淺析企業(yè)銷售人員的薪酬管理 初稿_第1頁
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1、.:.;淺析企業(yè)銷售人員的薪酬管理摘要:銷售人員在企業(yè)里是在產(chǎn)品的最后銷售環(huán)節(jié),直接關(guān)乎著企業(yè)的銷售利潤,是任何企業(yè)運(yùn)營中不可忽視的一部分。由于銷售直接帶來收入的實(shí)現(xiàn)。而對于銷售人員來說最為重要的的動力莫過于薪酬問題,銷售人員經(jīng)過對企業(yè)的營銷以及推行,從而使企業(yè)得到利潤,而企業(yè)經(jīng)過薪酬的管理來支配銷售人員,從而到達(dá)管理好企業(yè)的銷售人員的管理,從而更好的提高企業(yè)的收益?zhèn)€利潤。關(guān)鍵詞:銷售人員、績效、薪酬管理、薪酬制度企業(yè)銷售人員的績效與薪酬管理的簡介企業(yè)績效,是企業(yè)期望的結(jié)果,是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其目的而展如今不同層面上的有效輸出,包括了個人績效和 HYPERLINK baike.baidu/view/

2、.htm t _blank 企業(yè)績效兩個方面。企業(yè)績效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個人績效實(shí)現(xiàn)的根底上,但是個人績效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證企業(yè)是有績效的。假設(shè)企業(yè)的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個任務(wù)崗位以及每一個人的時候,只需每一個人達(dá)成了企業(yè)的要求企業(yè)的績效就實(shí)現(xiàn)了。 個人經(jīng)過勞動所獲得的工資、獎金及以金錢或?qū)嵨锓绞街Ц兜膱蟠鹗菃T工的報酬,包括經(jīng)濟(jì)性的報酬和非經(jīng)濟(jì)性的報酬。經(jīng)濟(jì)性的報酬是指工資、假期、福利或待遇。非經(jīng)濟(jì)性的報酬是指個人對企業(yè)以及任務(wù)本身在心思上的一種感受??冃Э荚u主要是對銷售員工進(jìn)展的定期考評,適宜公司一切已轉(zhuǎn)正的正式銷售人員。新進(jìn)銷售實(shí)習(xí)員工、見習(xí)員工、轉(zhuǎn)崗、提升、降職等特殊階段員工的考評

3、另行制定,不適宜此考評,但可以援用績效考評結(jié)果的客觀數(shù)據(jù)信息,作為決策的根據(jù)。在以市場經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)體制中,員任務(wù)為企業(yè)開展的根本單元,無論是從企業(yè)生存,還是從企業(yè)開展的角度看,提高員工的稱心度、有效鼓勵和約束員工的行為,已然成為現(xiàn)代企業(yè)管理中的重頭戲。 HYPERLINK rc/news/more-.html 薪酬管理體系作為維護(hù)和提高員工任務(wù)熱情的最有效的鼓勵手段,是現(xiàn)代企業(yè)管理制度中不可欠缺的一部分。企業(yè)運(yùn)營者需求站在運(yùn)營管理的高度,系統(tǒng)性的認(rèn)識薪酬體系的定位、管理對象、實(shí)施手段,才干全面把握薪酬管理體系在企業(yè)中發(fā)揚(yáng)的管理作用。講銷售人員的績效的量化結(jié)果同薪酬程度掛鉤,回答了銷售人員在企

4、業(yè)的績效管理中經(jīng)常會提出的“我將得到什么?我的利益是什么?的問題。當(dāng)銷售人員看到企業(yè)所期望的目的由于較好的落實(shí)而得到報答時,與績效相匹配的薪酬管理才會變得真實(shí)。據(jù)資料美國調(diào)查:“%CEO的失敗緣由在戰(zhàn)略執(zhí)行,“有效謀劃但得到有效執(zhí)行的戰(zhàn)略還不到%,%的CEO以為執(zhí)行戰(zhàn)略比制定一個好的戰(zhàn)略更難。戰(zhàn)略執(zhí)行的低效為難在中國情況更為突出。博意門顯示:“中國有%的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行不力!戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的斷層,是戰(zhàn)略管理中最為薄弱的環(huán)節(jié),行業(yè)競爭的加劇及市場迅猛的開展,曾經(jīng)不允許企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行這一關(guān)鍵問題上隨遇而安,將戰(zhàn)略執(zhí)行力打呵斥企業(yè)的中心才干可以使企業(yè)獲得勝利的時機(jī)加倍。二、銷售人員績效下的薪酬管理對于企

5、業(yè)的影響在銷售人員績效管理下,合理的薪酬體系是一種最根本的鼓勵方法它是關(guān)系到銷售人員的銷售量的一個重要影響要素,同時也是企業(yè)開展所必需思索的一個重要要素。銷售人員的薪酬制度是企業(yè)人力資源管理實(shí)際的重要組成部分,也是銷售部門的一大重要的影響要素,但卻沒有一個企業(yè)會對本人的薪酬體系感到稱心,薪酬不是鼓勵銷售人員以及其他的員工的獨(dú)一方法,但卻是一個重要的方法,對于企業(yè)來說他是一把“雙刃劍。運(yùn)用得當(dāng)就能吸引人才,留住人才,運(yùn)用不當(dāng)那么能夠呵斥人才的流失和產(chǎn)品的堆置,妨礙企業(yè)的開展。隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來,銷售人員成為了一個企業(yè)的的重要資源,銷售人員的薪酬管理一直是中心環(huán)節(jié)之一,也是企業(yè)管理的重要內(nèi)容,銷售

6、人員的薪酬管理的直接目的是提高銷售人員的稱心度,吸引并挽留優(yōu)秀銷售人員,使得產(chǎn)品可以占有更大的市場。最終目的是使薪酬成為企業(yè)盈利的有力工具。吸引優(yōu)秀人才 在目前市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,薪酬無疑是吸引人才的有效工具,但這并不意味著,工資越高越能吸引人才,應(yīng)該是完備、公正、公平的薪酬系統(tǒng)才干吸引人才。 鼓勵人才 能否鼓勵人才是衡量薪酬系統(tǒng)能否有效的主要標(biāo)志。有效的薪酬系統(tǒng) 應(yīng)該使每個員工都能遭到鼓勵,全心全意為企業(yè)作奉獻(xiàn)。 留住人才 一個有效的薪酬系統(tǒng)應(yīng)能為企業(yè)留住人才,使員工認(rèn)識到,在該企業(yè)任務(wù)時間越長,那么越有報答當(dāng)然包括金錢與非金錢方面。滿足組織的需求 一個有效的薪酬系統(tǒng)能以較低的人力本錢來實(shí)現(xiàn)組織

7、的根本目的。綜上所述,薪酬對于員工和企業(yè)的重要性決議了薪酬管理的重要性。 所謂薪酬管理,是指企業(yè)對員工所作的奉獻(xiàn)來確定他們該當(dāng)?shù)玫降墓べY總額以及薪酬構(gòu)造和報酬方式的一個過程。在這個過程中,企業(yè)就薪酬程度、薪酬體系、薪酬構(gòu)造、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬作出決策。同時,作為一種繼續(xù)的組織過程,企業(yè)還要繼續(xù)不斷地制定薪酬方案,擬定薪酬預(yù)算,就薪酬管理問題與員工進(jìn)展溝通,同時對薪酬系統(tǒng)的有效性作出評價而后不斷予以完善。 .薪酬管理直接決議著銷售人員的銷售效率 薪酬管理是對人的管理,對人的管理本質(zhì)上是讓他人去做管理者想做的事,而要被管理者去做管理者想做的事,除非建立一種機(jī)制,使被管理者的行為符合管理

8、者的要求,這樣管理才干勝利。傳統(tǒng)的薪酬管理,僅具有物質(zhì)報酬分配性質(zhì),很少思索被管理者的行為特徵?,F(xiàn)代薪酬管理將薪酬視為鼓勵勞動效率的主要杠桿,不僅注重利用工資、獎金、福利等物質(zhì)報酬從外部鼓勵勞動者,而且注重利用崗位的多樣性,任務(wù)的挑戰(zhàn)性、獲得成就、得到認(rèn)可、承當(dāng)責(zé)任、獲取新技巧和事業(yè)開展時機(jī)等精神報酬從內(nèi)部鼓勵勞動者,從而使薪酬管理過程成為勞動者的鼓勵過程。勞動者在這種薪酬管理體系下,經(jīng)過個人努力,不僅可以提高薪酬程度,而且可以提高個人在組織中的位置、聲譽(yù)和價值。在傳統(tǒng)的薪酬管理方式中,勞動與薪酬之間的這種鼓勵機(jī)制注重的很不夠,如傳統(tǒng)的等級工資制、崗位工資制等,雖然工資收入在同級不同檔次,或不

9、同級別之間存在差別,這種差別也能鼓勵勞動者在組織內(nèi)部沿著一種縱向的構(gòu)造攀爬,但這種鼓勵機(jī)制存在明顯的缺陷,表如今:它只留意了物質(zhì)鼓勵,忽視了精神鼓勵;只思索了一個組織內(nèi)的薪酬差別,沒有思索外部環(huán)境變化對勞動者薪酬多少的影響;只思索了雇主和管理者的需求,沒有思索雇員和被管理者的行為方式。特別是後來在執(zhí)行的假設(shè)干年中,由於將工資視為保證勞動者根本生活程度的工具,勞動與報酬之間的關(guān)系日益淡化,鼓勵機(jī)制也日益喪失,最終演化成了干多干少一個樣的“大鍋飯?,F(xiàn)代薪酬管理改動了這種傳統(tǒng)的鼓勵機(jī)制,注重的是對以下三種機(jī)制的綜合運(yùn)用:一是物質(zhì)機(jī)制,它經(jīng)過按勞付酬來刺激勞動者具備更多、更精的勞動技巧,來提高勞動效率

10、,獲得更多的勞動報酬和更好的任務(wù)崗位;二是精神機(jī)制,它經(jīng)過個人奉獻(xiàn)獎勵來一定勞動者在勞動中的自我實(shí)現(xiàn),從而表達(dá)人本主義觀念,并使勞動者明了,只需好的敬業(yè)精神,才干實(shí)現(xiàn)個人的價值;三是團(tuán)隊(duì)機(jī)制。它經(jīng)過勞動者個人業(yè)績與組織目的的關(guān)系,來鼓勵勞動者叁與組織的利潤分享,并從組織受害的角度酬謝勞動者所作的努力,使勞動者加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)認(rèn)識和協(xié)作精神。由此可見,薪酬管理關(guān)系到“食物、保證、社會關(guān)系以及尊重的需求,對這些需求的滿足,而且在某種程度上也能滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。 由上可見,現(xiàn)代薪酬管理是一種動力管理,它直接決議著勞動者的勞動效率,實(shí)際也證明,勝利的薪酬管理往往能極大地調(diào)動勞動者的積極性、發(fā)明性,反之,那么

11、會挫傷勞動者的積極性和發(fā)明性。每個組織都有某種方式的薪酬體系。無論正式、非正式的薪酬體系,根本上是被現(xiàn)金,股票期權(quán)或特別的奉獻(xiàn)成認(rèn)方式驅(qū)動的,這想管路者和員工提供了這樣一個信息:什么才是企業(yè)最重要的,什么車才是對企業(yè)開展最有利的,他定義了組織為什么要提供報酬,以及哪些行為應(yīng)該得到強(qiáng)化。薪酬體系和績效考核目的之間的一致程度通常決議了績效管理能否實(shí)現(xiàn)有效實(shí)施。指點(diǎn)才干和有效的管理時間可以鼓舞員工獲得組織所希望的成就,但是,員工最終會問:“在這里面,我最終可以得到什么樣的利益,對我本人有什么益處同樣,薪酬本身并不能產(chǎn)生績效,但他們能鼓勵和強(qiáng)化那些發(fā)明績效的行為。憑仗個人判別才干,員工們可以到達(dá)或超越

12、被他所期望到達(dá)的程度。對于銷售人員的鼓勵有著宏大的鼓勵作用一定的薪酬體系只需在也定的企業(yè)運(yùn)營背景下才干起作用。只需和組織以為重要的東西聯(lián)絡(luò)在一同的薪酬體系,才是有效的,績效考核就發(fā)明了這種聯(lián)絡(luò)。假設(shè)績效被考核了,但是考核結(jié)果沒什么價值,那么,由此得到的數(shù)據(jù)也就失去了可信度,它們對于員工的行為也不會也不會呵斥繼續(xù)的影響。 起初,那些從來沒有收到過任何有意義的信息反響的員工會發(fā)現(xiàn),反響信息具有很大的價值。他們也許會為此付出一些額外的努力,并且獲得一些短期的提高,但是,除非這種反響和某種方式的成認(rèn)或薪酬結(jié)合在一同,否那么,他所呵斥的影響就不會繼續(xù)多久。數(shù)據(jù)是客觀的,她們本身并沒有什么一乙。只需當(dāng)人們

13、期望某種事情發(fā)生在這些數(shù)據(jù)上時,他們才開場有意義。假設(shè)經(jīng)常得到的是負(fù)反響,那么,人們能夠會抵抗、害怕或?qū)?shù)據(jù)提出反駁意見。相反,假設(shè)得到正反響,例如提供某種有意義的鼓勵,那么,人們會努力的去了解、學(xué)習(xí),把額外的精神發(fā)揚(yáng)出來。因此,考核目的以及產(chǎn)生的數(shù)據(jù)能過發(fā)明強(qiáng)化績效的時機(jī)。假設(shè)他把視野從財務(wù)上移開,燃放他竟如薪酬方案參與者的內(nèi)心和靈魂,那么,他將會發(fā)現(xiàn),他們對本人得到的數(shù)據(jù)的期望是什么。因此,薪酬扮演的角色,就是為獲得理想的績效,發(fā)明一種正向的反響體系。在許多企業(yè),員工薪酬是最大的一項(xiàng)支出,但是很多管理者沒有把這比開支看成投資,而且還在尋覓方法減少這些本錢。人們在思索浮動薪酬方案本錢時,通常

14、忘了他有“績效改良這個背景,而這正是銷售人員希望被鼓勵的地方。.對于企業(yè)開展的推進(jìn)作用將銷售人員的業(yè)績考核目的按照一定的比例量化,不僅可以按照組織所期望的權(quán)重對銷售人員進(jìn)展比較,更可以將銷售人員的消極與其本身的薪酬體系聯(lián)絡(luò)起來。圖-明確的表達(dá)了績效薪酬所產(chǎn)生的結(jié)果:刺激員工的績效薪酬方案 導(dǎo)致員工行為約束員工收入圖- 鼓勵薪酬所產(chǎn)生的結(jié)果表示圖可以看出,績效工資經(jīng)過調(diào)理績優(yōu)和績劣員工的收入,對員工的心里及行為進(jìn)展調(diào)整,以鼓勵員工行為,從而到達(dá)發(fā)揚(yáng)起潛力的目的。講合理的設(shè)置計算基數(shù)。技術(shù)的大笑在不同企業(yè),一致企業(yè)的不同部門、不同職位、不同是近期都會有所不同,要根據(jù)實(shí)踐情況而定。三、銷售人員的績效

15、對于薪酬的影響 HYPERLINK baike.baidu/view/.htm t _blank 績效評價的結(jié)果的好壞直接影響到銷售人員的薪酬。根據(jù)對結(jié)果的影響作用,不同的要素有不同的影響力。當(dāng)其它要素都很穩(wěn)定時,管理者需求關(guān)注于某一個特定的要素,由于這個要素的變化會對績效產(chǎn)生直接的艱苦影響。哪些要素容易變化,對績效的影響作用大,管理者就需求關(guān)注和考核哪些要素。 一種商業(yè)理念叫作幫員工獲得任務(wù)勝利。怎樣做到幫員工獲得任務(wù)勝利呢?最有效的方法是讓員工感受 HYPERLINK rc/news/more-.html 績效管理的價值。即經(jīng)理人和員工該當(dāng)共同任務(wù),如團(tuán)隊(duì)同伴普通,兩人均對員工的績效程度擔(dān)

16、任。詳細(xì)而言,要做好以下三點(diǎn):一是從關(guān)懷和建立信任開場;二是有效績效管理的三個關(guān)鍵點(diǎn);三是共同收獲。 從關(guān)懷和建立信任開場。們常說:同伴關(guān)系從建立彼此信任的關(guān)系開場。當(dāng)員工得知企業(yè)真心在協(xié)助 他們的時候,他們也會反過來支持企業(yè)。企業(yè)要關(guān)懷員工,要坦誠地對待他們,要幫他們樹立責(zé)任心,要讓他們獨(dú)立擔(dān)任,但是企業(yè)不能拆開這些行動。在這種關(guān)系里存在著很多信任和尊重,之后才會出現(xiàn)關(guān)懷和坦誠。有時,不得不退避一下,假設(shè)企業(yè)和員工之間的關(guān)系還不夠,那么這時候假設(shè)要進(jìn)展有挑戰(zhàn)性的對話,如批判,就會演化成一種攻擊,從而呵斥損傷。 假設(shè)企業(yè)在對員工的感情投資充分的前提下,那么員工就很容易感到企業(yè)對他們并無惡意,企

17、業(yè)經(jīng)過看似強(qiáng)硬的對話,如批判,所要傳達(dá)給他們的是關(guān)愛和協(xié)助 。員工并不能確定上司對本人能否存有惡意。員工必需信任上司。但前提是,經(jīng)理們舍棄對員工的評分,而轉(zhuǎn)為輔導(dǎo)和協(xié)助 他們獲得A的成果。但要留意的是,過分注重績效會使員工也只關(guān)注績效而不關(guān)注其他東西,這樣的害處是短期內(nèi)公司會得到大 HYPERLINK baike.baidu/view/.htm t _blank 利益但不利于可繼續(xù)開展,要有大教堂思想的人才干做成大事。四、合理的薪酬模型對績效的作用企業(yè)薪酬設(shè)計的目的:勞有所獲,多勞多得。 其作用有: 、在企業(yè)內(nèi)部管理中的作用低了人員流動率,特別是防止高級人才的流動,吸引高級人才:短期鼓勵和長期

18、鼓勵相結(jié)合,更容易吸引高級人才, 減少內(nèi)部矛盾:薪酬涉及到每位員工的切身利益,極易引起員工的不滿和不公平感。、對員工的鼓勵作用 短期鼓勵:滿足本人生存的需求, 長期鼓勵:滿足員工的開展需求。 廣義上講,報酬分為經(jīng)濟(jì)類報酬和非經(jīng)濟(jì)類報酬兩種,經(jīng)濟(jì)類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等,非經(jīng)濟(jì)類報酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的任務(wù)氣氛等。 在人力資源管理領(lǐng)域中,薪酬管理是最困難的管理義務(wù)。它的困難性在于: 第一員工對薪酬的極大關(guān)注和挑剔。 第二薪酬管理根據(jù)實(shí)踐情況的不同,沒有一個一致的方式。對多數(shù)員工而言,他們會非常關(guān)懷本人的薪酬程度,由于這直接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量。 第三企業(yè)薪酬管理的誤區(qū)。

19、企業(yè)為了讓薪酬更加合理,更加能反映員工的任務(wù)業(yè)績,而將薪酬構(gòu)造和薪酬體系制定得非常復(fù)雜和繁瑣(并且還有繼續(xù)復(fù)雜下去的趨勢)。實(shí)踐上,過于復(fù)雜的薪酬管理與過于簡單的薪酬管理一樣會降低薪酬的鼓勵作用。內(nèi)部平衡更好地滿足員工對薪酬公平性的要求。差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差別大于任務(wù)本身的差別,也有能夠是干同等任務(wù)的員工之間存在著較大的差別,前者的差別過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工,后者的差別過大會呵斥員工的不滿,差別過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差別小于任務(wù)本身的差別,它會引起優(yōu)秀員工的不滿,企業(yè)必需正視和關(guān)注薪酬的內(nèi)部平衡問題,對員工薪酬差別的有效調(diào)理,可以穩(wěn)定員工的心情,提高任務(wù)效率

20、。薪酬內(nèi)部平衡的鼓勵作用屬于保健型鼓勵,也就是說,當(dāng)內(nèi)部平衡適當(dāng)時,員工可以到達(dá)正常的任務(wù)效率,當(dāng)內(nèi)部平衡不適當(dāng)時,會降低員工的任務(wù)效率。參考文獻(xiàn):./向遠(yuǎn)洪編著._北京: 中國市場,.SBN-_C 、 第三版 雷蒙德A諾伊/向遠(yuǎn)洪編著._北京: 二、銷售人員績效下的薪酬管理對于企業(yè)的影響在銷售人員績效管理下,合理的薪酬體系是一種最根本的鼓勵方法它是關(guān)系到銷售人員的銷售量的一個重要影響要素,同時也是企業(yè)開展所必需思索的一個重要要素。銷售人員的薪酬制度是企業(yè)人力資源管理實(shí)際的重要組成部分,也是銷售部門的一大重要的影響要素,但卻沒有一個企業(yè)會對本人的薪酬體系感到稱心,薪酬不是鼓勵銷售人員以及其他的員工的獨(dú)一方法,但卻是一個重要的方法,對于企業(yè)來說他是一把“雙刃劍。運(yùn)用得當(dāng)就能吸引人才,留住人才,運(yùn)用不當(dāng)那么能夠呵斥人才的流失和產(chǎn)品的堆置,妨礙企業(yè)的開展。隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來,銷售人員成為了一個企業(yè)的的重要資源,銷售人員的薪酬管理一直是中心環(huán)節(jié)之一,也是企業(yè)管理的重要內(nèi)容,銷售人員的薪酬管理的直接目的是提高銷售人員的稱心度,吸引并挽留優(yōu)

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