供應(yīng)商開發(fā)、評估、選擇與管理-供應(yīng)鏈培訓(xùn)課件

1、供應(yīng)商開發(fā)、評估、選擇與管理（SRM）主講人：吳誠 博士2014-09廣東光大企業(yè)集團有限公司深圳市智慧同盟企業(yè)管理有限公司吳誠，博士北京大學(xué)匯豐商學(xué)院 特聘教授清華大學(xué) 總裁班 特聘教授人民大學(xué) 總裁班 特聘教授深圳新一代技術(shù)研究院 首席顧問東莞產(chǎn)業(yè)支援聯(lián)盟 特聘專家國際貿(mào)易中心ITC項目 認(rèn)證講師英國皇家物流與運輸學(xué)會ILT項目 認(rèn)證講師中美注冊職業(yè)采購經(jīng)理CPPM項目 認(rèn)證講師英國皇家采購與供應(yīng)學(xué)會CIPS項目 認(rèn)證講師曾在華為技術(shù)、富士康科技、康佳集團工作十余年。曾任：華為技術(shù)有限公司：采購經(jīng)理，商務(wù)總監(jiān)；富士康科技集團：供應(yīng)鏈高階主管；康佳集團：副總經(jīng)理。主要研究領(lǐng)域：物流與供應(yīng)鏈管

2、理；采購與供應(yīng)商管理；生產(chǎn)運作管理。廣東光大企業(yè)集團有限公司 第一部分 采購與供應(yīng)商管理概述 第二部分 供應(yīng)商開發(fā)與評估 第三部分 供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略 第四部分 供應(yīng)商管理技術(shù)與技巧 第五部分 供應(yīng)商關(guān)系管理與維護 第六部分 供應(yīng)商交期與庫存管理 第七部分 采購與供應(yīng)商管理策略 第八部分 供應(yīng)商績效評估與考核廣東光大企業(yè)集團有限公司 杰克韋爾奇:“在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門, 其他任何部門發(fā)生的都是管理費用. ” 如何理解？引言：采購就是買東西嗎？一、采購業(yè)務(wù)的組織原則“簡單、直接、高效、可控”是采購業(yè)務(wù)運作的原則。二 、采購業(yè)務(wù)的分工原則一手保證供應(yīng)，一手控制成本，兩

3、手都要抓，兩手都要硬 任何個人或獨立的責(zé)任部門都不能承擔(dān)多于以上一項的責(zé)任，只有當(dāng)物料或服務(wù)不能集中接收時，申購和收貨可以由一個人或責(zé)任部門完成。三、全流程的采購四、供應(yīng)商管理的內(nèi)容探討 無止境的目標(biāo)需要突破5 RQCDSTQRDCQCT供應(yīng)商管理應(yīng)該管什么？ 第一部分 采購與供應(yīng)商管理概述 第二部分 供應(yīng)商開發(fā)與評估 第三部分 供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略 第四部分 供應(yīng)商管理技術(shù)與技巧 第五部分 供應(yīng)商關(guān)系管理與維護 第六部分 供應(yīng)商交期與庫存管理 第七部分 采購與供應(yīng)商管理策略 第八部分 供應(yīng)商績效評估與考核廣東光大企業(yè)集團有限公司一、供應(yīng)商開發(fā)步驟對于供應(yīng)商認(rèn)證，我們制定了嚴(yán)格的程序，使業(yè)務(wù)交流能以

4、規(guī)范一致方式進行！ 供應(yīng)商的資質(zhì)（硬件） 供應(yīng)商的管理能力(軟件.) 全體員工能力 成本結(jié)構(gòu) 全面質(zhì)量績效，體系和理念 工藝和技術(shù)能力，包括供應(yīng)商的設(shè)計能力 符合環(huán)境規(guī)章 財務(wù)能力和穩(wěn)定性 生產(chǎn)計劃和控制體系，包括供應(yīng)商的交付能力 信息體系能力（EDI，條碼，ERP，CDA/CAM等） 供應(yīng)商資源戰(zhàn)略，策略和技術(shù) 更長期的潛在關(guān)系(合作意愿)二、供應(yīng)商資格及評價標(biāo)準(zhǔn) 某些產(chǎn)品品質(zhì)的特定要求 需要相關(guān)法律、法規(guī)認(rèn)可 至少對前30大的策略供應(yīng)商有品質(zhì)合約的要求 供貨保證協(xié)議 知識產(chǎn)權(quán)、專利及保密協(xié)議三、實地考察與簽定系列協(xié)議質(zhì)量體系環(huán)境采購研發(fā)物流生產(chǎn)合作總體情況八大因素例:采取的評估方式 各因素

5、細(xì)化為多項指標(biāo),每項指標(biāo) 賦予一定的分值和評分的標(biāo)準(zhǔn) 供應(yīng)商評估由技術(shù),戰(zhàn)略采購,質(zhì) 量工程師,成本工程師所組成的小 組一起確定 評估的結(jié)果為ABC類分供方的確定 評估必須撰寫總結(jié)報告,與結(jié)果一 起經(jīng)戰(zhàn)略采購經(jīng)理審批,其結(jié)果再 抄送技術(shù),質(zhì)量,生產(chǎn)部門.四、制定評估評分系統(tǒng)各項指標(biāo)均以100分制進行打分,再計算加權(quán)平均值,并根據(jù)得分確定供應(yīng)商的等級計算方式各項總得分相加100 每一項得分均需要有足夠的數(shù)據(jù)/資料加以支撐，并隨打分結(jié)果一起提交評分有戰(zhàn)略采購經(jīng)理，質(zhì)量工程師，成本工程師，研發(fā)工程師組成的小組以研討會的形式公開進行。對于不能明確作出評分決定的項目（如：數(shù)據(jù)不足等），由小組討論后確定，

6、并作補充說明。 供應(yīng)商等級劃分：85100：A級供應(yīng)商7084： B級供應(yīng)商5569： C級供應(yīng)商4254： D級供應(yīng)商42分以下：不予考慮 供應(yīng)商的供貨安排：按評分結(jié)果每種產(chǎn)品選擇34家根據(jù)供應(yīng)商的等級確認(rèn)供貨比例：若選擇的供應(yīng)商分別屬于ABCD級供應(yīng)商，則供貨比例可按：（ ）的差異化比例確定；若沒有A級的供應(yīng)商，則應(yīng)調(diào)整比例結(jié)構(gòu)（ ),并通過找尋新的供應(yīng)商或培養(yǎng)有潛力的供應(yīng)商來實現(xiàn)差異化管理。五、評份評級及配額管理 第一部分 采購與供應(yīng)商管理概述 第二部分 供應(yīng)商開發(fā)與評估 第三部分 供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略 第四部分 供應(yīng)商管理技術(shù)與技巧 第五部分 供應(yīng)商關(guān)系管理與維護 第六部分 供應(yīng)商交期與庫存

7、管理 第七部分 采購與供應(yīng)商管理策略 第八部分 供應(yīng)商績效評估與考核廣東光大企業(yè)集團有限公司常見供應(yīng)商選擇方式的戰(zhàn)略分析：競爭性評估招標(biāo)價格比較成本分析. 第一部分 采購與供應(yīng)商管理概述 第二部分 供應(yīng)商開發(fā)與評估 第三部分 供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略 第四部分 供應(yīng)商管理技術(shù)與技巧 第五部分 供應(yīng)商關(guān)系管理與維護 第六部分 供應(yīng)商交期與庫存管理 第七部分 采購與供應(yīng)商管理策略 第八部分 供應(yīng)商績效評估與考核廣東光大企業(yè)集團有限公司 供應(yīng)總成本，又稱為戰(zhàn)略采購成本，是除采購成本之外考慮到原材料或零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過程中所發(fā)生的成本，它包括采購在市場調(diào)研、自制或采購決策、產(chǎn)品預(yù)開發(fā)與開發(fā)中供應(yīng)

8、商的參與、供應(yīng)商交貨、庫存、生產(chǎn)、出貨測試、售后服務(wù)等整體供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費用對成本的影響。一、供應(yīng)商成本的構(gòu)成總體擁有成本（TCO）模型： 價格物流成本訂購成本維修成本質(zhì)量成本采購管理成本庫存成本到貨成本采購總成本供應(yīng)績效成本1、主要因素供應(yīng)價格是指供應(yīng)商對自己的產(chǎn)品提出的銷售價格。影響供應(yīng)價格的主要因素 成本結(jié)構(gòu) 市場結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價格的內(nèi)在因素，受生產(chǎn)要素的成本影響，如原材料、勞動力價格、產(chǎn)品技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量要求、生產(chǎn)技術(shù)水平等。市場結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價格的外在因素，包括經(jīng)濟、社會政治及技術(shù)發(fā)展水平，具體有宏觀經(jīng)濟條件、供應(yīng)市場的競爭情況、技術(shù)發(fā)展水平及法規(guī)制約等。二、供應(yīng)價

9、格分析影響供應(yīng)價格的次要因素供應(yīng)商成本的高低規(guī)格與品質(zhì)采購數(shù)量多少交貨條件付款條件采購物品的供求關(guān)系生產(chǎn)季節(jié)與采購時機供應(yīng)市場中競爭對手的數(shù)量客戶與供應(yīng)商的關(guān)系現(xiàn)金折扣、期限折扣等，刺激采購方能提前用現(xiàn)金付款2、次要因素成本構(gòu)成分析價格分析方法競爭性方案與公布價格的比較歷史對比內(nèi)部成本估算-細(xì)節(jié)分析價值與價格模型 3、價格分析方法4. 材料成本分析1）確定原材料的來源：本地制造或進口器材。2）根據(jù)技術(shù)規(guī)范、制造結(jié)構(gòu)及查對原料清單，審定成本分 析之項目的正確性。3）審查材料標(biāo)準(zhǔn)使用量及損耗率。4）逐項或抽樣查對采購記錄等憑證，審定材料的合理成本。5）參考過去采購的價格或同行采購價格，確認(rèn)合理的價

10、格。6）有無數(shù)量折扣，使得單位成本下降？或不合理的付款方式，使得單價上升。5. 人工成本分析1）核對成本原始憑證與工作記錄，并查視抽樣測試的實際操作時間。2）審查標(biāo)準(zhǔn)人工小時原始憑證及人工成本單價。6、間接成本分析1）審查間接成本之項目及分類。2）審查間接成本、變動成本、固定成本及半變動成本。3）審查折舊費用及開辦費、技術(shù)報酬等遲延費用之分?jǐn)偡椒ǎㄖ本€法、加速折舊法）4）審查間接成本之歸屬與分?jǐn)偮省?）研判承制商對未來間接成本增減因素是否合理。 成本分析就是查證以上資料的虛實。這包含了二項工作： 第一，會計查核：必要時，可查核供應(yīng)商的帳簿和記錄，以驗證所提供的成本資料之真實性。 第二，技術(shù)分析

11、：就技術(shù)觀點做合理性的評估，包括制造技術(shù)、品質(zhì)保證、工廠布置、生產(chǎn)效率等，此時采購部門需要技術(shù)人員的協(xié)助。三、供應(yīng)商的定價方法供應(yīng)商的定價方法成本加成定價法目標(biāo)利潤定價法采購商理解價值定價法競爭定價法投標(biāo)定價法賣方市場或供不應(yīng)求的情況下可行以利潤為依據(jù)制定賣價，通過盈虧平衡分析確定。消費品尤其是名牌產(chǎn)品，工業(yè)品如設(shè)備的備件。用于寡頭壟斷市場。用于拍賣行、政府采購，也用于工業(yè)企業(yè)如建筑承包、大型設(shè)備制造，以及非生產(chǎn)用原材料（辦公用品、服務(wù)）的大宗采購。價格折扣付款折扣 數(shù)量折扣 地理折扣 季節(jié)折扣 推廣折扣四、價格折扣五、采購成本與利潤的關(guān)系反映企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的最直接的工具是財務(wù)損益表，它包括產(chǎn)品

12、銷售收入、產(chǎn)品銷售成本、產(chǎn)品銷售毛利、銷售費用、管理費用、財務(wù)費用、產(chǎn)品銷售利潤、所得稅、凈利潤等主要項目?？硟r，是砍成本，不是砍供應(yīng)商的利潤；對于貴重物料，可以直接提供給供應(yīng)商。六、采購成本與批量的關(guān)系盈虧平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和生產(chǎn)量之間的關(guān)系來了解盈虧變化并據(jù)此確定產(chǎn)品的開發(fā)及生產(chǎn)經(jīng)營方案。銷售收入S產(chǎn)品的產(chǎn)量Q單價P生產(chǎn)成本C固定費用F可變費用 固定費用F產(chǎn)品產(chǎn)量Q單位產(chǎn)品可變費用Cv當(dāng)盈虧達到平衡，即銷售收入等于生產(chǎn)成本或單價等于單位產(chǎn)品成本時，有： S0Q0PFQ0Cv Q0F/(P-Cv)邊際貢

13、獻或毛利邊際貢獻率或毛利率 S0F/(1-Cv/P) 收入/成本采購量（生產(chǎn)量）807060504030201010 20 30 40 50 60 70虧損盈利盈虧平衡點可變成本固定成本銷售總收入采購量與利潤的分析學(xué)習(xí)曲線（The Learning Curve）：是分析采購成本、實施采購降價的重要工具和手段，它最先在美國航空工業(yè)中發(fā)展起來。人們發(fā)現(xiàn)每件產(chǎn)品的成本隨著經(jīng)驗以一固定的百分比下降。這種單位產(chǎn)品的成本的下降跟規(guī)模效益無關(guān)，它是一種學(xué)習(xí)效益。學(xué)習(xí)曲線是表示單位產(chǎn)品生產(chǎn)時間與所生產(chǎn)的產(chǎn)品總數(shù)量之間的關(guān)系的一條曲線。質(zhì)量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對某項產(chǎn)品或者某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量或工作質(zhì)量

14、不符合要求而導(dǎo)致的成本增加，其實質(zhì)意義是不合格成本，主要包括退貨成本、返工成本、停機成本、維修服務(wù)成本、延誤成本、倉儲報廢成本等。它是采購人員審核供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)、降低采購成本應(yīng)看到的另一個方面。七、采購成本與質(zhì)量的關(guān)系質(zhì)量成本的主要項目：1. 內(nèi)部故障損失成本2. 外部故障損失成本3. 鑒定成本4. 預(yù)防成本質(zhì)量總成本區(qū)域圖質(zhì)量總成本曲線質(zhì)量最適宜點質(zhì)量改進區(qū)質(zhì)量控制區(qū)質(zhì)量過剩區(qū)內(nèi)外部故障成本_預(yù)防成本_內(nèi)外部故障成本_預(yù)防成本_內(nèi)外部故障成本_預(yù)防成本_ 根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言。

15、八、供應(yīng)商成本管理常用手法Value Analysis（價值分析，VA）方法一方法二Value Engineering（價值工程，VE）：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用 。方法三Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達成彼此認(rèn)同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格

16、降低的幅度約為35%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法 。方法四Target Costing（目標(biāo)成本法）： 管理學(xué)大師彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Five deadly business sins）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅(qū)動（cost-driven pricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設(shè)計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄

17、一種很好的產(chǎn)品。 產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受成本驅(qū)動的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導(dǎo)成本（price-driven costing）的結(jié)果 。方法五Early Supplier Involvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格（Performance Specification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達

18、到降低成本的目的 。Leveraging Purchases（杠桿采購）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應(yīng)商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機會 。方法六方法七方法八Consortium Purchasing（聯(lián)合采購集中采購）：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中，應(yīng)運而起的新興行業(yè)有第三者采購（Third-party Purchasing），專門替那些MRO需求量不大的

19、企業(yè)單位服務(wù) 。Design for Purchase（為便利采購而設(shè)計，DFP）：實現(xiàn)可采購性，可制造性的設(shè)計。方法九Cost and Price Analysis（價格與成本分析）：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會 。方法十Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）：實施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使用共通的設(shè)計/規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍

20、至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。 第一部分 采購與供應(yīng)商管理概述 第二部分 供應(yīng)商開發(fā)與評估 第三部分 供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略 第四部分 供應(yīng)商管理技術(shù)與技巧 第五部分 供應(yīng)商關(guān)系管理與維護 第六部分 供應(yīng)商交期與庫存管理 第七部分 采購與供應(yīng)商管理策略 第八部分 供應(yīng)商績效評估與考核廣東光大企業(yè)集團有限公司什么是供應(yīng)商管理與關(guān)系維護？一種商業(yè)關(guān)系緊密程度有所不同出現(xiàn)在兩個或兩個以上的組織人員之間為了產(chǎn)品物料服務(wù)的供應(yīng)目的使雙方獲得利益或者至少一方獲得利益一、采購與供應(yīng)商關(guān)系管理圖譜及對應(yīng)的采購策略：（松散關(guān)系）（緊密關(guān)系）對立關(guān)系松散型關(guān)系交易關(guān)系較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系外包關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴型關(guān)系單

21、一供應(yīng)源關(guān)系共同命運關(guān)系現(xiàn)貨采購定期采購無定額合同定額合同合伙關(guān)系合資企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)二、供應(yīng)商關(guān)系定位模型及策略：影響/供應(yīng)/機會/風(fēng)險比率支出$80% 的項目 = 20% 的價值20% 的項目= 80% 價值ITCMHNL瓶頸日常關(guān)鍵杠桿高中低 高 中 低供 應(yīng) 商 優(yōu) 勢企業(yè)優(yōu)勢開拓平衡多樣化優(yōu)劣勢關(guān)系的組合矩陣模型:三、優(yōu)劣勢關(guān)系模型及策略供應(yīng)的可靠性、高質(zhì)量非常重要這些產(chǎn)品的供應(yīng)對企業(yè)的經(jīng)營績效、競爭力有極大影響盡量壓縮采購成本盡量尋找最低價產(chǎn)品產(chǎn)品價值產(chǎn)品復(fù)雜性低高 緊密關(guān)系 戰(zhàn)略伙伴 簡單合同 全球采購高低四、產(chǎn)品導(dǎo)向的關(guān)系矩陣模型及策略：五、供應(yīng)商感知模型：-供應(yīng)商如何看待你的公司

22、(潛在客戶)高低開發(fā)/發(fā)展核心維持/燥擾壓榨/盤剝低高生意的價值吸引力的程度六、結(jié)合供應(yīng)定位模型：盤剝維持發(fā)展核心. 與供應(yīng)商感知模型. 瓶頸日常關(guān)鍵杠桿 第一部分 采購與供應(yīng)商管理概述 第二部分 供應(yīng)商開發(fā)與評估 第三部分 供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略 第四部分 供應(yīng)商管理技術(shù)與技巧 第五部分 供應(yīng)商關(guān)系管理與維護 第六部分 供應(yīng)商交期與庫存管理 第七部分 采購與供應(yīng)商管理策略 第八部分 供應(yīng)商績效評估與考核廣東光大企業(yè)集團有限公司 按生產(chǎn)過程（生產(chǎn)工藝）特點不同： 流程型生產(chǎn)方式：紡織、煉油、制藥 裝配型生產(chǎn)方式：汽車、飛機、設(shè)備 離散型生產(chǎn)方式：機械零部件 按照銷售環(huán)境（生產(chǎn)方式）不同： 備貨生產(chǎn)型（

23、MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用電器 訂單生產(chǎn)型（MTO：Make-To-Order）：飛機、造船 訂單裝配型（ATO：Assemble-To-Order）：交換機、服務(wù)器 按訂單設(shè)計（ETO：Engineer-To-Order）：定制機一、如何選擇供應(yīng)計劃模式？ 設(shè)計 采購 加工 裝配 發(fā)運 訂單設(shè)計（Engineer to Order，ETO）現(xiàn)貨生產(chǎn)（Make to Stock，MTS）訂單組裝（Assemble to Order，ATO）訂單生產(chǎn)（Make to Order，MTO）1. 需求預(yù)測的維度：二、需求與計劃管理按時間劃分：如短期預(yù)測、中期預(yù)測、長期預(yù)測按產(chǎn)

24、品劃分：如交換產(chǎn)品、傳輸產(chǎn)品、終端產(chǎn)品按空間劃分：如片區(qū)銷售、省區(qū)銷售、本地網(wǎng)銷售按客戶劃分：.按項目劃分：.按風(fēng)險劃分：.2. 需求預(yù)測的方式 從需求預(yù)測 從歷史預(yù)測 從項目預(yù)測3. 需求預(yù)測的方法 銷售人員意見綜合法 專家意見綜合法 時間序列法 統(tǒng)計分析法（因果分析法） 項目分析法 時間逼近及趨勢分析法三、物料計劃方法 定貨點方法和MRP方法是當(dāng)今制造業(yè)普遍使用的兩種物料計劃方法1. 定貨點方法當(dāng)某項目的庫存量降到某一值(定貨點)時，產(chǎn)生一個訂單以獲取一定數(shù)量的(定貨批量)補充庫存。特點：1.要求的輸入數(shù)據(jù)少;2.基于過去的需求作出預(yù)測(統(tǒng)計預(yù)測);3.對所有的項目考慮安全庫存量;2. M

25、RP方法 MRP 是物料需求計劃系統(tǒng)。它根據(jù)需求所決定的主生產(chǎn)計劃，按BOM清單結(jié)構(gòu)逐層分解，同時考慮物料的庫存量和計劃接收量，算出物料的凈需求，再按制造提前期或采購提前期倒排計劃，確定所需物料的開始生產(chǎn)日期和采購定貨日期。 計劃為生產(chǎn)任務(wù)和日常活動供了目標(biāo)和依據(jù)，但計劃提前于生產(chǎn)制定，再好的計劃也是基于一定的預(yù)測和假設(shè)條件制定出來的。一旦這些預(yù)測和假設(shè)條件不成立或失真較多，一方面計劃本身將難以實現(xiàn)，同時也將影響正常生產(chǎn)秩序； 調(diào)度工作是保障計劃在執(zhí)行過程中處于可控狀態(tài)和及時協(xié)調(diào)解決好計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題的重要手段； 計劃員運籌帷幄、決勝千里，離不開調(diào)度員能征善戰(zhàn)、左右逢源。四、供應(yīng)調(diào)度管理

26、與快速反應(yīng) 1. 調(diào)度管理的理念2. 調(diào)度管理的原則五、庫存分析與控制 經(jīng)濟訂貨批量(EOQ) 庫存分類及控制方法 產(chǎn)品預(yù)測準(zhǔn)確率的控制方法 JIT準(zhǔn)時采購/供應(yīng)策略(JIT采購/供應(yīng)) VMI 低周轉(zhuǎn)物料 呆料 死料 廢料 物料替代.案例：啤酒游戲：麻省理工學(xué)院（1960）角色：啤酒制造商、批發(fā)商、零售商銷售、庫存、進貨，訂貨 規(guī)則：每周賣出 4 箱、進貨 4 箱、結(jié)余 12 箱 4444零售商批發(fā)商制造商用戶供應(yīng)商 第一部分 采購與供應(yīng)商管理概述 第二部分 供應(yīng)商開發(fā)與評估 第三部分 供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略 第四部分 供應(yīng)商管理技術(shù)與技巧 第五部分 供應(yīng)商關(guān)系管理與維護 第六部分 供應(yīng)商交期與庫存管理 第七