭力

1、.：.；探尋未來組織的最終競爭力 組織的最終競爭力在哪里，乍一看是一個很虛無的概念。品牌、專有技術(shù)、執(zhí)行才干等人們給出的答案不勝枚舉。在眾多紛繁的答案里究竟哪個最具有壓服力呢？ 20世紀(jì)70年代日本動搖美國汽車制造商主導(dǎo)位置這個耳熟能詳?shù)墓适禄蛟S能給我們一些啟示。當(dāng)時，日本主要的廠商曾經(jīng)在相當(dāng)大的程度上分割了美國汽車市場。在這些公司勝利的早期，有很多緣由可以來解釋他們的優(yōu)勢。這包括給勞動力支付低工資、政府支持、在美國市場上傾銷的志愿和更先進(jìn)的制造工藝。這些聽起來都是很好的解釋，它們能夠確實對日本公司的早期勝利起了重要的作用。但如今的證聽闡明上述結(jié)論能夠并缺乏以證明日本廠商的中心優(yōu)勢所在。日本主

2、要的汽車制造商豐田、本田等也都在美國開場設(shè)廠，并大量利用美國的工人和經(jīng)理來消費汽車，而消費技術(shù)和消費設(shè)備上比美國公司也并不高明。這樣日本公司和美國外鄉(xiāng)公司的勞動力本錢、技術(shù)、工資和地理位置等都曾經(jīng)根本趨于一致，但日本的制造商們卻在美國依然能消費比美國公司更好的汽車，并且更具消費力。故事還沒終了。20世紀(jì)80年代早期，曾經(jīng)有所認(rèn)識的美國汽車廠商開場采用日本企業(yè)的一些管理方式，但直到如今，這些企業(yè)在績效方面依然無法與日本企業(yè)匹敵。 看到這些，我們不由要問：日本公司的競爭優(yōu)勢終究在哪里？ 競爭力探源。 具有世界影響力的南加州大學(xué)馬歇爾學(xué)院教授勞勒就是抓住了這一景象進(jìn)展了深究。在勞勒看來，高素質(zhì)的勞動

3、力、可獲得的資金、市場的可進(jìn)入性以及技術(shù)依然是競爭優(yōu)勢的主要來源，這不但適用于過去，即使在經(jīng)濟(jì)全球化的今天和未來也是如此。但現(xiàn)實上，不論是勞動力、資金和技術(shù)都可以在全球市場間流動，對于公司來說堅持這些優(yōu)質(zhì)資源曾經(jīng)變得太過困難。在這種情況下，正如上述美國汽車行業(yè)的現(xiàn)狀一樣，對于它們的合理的管理正在被當(dāng)作一種競爭優(yōu)勢的潛在來源。 勞勒和他的同行們指出，經(jīng)過改動管理方法，組織便能具有競爭優(yōu)勢。他們還以為，與經(jīng)過做好傳統(tǒng)管理而得到的競爭優(yōu)勢相比，這種競爭優(yōu)勢能夠更為耐久，而且那些新的管理方法的先行者將不斷位于長的學(xué)習(xí)曲線learning curve上的前部。由此而引出的一個重要結(jié)論就圓滿的回答了剛開場

4、提出的問題。在未來，一個組織運用的管理風(fēng)格和組織方法能夠成為最終競爭優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢可以帶來顯著的收益，并且為其最早采用者提供一種耐久的優(yōu)勢。 既然管理方法決議了組織的競爭優(yōu)勢，因此對于管理方法的選擇至關(guān)重要。由于管理方法的選擇，很大程度上遭到了組織在市場上獲得勝利所需績效的影響。不同的績效要求不同的管理方法。而且，競爭環(huán)境發(fā)生了變化，績效的需求也就不同?？冃敲粗饕Q于本錢競爭力、高質(zhì)量的產(chǎn)品和效力、創(chuàng)新、速度等四個要素。其中的每一項在大多數(shù)市場上都是不能替代的。 從現(xiàn)代管理文獻(xiàn)來看，目前主要包括兩套根本不同的管理方法。這兩套方法有其各自的歷史擁護(hù)者，但它們在詳細(xì)的管理實際上截然不同。在

5、一定意義上，這是兩種相互競爭的方式。其中一種是自上而下的、金字塔式的、科層的、機械的以及官僚式的管理方法，控制導(dǎo)向方法。而第二種那么稱為責(zé)任或參與導(dǎo)向方法，它雖然新穎，但在成熟度上還有待考驗。與我們熟知的控制導(dǎo)向方法相比，參與導(dǎo)向方法更多的依賴于自我控制和自我管理，組織中一切層級的員工都被賦予權(quán)益影響決策。假設(shè)說順利運營流水線是控制導(dǎo)向方法的最正確籠統(tǒng)，那么能掌握本人的命運并讓每個參與其中的小運營單位那么是參與導(dǎo)向方法的最正確籠統(tǒng)。顯然，參與導(dǎo)向方法的要求要遠(yuǎn)高于官僚式管理方法，以致于如今很多公司也不敢貿(mào)然采取這種方法。 在勞勒看來，管理方法是組織最終競爭力的潛在來源，而未來的最終競爭力那么取

6、決于參與導(dǎo)向方法。勞勒和Mitchell、 Lewin、Kravetz 、Denison等專家進(jìn)展了數(shù)百家公司的調(diào)研，得出了這一證據(jù)。美國審計總署和美國工業(yè)工程師學(xué)會的調(diào)查結(jié)果也支持了這一結(jié)論。雖然參與導(dǎo)向方法在大多數(shù)場所下較為優(yōu)越曾經(jīng)得到了論據(jù)支持，但現(xiàn)實上和控制導(dǎo)向方法真正的比較還幾乎沒有系統(tǒng)的進(jìn)展過，由于只需少數(shù)的組織在整個組織的根底上試行了參與導(dǎo)向方法。同時，研討也闡明，并不是一切的參與導(dǎo)向方法都能產(chǎn)生最優(yōu)的結(jié)果。需求指出的是沒有一種管理方法能在一切維度上都是最優(yōu)的。但明顯的一個特征是，組織越是接近員工參與，就越能夠獲得較高的績效，它的合理延伸就是員工高度參與的方法將會產(chǎn)生最正確的總體

7、效果。當(dāng)然，要最終證明這一現(xiàn)實和廣泛的采用這種方法就要對它做進(jìn)一步的開發(fā)以及更為勝利的實施。 架構(gòu)未來組織。 現(xiàn)實上很多參與性管理著作都強調(diào)了行為對于創(chuàng)建有效組織的重要性。他們以為管理者應(yīng)該傾聽、關(guān)懷他們的職員，并且最終在他們的監(jiān)管和決策過程中實現(xiàn)民主化與參與化。雖然他們的著作引導(dǎo)了組織在任務(wù)豐富化和任務(wù)團(tuán)隊上獲得了良好的效果。但在勞勒看來，這還不夠。 勞勒以為，當(dāng)組織完全按照參與導(dǎo)向方法管理時，面臨著范圍更廣泛的組織設(shè)計和組織體系的問題。在他看來，以前的討論主要還是集中在倡導(dǎo)參與監(jiān)管上?，F(xiàn)實上，參與監(jiān)管和參與導(dǎo)向方法之間還是有顯著區(qū)別的。前者可以經(jīng)過讓管理者按參與方式輕而易舉的實現(xiàn)。而后者那

8、么需求創(chuàng)建新的任務(wù)體系、政策、程序、實際以及組織設(shè)計實踐上需求創(chuàng)建一種新型的組織。雖然大量的研討闡明收益分享、任務(wù)團(tuán)隊、任務(wù)豐富化和參與監(jiān)管是非常有效的，但僅僅改動設(shè)計任務(wù)的方式和組織的幾個特征與改動同參與導(dǎo)向方法相吻合的全部特征并不是一回事，雖然它們也可以產(chǎn)生比控制導(dǎo)向方法更好的結(jié)果。 在勞勒看來，建立雇員參與方法起作用所需求的組織構(gòu)造時，正確的任務(wù)設(shè)計至關(guān)重要。他以為，高度參與式組織必需強調(diào)任務(wù)成就感或者團(tuán)隊的自我管理或者同時強調(diào)兩者，其中自我管理尤其要給成員相當(dāng)大的自主性參與控制和管理他們的任務(wù)。任務(wù)設(shè)計除了培育雇員自我管理的認(rèn)識和才干外，消除高本錢的外部控制環(huán)節(jié)以及以傳統(tǒng)方式管理組織中

9、盛行的官僚階層都意義艱苦。其中在問題處理小組和知識改良小組的運用上，在高度參與式組織中既要充分利用，又要著重控制。這些小組在不同階段發(fā)揚著不同的作用，當(dāng)小組在組織中向大的參與性邁進(jìn)時，能夠起到特別有用的過渡戰(zhàn)略作用，而它們的作用在高度參與式組織中那么需求削減，以防止偏離組織目的的“小團(tuán)體的出現(xiàn)。 在薪酬體系的架構(gòu)上，這一體系應(yīng)該強調(diào)的是根據(jù)雇員才干的提高和組織的績效給予雇員酬勞。這兩種舉措的結(jié)合既強調(diào)人及其價值的支付方式，同時又添加了組織的向心力。勞勒的研討還顯示，在收益分享方式、利潤分享方式和員工的一切權(quán)三種高度參與式組織都能夠受害的方式中，這三種鼓勵方式不應(yīng)該被看做是相互替代的方式，而應(yīng)該

10、被看做是可以實現(xiàn)不同重要目的的互補方法。通常經(jīng)過強調(diào)團(tuán)隊精神和集體責(zé)任的按才干和績效付酬的方式，高度參與式組織可以更好的實現(xiàn)最好的運作。 強調(diào)信息管理和信息系統(tǒng)的重要性和根底性作用也是建立高度參與式組織的重要特征。向雇員提供企業(yè)最新信息和企業(yè)長期開展取向的信息系統(tǒng)，不論對于雇員實施最大的自我管理，還是參與和其他雇員開展橫向協(xié)作，都意義艱苦。不論是信息的向下流動、信息的向上流動和橫向流動，還是多溝通渠道和技術(shù)來促進(jìn)組織內(nèi)部的交流，單單依托提供信息并不能使組織轉(zhuǎn)變成高度參與式組織，但假設(shè)權(quán)益下放，實現(xiàn)一個控制和決策權(quán)在整個組織中快速有效的挪動，那這個組織就完善了高度參與式組織的方式。 在人力資源開

11、發(fā)上，它意在協(xié)助 雇員更多更好的了解企業(yè)并參與其中。不過，這點能夠頗具難度。在勞勒看來，假設(shè)一個組織實行員工參與，那么需求大范圍的培訓(xùn)工程以及大量其他靈敏的人力資源開發(fā)實際。通常，高級管理者擔(dān)憂，假設(shè)讓員工也參與開發(fā)工時、福利以及其他各種人力資源問題的政策時，員工會由于個人利益表現(xiàn)出更多的無私性。但勞勒在研討中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工參與開發(fā)這些政策的時候，經(jīng)常會比高級管理層設(shè)立更高的規(guī)范。并且，假設(shè)員工也參與到人力決策中，就會認(rèn)識到這些政策的重要性，并會像組織其他任何人一樣有責(zé)任心來使組織運轉(zhuǎn)的更加高效?，F(xiàn)實上，讓員工來制定政策并實現(xiàn)效益的公司目前正在逐漸增多。在職業(yè)開展上，它同時進(jìn)展橫向和垂直的職業(yè)設(shè)

12、計，而且高度參與式組織以產(chǎn)品或顧客為導(dǎo)向，因此可以設(shè)置更多的總經(jīng)理，雖然從總體上只需求較少的管理者。在任務(wù)穩(wěn)定性上，讓員工身份難以獲得并且在獲得之后得到珍愛，是非常重要的，一旦員工參與了組織就應(yīng)該把他們的身份看成是永久性的，這也至關(guān)重要。 管理者行為也將對于高度參與式組織產(chǎn)生影響。管理者不僅在推進(jìn)雇員參與管理的過程中要發(fā)揚主導(dǎo)作用，在維持高度參與式組織繼續(xù)勝利的進(jìn)程中，也要建立一個重要的推進(jìn)機制。他們需求授權(quán)給員工以取代組織的官僚控制和構(gòu)造的指點權(quán)。在這里對于權(quán)益的不同了解直接決議了管理的成敗。由于在組織的信息、知識、權(quán)益和報酬的四要素中，權(quán)益是最難拓展的。一些組織實際家以為，權(quán)益數(shù)量有限，因此不能被分享或擴展，而勞勒和其他學(xué)者那么以為，經(jīng)過有效的組織設(shè)計，權(quán)益實踐上可以擴展到其中。在他們看來，權(quán)益通常只是一種幻覺，雖然管理者有權(quán)益進(jìn)展廣泛的決策而不需與他人商量，但當(dāng)決策以一種更富有參與性的方式做出時，也更有能夠被執(zhí)行并真實影響到組織的運轉(zhuǎn)。勞勒對權(quán)益的定義是，它正是一種影響組織組織事務(wù)的才干。高度參與式組織的構(gòu)建，應(yīng)該建立在管理者對于權(quán)益的擴展性有充分認(rèn)識的根底上。 高度參與式組織中工會應(yīng)該成為企業(yè)的協(xié)作者，并