人力資源規(guī)劃方案設計

1、 TOC o 1-5 h z 一、概述2 HYPERLINK l bookmark29 o Current Document 目的和依據2 HYPERLINK l bookmark33 o Current Document 適用范圍2 HYPERLINK l bookmark37 o Current Document 基本原則2 HYPERLINK l bookmark46 o Current Document 人力資源規(guī)劃概要及程序2二、內外環(huán)境分析4外部環(huán)境信息4 HYPERLINK l bookmark82 o Current Document 企業(yè)內部信息6 HYPERLINK l b

2、ookmark95 o Current Document 三、人力資源需求預測7 HYPERLINK l bookmark99 o Current Document 酒店整體人力資源結構現狀分析7 HYPERLINK l bookmark103 o Current Document 人力資源需求分析8 HYPERLINK l bookmark112 o Current Document 人力資源需求人員分析8 HYPERLINK l bookmark116 o Current Document 四、人力資源供給預測9 HYPERLINK l bookmark119 o Current Docu

3、ment 人力資源供給分析9 HYPERLINK l bookmark145 o Current Document 人力資源供給預測13 HYPERLINK l bookmark158 o Current Document 五、人力資源供需平衡分析15 HYPERLINK l bookmark162 o Current Document 預估人力資源可供量 15 HYPERLINK l bookmark166 o Current Document 確定人力資源凈需求 15 HYPERLINK l bookmark170 o Current Document 六、人力資源具體規(guī)劃的制定 15 H

4、YPERLINK l bookmark174 o Current Document 人員酉己置計劃15 HYPERLINK l bookmark178 o Current Document 人員補充計劃16 HYPERLINK l bookmark190 o Current Document 培訓開發(fā)計劃J 17 HYPERLINK l bookmark194 o Current Document 績效與薪酬福利計JJ 17漢庭快捷酒店人力資源規(guī)劃方案一、概述目的和依據為規(guī)范漢庭快捷酒店的人力資源規(guī)劃工作，通過研究酒店既定的發(fā)展戰(zhàn)略，對其 進彳亍組織診斷，我組初步勾勒出了酒店組織體系和結構設置

5、的框架。在此基礎上，經 過深入分析，我們認為對于酒店的組織結構以及人員編制，應當盡快加以科學、清晰 的界定。根據酒店發(fā)展需要的內部和外部環(huán)境，科學地預測、分析酒店在環(huán)境變化中的人 力資源的供給和需求情況，并在此基礎上制定職務編制、人員酉己置、教育培訓、薪資 分酉己、職業(yè)發(fā)展、人力資源投資方面的全局性的人力資源管理方案與計劃，為酒店整 體發(fā)展戰(zhàn)略提供人力資源方面的保證與服務，使酒店在持續(xù)發(fā)展中獲得核心競爭力， 因而制定本方案以保證酒店戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現。適用范適用于漢庭快捷酒店總店以及各連鎖店?；驹瓌t（1）人力資源保障原則：人力資源規(guī)劃工作應有效保證對酒店人力資源的供給。（2）與內外部環(huán)境相適

6、應原則：人力資源規(guī)劃應充分考慮內外部環(huán)境因素以及這 些因素的變化趨勢。（3）與戰(zhàn)略目標相適應原則：人力資源規(guī)劃應與酒店戰(zhàn)略發(fā)展目標相適應，確保 二者相互協(xié)調。（4）系統(tǒng)性原則：人力資源規(guī)劃要反映出人力資源的結構，使各類不同人才恰當 地結合起來，優(yōu)勢互補，實現組織的系統(tǒng)性功能。（5）企業(yè)和員工共同發(fā)展的原則：人力資源規(guī)劃應能夠保證酒店和員工共同發(fā)展。人力資源規(guī)劃概要及程序首先，我們應當了解到，酒店在成長和發(fā)展的過程中存在著眾多的人力資源困境， 包括：人才流失，不能有效吸引人才，管理人員各自為政，意見不一，員工工作動力 不足、管理模式粗放簡單。人力資源困境對酒店在成長和發(fā)展，進一步構造酒店的核 心

7、競爭能力造成了以下障礙：制約市場競爭力；制約酒店經營規(guī)模的提高；制約酒店服務品質的提高。此報告主題是在對漢庭快捷酒店人力資源狀況進彳亍診斷的基礎上，提出酒店人力 資源規(guī)劃，以幫助酒店盡快走出困境，完成未來兩年的項目指標。為此，我們的總體 思路是這樣的：內外環(huán)境分析f人力資源需求預測為規(guī)范漢庭快捷酒店的人力資源規(guī)劃工作，通 過研究酒店既定的發(fā)展戰(zhàn)略，對其進彳亍組織診斷，我組初步勾勒出了酒店組織體系和 結構設置的框架。在此基礎上，經過深入分析，我們認為對于酒店的組織結構以及人 員編制，應當盡快加以科學、清晰的界定。根據酒店發(fā)展需要的內部和外部環(huán)境，科學地預測、分析酒店在環(huán)境變化中的人 力資源的供給

8、和需求情況，并在此基礎上制定職務編制、人員酉己置、教育培訓、薪資 分酉己、職業(yè)發(fā)展、人力資源投資方面的全局性的人力資源管理方案與計劃，為酒店整 體發(fā)展戰(zhàn)略提供人力資源方面的保證與服務，使酒店在持續(xù)發(fā)展中獲得核心競爭力， 因而制定本方案以保證酒店戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現。適用于漢庭快捷酒店總店以及各連鎖店。人力資源保障原則：人力資源規(guī)劃工作應有效保證對酒店人力資源的供給。與內外部環(huán)境相適應原則：人力資源規(guī)劃應充分考慮內外部環(huán)境因素以及這 些因素的變化趨勢。與戰(zhàn)略目標相適應原則：人力資源規(guī)劃應與酒店戰(zhàn)略發(fā)展目標相適應，確保 二者相互協(xié)調。系統(tǒng)性原則：人力資源規(guī)劃要反映出人力資源的結構，使各類不同人才恰當

9、 地結合起來，優(yōu)勢互補，實現組織的系統(tǒng)性功能。企業(yè)和員工共同發(fā)展的原則：人力資源規(guī)劃應能夠保證酒店和員工共同發(fā)展。首先，我們應當了解到，酒店在成長和發(fā)展的過程中存在著眾多的人力資源困境， 包括：人才流失，不能有效吸引人才，管理人員各自為政，意見不一，員工工作動力 不足、管理模式粗放簡單。人力資源困境對酒店在成長和發(fā)展，進一步構造酒店的核 心競爭能力造成了以下障礙：制約市場競爭力；制約酒店經營規(guī)模的提高；制約酒店服務品質的提高。f人力資源供給預測f供求平衡分析f人力資源具體規(guī)劃的實施二、內夕卜環(huán)境分析夕卜部環(huán)境信息宏觀經濟形勢和彳亍業(yè)經濟形勢觀國內酒店彳亍業(yè)的發(fā)展進程，大致可以分為四個階段：19

10、80-1988年為起步階段， 酒店彳亍業(yè)處于高速增長狀態(tài)；1989-1991年為波動階段，酒店彳亍業(yè)大起大落；1992-1996 年為起飛階段，這一階段是酒店業(yè)發(fā)展的黃金時期；第四階段為1997年至今，這個階 段是一個逐步調整的階段，酒店的總量不斷擴大，但客源與市場供應結構的不對稱使 全彳亍業(yè)進入惡性競爭階段，彳亍業(yè)利潤不斷下降，隨著國際知名酒店集團進入國內市場， 酒店彳亍業(yè)逐步規(guī)范，經營水平有了長足的進步，彳亍業(yè)利潤也逐步回升。在酒店的存續(xù)期內，除去經營環(huán)境與經營水平對酒店經營業(yè)績的影 響，選擇合適的投資及經營模式對于酒店的生存發(fā)展至關重要，在激烈的市場競爭中， 恰當的選擇投資及經營模式可以

11、有效降低酒店投資者的經營成本。世界經濟在本世紀首次金融危機中遭到了重創(chuàng)，但經濟全球化的大 趨勢沒有改變。世界經濟力量的對比發(fā)生了重大的變化、越來越有利于東方，越來 越有利于發(fā)展中國家，但是全球經濟的基本格局沒有發(fā)生變化。世界經濟展望更新 預計2012年世界經濟的年增長率4.5%左右，但發(fā)達經濟體的增長率僅為2.5%，新興 和發(fā)展中經濟體的增長率達6.5%，而預計中國2012年增長率目標達9.5%。中國經濟仍將以工業(yè)化、城鎮(zhèn)化為基本動力，建立內需為主導的經 濟發(fā)展模式的大趨勢，城鎮(zhèn)化率起碼要達到85%，在深圳、上海等一些沿海發(fā)達地區(qū)大 力發(fā)展服務業(yè)是完全正確的。旅游業(yè)具有產業(yè)關聯(lián)度大、經濟效益好

12、、就業(yè)范圍廣的特點，其快 速發(fā)展直接或間接的帶動了旅游地居民收入和政府稅收的增加，已被研究者們認定為 一個能夠促進經濟發(fā)展的積極因素。根據實踐檢驗，我國旅游發(fā)展與經濟增長之間均 存在長期均衡關系，在加快我國經濟增長速度同時，增強旅游目的地的旅游產品(包 括酒店)供給能力，才是有效促進我國旅游和酒店業(yè)發(fā)展的。高星級酒店的發(fā)展決定了特大城市酒店業(yè)發(fā)展格局,更成為特大城 市酒店業(yè)市場彳亍為和彳亍業(yè)環(huán)境的標尺和“守護者”,高星級酒店的發(fā)展狀況成為影響特 大城市酒店業(yè)競爭力的決定因素。通過分析我國服務業(yè)尤其是酒店企業(yè)集群優(yōu)勢與競爭力，并以廣州 市為例，認為酒店業(yè)的整體產業(yè)結構不合理，不規(guī)范競爭和競爭過度

13、，合作與聯(lián)盟意 識淡薄，科技含量低，創(chuàng)新意識不足等。展望將來，科技發(fā)展和消費者需求將推動酒 店不斷進彳亍物業(yè)升級和改進。酒店投資將趨向于物業(yè)升級、股權融資開發(fā)、在線預訂 系統(tǒng)、發(fā)展傳統(tǒng)以外的分銷渠道、發(fā)展更多新酒店拓展酒店品牌等。伴隨著能源危機和人們對綠色生活的期盼，傳統(tǒng)酒店“高投入、高 消耗、高污染”發(fā)展模式為快捷酒店提供了較為良好的發(fā)展前景。（2）消費水平的提高隨著以“80后”為主體的消費群的擴大，而這部分人群，正是酒店所面向的主要 消費群體，這為酒店的穩(wěn)定發(fā)展提供了重要保證。（3）競爭狀況隨著酒店市場的不斷成熟，產業(yè)相對飽和甚至局部過剩，酒店企業(yè)能夠獲得意外 的機遇會逐漸減少，利潤空間越

14、來越小。面對微利時代，酒店企業(yè)之間的競爭將變得 持久而多樣化。1）數量繁多?，F國內的國外經濟型酒店品牌的有宜必思、格林豪泰、速8等， 國內品牌有莫泰168、7天、錦江之星、如家快捷等，數量非常多。各方之間勢均力敵， 競爭異常激烈。2）經濟型酒店增加速度快?；卺茇I(yè)的技術特點或規(guī)模經濟的要求，如果產業(yè)內 企業(yè)在一定時間內迅速大幅度提高生產能力，由于生產能力的提高已經提前透支未來 的增長因素，從而導致在一段時期內生產能力相對過剩，最終會使競爭加劇。3）價格競爭成主導。各品牌之間的競爭主要表現在價格競爭。隨著經濟型酒店迅 速蔓延帶來的競爭壓力，各經濟型酒店都推出會員制及優(yōu)惠價， “7天”的首次入住

15、 價僅77天，艷陽天為99天，其余酒店也推出低于100元的嘗鮮價b、新進入者的威脅新進入者的進入壁壘低。主要是由幾個方面的原因導致的：1）資本需求相對小。開一家經濟型酒店投資大約六七百萬元，像如家等品牌一開 張，入住率便可達九成甚至百分之百，三年時間就可收回成本。而開一家四星級或者 五星級的酒店，投資少則幾千萬元，多則數億元。2）消費者的轉換成本低。轉換成本是指購買者變換供應者所付出的一次性成本。 消費者的轉換成本低為新進入者與現有企業(yè)之間爭奪客源提供了便利。此外，現有企 業(yè)之間產品或服務同質化程度高，也是進入壁壘相對較低的一個重要因素。如替代品的威脅經濟型酒店的威脅主要來自：1）旅館、招彳寺

16、所。一些設備簡陋的旅館和招彳寺所以其超低的價格仍然吸引了一大 批收入不高的旅彳亍者和農村進城人員。2）自助公寓。自助公寓是一種新興而時尚的商旅短期居住方式。其特點是省錢、 私密、貼心、舒心、放心。非常適合商務考察、因公出差、探親訪友、觀光旅游的人士居住。（4）勞動力市場狀況勞動力素質不高，與市場需要不相符；勞動力總數大，新生勞動力增長快，供大 于求矛盾突出，市場無法完全消化；就業(yè)市場不完善，就業(yè)信息不通暢；主要依靠廉 價勞動力，勞動者利益得不到保障。（5）人口和社會發(fā)展趨勢人口會持續(xù)增長，但人口增長速度會逐步降低，勞動力市場將會出現供大于求的 狀況。今后20年或者更長時期內，我國處于勞動力無限

17、供給和經濟體制轉軌的特殊時 期，就業(yè)應當作為國家近中期宏觀經濟政策的首要目標。（6）政府管制情況政府由直接參與競爭轉變?yōu)橐蕴峁┓菭I利性的社會服務為主；政府提供就業(yè)服務 的對象由一般勞動者轉變?yōu)樘厥饩蜆I(yè)群體；政府對勞動力市場的管理由主要靠事前監(jiān) 督轉變?yōu)橹饕渴潞蟊O(jiān)察；政府對勞動力市場關注的重點將由城鎮(zhèn)失業(yè)率，轉變?yōu)楦?為關注城鄉(xiāng)勞動力統(tǒng)籌。企業(yè)內部信息（1）企業(yè)戰(zhàn)略1）把握中國沿海城市市場漢庭不會盲目追求擴張速度，對地段的選擇會十分謹慎。將原本計劃J 2008年新簽 約150-160家分店的目標調整為100家；并取消了進軍新疆、內蒙古等中西部市場的 計劃，改為集中在珠三角、渤海灣等區(qū)域內發(fā)展。

18、2）特許經營漢庭采用以經營模式特許經營權轉讓為主要方式的特許經營戰(zhàn)略，向被特許方提 供品牌、生產及經營中必須遵循的方法與標準，提供組織及技術方面的幫助，以確保 被特許方業(yè)務的有效運彳亍。通過特許經營的方式，可迅速擴大自己的影響關鍵競爭要 素關鍵環(huán)境要素3）連鎖化、品牌化漢庭采用連鎖化、品牌化的發(fā)展戰(zhàn)略，截至目前漢庭在31個城市擁有92家簽約 酒店，如今已經開業(yè)45家。目前，漢庭以直營為主，加盟店數量在10%以下，而未來 則要視市場的發(fā)展而定。目前物業(yè)以租賃為主，部分是與開發(fā)商合作運營的。（2）業(yè)務計劃J第一階段：14月。基礎準備階段。第二階段：58月。市場推廣準備和 市場網絡整頓及員工忠誠度的

19、提升及系統(tǒng)教 育的推廣；第三階段：912月。開始拓展市場，吸引更多周邊消費群體為了便于階段性工作的了解和操作思路的清晰，下面把基礎階段的工作分別進彳亍 具體闡述，共分以下幾個環(huán)節(jié)實施：1）完善酒店人員結構：招聘和總部派人同時進彳亍，以招聘為主，總部派出為輔。2）強化培訓員工服務技能和工作職能，人人過關考核并在市場實踐中檢驗通過。3）加強酒店制度學習，規(guī)范管理，制定規(guī)范的工作標準操作指導手冊；并落到實 處。4）派出市場人員，了解競爭對手的經營情況，并進彳亍匯總；找出問題并協(xié)助整改； 同時盡可能的了解各個競爭對手的市場網絡情況和資料，為以后整頓打下基礎。三、人力資源需求預測酒店整體人力資源結構現狀

20、分析漢庭快捷酒店是一家標準星級會議型酒店。酒店擁有豪華客房，有標準房、雙人海景 房及主席套房。房間設施齊備，包括電視機、雪柜、迷你吧、保險箱、電腦門卡系統(tǒng) 及先進的空調系統(tǒng)。酒店內有多間中西餐廳及宴會廳。為旅客提供舒適和最大靈活性 的享受，適合短期住客和長期住客。此外，餐廳可以滿足最挑剔客人的口味，適合中 外不同階層賓客居住。（1）從酒店2012年人力資源酉己置總量看，基本與2013年保持了相對穩(wěn)定，其中 在冊人數雖有所增加，但未在冊人數按規(guī)定減少幅度比較大，所以總量上相應的比上 年度減少了 3.03%。（2）從各層次的學歷、專業(yè)類別、技能等級等結構上看，各種專業(yè)以及實用型等高技術、高 技能人

21、才存在比例偏低甚至短缺的問題，加之有的素質能力與酒店發(fā)展需求尚存較大差距，如果存 在的問題不加于逐步解決，將成為酒店做大做強，長足發(fā)展戰(zhàn)略的瓶頸。人力資源需求分析人員結構圖招收補充方面：一是考慮到酒店對新產品開發(fā)力度、市場拓展及批量生產能 力建設以及“ 一五”發(fā)展規(guī)劃對人力資源的需要；二是考慮執(zhí)彳亍40號文件涉及退休、 內退和日常辭職、解除、終止勞動合同等減員因素的補充；三是根據酒店生產經營運 彳亍狀況，按照進出平衡調整原則，在內部挖潛的基礎上適當補充；四是考慮酒店現面 臨各類高級專業(yè)人才短缺，急需結合發(fā)展目標招收一定數量的大學生及以上高層次專 業(yè)人才進彳亍后備人才培養(yǎng)。引進、素質培養(yǎng)提升方面

22、：一是從人力資源酉己置結構上重點做好包括產品研 發(fā)、生產能力建設所需的各類高級專業(yè)技術人才和技能人才的招聘引進工作；二是在 現有人才基礎上，選拔能與酒店同心同德的優(yōu)秀專業(yè)技術人員和實用型技能人員，在 素質能力方面采取店校掛鉤、出國培養(yǎng)、酒店技術顧問及部門技術指導等多種手段進彳亍培養(yǎng)提升。人力資源需求人員分析店長一名學歷：大專以上能力：較強的管理能力、管理能力備注：酒店管理專業(yè)或有相關工作經驗者優(yōu)先人事專員一名學歷：大專以上證書要求：人力資源師四級以上能力：熟悉各項人事管理基礎性事物操作流程，有良好的溝通能力人力資源供給預測在完成了人力資源需求預測以后，接下來要做的工作便是了解企業(yè)是否能得到足

23、夠的人員去滿足需要。這樣便需要做供給預測。首先要做的是企業(yè)內部人員供給預測， 若內部供給不足，則要考慮外部人員的供給狀況。人力資源供給預測是為了滿足企業(yè)對員工的需求，而對將來某個時期內，組織從 其內部和外部所能得到的員工的數量和質量進彳亍預測。人力資源預測對檢查現有員工填充企業(yè)中預計的崗位空缺的能力，明確哪些崗位 上的員工將被晉升、退休或被辭退，明確指出哪些工作的辭職率和缺勤率高的異常或 者存在績效、勞動紀律等方面的問題，對招聘、甄選、培訓和員工發(fā)展需要作出預測 以便及時為工作崗位的空缺提供合格的人力供給有相當重要的作用。內部供給的分析主要是對組織現有人力資源的存量及其在未來的變化情況作出的

24、判斷。外部供給在大多數情況下不能由組織所直接掌握和控制，因此外部供給的分析主 要是對影響供給的因素進彳亍判斷，從而對外部供給的有效性和變化趨勢出預測。人力資源供給分析通過內部勞動力市場分析和外部勞動力市場分析，得出輝煌集團現有人才隊伍情況，如下：漢庭酒店現有人員結構分析崗位類別年齡結構學歷結構專業(yè)結構經營決策人才酒店經營決策人才的平均年齡分別為37歲左右， 但離散度較大，結合酒店特 性，該年齡結構適中稍微偏 年輕化。酒店經營決策人才 中，大多數是本科學歷， 且有相當部分是通過自 修等半工半讀的形式取得 學歷，學歷素質偏低。專業(yè)結構主要是 針對專業(yè)人才，對經 營決策人才不作具體 分析。酒店管理人

25、才的年齡酒店管理人才中，大專業(yè)結構主要是管理主要分布在2435歲左右，部分是大專及以下學歷，針對專業(yè)人才，對管人才結合酒店特性，該年齡結構部分為本科學歷，學歷素理人才不作具體分偏年輕，尤其對于總部職能質明顯偏低。析。管理部門。酒店職能專業(yè)人才的酒店的職能專業(yè)人才職能專業(yè)人才的職能平均年齡為28歲左右，結中以專科為主，本科學歷專業(yè)以財務會計、文專業(yè)合酒店特性，酒店職能專業(yè)較少。因此，職能專業(yè)人史類為主。總體分析，人才人才目前具有較合理的年才的學歷水平僅很難滿足職能專業(yè)人才的專業(yè)齡結構。酒店現實需要，與酒店戰(zhàn)難以適應目前或酒店略發(fā)展要求更有差距。戰(zhàn)略發(fā)展的職能要求。酒店的業(yè)務專業(yè)人才酒店的業(yè)務專業(yè)

26、人才業(yè)務專業(yè)人才的業(yè)務的平均年齡為27歲左右，中以專科為主，本科學歷專業(yè)以生產、文史類專業(yè)基本滿足酒店目前的年齡較少。因此，業(yè)務專業(yè)人為主。總體分析，業(yè)人才要求，但難以滿足戰(zhàn)略發(fā)展才的學歷水平僅很難滿足務專業(yè)人才的專業(yè)難的需要。酒店現實需要，與酒店戰(zhàn)以適應目前或酒店戰(zhàn)略發(fā)展要求更有差距。略發(fā)展的職能要求。(1)內部勞動力市場分析輝煌水暖集團有限酒店集科研、開發(fā)、生產、銷售水暖衛(wèi)浴產品為一體，擁有多 個控股酒店和100多家酉己套合作酒店?，F根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對其內部勞動力市場做一 次全面性的分析。公示現有經營決策人才結構設置：總裁1名，副總裁4名，專業(yè)總工2名，總監(jiān)1名，共8人。首先，酒店必須清楚

27、自己組織內部的勞動力狀況，特別是員工的構成和多樣性。否則，就無法制定切合輝煌水暖集團實際的人力資源政策和活動項目，從而無法實現 理想的員工構成和多樣性。另一方面，我們還必須了解員工志向、偏好和興趣的轉變，特別是在工作報酬方面。企業(yè)內部勞動力市場的可供給程度首先取決于組織發(fā)展戰(zhàn)略。組織可根據自身發(fā) 展戰(zhàn)略進彳亍一系列的業(yè)績考核及評價，實施收縮和擴張戰(zhàn)略。隨著組織縱向層次的減 少，管理層數有所減少，員工跨層級升遷的機會也有所減少同一級人員供給相對過剩， 這時橫向的職位變遷將會增多，所以組織的結構與內部勞動力的供給有著密不可分的 關系。同樣的企業(yè)人員流動率與內部勞動力的供給也有著至關重要的聯(lián)系。一般

28、情況 下，各彳亍業(yè)通常都會有較高的人員流動率。查明人員流動率很高（或很低）的原因對 內部供給分析非常有益。人員流動率很高的原因可能是競爭者提供了更好的條件和福 利，或員工對所在部門有種種不滿，也可能是工作缺乏保障或管理太差。同樣，對同 時進入組織的員工進彳亍更多的了解也是很有幫助的。經測算，酒店現有管理人才的機構設置如下：1）店長，12）副店長，13）人事專員，24）招聘專員，15）廚師，86）清潔人員，5對候選人的考察內容，主要考察他的提升潛力。一般考察的內容有：1）工作經歷；2）教育背景；3）優(yōu)勢和劣勢評價；4）個人生涯發(fā)展的需要；5）目前及未來提升的潛力；6）目前工作業(yè)績；7）專業(yè)領域；

29、8）工作特長；9）地理位置偏好；10）職業(yè)目標和追求；11）預計退休時間；12）個人生理、心理評價記錄。從內部勞動力市場來看，企業(yè)對未來人力資源可供量的預測是以當前的在職員工 為基礎的。根據人力資源管理的經驗，推斷計劃期內可能流失的員工數量及其相應類 型，推斷組織內部勞動力市場上的變動情況（例如晉升、降職、轉職等），推斷新增員 工的數量。這樣就能確定在未來某個時點或者時期組織內部可以提供的人力資源數量。輝煌水暖內部勞動力市場是由現在正被企業(yè)聘用的員工構成的。如果組織準備實施收縮戰(zhàn)略，超過50歲的員工就要考慮提前退休。當企業(yè)實施擴 張戰(zhàn)略時，則可以從組織內部提拔人員補充到經理隊伍中。這就要求對候

30、選人在目前 崗位上的業(yè)績進彳亍評價，考察他的提升潛力。隨著組織縱向層次的減少，管理層數有所減少，員工跨層升遷的機會也有所減少。 同一級別的人員供給相對過剩，這時橫向的職位變遷（如在某個同級工作部門中調換 不同的崗位）將受到歡迎。某些彳亍業(yè)通常會有較高的人員流動率，如餐飲娛樂業(yè)的廚師在某一崗位的留任時 間通常較短。一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的 1.5倍，而如果離開的是核心管理人員則代價更高。據調查，各酒店花在人員流動上的 成本是支付給雇員年薪的1.5至3倍。內部勞動力市場準確性高、適應較快、激勵性強、費用較低。但也可能因操作不 公或員工心理原因造成內部矛

31、盾。容易造成“近親繁殖”。此外，組織的高層管理者 如多數是從基層逐步晉升的，大多數年齡就會偏高，不利于冒險和創(chuàng)新精神的發(fā)揚。（2）外部勞動力市場分析如果組織增加員工的需要不能從內部供應得到滿足，就需要從外部勞動力市場招 聘獲得該時期組織對人才的需要。宏觀經濟狀況宏觀經濟狀況包括一個國家或地區(qū)的經濟狀況、彳亍業(yè)的經濟狀況，甚至跨國的經 濟狀況。勞動力市場從質的方面說，勞動力需求一方對求職者的素質（知識、技術、能力及其他的特 征）會提出具體要求，對求職者的物質和精神需求也會設定一個范圍。勞動力供給一方的素質結構、激勵因素在一定時期內是相對穩(wěn)定的。能否滿足組 織特定的酉己備員工的需求，取決于勞動力市

32、場上的資源數量和結構。工會組織在西方有工會組織的彳亍業(yè)和企業(yè)中，工會會員的聘用條件和彳寺遇是由工會同資方 通過集體談判確定的，并以勞動合同的形式固定下來。勞動合同中規(guī)定的條款一般都 會涉及用工和崗位的要求及勞動報酬。就工作崗位的要求而言，要明確列出工作職責 和任務范圍，列出工作的級別（以便日后升降之用）。這些都要經過雙方的談判方能確 定。同樣，內部勞動力市場的運作方式，比如工作崗位通報方式和工齡制度，也都要 協(xié)商解決。至于勞動報酬的內容和水準，更是如此。法令法規(guī)在西方發(fā)達國家，有關聘用關系的法令法規(guī)和彳亍政命令十分繁雜。它們規(guī)范和界 定了聘用關系的性質以及人力資源管理活動的合法范圍。無論是工會

33、傳統(tǒng)組織與資方 之間通過集體談判達成的勞資協(xié)議，還是資方與員工個人之間簽訂的勞動合同，都要 依法進彳亍，其結果具有法定約束力，受到法律保護。從表面上看，聘用關系是在一系 列人力資源管理政策和實踐的基礎上建立的，但這些政策和實踐必須遵守有關的法令 法規(guī)和彳亍政命令。外部勞動力市場的供給主要受人口因素、社會和地理因素、員工的類型和資質等 各方面因素的影響。人口因素包括人口結構、勞動力結構、勞動法律法規(guī)的變化。人們不可能給勞動 力市場劃一個明確的地理界限，招聘的地區(qū)也不確定。人們不可能給勞動力市場劃一 個明確的地理界限。員工的類型是外部勞動力供給中需要考慮的一項因素。新畢業(yè)生和專業(yè)人員較之 藍領熟練

34、工人和半熟練工人更易為選擇工作而搬遷。外部勞動力市場分析不僅能夠幫 助確定在哪里可找到潛在的員工，而且可以幫助預計那種類型的人可能在組織中獲得 成功。員工所必需的文化素養(yǎng)、技術能力和資質也影響外部勞動力市場。企業(yè)可根據其 中一個或幾個因素來分析勞動力市場。在失業(yè)率相對較高的情況并不意味著勞動力外部供應比較寬松。從定量的角度來 看，的確如此，但從定性的角度分析，就會發(fā)現情況相當復雜。在失業(yè)隊伍中，企業(yè) 很難找到它所需要的具有特定技能的求職者。但組織無法吸引所需的人員時，通常會采取外包的方式解決問題。這可以是一次 性的，也可以是一種持久的替代形式。另一種方式是聘用到具有特定潛力的人員，然后通過培訓

35、使其達到所需標準。外部勞動力市場能帶來新思想、新方法，有利于招到一流人才，樹立形象的作用。 但篩選難度大，時間長，進入角色慢，招募成本大，決策風險大，影響內部員工的積 極性。人力資源供給預測通過對漢庭快捷酒店內外人員酉己置的情況進彳亍分析，得出酒店人才總量的具體情 況。(1)內部勞動力市場供給預測內部供給預測與組織的內部條件有關。本次對輝煌水暖的規(guī)劃主要采用接續(xù)計劃法，接續(xù)計劃法主要步驟如下：確定人力資源計劃范圍，即確定需要制定接續(xù)計劃的管理職位；確定每個管理職位上的接替人選，所有可能的接替人選都應該是考慮的范圍；評價接替人選，主要是判斷其目前的工作情況是否達到提升要求，可以根據評 價結果將接

36、替人選分成不同等級，例如可以馬上接任、尚需進一步培訓、問題較多三 個級別；確定職業(yè)發(fā)展需要，將個人的職業(yè)目標與組織目標結合起來，實現人力資源供 給與接替。根據評價結果對接替人選進彳亍必要培訓，使之能更快勝任將來可能從事的 工作。預測內容主要包括：技能清單、員工職位、年齡、工作經歷、技能、學歷和職責、 所掌握的語言、興趣和嗜好（若有需要）、持有的牌照和證書、潛能強項和弱項、訓練 課程、研討會和進修記錄、職業(yè)設計和工作意愿、工作地域意愿、下屬及工作項目和 特派職務等。（2）外部勞動力市場供給預測市場調查預測是企業(yè)人力資源管理人員組織或親自參與市場調查，并在掌握第一 手勞動力市場信息資料的基礎上，經

37、過分析和推算，預測勞動力市場的發(fā)展規(guī)律和未 來趨勢的一類方法。由于市場預測方法強調調查得來的客觀實際數據，較少人為的主 觀判斷，可以在一定程度上減少主觀性和片面性。進彳亍市場調查包括以下步驟：明確調查的目的和任務；情況分析；非正式調查；正式調查；數據資料的整理加工和分析。對人力資源外部供給進彳亍預測是必要的，尤其當內部供給不能滿足需求時更有必 要尋找外部供給的資源。很多因素會影響到外部人力資源供給，比如人口變動，經流 發(fā)展狀況，人員的教育文化水平，對專門技能的要求，政府政策失業(yè)率等等。目前在 上海，尋找一些專門技能要求較低的工作人員還是有很大挑選余地的，因近幾年企業(yè) 改革和產業(yè)結構的調整和升級

38、，出現了大量缺乏專門技能的下崗人員，但一些要求較 高的管理職位或專業(yè)技術職位的人員供給就較為有限了。難怪有些負責招聘的人事主 管感嘆找人容易，找人也難。外部人力資源供給預測常可參考公布的統(tǒng)計資料，如每年大學畢業(yè)生的人數，企 業(yè)的用人情況等。預測某些人員的市場供給情況是供大于求還是供小于求，以便于采 取相應的對策。五、人力資源供需平衡分析預估人力資源可供量根據以上人力資源供需預測和分析，未來3年酒店的人力資源規(guī)劃基本能實現供 需平衡。首先，從需求上看，酒店的發(fā)展戰(zhàn)略對所需的人力資源（包括數量和結構）與目 前人力資源狀況存在一定的不平衡，然而這種不平衡是建立在酒店未來戰(zhàn)略實施的基 礎上。的一種數據

39、體現，這是客觀事實也給酒店進彳亍人力資源規(guī)劃提出了供給補充需 求。其次，根據酒店的內部人力儲備和外部供給預測，隨著酒店戰(zhàn)略的分步實施，酒 店對人力資源的供給計劃將會如期實施，從而很好的確保人力資源的及時性供給。最后，酒店將會根據人才市場和酒店經營發(fā)展情況，適時調整相應的激勵政策， 從而確保酒店人力需求與內外部供給的動態(tài)平衡。確定人力資源凈需求通過對酒店現有人力資源存量的盤點及未來3年內人力資源流動量的預估，結合 之前所進彳彳的人力資源需求預測，得出了酒店當前及未來三年內的人力資源供給和需 求之間的差距（具體參見附表3）。為下一步制定具體的人力資源規(guī)劃以及酒店其他相 關規(guī)劃奠定了良好的基礎。從而

40、也使企業(yè)各部門能夠有效協(xié)調合作，各自職能得到最 大發(fā)揮。六、人力資源具體規(guī)劃的制定人員配置計劃人員酉己置計劃是關于酒店中長期內不同職務、部門或工作類型的人員的分布狀況的計劃方案。具體描述酒店未來的崗位設置、需要人員數量、資格要求以及職位空缺 情況等。人員補充計劃人員補充計劃是結合酒店確定的政策和措施，根據酒店需要補充人員的崗位、數 量及對人員的要求等，選擇人員補充渠道、補充方法，并據此制定人員招聘計劃、晉 升計劃、內部人員調整計劃和相關預算等的計劃方案。根據人力資源規(guī)劃方案，下步工作策略將主要圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃目標，對人力資源的 “招、育、用、留”等四個環(huán)節(jié)工作進彳亍深入的流程完善和價值整合。通過一

41、系列人 力資源管理制度及機制讓一大批職業(yè)化、愿意并有能力為企業(yè)貢獻的優(yōu)秀人才脫穎而 出，促成酒店人力資源整體結構的優(yōu)化與素質的飛躍，在酒店形成“人才國際化”與 “國際化人才”的優(yōu)勢，從而保障并推動酒店發(fā)展戰(zhàn)略順利實現。在實施過程中其主 要措施為：對外招聘，內部人才庫中選拔和充實，現崗人員的培訓和開發(fā)，酒店內崗 位調整和資源整合。（1）外部招聘人才的招聘和引進，屬外部（趣括海外）人才資源的資本性開發(fā)。外部招聘是人力 資源進入企業(yè)的入翻，把好人力資源的入關，是企業(yè)人力資源管理的重要和關鍵工作 洲。以技術研發(fā)和市場營銷服務序列的中級人才為主，以高級或尖端人才為輔，采取 適當措施以招聘引進、項目合作、

42、智力咨詢等方式，加大外部中高智力入才的開發(fā)； 根據酒店戰(zhàn)略需求，加大對需求特別是技術和營銷專業(yè)大學生和碩士生的招聘、培養(yǎng) 和儲備力度；同時，根據生產需求，采取科學形式適量招聘和儲備勞動力資源。1）大學及以上學歷畢業(yè)生主要通過校園招聘、網上招聘和參加入才交流會等渠道解決，2）高技及離職畢業(yè)生主要通過與學校合作，采取定向培養(yǎng)、3）社會人才一般人才主要通過網絡、報紙、電視等媒體和人才交流會等渠道，高級人才則主 要通過獵頭酒店獲取。社會人才招聘專業(yè)主要為市場營銷和技術研發(fā)人員，今后3年 每年的社會人才招聘人數不低于當年總招聘人數的20%。常駐海外人才則根據需要實 施人才本土化策略，對某些崗位采取當地招

43、聘當地使用的措施。（2）內部整合1）職業(yè)序列人才隊伍建設，主要通過每年組織的員工職業(yè)升降級活動來實施，根 據每年的績效考核、職業(yè)標準達標考核一系列的管理、培訓、考試和比賽活動，有計 劃有目的的按比例組織開展各職業(yè)序列各層次的人才隊伍和梯隊建設。2）通過內部入才市場的良性運作，加大競爭上崗和末位淘汰的實施力度，加快內 部人員流動，提高入崗匹酉己的優(yōu)質率，進而提高崗位能力和績效。今后3年，每年在 各職業(yè)序列特別是在酒店中層、技術、營銷和質量等系統(tǒng)內進彳亍競爭上崗和強制性未 位淘汰（每年5%-9.6%）,加快對低水平和T氐素質人員的清洗力度，爭取3年時聞在關鍵 和核心崗位實現人崗匹酉己率90%，一般崗位人崗匹酉己率95%。3）通過崗位特別是關鍵和核心重要崗位的繼任計劃，有目的的進彳亍人才儲備性培 養(yǎng)和鍛煉，加強后備人才的接替，確保內部人才市場運作和競爭上崗等措施的有效實 施。（3）晉升計劃J人才市場化運作機制：未來3年，將繼續(xù)深入運作內部人才市場，以目標和績效 管理為基礎，職位體系