人力資源培訓(xùn)計劃

1、人力資源管理培訓(xùn)計劃和內(nèi)容序號培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)對象培訓(xùn)時間1模塊一：人力資源管理概論4H2模塊二：招聘與錄用4H3模塊三：績效管理4H4模塊四：薪酬管理4H5模塊五：員工關(guān)系4H6模塊六：員工關(guān)系4H模塊一：人力資源管理概述一、人力資源的含義1、人力資源是指投入和即將投入社會財富創(chuàng)造過程的人力。這個定義強調(diào) 了以下幾方面：（1）人力資源是社會財富創(chuàng)造過程中一項重要要素，離開了人力資源，也就 無所謂社會生產(chǎn)、社會財富的創(chuàng)造。（2）人力資源是指勞動者創(chuàng)造財富的能力，這種能力存在于勞動者身上。離 開了勞動者，也就無所謂人力資源。（3）一個國家一定時期內(nèi)人力資源的存量，表示該國該時期內(nèi)人力資源的多 少。人

2、力資源的存量=勞動人口數(shù)X人均勞動能力水平。（4）一個國家的人力資源有兩種存在形式。一是正在被使用的人力資源，它 是由在業(yè)的勞動者的勞動能力構(gòu)成；二是尚未被使用的人力資源，它是由勞動預(yù) 備軍、待業(yè)人員等的勞動能力組成。2、一個國家一定時期內(nèi)的總?cè)丝诖笾掳ㄒ韵聨撞糠郑海?）適齡就業(yè)人口，即國家規(guī)定的勞動年齡段范圍內(nèi)人口。我國規(guī)定，男女 16歲以后進(jìn)入勞動年齡段，男的60歲、女的55歲以后退出勞動年齡段。（2）未成年人口，即未達(dá)到16歲的人口。（3）老年人口，即男的60歲以上，女的55歲以上，按國家規(guī)定達(dá)到退休年 齡的人。3、人力資源包括兩部分：一部分是現(xiàn)實的人力資源，即現(xiàn)在就可以使用的人力資源

3、，它是由勞動適齡 （就業(yè)）人口中除因病殘而永久喪失勞動能力者外的絕大多數(shù)適齡勞動人口和老 年人口中具有一定勞動能力的人口組成，包括正在使用的人力資源和暫時未被使 用的人力資源兩種。另一部分是后備人力資源，即現(xiàn)在還不能使用但未來可使用的人力資源，它 是由未成年人口組成。二、人力資源的特點能動性。勞動者總是有目的、有計劃地運用自己的勞動能力。有目的地 活動，是人類勞動與其他動物本能活動的根本區(qū)別。勞動者按照在勞動過程開始 之前已確定的目的，積極、主動、創(chuàng)造性地進(jìn)行活動。再生性。從勞動者個體來說，他的勞動能力在勞動過程中消耗之后，通 過適當(dāng)?shù)男菹⒑脱a充需要的營養(yǎng)物質(zhì)，勞動能力又會再生產(chǎn)出來；從勞動者

4、的總 體來看，隨著人類的不斷繁衍，勞動者又會不斷地再生產(chǎn)出來。因此，人力資源 是取之不盡用之不竭的資源。增值性。人力資源的再生產(chǎn)過程是一種增值的過程。從勞動者的數(shù)量來 看，隨著人口的不斷增多，勞動者人數(shù)會不斷增多，從而增大人力資源總量；從 勞動者個人來看，隨著教育的普及和提高，科技的進(jìn)步和勞動實踐經(jīng)驗的積累， 他的勞動能力會不斷提高，從而增大人力資源存量。時效性。作為人力資源的勞動能力只存在于勞動者個體的生命周期之中。 一般來說，人在16歲之前，是其勞動力形成的過程，還不是現(xiàn)實的勞動能力； 16歲之后才能形成現(xiàn)實的勞動能力并一直保持到60歲左右；60之后，人的勞動 能力進(jìn)入衰退期；一旦死亡，其

5、勞動能力也跟住消亡。因此，開發(fā)和利用人力資 源要講究及時性，以免造成浪費。三、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別（1）以人為本。以人為核心的管理，就要尊重人、關(guān)心人；就要樹立為人服 務(wù)的觀念。（2）把人力當(dāng)成資本，當(dāng)成能帶來更多價值的價值。就要把提高人力素質(zhì)， 開發(fā)人的潛能作為人力資源管理的基本職責(zé)。（3）把人力資源開發(fā)放到首位。必須大大提高人力資源的品位，開發(fā)人的潛 能。（4）人力資源被提高到組織戰(zhàn)略高度來對待，而不是只當(dāng)事務(wù)性工作看待。（5）人力資源管理部門被視為生產(chǎn)與效益部門。四人力資源管理的基本原理（一）投資增值原理1、投資增值原理是指對人力資源的投資可以

6、使人力資源增值，而人力資源增值是指人力資源品味的提高和人力資源存量的增大。2、勞動者勞動能力的提高主要靠兩方面投資：營養(yǎng)保健投資和教育培訓(xùn)投 資。3、啟示：任何一個人，要想提高自己的勞動能力，就必須在營養(yǎng)保健和教 育培訓(xùn)方面進(jìn)行投資；任何一個國家，要想增加本國人力資源存量，都必須加強 教育投資，完善社會醫(yī)療保健體系。（二）互補合力原理1、所謂互補，指的是人各有所長也各有所短，以己之長補他人之短，從而 使每個人的長處得到充分發(fā)揮，避免短處對工作的影響。2、互補是現(xiàn)代人力資源管理的要求，它要求一個群體內(nèi)部各個成員之間應(yīng) 該是密切配合的關(guān)系?；パa產(chǎn)生的合力比之單個人的能力簡單相加而形成的合力 要大得

7、多。3、個體與個體之間的互補主要是指以下幾方面：（1）特殊能力互補。（2）能級互補，即能力等級的互補。（3）年齡互補。（4）氣質(zhì)互補。（三）激勵強化原理激勵強化指的是通過對員工的物質(zhì)的或精神的需求欲望給予滿足的許諾，來 強化其為獲得滿足就必須努力工作的心理動機，從而達(dá)到充分發(fā)揮積極性，努力 工作的結(jié)果。（四）個體差異原理1、個體差異包括兩方面：一是能力性質(zhì)、特點的差異，即能力的特殊性不 同。二是能力水平的差異。承認(rèn)人與人之間能力水平上的差異，目的是為了在人 力資源的利用上堅持能級層次原則，各盡所能，人盡其才。2、在人力資源管理中，能級層次原理指的是：具有不同能力層次的人，應(yīng) 安排在要求相應(yīng)能級

8、層次的職位上，并賦予該職位應(yīng)有的權(quán)力和責(zé)任，使個人能 力水平與崗位要求相適應(yīng)。3、個體差異原理要求做到以下幾點：（1）組織中的所有職位，都要根據(jù)業(yè)務(wù)工作的復(fù)雜程度、難易程度、責(zé)任輕 重及權(quán)力大小等因素，統(tǒng)一劃分出職位的能級層次。（2）不同的能級應(yīng)該有明確的責(zé)權(quán)利。責(zé)不交叉，各負(fù)其責(zé)；權(quán)要到位，責(zé) 權(quán)相應(yīng)；利與責(zé)權(quán)相適應(yīng)，責(zé)是利的基礎(chǔ)。要做到在其位，謀其政，行其權(quán)，取 其利。（3）各人所對應(yīng)的能級不是固定不變的。當(dāng)一個人的能力層次上升了，他所 對應(yīng)的職位能級必然發(fā)生變化。（五）動態(tài)適應(yīng)原理1、動態(tài)適應(yīng)原理是指人力資源的供給與需求要通過不斷的調(diào)整才能求得相 互適應(yīng)；隨著事業(yè)的發(fā)展，適應(yīng)又會變?yōu)椴贿m

9、應(yīng)，又要不斷調(diào)整達(dá)到重新適應(yīng)。 這種不適應(yīng)一適應(yīng)一再不適應(yīng)一再適應(yīng)是循環(huán)往復(fù)的過程。2、人力資源的供給與需求關(guān)系，包含三個層面和兩個內(nèi)容的關(guān)系。（1）三個層面是指宏觀、中觀、微觀的關(guān)系：首先，從宏觀上看人力資源的供求關(guān)系，它是一個國家在一定時期內(nèi)的人力 資源總供給和總需求的關(guān)系。一個國家人力資源的總供給量，受到人口增長速度、 人口受教育程度、人口健康狀況等因素影響；一個國家人力資源需求總量受到國 家經(jīng)濟社會發(fā)展速度和發(fā)展水平、科技水平、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、勞動者素質(zhì)等等因素的 影響。這些影響因素是不斷發(fā)生變化的，因此人力資源供應(yīng)總量和需求總量也在 不斷發(fā)生變化。其次，從中觀上看人力資源的供求關(guān)系。一個部

10、門或一個單位對人力資源的 需求受到該部門業(yè)務(wù)工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r和水平、科技應(yīng)用程度、產(chǎn)品或服 務(wù)的市場占有率等等因素的影響；而人力資源的供給除受到國家人力資源供給總 量影響外，還受到人力資源的特質(zhì)及水平構(gòu)成、勞動者擇業(yè)傾向等因素的影響。 這些因素也經(jīng)常處于變化之中，從而使這種供求關(guān)系具有不確定性。再次，從微觀上看人力資源的供求關(guān)系。勞動者個人與工作崗位的適應(yīng)也不 是絕對和固定的。隨著事業(yè)的發(fā)展，科技的進(jìn)步，崗位對人員資格條件的要求越 來越高；同樣，人的能力也會日益提高，必須及時了解和調(diào)整人與崗位的適應(yīng)程 度。（2）兩方面內(nèi)容是：一是數(shù)量方面的關(guān)系，即供應(yīng)量與需求量相均衡，供求 關(guān)系才能適應(yīng)

11、；二是質(zhì)量方面的關(guān)系，即供給的人力資源的質(zhì)量和需求的人力資 源的質(zhì)量是否相適應(yīng)。這里的質(zhì)量既包括人力資源特質(zhì)，即由各種專業(yè)能力構(gòu)成 的人力資源特質(zhì)結(jié)構(gòu)，又包括勞動者的平均能力水平和各種層次能力水平構(gòu)成。 只有在量和質(zhì)兩方面都達(dá)到了適應(yīng)，人力資源的供求關(guān)系才能達(dá)到均衡。五、從管理內(nèi)容的角度來看，人力資源管理大致經(jīng)歷了哪些階段？（一）現(xiàn)場事務(wù)管理階段?，F(xiàn)場事務(wù)管理一般指管理者一般在現(xiàn)場以保證工作任務(wù)完成為目的進(jìn)行的人為 資源管理。它沒有專門的人力資源部門與工作人員，管理的內(nèi)容主要是處理人事 矛盾、人員調(diào)配與勞動監(jiān)督；（二）檔案業(yè)務(wù)管理。檔案業(yè)務(wù)管理，一般指在辦公室而非現(xiàn)場進(jìn)行的一種間接性人力資源管

12、理。這種 管理有專門的辦公室與專業(yè)工作人員，管理的內(nèi)容是比較專業(yè)化的人員招聘、甄 選、配置、培訓(xùn)、考評、薪酬等。（三）指導(dǎo)協(xié)調(diào)管理。指導(dǎo)協(xié)調(diào)管理屬于一種專家型的咨詢指導(dǎo)式管理。在這種管理方式中，人力資源 部所有的人員都是專家，主要負(fù)責(zé)人力資源管理政策、制度與技術(shù)的研究與制訂; 負(fù)責(zé)對政策與制度執(zhí)行的督促與檢查；負(fù)責(zé)人力資源管理技術(shù)與方案的咨詢與指 導(dǎo)；負(fù)責(zé)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的咨詢與貫徹，當(dāng)組織領(lǐng)導(dǎo)的高參。六、人力資源管理功能對企業(yè)決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面， 人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了 管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。

13、對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、 主觀能動性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度， 并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門的課題。對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應(yīng)該是扮 演一個“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作， 更需要培訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊組織等。對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業(yè) 組織的目標(biāo)、價值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、 結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計

14、自己的職業(yè) 人生等，這是每個員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源 管理會為每位員工提供有效的幫助七人力資源管理的主要職能活動人力資源管理主要包括以下幾大系統(tǒng)：人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策系統(tǒng)；人力資源的成本核算與管理系統(tǒng)；人力資源的招聘、選拔與錄用系統(tǒng)；人力資源的教育培訓(xùn)系統(tǒng)；人力資源的工作績效考評系統(tǒng)人力資源的薪酬福利管理與激勵系統(tǒng)；人力資源的保障系統(tǒng)；人力資源的職業(yè)發(fā)展設(shè)計系統(tǒng)；人力資源管理的政策、法規(guī)系統(tǒng)；模塊二：招聘與錄用一、人員招聘管理基礎(chǔ)（一）人員招聘的原則1、準(zhǔn)確的原則所謂準(zhǔn)確是指在招聘過程中能準(zhǔn)確地預(yù)測應(yīng)征者的工作表現(xiàn)，因為招聘實 際上是一個預(yù)測活動，通過面試和各

15、種測試來預(yù)測候選人在未來工作中的工作績 效和工作表現(xiàn)。2、公平的原則公平就是確保選拔制度給予合格應(yīng)征者平等的獲選機會。要做到公平，就 應(yīng)注意以下兩點：一項公平的制度應(yīng)該包括統(tǒng)一和有效的標(biāo)準(zhǔn)。同一職位對所有應(yīng)征者都應(yīng)該使用同樣的、與工作有關(guān)的各項能力作為錄 用考核的標(biāo)準(zhǔn)，而與工作無關(guān)的能力，不予考慮。3、認(rèn)同的原則認(rèn)同是指應(yīng)征者和公司在選拔過程中對相互價值趨同的認(rèn)識。在選拔過程 中，無論做出怎樣的決定，如果應(yīng)征者和公司能達(dá)成一致的認(rèn)識，雙方都將從面 試過程獲益。（二）人員招聘與錄用的流程（見圖1）圖1.（三）人員招聘渠道1、內(nèi)部招聘：提拔晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等2、外部招聘：廣告招募

16、、推薦、校園招聘、人才交流會、公共服務(wù)機構(gòu)、網(wǎng)絡(luò) 招聘、獵頭公司招募等二、招聘要求與工作分析工作分析的內(nèi)容：1、工作分析要素。要進(jìn)行工作分析，首先必須弄清該項工作有哪些要素構(gòu)成? 具體含義是什么？一般來說，工作分析包含的要素有七個：（1）什么職位。工作分析首先要確定工作名稱、職位。即在調(diào)查的基礎(chǔ)上，根 據(jù)工作性質(zhì)、工作繁簡難易、責(zé)任大小及資格等四個方面，確定各項工作名稱， 并進(jìn)行歸類。（2）做什么。即應(yīng)具體描述工作者所做的工作內(nèi)容，在描述時應(yīng)使用動詞，如 包裝、裝載、刨、磨、檢測、修理等等。（3）如何做。即根據(jù)工作內(nèi)容和性質(zhì)，確定完成該項工作的方法與步驟，這是 決定工作完成效果的關(guān)鍵。（4）為

17、何做。即要說明工作的性質(zhì)和重要性。（5）何時完成。即完成工作的具體時間。（6）為誰做。即該項工作的隸屬關(guān)系，明確前后工作之間的聯(lián)系及職責(zé)要求。（7）需要何種技能。即完成該項工作所需要的工作技能。如口頭溝通技能、迅 速計算技能、組織分析技能、聯(lián)絡(luò)技能等等。2、工作說明。工作說明是有關(guān)工作范圍、任務(wù)、責(zé)任、方法、技能、工作環(huán)境、 工作聯(lián)系及所需要人員種類的詳細(xì)描述。它的主要功能有：讓員工了解工作的大 致情況；建立了工作程序和工作標(biāo)準(zhǔn)；闡明了工作任務(wù)、責(zé)任與職權(quán)；有助于員 工的聘用與考核、培訓(xùn)等。3、工作規(guī)范所謂工作規(guī)范就是指完成一項工作所需的技能、知識以及職責(zé)、程序的具體 說明，它是工作分析結(jié)果的

18、一個組成部分。三、甄選測試方法（一）素質(zhì)測評：能力測驗；個性測驗；創(chuàng)造力測驗（二）情境模擬法1、公文筐測驗公文筐測驗是一種情境模擬測驗，是對實際工作中管理人員掌握和分析資 料、處理各種信息，以及做出決策的工作活動的一種抽象和集中。測驗在假定情 境下實施。2、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是評價中心技術(shù)中經(jīng)常使用的一種測評技術(shù)，其采用情景模 擬的方式對考生進(jìn)行集體面試。它通過給一組考生（一般是57人）一個與工作 相關(guān)的問題，讓考生們進(jìn)行一定時間（一般是1小時左右）的討論，來檢測考生的 組織協(xié)調(diào)能力、口頭表達(dá)能力、辯論能力、說服能力、情緒穩(wěn)定性、處理人際關(guān) 系的技巧、非言語溝通能力（如面部表情、身體

19、姿勢、語調(diào)、語速和手勢等等各 個方面的能力和素質(zhì)是否達(dá)到應(yīng)聘崗位的團(tuán)體氣氛，由此來綜合評價考生之間的 優(yōu)劣。3、角色扮演法：既是要求被試者扮演一個特定的管理角色來觀察被試者扮演一個特定 的管理角色來觀察被試者的多種表現(xiàn)，了解其心理素質(zhì)和潛在能力的一種 測評方法。（三）觀察判斷法1、關(guān)鍵事件法2、背景調(diào)查法3、檢核性描述量表4、觀察測評量表5、人物推定表（四）筆試（五）面試四、錄用過程1、薪酬談判2、錄用決策人員錄用決策，是指通過科學(xué)的精確測算，對崗位和所招聘的人選相互之間 進(jìn)行權(quán)衡，實現(xiàn)人適其崗、崗得其人的合理匹配的過程。人員錄用決策，涉及人員錄用標(biāo)準(zhǔn)、影響人員錄用的因素、人員錄用決策方 法、

20、人員錄用決策方法和程序。五、新員工入職與培訓(xùn)（一）新員工培訓(xùn)的種類1、團(tuán)隊類培訓(xùn)2、公司經(jīng)營類培訓(xùn)3、業(yè)務(wù)類培訓(xùn)4、基礎(chǔ)管理類培訓(xùn)（二）新員工培訓(xùn)的方式（1）講授法：屬于傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式，優(yōu)點是運用起來方便，便于培訓(xùn)者控制整個過 程。缺點是單向信息傳遞，反饋效果差。常被用于一些理念性知識的培訓(xùn)。（2）視聽技術(shù)法：通過現(xiàn)代視聽技術(shù)（如投影儀、DVD、錄像機等工具），對員工進(jìn)行培 訓(xùn)。優(yōu)點是運用視覺與聽覺的感知方式，直觀鮮明。但學(xué)員的反饋與實踐 較差，且制作和購買的成本高，內(nèi)容易過時。它多用于企業(yè)概況、傳授技 能等培訓(xùn)內(nèi)容，也可用于概念性知識的培訓(xùn)。（3）討論法：按照費用與操作的復(fù)雜程序又可分成一般

21、小組討論與研討會兩種方 式。研討會多以專題演講為主，中途或會后允許學(xué)員與演講者進(jìn)行交流溝 通。優(yōu)點是信息可以多向傳遞，與講授法相比反饋效果較好，但費用較高。 而小組討論法的特點是信息交流時方式為多向傳遞，學(xué)員的參與性高，費 用較低。多用于鞏固知識，訓(xùn)練學(xué)員分析、解決問題的能力與人際交往的 能力，但運用時對培訓(xùn)教師的要求較高。（4）案例研討法：通過向培訓(xùn)對象提供相關(guān)的背景資料，讓其尋找合適的解決方法。這一 方式使用費用低，反饋效果好，可以有效訓(xùn)練學(xué)員分析解決問題的能力。 另外，近年的培訓(xùn)研究表明，案例、討論的方式也可用于知識類的培訓(xùn)， 且效果更佳。（5）角色扮演法：授訓(xùn)者在培訓(xùn)教師設(shè)計的工作情況

22、中扮演其中角色，其他學(xué)員與培訓(xùn)教 師在學(xué)員表演后作適當(dāng)?shù)狞c評。由于信息傳遞多向化，反饋效果好、實踐 性強、費用低，因而多用于人際關(guān)系能力的訓(xùn)練。（6）自學(xué)法：這一方式較適合于一般理念性知識的學(xué)習(xí)，由于成人學(xué)習(xí)具有偏重經(jīng)驗 與理解的特性，讓具有一定學(xué)習(xí)能力與自覺的學(xué)員自學(xué)是既經(jīng)濟又實用的 方法，但此方法也存在監(jiān)督性差的缺陷。（7）互動小組法：也稱敏感訓(xùn)練法。此法主要適用于管理人員的人際關(guān)系與溝通訓(xùn)練。 讓學(xué)員在培訓(xùn)活動中的親身體驗來提高他們處理人際關(guān)系的能力。其優(yōu)點 是可明顯提高人際關(guān)系與溝通的能力，但其效果在很大程度上依賴于培訓(xùn) 教師的水平。（8）網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法：是一種新型的計算機網(wǎng)絡(luò)信息培訓(xùn)方式

23、，投入較大。但由于使用靈活， 符合分散式學(xué)習(xí)的新趨勢，節(jié)省學(xué)員集中培訓(xùn)的時間與費用。這種方式信 息量大，新知識、新觀念傳遞優(yōu)勢明顯，更適合成人學(xué)習(xí)。因此，特別為 實力雄厚的企業(yè)所青睞，也是培訓(xùn)發(fā)展的一個必然趨勢。模塊三：績效管理一、績效管理概述績效是指對應(yīng)職位的工作職責(zé)所達(dá)到的階段性結(jié)果及其過程中可評價 的行為表現(xiàn)。所謂績效管理是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共 識的基礎(chǔ)上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方 法。績效管理的目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素 質(zhì)，以達(dá)到改善公司績效的效果?？冃Ч芾硎紫纫鉀Q幾個問題：（1）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需

24、要達(dá)成共識。（2）績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能 力的提高。（3）績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。行評價和對目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)？績效管理中的績效和很多人通常所理解的 “績效”不尸樣。在績效管理甲f 們認(rèn)為績效首 什么；其次是過程，是績效管理的一個環(huán)節(jié)施績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有 效的目標(biāo)？如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識？如何引導(dǎo)員工朝著 正確的目標(biāo)發(fā)展？如何對實現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)先是 一種結(jié)果，即做了即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)。因此績效考核只績效管理是誦過管理者與員工之間

25、持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過 程，實現(xiàn)業(yè)績的改進(jìn)，所采用的手段為PDCA循環(huán)：圖：績效管理r的PdCa循二、為什么要實施績效管理?實施績效管理，從某種意義上說，是企業(yè)對自己目前現(xiàn)狀做出的反思與展望。企業(yè)喜歡把更多的時間花在目前正在進(jìn)行的工作，卻很少花時間對過去做出 反思，很少去總結(jié)過去的成敗得失，而是一門心思地往前走，生怕因為總結(jié)過去 而耽誤了賺錢，耽誤了發(fā)展。以前的觀念是“別老坐在這里了，趕快去干活吧”，而現(xiàn)在人們更多是提倡 “別忙著十，先坐下來想一想”。相比，筆者更喜歡后一句話，因為它告誡人們 在做一件事情的時候不要忙亂，而是要想好了再做，這樣才能保證始終在做正確 的事情，而不僅僅是把事

26、情做正確。做好這個工作，也算是對企業(yè)過去一段時間進(jìn)行了一個系統(tǒng)的總結(jié)，將總結(jié) 的結(jié)果形成一個系統(tǒng)的報告，便于企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整，積蓄力量以便更快 更高效的發(fā)展。所以，企業(yè)應(yīng)在實施績效管理之前好好地總結(jié)一下管理中存在的 問題，找出問題的癥結(jié)所在，把它放到績效計劃當(dāng)中，作為績效管理的努力方向 加以解決。三、績效管理的作用無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的 推動作用，進(jìn)行績效管理都是非常必要的。績效管理對于處于成熟期企業(yè)而言尤 其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升，組織和個人 就不能適應(yīng)殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。很多企業(yè)投入了較

27、多的精力進(jìn)行績效管理的嘗試，許多管理者認(rèn)為公平的評 價員工的貢獻(xiàn)，為員工薪酬發(fā)放提供基礎(chǔ)依據(jù)，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績 低下的員工是進(jìn)行績效管理的主要目的。當(dāng)然上述觀點并沒有錯誤，但是績效考 核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認(rèn)識還是片面 的，績效管理不僅能促進(jìn)組織和個人績效提升、而且還能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流 程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。1、績效管理促進(jìn)組織和個人績效的提升績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，為企業(yè)員工 指明了努力方向。管理者通過績效輔導(dǎo)溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給 下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)

28、度以及工作方法的改進(jìn)， 保證績效目標(biāo)的實現(xiàn)。在績效考核評價環(huán)節(jié)，對個人和部門的階段工作進(jìn)行客觀 公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻(xiàn)，通過多種方式激勵高績效部門和員 工繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋 面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作 中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進(jìn)個人得到發(fā)展；對績效水平較差的組 織和個人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績效改善計劃和實施舉措；在績效 反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標(biāo)并達(dá)成共識， 被考核者承諾目標(biāo)的完成。在企業(yè)正常運營情況下，部門或個人新的目標(biāo)應(yīng)超出

29、前一階段目標(biāo)，激勵組織和個人進(jìn)一步提升績效，經(jīng)過這樣績效管理循環(huán)，組織 和個人的績效就會得到全面提升。另一方面，績效管理通過對員工進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出， 同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內(nèi)部人才得到成長，同時能吸引外部 優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進(jìn)組織績效和個人績效的提升。2、績效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的 管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務(wù)如何運作，涉及因何 而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié) 的不同安排都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響

30、，極大的影響著組織的效率。在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡 量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個方面不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效 率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流 程。3、績效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo)， 在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計 劃及投資計劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng) 營目標(biāo)向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標(biāo)，各個部門向每個崗位分解核 心指標(biāo)就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。年度經(jīng)

31、營目標(biāo)的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及 基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標(biāo)可以層層 向下分解，不會遇到太大的阻力，同時也使目標(biāo)的完成有了群眾基礎(chǔ)，大家認(rèn)為 是可行的，才會努力克服困難，最終促使組織目標(biāo)的實現(xiàn)。對于績效管理而言， 企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的制定與分解是比較重要的環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作質(zhì)量對于績效 管理能否取得實效是非常關(guān)鍵的，績效管理能促進(jìn)和協(xié)調(diào)各個部門以及員工按著 企業(yè)預(yù)定目標(biāo)努力，形成合力最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成，從而保證企業(yè)近期 發(fā)展目標(biāo)以及遠(yuǎn)期目標(biāo)的實現(xiàn)。四、績效管理過程（一）績效管理中的計劃制定績效目標(biāo)計劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)績效目標(biāo)分為兩

32、種結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來源于公司的目 標(biāo)、部門的目標(biāo)、市場需求目標(biāo)、以及員工個人目標(biāo)等。行為目標(biāo)：指怎樣做確定一個明智的目標(biāo)就是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能 更好地實現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。明智的目標(biāo)(SMART)原則是指：S：具體的(specific)反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)M：可衡量的(measurable)量化的. A：可達(dá)到的(attainable)可以實現(xiàn)的R：相關(guān)的(relevant)與公司、部門目標(biāo)的一致性T：以時間為基礎(chǔ)的(time-based)階段時間內(nèi)對目標(biāo)計劃的討論在確定SMART目標(biāo)計劃后，組織員工進(jìn)行討論，推動員工對目標(biāo)達(dá)到一致認(rèn) 同

33、，并闡明每個員工應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可 實現(xiàn)的目標(biāo)，管理者與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識、明確各自目標(biāo)分解的前 提，同時也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。確定目標(biāo)計劃的結(jié)果通過目標(biāo)計劃會議達(dá)到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工 之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和 方式?？冃Ч芾碇械妮o導(dǎo)在確定了階段性的SMART目標(biāo)和通過會議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理 者的工作重點就是在各自目標(biāo)實現(xiàn)過程中進(jìn)行對員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩 種：會議式：指通過正式的會議實施輔導(dǎo)過程非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導(dǎo)。對員工實現(xiàn)各自目

34、標(biāo)和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既 要對員工的成績認(rèn)可，又要對員工實現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行幫助和支持。幫助引導(dǎo)達(dá)到所 需實現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援，同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標(biāo)，朝著實現(xiàn)的目 標(biāo)發(fā)展。這也是對怎樣實現(xiàn)目標(biāo)(行為目標(biāo))過程進(jìn)行了解和監(jiān)控。需要強調(diào)指 出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。對于員工的參與，要求員工能夠：描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)(或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績)對自己實現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評估有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：（1）隨著目標(biāo)的實現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；（2）不僅限于在一些正式的會議上，強調(diào)非正式溝通的重要性；（3）明確并加強對實現(xiàn)目標(biāo)的期望值；（4）激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種

35、連續(xù)的需求或通常沒 有意識到的關(guān)注）（5）從員工獲得反饋并直接參與；（6）針對結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。（三）績效管理中的評價在階段性工作結(jié)束時，對階段性業(yè)績進(jìn)行評價，以便能公正地、客觀地反映 階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標(biāo)計劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績實現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié)， 進(jìn)行業(yè)績的評定，不斷總結(jié)經(jīng)驗，促進(jìn)下一階段業(yè)績的改進(jìn)。通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨 勢。在對階段性業(yè)績評價之前，要進(jìn)行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標(biāo)過程的信息 收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進(jìn)行階 段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激 勵

36、、業(yè)績改進(jìn)建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計劃等。在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激 勵等。一般績效評價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面：（1）量度：量度原則與方法（2）評價：評價的標(biāo)準(zhǔn)和評價資料的來源（3）反饋：反饋的形式和方法（4）信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績改進(jìn)的地方。一 般評價的標(biāo)準(zhǔn)是選擇主要的績效指標(biāo)KPI（定量和定性的指標(biāo)）來評價業(yè)績實現(xiàn) 過程中的結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。（四）以考核為基礎(chǔ)的個人回報個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權(quán)、福利、機會、職權(quán)等。確定合 理的具有以實現(xiàn)和激勵為導(dǎo)向的業(yè)績報酬方面，公司目前以通過與績效管理相結(jié) 合的方

37、式構(gòu)建職位職能工資制度來實現(xiàn)。通過員工職位的KPI（員工的業(yè)績衡量 指標(biāo)）的設(shè)定，評定職位的輸出業(yè)績，對關(guān)鍵的業(yè)績進(jìn)行考核，綜合工作能力、 工作態(tài)度等方面，并將它們與報酬相結(jié)合。五、企業(yè)績效管理制度的基本內(nèi)容企業(yè)績效管理制度包括如下基本內(nèi)容：績效管理制度的指導(dǎo)思想、基本原則、績效管理的戰(zhàn)略地位?？冃Э己说膶ο?、考核周期、考核機構(gòu)、考核時間與考核程序?？冃Э己说闹黧w、考核維度及考核權(quán)重設(shè)計?？己苏叩呐嘤?xùn)和績效考核的實施，考核表的管理與查閱?？冃嬲劦哪康?、績效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理。六、績效管理帶來的困惑把績效考核當(dāng)作績效管理只是把考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據(jù)，并

38、沒有認(rèn)識到 績效管理的重要性。管理者認(rèn)為績效管理是人力資源部門的事情管理者沒有意識到績效管理是一個系統(tǒng)，沒有認(rèn)識到績效目標(biāo)的實現(xiàn)是企業(yè)目標(biāo) 實現(xiàn)的基礎(chǔ)，每一個管理者績效目標(biāo)的實現(xiàn)是由員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)來支持。人力資源經(jīng)理地位尷尬、內(nèi)功修煉不夠人力資源經(jīng)理在組織實施績效管理時力度跟不上，在推銷績效概念和績效管理體 系的實施上遇到了很大的障礙，處于尷尬的地位?？冃Ч芾砹饔谛问?，各級管理者對績效管理有抵觸情緒由于不能系統(tǒng)地看待績效管理，不能將績效融合在管理的過程中，只是為管理者 提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。模塊四：薪酬管理第一部分薪酬概述一、薪酬的基本內(nèi)涵及構(gòu)成什么是薪酬報酬（Re

39、ward）：通常情況下，我們將一位員工因為為某一個組織工作而 獲得的所有各種他認(rèn)為有價值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱之為報酬。薪酬狹義的理解：薪酬是員工為企業(yè)提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬的總和。包 括：工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。廣義的理解：包括經(jīng)濟性的報酬和非經(jīng)濟性的報酬總體薪酬構(gòu)成總體薪酬首先分為物質(zhì)薪酬和精神薪酬。物質(zhì)薪酬又可分為直接薪酬和 間接薪酬，其中，直接薪酬包括基本工資、津貼、獎金3部分，他們一般以 現(xiàn)金形式支付；而間接薪酬則包括福利和股權(quán)兩部分，它們一般以非現(xiàn)金形 式延期支付。精神薪酬則指由具體工作本身、工作環(huán)境和組織特征帶來的愉 悅和滿足感等，主要是一種心理作用。精神

40、薪酬主要可分為兩塊，一種是與 職業(yè)發(fā)展有關(guān)，主要是給個人能力的提高和事業(yè)的發(fā)展，晉升機會、職業(yè)保 障、自我發(fā)展、彈性工時、決策參與、工作挑戰(zhàn)、自我成就感等，稱之為職 業(yè)性肯定；另一種與工作環(huán)境有關(guān)，主要指和諧、優(yōu)越的工作環(huán)境和人際環(huán) 境帶來的身心愉悅，包括組織聲譽、領(lǐng)導(dǎo)魅力、友善的同事、優(yōu)越的辦公條 件、交友的機會等，稱之為是社會性肯定。具體構(gòu)成：基本工資、獎金及獎勵計劃、津貼與補貼、福利、股權(quán)。薪酬功能對員工而言：經(jīng)濟保障功能激勵功能社會信號功能對企業(yè)而言：實現(xiàn)戰(zhàn)略，改善績效塑造和增強企業(yè)文化支持企業(yè)改革控制企業(yè)經(jīng)營成本二、薪酬管理的主要內(nèi)容和原則薪酬管理的主要內(nèi)容1）薪酬體系。薪酬體系的主

41、要任務(wù)是確定企業(yè)的基本薪酬以什么為基礎(chǔ)。2）薪酬水平。是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平， 薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的外部競爭性。3）薪酬等級結(jié)構(gòu)。指的是同一組織內(nèi)部的不同職位所得到的薪酬之間的相 互關(guān)系，它涉及薪酬的內(nèi)部公平問題。4）薪酬形式。是指員工所得到的總薪酬的組成成分。在通常情況下，薪酬 形式劃分為直接薪酬和間接薪酬。5）戰(zhàn)略薪酬管理。強調(diào)把薪酬管理納入到戰(zhàn)略管理的范疇，利用戰(zhàn)略管理 實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源管理目標(biāo)。6）特殊員工的薪酬。在一個較為復(fù)雜的組織里，往往會存在著若干不同的 員工群體。在有些情況下，對不同類型的員工加以薪酬方面的適當(dāng)?shù)膮^(qū)別對 待，會更好地發(fā)揮

42、薪酬的激勵功效。7）薪酬系統(tǒng)的運行管理。薪酬體系設(shè)計完成后，在其運行過程中涉及對其 運行過程中出現(xiàn)問題的管理薪酬管理的原則對外競爭力原則對內(nèi)具有公正性原則對員工具有激勵性原則薪酬成本控制原則三、影響薪酬管理的內(nèi)外因素內(nèi)在因素勞動者的付出職務(wù)的高低技術(shù)和訓(xùn)練水平工作的時間性工作的危險性福利和優(yōu)惠權(quán)利年齡與工齡特殊行業(yè)工種外在因素生活費用水平企業(yè)承受能力市場工資水平市場供需狀況潛在可替代物產(chǎn)品的需求彈性工會的力量社會文化有關(guān)立法因素憲法基本勞動法律勞動行政法規(guī)、規(guī)章勞動合同法地方性勞動法規(guī)第二部分崗位評價與薪酬調(diào)查一、崗位評價的基本步驟1.崗位評價的目的為合理確定薪酬提供依據(jù)2.崗位評價的原則1）

43、崗位評價的是崗位而不是崗位中的員工2）讓員工參與到崗位評價工作中來,以便讓他們認(rèn)同崗位評價的結(jié)果.3）崗位評價的結(jié)果應(yīng)該公開3.崗位評價的基本功能為實現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供依據(jù).通過測評說明不同崗位在企業(yè)中所處的地位和作用.4.崗位評價的信息來源1）通過現(xiàn)場崗位調(diào)查，采集有關(guān)數(shù)據(jù)資料。2）通過現(xiàn)有的人力資源管理文件如崗位說明書等，對崗位進(jìn)行評價。5.崗位評價的工作步驟1）按崗位工作的性質(zhì)將全部崗位分為若干大類.2）收集有關(guān)崗位的各種信息.3）建立崗位評價小組.4）制定工作崗位評價的總體計劃.5）找出與崗位有直接聯(lián)系的因素.6）通過崗位評價小組構(gòu)建統(tǒng)一的衡量評比標(biāo)準(zhǔn).7）對一些重點崗位進(jìn)行

44、試點.8）按照評價計劃，逐步實施.9）撰寫不同層級崗位的評價報告書.10）對工作崗位評價工作進(jìn)行全面總結(jié).二、崗位評價的內(nèi)容崗位“四個指標(biāo)”評估方法CRG評估方法三、崗位評價的方法1.崗位排列法確定崗位類別的數(shù)目。對各崗位類別的各個級別進(jìn)行明確定義。將被評價崗位與所設(shè)定的等級標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，將他們地位在合適的崗位類別 中的合適的級別上。2.崗位分類法3.要素比較法4.要素計點法四、薪酬調(diào)查酬調(diào)查的作用1）了解市場薪酬水平及動態(tài)，從而確定本企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性.2）通過薪酬滿意度調(diào)查,了解員工對薪酬公平性的看法酬市場調(diào)查工作程序1）確定調(diào)查目的2）確定調(diào)查范圍3）確定調(diào)查方式4）統(tǒng)計分析調(diào)查

45、數(shù)據(jù)薪酬滿意度調(diào)查工作程序1）確定調(diào)查對象2）確定調(diào)查方式3）確定調(diào)查內(nèi)容模塊五：員工關(guān)系從廣義的概念上看，員工關(guān)系管理的內(nèi)容涉及了企業(yè)整個企業(yè)文化和人力資源管理體 系的構(gòu)建。從企業(yè)愿景和價值觀體系確立，內(nèi)部溝通渠道的建設(shè)和應(yīng)用，組織的設(shè)計和調(diào)整， 人力資源政策的制訂和實施等等。所有涉及到企業(yè)與員工、員工與員工之間的聯(lián)系和影響的 方面，都是員工關(guān)系管理體系的內(nèi)容。從人力資源部門的管理職能看，員工關(guān)系管理主要有 如下內(nèi)容：勞動關(guān)系管理：勞動爭議處理，員工入離職面談及手續(xù)辦理，處理員工申訴、人事糾紛和 意外事件；員工人際關(guān)系管理：引導(dǎo)員工建立良好的工作關(guān)系，創(chuàng)建利于員工建立正式人際關(guān)系的環(huán) 境；溝

46、通管理：保證溝通渠道的暢通，引導(dǎo)公司上下及時的雙向溝通，完善員工建議制度； 員工情況管理：組織員工心態(tài)、滿意度調(diào)查，謠言、怠工的預(yù)防、監(jiān)測及處理，解決員工 關(guān)心的問題；企業(yè)文化建設(shè)：建設(shè)企業(yè)文化、引導(dǎo)員工價值觀，維護(hù)公司良好形象（對內(nèi)）；服務(wù)與支持：為員工提供有關(guān)國家法律、公司政策、個人身心等方面的咨詢服務(wù)，協(xié)助員 工平衡工作與生活；員工關(guān)系管理培訓(xùn)：組織員工進(jìn)行人際交往、溝通技巧等方面的培訓(xùn)。模塊六：培訓(xùn)與開發(fā)一、培訓(xùn)與開發(fā)概述1、培訓(xùn)與開發(fā)的概念培訓(xùn)是指公司有計劃地實施有助于員工學(xué)習(xí)與工作相關(guān)能力的活動,包括知 識、技能或?qū)ぷ骺冃痍P(guān)鍵作用的行為。培訓(xùn)開發(fā)的對象是企業(yè)的全體員工培訓(xùn)開發(fā)的

47、內(nèi)容應(yīng)與員工的工作有關(guān)，應(yīng)當(dāng)全面培訓(xùn)開發(fā)的目的是要改善員工的工作業(yè)績并提升企業(yè)的整體績效培訓(xùn)開發(fā)的主體是企業(yè)，應(yīng)由企業(yè)組織實施西門子的培訓(xùn)理念保羅托馬斯、大衛(wèi)伯恩著，白山譯，執(zhí)行力：西門子公司一貫認(rèn)為“人的能力是可以通過教育和不斷培訓(xùn)而提高的”。所 以它堅持培養(yǎng)和造就人才。西門子的培訓(xùn)由來已久，早期是在車間進(jìn)行，后來建 立了各類專門的培訓(xùn)學(xué)校，并有了專業(yè)的培訓(xùn)老師。公司旨在通過針對性極強的 連續(xù)培訓(xùn)，提高全體員工的技能和素質(zhì)，樹立創(chuàng)新精神，不斷提高企業(yè)及個人所 面臨的挑戰(zhàn)。西門子在國內(nèi)外擁有600多個培訓(xùn)中心，700名專業(yè)教師和近3000名兼職教 師，開設(shè)了50多種專業(yè)。公司每年有15萬人參與

48、各種培訓(xùn)。通過參加培訓(xùn)，西門子公司的優(yōu)秀員工提高了自身的能力和素質(zhì)。這些培訓(xùn)課程 涵蓋了對業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力的培育，為員工知識、技能、管理能力 的不斷更新提供了保證。培訓(xùn)使公司擁有大量的生產(chǎn)、技術(shù)和管理人才儲備，提 高了參與者管理自己和管理他人的能力，在公司員工之間建立了密切的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò) 聯(lián)系，增強了企業(yè)和員工的執(zhí)行力與競爭力。因此西門子公司長年保持著公司員 工的高素質(zhì)，并從中直接獲益。2、培訓(xùn)的性質(zhì)廣泛性層次性協(xié)調(diào)性實用性長期性和速成性實踐性3、培訓(xùn)的原則1.服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃的原則2.目標(biāo)原則3.差異化原則（內(nèi)容上、人員上）4.激勵原則5.講究實效原則6.效益原則4、培訓(xùn)形式分類.按培訓(xùn)與工作的關(guān)系分：在職培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)和半脫產(chǎn)培訓(xùn).按培訓(xùn)的性質(zhì)分：傳授性培訓(xùn)（從無到有）和改變性培訓(xùn)（從會到精）.按培訓(xùn)對象分：新員工培訓(xùn)與在職員工培訓(xùn)二、培訓(xùn)與開發(fā)的實施模型階段一：培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求的“壓力點”：.新員工進(jìn)入.職位變動.顧客要求.引入新技術(shù). 生產(chǎn)新產(chǎn)品.企業(yè)或個人績效不佳.企業(yè)未來發(fā)展培訓(xùn)需求的現(xiàn)實性需求分析的結(jié)果：.是否需要培訓(xùn)？.在哪些方面需要培訓(xùn)？.培訓(xùn)的內(nèi)容有哪些？.哪些