企業(yè)戰(zhàn)略管理教學(xué)課件本科生

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理 鄒昭晞?wù)n程主要內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略分析的主要方法企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略思維五大演變從預(yù)先性戰(zhàn)略到預(yù)先性與反應(yīng)型兼顧的戰(zhàn)略從競爭到競合從“紅海”到“藍(lán)?！碑a(chǎn)業(yè)演變思路的擴(kuò)展從“生態(tài)”與“發(fā)展”的對峙到“對峙的終結(jié)” 第一章 導(dǎo)論 企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)的使命與目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略的定義 目的 使命 宗旨 終點(diǎn) 經(jīng)營哲學(xué) 傳統(tǒng)概念 目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略 途徑 現(xiàn)代概念 途徑 美國哈佛大學(xué)邁克爾波特(Michael Porter)教授是企業(yè)戰(zhàn)略傳統(tǒng)定義的典型代表。他認(rèn)為，“戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物”（1980）。

2、波特的定義概括了六十年代和七十年代對企業(yè)戰(zhàn)略的普遍認(rèn)識(shí)。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的一方面屬性計(jì)劃性、全局性和整體性。 明茲伯格（H. Mintzberg）在1989年提出，以計(jì)劃為基點(diǎn)將企業(yè)戰(zhàn)略視為理性計(jì)劃的產(chǎn)物是不完整的，企業(yè)中許多成功戰(zhàn)略是在事先無計(jì)劃的情況下產(chǎn)生的。他將戰(zhàn)略定義為“一系列或整套的決策或行動(dòng)方式”，這套方式包括刻意安排的（或計(jì)劃性）戰(zhàn)略和任何臨時(shí)出現(xiàn)的（或非計(jì)劃性）戰(zhàn)略。從本質(zhì)區(qū)別看，現(xiàn)代概念更強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的另一方面屬性應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險(xiǎn)性。案例：山東東星表業(yè)積極應(yīng)對國際金融危機(jī)東星是一家專業(yè)生產(chǎn)鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業(yè)，年產(chǎn)180萬套表殼，90%的產(chǎn)品出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國

3、家和地區(qū)市場。在國際金融危機(jī)的沖擊下，在世界手表銷售數(shù)量持續(xù)下滑，計(jì)時(shí)行業(yè)萎靡不振的嚴(yán)峻形勢下，東星銷售收入和利潤仍能穩(wěn)中有升，訂單連續(xù)不斷，工廠滿負(fù)荷生產(chǎn)，比較好地防范了國際金融危機(jī)的危害。案例：山東東星表業(yè)積極應(yīng)對國際金融危機(jī) 優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)： 當(dāng)美國次貸危機(jī)導(dǎo)致的國際金融危機(jī)開始影響歐美、日本等一些發(fā)達(dá)國家和地區(qū)市場的時(shí)候，東星決策層敏銳地察覺到國際金融市場的動(dòng)蕩很可能會(huì)影響到國際手表市場的消費(fèi)能力。他們從手表銷售景氣報(bào)告中看到，低檔表的銷量持續(xù)下滑，而品牌價(jià)值高的中高檔手表的銷售狀況一直保持平穩(wěn)狀態(tài)。因此，東星果斷地對產(chǎn)品進(jìn)行了重新定位，對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將中高檔表殼產(chǎn)量由占整個(gè)生產(chǎn)總

4、量的60%調(diào)整到80%。目前，盡管總產(chǎn)量稍有降低，但東星的總產(chǎn)值卻上升了20%。案例：山東東星表業(yè)積極應(yīng)對國際金融危機(jī)加大技術(shù)革新力度： 表殼制造業(yè)通常選用塑膠作為表殼的內(nèi)罩。而東星通過技術(shù)攻關(guān)，克服尺寸匹配難度大的困難，成功開發(fā)并生產(chǎn)出不銹鋼材質(zhì)的表殼內(nèi)罩。由于大幅提升了機(jī)芯固定在表殼中的準(zhǔn)確性和穩(wěn)定性，所以贏得了穩(wěn)定的市場。案例：山東東星表業(yè)積極應(yīng)對國際金融危機(jī)降低原材料生產(chǎn)成本： 歐洲市場的男表表殼外徑一般在50至60mm，內(nèi)徑在30至35mm，而部分坤表的表殼外徑在35mm以內(nèi)。以前，東星把鋼板上裁截男表表殼后的材料作為廢料處理了。現(xiàn)在，他們用制造男表表殼的邊角余料加工小款坤表表殼，變

5、廢為寶，提高原材料的利用率，節(jié)省的原材料費(fèi)用占到整個(gè)坤表表殼價(jià)值的30%。這個(gè)舉措極大地降低了原材料生產(chǎn)成本。 專家評價(jià)：（經(jīng)濟(jì)日報(bào)）東星表業(yè)公司能夠在危機(jī)面前從容應(yīng)對，成功之處在于以下兩點(diǎn)：第一，樹立“應(yīng)機(jī)”的戰(zhàn)略思維。東星表業(yè)公司此次金融危機(jī)中能夠及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，適應(yīng)國際需求的變化，是此前公司不斷開發(fā)適應(yīng)市場要求的新產(chǎn)品、拓展經(jīng)營范圍等舉措的自然延續(xù)，是公司長期樹立“應(yīng)機(jī)”戰(zhàn)略思維、不斷應(yīng)對環(huán)境變化的必然結(jié)果。專家評價(jià)：（經(jīng)濟(jì)日報(bào)）第二，培育適應(yīng)“應(yīng)機(jī)”戰(zhàn)略的核心競爭力?！皯?yīng)機(jī)”戰(zhàn)略的實(shí)施，需要企業(yè)的核心競爭力作保障。東星表業(yè)公司為了能夠適應(yīng)國際市場變化莫測的經(jīng)營環(huán)境，持之以恒地在提升企

6、業(yè)的核心競爭力上下功夫：加大技術(shù)革新力度、降低原材料生產(chǎn)成本、降低勞動(dòng)力成本、加強(qiáng)員工技能培訓(xùn)、以及注重以人為本的企業(yè)文化建設(shè)等。通過不斷的創(chuàng)造、學(xué)習(xí)和磨練，東興表業(yè)公司才能夠多次在世界眾多廠家望而卻步的客戶需求面前，“堅(jiān)定信心，精神不倒，方寸不亂”，按質(zhì)、按量、按時(shí)地完成任務(wù)。 事實(shí)上，企業(yè)大部分戰(zhàn)略是事先的計(jì)劃和突發(fā)應(yīng)變的組合?！皯?zhàn)略是預(yù)先性的（預(yù)謀戰(zhàn)略），又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略）”（美）湯姆森（Tomson,S.）,1998。戰(zhàn)略問題管理戰(zhàn)略問題是指那些對企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、達(dá)到目標(biāo)的能力有重大影響的企業(yè)內(nèi)部或外部即將出現(xiàn)的問題。它們可以是企業(yè)外部環(huán)境中新出現(xiàn)的機(jī)會(huì)或威脅；也可以是企業(yè)內(nèi)部可

7、以開發(fā)的優(yōu)勢或足以危害企業(yè)績效以至生存的劣勢。戰(zhàn)略問題管理戰(zhàn)略問題管理可以較好地處理好企業(yè)戰(zhàn)略兩重屬性計(jì)劃性、長期性、全局性和應(yīng)變性、風(fēng)險(xiǎn)性、競爭性的矛盾，將一些應(yīng)變性的、臨時(shí)性的重大戰(zhàn)略問題從企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃中分離出來，單獨(dú)進(jìn)行分析與管理。這樣，既可以避免對長期戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行繁雜的、經(jīng)常性的修訂，又可以對戰(zhàn)略問題迅速做出反應(yīng)。企業(yè)的使命與目標(biāo)使命目的宗旨經(jīng)營哲學(xué)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)年度目標(biāo)企業(yè)的使命 企業(yè)的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，一般包括三個(gè)方面：企業(yè)目的。特別是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目的。企業(yè)的生存、發(fā)展、獲利等三個(gè)經(jīng)濟(jì)目的決定著企業(yè)的戰(zhàn)略方向。企業(yè)宗旨。企業(yè)宗旨旨在闡述企業(yè)長期

8、的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明企業(yè)目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。美國學(xué)者德魯克(Peter F. Drucker)認(rèn)為，提出“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么”，也就等價(jià)于提出了“企業(yè)的宗旨是什么”。企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)包括企業(yè)的產(chǎn)品（或服務(wù)）、顧客對象、市場和技術(shù)幾個(gè)方面。經(jīng)營哲學(xué)。經(jīng)營哲學(xué)是企業(yè)為其經(jīng)營活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。經(jīng)營哲學(xué)主要通過企業(yè)對利益相關(guān)者的態(tài)度、企業(yè)提倡的共同價(jià)值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來。企業(yè)目的自然壟斷行業(yè)、國有企業(yè)的多重目的問題。在不同時(shí)期、不同階段企業(yè)的經(jīng)營目的。產(chǎn)品（服務(wù)）定位諾基亞產(chǎn)品定位 1992年，諾基亞歸核化戰(zhàn)略

9、； 2002-2003年，諾基亞又一次調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。北京制造業(yè)產(chǎn)品定位 比例：是否穩(wěn)定在20%？ 結(jié)構(gòu)：“現(xiàn)代制造業(yè)”是否全面？高附加的都市工業(yè)如何發(fā)展？石化產(chǎn)業(yè)在北京的位置？顧客對象北方尼奧普蘭的顧客對象定位。監(jiān)獄系統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)品是政府采購、系統(tǒng)內(nèi)使用還是面向市場？市場燕京啤酒：牢牢鞏固北京市場；逐步擴(kuò)大華北市場；全面開發(fā)全國市場；分期進(jìn)入國際市場。德成興業(yè)：牢牢鞏固海淀市場；全面開發(fā)北京市場；分期進(jìn)入華北市場；以點(diǎn)進(jìn)入典型城市。技術(shù)90年代初，中國的錄相機(jī)技術(shù)被VCD技術(shù)取代。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)：ADSL；寬帶；無線；電線。廣東電信：小靈通經(jīng)營哲學(xué)美國通用電器的“數(shù)一數(shù)二原則”。海信公司的經(jīng)營哲學(xué)：海信

10、公司周厚健明確提出，不把進(jìn)入世界500強(qiáng)作為該公司的主要目標(biāo)，他認(rèn)為，為了進(jìn)入世界500強(qiáng)，企業(yè)對銷售額的追求不亞于在計(jì)劃體制下對產(chǎn)值的追求。利益相關(guān)者的利益均衡投資者企業(yè)利潤最大化經(jīng)理銷售額最大化員工工資收入最大化、工作穩(wěn)定政府稅收最大化企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命和宗旨的具體化。德魯克對企業(yè)目標(biāo)作了恰如其分的概括：“各項(xiàng)目標(biāo)必須從我們的企業(yè)是什么，它將會(huì)是什么，它應(yīng)該是什么引導(dǎo)出來。它們不是一種抽象，而是行動(dòng)的承諾，借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命；它們也是一種用以衡量工作成績的標(biāo)準(zhǔn)。換句話說，目標(biāo)是企業(yè)的基本戰(zhàn)略。”公司目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 這是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要達(dá)到的市場競爭地位和管理績效的目標(biāo)，

11、包括在產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、技術(shù)能力、市場份額、收入和盈利增長率、投資回收率、以及企業(yè)形象等。財(cái)務(wù)目標(biāo) 這是指企業(yè)在一個(gè)相對較長的期間內(nèi)，所力求實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)果。長期目標(biāo)的計(jì)劃期一般是三至十年，是公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基本出發(fā)點(diǎn)，并以市場占有率、投資收益率與股票價(jià)格等手段來衡量企業(yè)戰(zhàn)略的最終的有效性。年度目標(biāo) 這是指企業(yè)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標(biāo)，是戰(zhàn)略實(shí)施中的一種必要手段。它與企業(yè)的長期目標(biāo)有著內(nèi)在聯(lián)系，為監(jiān)督和控制企業(yè)的績效提供具體的可以衡量的依據(jù)，具有較強(qiáng)的可操作性。案例一：北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)公司使命與目標(biāo)公司使命公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司使命北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)公司是北京

12、海淀科技園建設(shè)股份有限公司控股成立的專業(yè)性房地產(chǎn)開發(fā)公司。公司認(rèn)真貫徹國務(wù)院和北京市政府、海淀區(qū)政府建設(shè)中關(guān)村科技園區(qū)的戰(zhàn)略部署，為中關(guān)村科技園區(qū)的建設(shè)和發(fā)展?fàn)I造良好的居住環(huán)境及加快相應(yīng)的配套服務(wù)建設(shè)發(fā)揮積極的作用。公司以“IT精英理想居所”為開發(fā)理念，以卓越誠信服務(wù)的業(yè)績實(shí)現(xiàn)對社會(huì)的承諾，為中關(guān)村科技人員配備理想之家，同時(shí)為北京及外埠有志之士提供美好居所。公司使命公司將充分運(yùn)用集團(tuán)公司的土地資源與資金優(yōu)勢，在市場競爭中培育核心競爭力，做大、做強(qiáng)、做精房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，躋身于中國一流房地產(chǎn)開發(fā)公司之列。公司將堅(jiān)定不移地實(shí)施品牌發(fā)展戰(zhàn)略，加大品牌建設(shè)力度；依據(jù)國家與北京發(fā)展規(guī)劃進(jìn)一步拓展京內(nèi)外市場

13、；積極努力尋求資源，優(yōu)化整合產(chǎn)業(yè)鏈；并在適當(dāng)時(shí)機(jī)，涉足相關(guān)多元化領(lǐng)域；公司將在發(fā)展中不斷完善組織體制和內(nèi)部管理系統(tǒng)，構(gòu)建開拓、進(jìn)取、高效、祥和的企業(yè)文化，力爭用10年左右時(shí)間，發(fā)展成為以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，多種經(jīng)營，集資本運(yùn)營、產(chǎn)品經(jīng)營、高科技投資于一體的、充分適應(yīng)市場競爭的大型企業(yè)集團(tuán)。公司戰(zhàn)略目標(biāo)2001-2003年，起步階段，以房地產(chǎn)專業(yè)化經(jīng)營為主，做精現(xiàn)有業(yè)務(wù)，打造“德成”公司和“百旺”產(chǎn)品品牌；同時(shí)，借辦奧契機(jī)，運(yùn)用?？平ㄍ恋刭Y源和資金優(yōu)勢，在北京開發(fā)新項(xiàng)目，成為北京房地產(chǎn)界的知名企業(yè)。2004-2006年，發(fā)展階段，在北京房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，確立“一業(yè)（房地產(chǎn)）為主，兩輪（縱向整

14、合、市場開發(fā)）并進(jìn)”的發(fā)展模式，使企業(yè)做大做強(qiáng)。2007-2010年，成熟階段，繼續(xù)發(fā)展原有業(yè)務(wù)，并積極拓展經(jīng)營渠道，走多元化發(fā)展道路，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)營、高科技投資收益占總收益20%左右，使企業(yè)成為國內(nèi)一流的現(xiàn)代企業(yè)大型集團(tuán)。公司財(cái)務(wù)目標(biāo)2001-2003年，平均每年開發(fā)建設(shè)*萬平方米，總開發(fā)量*萬平方米；總投資量*億元人民幣，實(shí)現(xiàn)銷售收入*億元人民幣，凈利潤*萬元。2004-2006年，總開發(fā)量*萬平方米；總投資量*億元人民幣，實(shí)現(xiàn)銷售收入*億元人民幣，凈利潤*億元。2007-2010年，總開發(fā)量*萬平方米，總投資量*億元人民幣，實(shí)現(xiàn)銷售收入*億元人民幣，凈利潤*億元。案例二

15、：北京北方尼奧普蘭客車股份有限公司使命與目標(biāo)公司使命公司目標(biāo)公司使命北京北方華德尼奧普蘭客車股份有限公司以“讓國人享受世界最好的公路乘載”為己任，以卓越誠信服務(wù)的業(yè)績實(shí)現(xiàn)對社會(huì)的承諾，為出行者營造豪華、舒適、安全之環(huán)境,為城市交通增添現(xiàn)代、華麗、清新之風(fēng)采。公司曾經(jīng)開創(chuàng)了中國豪華大客車生產(chǎn)之先河。公司將一如既往地站在中國客車發(fā)展的前沿，繼續(xù)保持技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢，努力成為中國客車制造業(yè)的中堅(jiān)力量。公司使命公司將堅(jiān)定不移地實(shí)施品牌發(fā)展戰(zhàn)略，加大品牌建設(shè)力度；依據(jù)國家與北京市發(fā)展規(guī)劃進(jìn)一步拓展國內(nèi)市場；積極努力尋求資源，優(yōu)化整合產(chǎn)業(yè)鏈；并在適當(dāng)時(shí)機(jī)，進(jìn)軍國際市場。公司將在發(fā)展中不斷完善產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織體

16、制和內(nèi)部管理系統(tǒng)，構(gòu)建開拓、進(jìn)取、高效、拼搏的企業(yè)文化，力爭用5年左右時(shí)間，發(fā)展成為以高檔豪華大客車為龍頭，以中高檔系列客車及低地板公交客車為兩輪，建造多種車輛制造平臺(tái)，形成產(chǎn)品多品種、寬系列、跨地區(qū)，集資本運(yùn)營、產(chǎn)品經(jīng)營、高科技投資于一體的、充分適應(yīng)市場競爭的企業(yè)集團(tuán)。公司戰(zhàn)略目標(biāo)2003-2005年，調(diào)整鞏固階段，以高速公路豪華大客車為主打產(chǎn)品，做精現(xiàn)有業(yè)務(wù)，打造“北方尼奧普蘭”公司產(chǎn)品品牌，進(jìn)一步開拓國內(nèi)市場；同時(shí)，借辦奧契機(jī)，充分運(yùn)用區(qū)位優(yōu)勢，開發(fā)北京高檔公交客車市場，。2006-2008年，發(fā)展創(chuàng)新階段，在高速公路豪華大客車業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，確立“一業(yè)（高速公路豪華大客車業(yè)務(wù)）為主，兩輪

17、（低地板公交客車、中高檔系列客車）并進(jìn)”的發(fā)展模式，使企業(yè)做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)營、高科技投資收益占總收益*%左右，成為國內(nèi)具有絕對競爭力的客車龍頭企業(yè)。公司財(cái)務(wù)目標(biāo)2003-2005年，平均每年生產(chǎn)銷售車輛*輛，總投資量*億元人民幣，實(shí)現(xiàn)銷售收入*億元人民幣，凈利潤*萬元。2006-2008年，平均每年生產(chǎn)銷售車輛*輛；總投資量*億元人民幣，實(shí)現(xiàn)銷售收入*億元人民幣，凈利潤*萬元。 公司使命表述麥當(dāng)勞公司的使命是占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，通過執(zhí)行我們的“服務(wù)便利增加價(jià)值履行承諾”戰(zhàn)略，提高我們的市場占有率和贏利率。公司使命表述微軟公司 這樣一個(gè)

18、戰(zhàn)略展望左右我們的一言一行：每個(gè)家庭，每臺(tái)桌子上都有一臺(tái)電腦，使用著偉大的軟件作為一種強(qiáng)大的工具。公司使命表述康柏計(jì)算機(jī)公司 成為所有客戶細(xì)分市場上個(gè)人電腦和個(gè)人電腦服務(wù)最主要的供應(yīng)商。公司使命表述福特汽車公司 我們通過下列方式滿足我們的客戶：提供高質(zhì)量的汽車和卡車，減少新產(chǎn)品的問世時(shí)間，改善我們所有工廠和工藝過程的效率，建立我們同雇員、工會(huì)、特約經(jīng)銷商和供應(yīng)商的團(tuán)隊(duì)合作精神。公司使命表述?？松?使我們的股東的投資安全可靠，得到上乘的收益和回報(bào)。公司使命表述北京新長科國際有限公司 我們的使命： 注重質(zhì)量； 投資回報(bào)； 員工福利。思考題比較上述各公司的使命表述，為什么一些使命的表述不是很完整

19、、很全面？首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)到2010年的奮斗目標(biāo)立足北京、服務(wù)北京、面向全國、融入世界，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，把學(xué)校建設(shè)成為現(xiàn)代化、多科性、特色鮮明、基礎(chǔ)扎實(shí)、在國內(nèi)同類院校中具有一流水平的財(cái)經(jīng)類大學(xué)。首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)到2010年的奮斗目標(biāo)的主旋律加快發(fā)展，爭創(chuàng)一流企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略(corporate strategy) 公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里，特別是多種經(jīng)營的企業(yè)里，公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略(business strategy) 公司的二級戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管以及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)

20、展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。 職能戰(zhàn)略(functional strategy) 職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營銷、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)等，如何更好地為各級戰(zhàn)略服務(wù)，從而提高組織效率。公司戰(zhàn)略的主要構(gòu)成要素經(jīng)營范圍 經(jīng)營范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的領(lǐng)域，又稱為企業(yè)的定域。它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計(jì)劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。 資源配置 資源配置是指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式。資源配置又稱為企業(yè)的特殊能力。經(jīng)營范圍案例2001年1月，深圳南油集團(tuán)將其優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)六家加油站業(yè)務(wù)高價(jià)賣給中石化，重點(diǎn)發(fā)展其更具

21、優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)港口物流和房地產(chǎn)。1998年，摩托羅拉公司在華從BP機(jī)領(lǐng)域撤退，集中精力發(fā)展手機(jī)業(yè)務(wù)。資源配置案例中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公司（COSCO）經(jīng)營范圍調(diào)整后資源配置的調(diào)整。北京天潤金佰公司經(jīng)營范圍調(diào)整后資源配置的水平與模式的調(diào)整。經(jīng)營范圍與資源配置關(guān)系的案例以生產(chǎn)農(nóng)機(jī)為主的山東時(shí)風(fēng)公司在山東福田公司開拓新的經(jīng)營范圍，進(jìn)入輕卡、轎車領(lǐng)域時(shí)，考慮到自身資源配置現(xiàn)狀，認(rèn)為自己在單缸發(fā)動(dòng)機(jī)方面具有優(yōu)勢，沒有盲目跟著走，當(dāng)福田公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)，時(shí)風(fēng)公司抓住機(jī)遇，成為中國農(nóng)機(jī)行業(yè)中的龍頭老大。經(jīng)營范圍與資源配置關(guān)系的案例1997年，中遠(yuǎn)的一次重大戰(zhàn)略決策存在的問題 1960年 廣 大 上 青 天 1997年

22、中雜 中油 中集 中散業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要構(gòu)成要素競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的與競爭對手不同的競爭地位。 波特在1980年提出企業(yè)的“基本競爭戰(zhàn)略”，主要的基礎(chǔ)是兩種競爭優(yōu)勢：一是差異化優(yōu)勢；另一是成本領(lǐng)先優(yōu)勢。 資源配置競爭優(yōu)勢與競爭戰(zhàn)略差異化與成本領(lǐng)先差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價(jià)，如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價(jià)格超過因其獨(dú)特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。 差異化與成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等

23、領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。按照波特的思想，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)該體現(xiàn)為產(chǎn)品相對于競爭對手而言的低價(jià)格。 兩種差異縱向差異(vertical differentiation)?？v向差異是指所有消費(fèi)者對所提及的大多數(shù)特性組合是一致的，更一般地說，偏好次序是一致的。典型的例子是質(zhì)量。大多數(shù)人都同意：在價(jià)格相等的條件下，較高的質(zhì)量是更好的。橫向差異（Horizontal differentiation）。由于人們的偏好不同，對于某些特性，最優(yōu)選擇（給定價(jià)格相同）與特定消費(fèi)者有關(guān)。明顯的例子是對于顏色，另一個(gè)例子是對于地點(diǎn)。在這些橫向差異的情況下，不存在“好”與“壞”的區(qū)別。競爭優(yōu)

24、勢案例美國福特汽車公司與通用汽車公司不同競爭優(yōu)勢的定位。格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。海信的變頻空調(diào)。吉利車的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。吉利競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型2007年5月，吉利宣布全面進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，原來的“老三樣”美日、豪情、優(yōu)利歐全面停產(chǎn)，自主技術(shù)被更多地應(yīng)用到新產(chǎn)品之中。截至目前，吉利“新三樣”產(chǎn)品自由艦、金剛、遠(yuǎn)景及最近上市的吉利熊貓已經(jīng)占到其總銷量的95以上，吉利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型初獲成功。吉利今后將積極打造帝豪、全球鷹、上海英倫三大品牌，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。吉利競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型2007年5月，吉利宣布全面進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，核心就是從“價(jià)格取勝”轉(zhuǎn)向“技術(shù)領(lǐng)先”；從“成本領(lǐng)先”向“品牌創(chuàng)新”轉(zhuǎn)變，從“低價(jià)取勝”向“技術(shù)

25、領(lǐng)先、品質(zhì)領(lǐng)先、客戶滿意、全面領(lǐng)先”轉(zhuǎn)變，從造“老百姓買的起的好車”轉(zhuǎn)型為“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車”。吉利“老三樣” 優(yōu)利歐美日豪情吉利自主品牌 “新三樣” 遠(yuǎn)景金剛自由艦 最新消息：吉利并購沃爾沃2009年3月28日，中國浙江吉利控股集團(tuán)有限公司與美國福特汽車公司在瑞典哥德堡正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協(xié)議。該項(xiàng)目主要內(nèi)容包括：1對福特公司擁有的沃爾沃公司全部股權(quán)進(jìn)行收購，并展開運(yùn)營以盡快實(shí)現(xiàn)盈利。本次收購包括沃爾沃公司分布在全球的所有工廠、研發(fā)中心、倉儲(chǔ)中心等。2在中國建設(shè)生產(chǎn)基地，產(chǎn)品輻射中國、東南亞等新興市場。資源配置案例新天利公司競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)換對資源配置的不同要求。競爭優(yōu)勢與資

26、源配置的關(guān)系格蘭仕根據(jù)自身資源狀況選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。北京萬通商廈競爭優(yōu)勢定位調(diào)整。兩種優(yōu)勢混合的案例新東方從差異化戰(zhàn)略入手，兼顧兩種優(yōu)勢。格蘭仕從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略入手，兼顧兩種優(yōu)勢。職能戰(zhàn)略的主要構(gòu)成要素資源配置協(xié)同作用 協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。資源配置與協(xié)同作用的案例首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)科研戰(zhàn)略 科研激勵(lì)政策的變化： 從普及到提升 四個(gè)協(xié)調(diào)： 科研與教學(xué)，“頂天”與“立地”，創(chuàng)新的思想與科學(xué)的方法，普及與提高。資源配置案例：某銀行總行計(jì)劃部貸款額度分配方案2000億額度分配 X1、X2、X3X40 Yi=A+BXi Yi=A+BXi 2000=40

27、A+BXi 協(xié)同作用案例 2001年水仙公司摘牌。 2001年華遠(yuǎn)離開華潤。 協(xié)同作用案例2001年水仙公司摘牌。2001年華遠(yuǎn)離開華潤。職能戰(zhàn)略案例中糧油、五礦的組織結(jié)構(gòu)與薪酬設(shè)計(jì)。北京疾病防治中心的職務(wù)設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略分析企業(yè)使命與目標(biāo)外部環(huán)境分析（機(jī)會(huì)、威脅）內(nèi)部條件分析（優(yōu)勢、劣勢）戰(zhàn)略選擇提出戰(zhàn)略方案評估戰(zhàn)略方案選擇戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略實(shí)施制定實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實(shí)施同樣重要。一個(gè)良好的戰(zhàn)略僅僅是戰(zhàn)略成功的一部分，如果又能保證有效地實(shí)施這一戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就能夠順利地實(shí)現(xiàn)。 但是，如果對一個(gè)良好的戰(zhàn)略貫徹實(shí)

28、施很差，卻只會(huì)導(dǎo)致事與愿違，甚至失敗的結(jié)果。 另一方面，如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實(shí)施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那么有可能最終導(dǎo)致該戰(zhàn)略的完善與成功。 當(dāng)然，如果對于一個(gè)不完善的戰(zhàn)略選擇，在實(shí)施中又不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上，或者一絲不茍地執(zhí)行，就只有失敗的結(jié)果。戰(zhàn)略分析的主要方法PEST分析 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析（五種競爭力分析）戰(zhàn)略群體分析產(chǎn)業(yè)演變產(chǎn)業(yè)集聚市場需求分析成功關(guān)鍵因素分析價(jià)值鏈波士頓矩陣SWOT第二章企業(yè)外部環(huán)境分析 PEST分析P：政治與法律環(huán)境E：經(jīng)濟(jì)環(huán)境S：社會(huì)文化自然環(huán)境T：技術(shù)環(huán)境微觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)與市場環(huán)境 波特在競爭戰(zhàn)略中采用了一種關(guān)于產(chǎn)業(yè)的常用定義

29、：“一個(gè)產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)相似替代品的公司組成的。”喬治斯蒂格勒(Stigler, G.)和羅伯特舍溫(Sherwin, R.)把市場定義為“一系列供應(yīng)商和需求商的集合，它們的交易確定了商品的價(jià)格。”可見，產(chǎn)業(yè)是產(chǎn)出的概念，而市場是需求的概念。 行業(yè)結(jié)構(gòu)分析五種競爭力 潛在進(jìn)入者供應(yīng)者購買者替代品行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭波特論產(chǎn)業(yè)五種競爭力波特認(rèn)為，在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)中都存在五種基本競爭力量，即潛在進(jìn)入者、替代品、購買者、供應(yīng)者與現(xiàn)有競爭者間的抗衡。 在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，這五種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強(qiáng)度以及產(chǎn)業(yè)利潤率，最強(qiáng)的一種或幾種力量占據(jù)著統(tǒng)治地位并且從戰(zhàn)略形成角度來看起著關(guān)鍵性作用。 潛在進(jìn)入者進(jìn)入威脅進(jìn)入

30、障礙：進(jìn)入障礙是指那些允許現(xiàn)有企業(yè)賺取正的經(jīng)濟(jì)利潤，卻使產(chǎn)業(yè)的新進(jìn)入者無利可圖的因素 。 結(jié)構(gòu)性障礙 行為性障礙結(jié)構(gòu)性障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì) 現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制 現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗(yàn)曲線規(guī)模經(jīng)濟(jì):規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對量增加時(shí)，其單位成本趨于下降。 經(jīng)驗(yàn)曲線(學(xué)習(xí)曲線learning curve ):學(xué)習(xí)曲線是指當(dāng)某一產(chǎn)品累積生產(chǎn)量增加時(shí)，由于經(jīng)驗(yàn)和專有技術(shù)的積累所帶來的產(chǎn)品單位成本的下降。規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗(yàn)曲線即使是學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)很小的情況下，規(guī)模經(jīng)濟(jì)也可能是很大的，這在諸如鋁罐制造這樣的簡單資本密集型的生產(chǎn)中通常能夠產(chǎn)生；同樣的，在規(guī)模經(jīng)濟(jì)很小時(shí)，學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)也可

31、以是很大的，這存在于諸如計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)等復(fù)雜的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)中。鋁罐的生產(chǎn)只包含幾個(gè)步驟：切割成型沖壓焊接鋁罐蓋。但這一簡單的生產(chǎn)線也大約需要花費(fèi)$5000萬?，F(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制現(xiàn)有企業(yè)對資源的控制一般表現(xiàn)為對資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現(xiàn)有企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營所必需的某種資源，那么它就會(huì)受到保護(hù)而不被進(jìn)入所侵犯?，F(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制案例2000年以前北京“三元”牌鮮奶對北京地區(qū)銷售網(wǎng)絡(luò)的控制，迫使內(nèi)蒙“伊利”牌鮮奶在打入北京市場初期，不得不以低價(jià)競爭戰(zhàn)略克服這種障礙。美國施樂復(fù)印機(jī)公司選擇出租復(fù)印機(jī)而不是銷售它們使流動(dòng)資金

32、的需求大大增加從而形成主要障礙來防止其他公司對復(fù)印機(jī)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入 ?，F(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢上。這是產(chǎn)品差異化的結(jié)果。現(xiàn)有企業(yè)的優(yōu)勢還表現(xiàn)在政府政策上。政府的政策、法規(guī)和法令都會(huì)在某些產(chǎn)業(yè)中限制新的加入者或者清除一些不合格者，這就為在位企業(yè)造就了強(qiáng)有力的進(jìn)入障礙。 現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢案例2003年一項(xiàng)對北京飲料市場的調(diào)查顯示，可口可樂、健怡可口可樂、芬達(dá)和雪碧等可口可樂系列產(chǎn)品在北京飲料市場占據(jù)了65的份額。究其原因，是可口可樂產(chǎn)品具有產(chǎn)品差異化的優(yōu)勢，新加入者要花費(fèi)較長的時(shí)間克服這一障礙，并且會(huì)以一定時(shí)期的虧損作為代價(jià)。行為性障礙 行為性障礙是指現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者實(shí)

33、施報(bào)復(fù)手段所形成的進(jìn)入障礙。 限制進(jìn)入定價(jià) 進(jìn)入對方領(lǐng)域限制進(jìn)入定價(jià)案例在中國，以生產(chǎn)空調(diào)為主的“美的”集團(tuán)準(zhǔn)備進(jìn)入微波爐領(lǐng)域時(shí)，微波爐行業(yè)中的龍頭老大“格蘭仕”集團(tuán)大幅度降低價(jià)格，以阻止“美的”的進(jìn)入。 進(jìn)入對方領(lǐng)域案例美國一家生產(chǎn)經(jīng)營咖啡的企業(yè)麥?zhǔn)瞎局饕诿绹臇|海岸經(jīng)營，另一家企業(yè)福格公司主要在美國西海岸經(jīng)營。當(dāng)福格公司被寶潔公司收購后進(jìn)入東海岸，麥?zhǔn)瞎玖⒓丛谖骱０都訌?qiáng)銷售攻勢予以反擊。2000年8月，中國青島啤酒收購美國亞洲戰(zhàn)略投資公司持有的北京亞洲雙合盛啤酒有限公司及北京三環(huán)亞太啤酒有限公司的股權(quán)，進(jìn)入北京市場。幾個(gè)月之后，北京燕京啤酒收購山東“三孔”、“無名”、“萊州”三個(gè)品牌

34、，進(jìn)入山東市場。替代品的威脅兩種替代概念替代品的威脅兩種替代概念直接產(chǎn)品替代。即某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品。如蘋果計(jì)算機(jī)取代王安計(jì)算機(jī)。前面所引用的波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)的定義中的替代品，是指直接替代品。間接產(chǎn)品替代。即由能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。如人工合成纖維取代天然布料。波特在這里所提及的對某一產(chǎn)業(yè)而言的替代品的威脅，是指間接替代品。替代品的威脅替代品往往是新技術(shù)與社會(huì)新需求的產(chǎn)物。對于現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)來說，這種“替代”威脅的嚴(yán)重性是不言而喻的。 當(dāng)然，替代品的替代威脅并不一定意味著新產(chǎn)品對老產(chǎn)品最終的取代。幾種替代品長期共存也是很常見的情況。 替代品的威脅案例1992年我國13家生產(chǎn)

35、錄相機(jī)的企業(yè)聯(lián)合成立“華錄集團(tuán)”，引進(jìn)日本自動(dòng)生產(chǎn)線，在大連辦廠。但是到了1997年，華錄集團(tuán)宣告破產(chǎn)，其原因就在于VCD產(chǎn)品對錄相機(jī)產(chǎn)品的替代。電腦排版取代鉛字排版，使原屬于機(jī)械行業(yè)的印刷機(jī)械產(chǎn)品的市場被電子行業(yè)的打印機(jī)、復(fù)印機(jī)等產(chǎn)品占據(jù)了半壁江山。 替代品的威脅案例 替代品的替代威脅并不一定意味著新產(chǎn)品對老產(chǎn)品最終的取代。幾種替代品長期共存也是很常見的情況。在運(yùn)輸工具中，汽車、火車、飛機(jī)、輪船長期共存，城市交通中，大公共汽車、小公共汽車、地鐵、出租汽車長期共存等。 供應(yīng)者、購買者討價(jià)還價(jià)買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度?？v向一體化程度。信息掌握的程度。

36、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭市場競爭結(jié)構(gòu)伯川德模型市場結(jié)構(gòu)與競爭完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷伯川德（Bertrand）模型 這一簡單模型令人信服地證明了一個(gè)在企業(yè)價(jià)格博弈中的結(jié)論：“即使只有兩家企業(yè)的壟斷也足以恢復(fù)完全競爭?！币簿褪钦f，企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格博弈的結(jié)果是，產(chǎn)品只能按邊際成本定價(jià)，企業(yè)沒有經(jīng)濟(jì)利潤，等同于完全競爭市場的結(jié)果。如何解開伯川德悖論？伯川德模型的條件兩家企業(yè)產(chǎn)品無差異兩家企業(yè)成本無差異（C1=C2）兩家企業(yè)都能面對整個(gè)市場（生產(chǎn)能力無約束）完全信息靜態(tài)博弈（完全信息動(dòng)態(tài)；不完全信息靜態(tài)；不完全信息動(dòng)態(tài)）企業(yè)對付價(jià)格競爭的手段非價(jià)格手段產(chǎn)品差異化成本領(lǐng)先科學(xué)投資決策 亞非（Yoffie

37、)六種力量模型 購買者互補(bǔ)品替代品供應(yīng)者潛在進(jìn)入者威脅行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭戰(zhàn)略群體分析一個(gè)戰(zhàn)略群體是指某一個(gè)產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略的各公司組成的集團(tuán)。如果產(chǎn)業(yè)中所有的公司基本認(rèn)同了相同的戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)中就只有一個(gè)戰(zhàn)略群體；就另一極端而言，每一個(gè)公司也可能成為一個(gè)不同的戰(zhàn)略群體。一般來說，在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中僅有幾個(gè)群體，它們采用特征完全不同的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略群體案例 中國手機(jī)市場： 第一梯隊(duì) Motorola: 29.7%；Nokia:27.1% 第二梯隊(duì) Siemens: 9.5%； Samsung: 6.4%； Alcatel: 3.3%； Ericsson: 2.7% 第三梯隊(duì) TCL:

38、 5.1%；Bird: 2.8%；Kejian: 2.0% 用于識(shí)別戰(zhàn)略群體的特征可以考慮以下一些變量：1、產(chǎn)品（或服務(wù)）差異化（多樣化）的程度；2、各地區(qū)交叉的程度；3、細(xì)分市場的數(shù)目；4、使用的分銷渠道；5、品牌的數(shù)量；6、營銷的力度（如廣告覆蓋面，銷售人員的數(shù)目等）；7、縱向一體化程度；8、產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量；9、技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者）；10、研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過程或產(chǎn)品的革新程度）；11、成本定位（如為降低成本而作的投資大小等）；12、能力的利用率；13、價(jià)格水平；14、裝備水平；15、所有者結(jié)構(gòu)（獨(dú)立公司或者母公司的關(guān)系）；16、與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系；

39、17、組織的規(guī)模。為了識(shí)別戰(zhàn)略群體，必須選擇這些特征的兩至三項(xiàng)，并且將該產(chǎn)業(yè)的每個(gè)公司在“戰(zhàn)略群體分析圖”上標(biāo)出來。選擇劃分產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體的特征要避免選擇同一產(chǎn)業(yè)中所有公司都相同的特征。例如，很少有飯店被看作R&D的領(lǐng)先者，也很少有航空公司會(huì)涉及其他商品和服務(wù)的多樣化。 戰(zhàn)略群體分析 它有助于很好地了解戰(zhàn)略群體間的競爭狀況，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競爭者，也可以很好地了解某一群體與其他群體間的不同。 它有助于了解各戰(zhàn)略群體之間的“移動(dòng)障礙”。移動(dòng)障礙即一個(gè)群體轉(zhuǎn)向另一個(gè)群體的障礙。 它有助于了解戰(zhàn)略群體內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn)。 利用戰(zhàn)略群體圖還可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。 藍(lán)色海洋戰(zhàn)略：重建

40、市場邊界 愛德華德波諾教授的“水平思考法”2004年中信出版社出版的困境與出路 藍(lán)海戰(zhàn)略(Blue Ocean Strategy)是INSEAD（歐洲工商管理學(xué)院）兩位教授W錢金、勒妮莫博涅最新的研究成果。他們認(rèn)為，紅海戰(zhàn)略主要是立足當(dāng)前業(yè)已存在的行業(yè)和市場，采取常規(guī)的競爭方式與同行業(yè)中的企業(yè)展開針鋒相對的競爭。而藍(lán)海戰(zhàn)略是指不局限于現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)邊界, 而是極力打破這樣的邊界條件，通過提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，開辟并占領(lǐng)新的市場空間的戰(zhàn)略。NetJets開辟價(jià)值數(shù)十億美元的藍(lán)色海洋航空業(yè)中最有利可圖的客戶群就是商務(wù)旅行者。NetJets首先研究了目前的同類市場，發(fā)現(xiàn)當(dāng)公務(wù)旅行者要出行時(shí)，主要有兩個(gè)選擇：

41、要么選擇乘坐商業(yè)航空公司飛機(jī)，要么選擇自己購買專機(jī)。選擇乘坐商業(yè)航空公司飛機(jī)只有一個(gè)原因成本，但是要排隊(duì)去換登機(jī)牌和安檢，要忙亂地去轉(zhuǎn)機(jī)，在途中還不得不滯留過夜，每天在機(jī)場擠來擠去。相反，選擇自己購買專機(jī)，要承擔(dān)動(dòng)輒上百萬美元的高額飛機(jī)固定投資成本與變動(dòng)成本，但可以避免商業(yè)航空公司難以避免的各種時(shí)間成本。NetJets開辟價(jià)值數(shù)十億美元的藍(lán)色海洋針對這種情況，NetJets把飛機(jī)的所有權(quán)分成16等份，由16個(gè)顧客共同擁有，每個(gè)顧客每年可以享用50小時(shí)的旅行時(shí)間。顧客可以用最低375000美元的價(jià)格（還要加上駕駛員、保養(yǎng)和其它固定的支出）來購買總價(jià)值為600萬美元的飛機(jī)的一定份額。也就是說，顧客

42、付出了商業(yè)航空公司機(jī)票的成本，但是得到的是私人飛機(jī)的便利，大大降低旅行時(shí)間，減少擁擠的機(jī)場帶來的麻煩，使點(diǎn)對點(diǎn)飛行成為可能。 NetJets開辟價(jià)值數(shù)十億美元的藍(lán)色海洋自有飛機(jī)商務(wù)旅行NetJets的價(jià)值曲線 商業(yè)航空公司頭等艙和商務(wù)艙旅行價(jià)格（固定成本+可變成本）客戶管理飛機(jī)的需要（飛機(jī)管理及有關(guān)事務(wù)）空機(jī)成本旅行速度旅行方便靈活性與可靠性機(jī)艙服務(wù)NetJets的戰(zhàn)略布局圖NetJets在不到20年，開辟了價(jià)值數(shù)十億美元的市場，規(guī)模大于很多航空公司，擁有500架飛機(jī)，在全球140多個(gè)國家運(yùn)行25萬條航線，從1993-2000年間，每年收入以30%-35%遞增。曲線美健身：每天花上一杯咖啡的價(jià)

43、格，通過適當(dāng)鍛煉換來寶貴健康審視行業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略板塊：行業(yè)內(nèi)有不同等級的戰(zhàn)略板塊，突破狹窄視野，搞清是什么因素決定顧客在高檔消費(fèi)品和低檔消費(fèi)品之間做出選擇取消過多的特殊器材、食品、護(hù)理、泳池等健身器材放成圈形，方便交流只對女性開放，環(huán)境舒適投資只需2.5-3萬美元地處非黃金地段可變成本降低：工作人員和設(shè)備維護(hù)減少高端健身俱樂部家庭健身計(jì)劃曲線美健身中心面向男女的傳統(tǒng)健身俱樂部，地處市中心的高檔寫字樓，全套設(shè)備（健身器材、教練、吧臺(tái)、淋浴、桑拿、社交、上網(wǎng)），成本在50萬-100萬美元不等，會(huì)員費(fèi)用每月100美元左右。女性選擇原因：迫使自己運(yùn)動(dòng)，集體健身更有動(dòng)力健身錄像、書籍、雜志很少或完全不需要健

44、身器材指導(dǎo)較少，只限錄像或書上解釋和圖示女性選擇原因：節(jié)省時(shí)間，減少花費(fèi)，保守個(gè)人隱私結(jié)合二者優(yōu)勢，剔除女性不感興趣的成分專為女性獨(dú)特設(shè)計(jì) 曲線美開創(chuàng)了新的需求，成功進(jìn)入飽和市場家庭健身計(jì)劃曲線美傳統(tǒng)健身俱樂部曲線美的戰(zhàn)略布局圖價(jià)格設(shè)施健身器材鍛煉時(shí)間教練指導(dǎo)健身環(huán)境舒適的同性環(huán)境便利性女性交流氛圍曲線美進(jìn)入飽和的健身市場，成功占領(lǐng)北美市場，開始擴(kuò)張歐洲、拉美和西班牙市場，2004年底，特許經(jīng)營店達(dá)8500家。 產(chǎn)業(yè)壽命周期 公司戰(zhàn)略的定位 進(jìn)入方式選擇 競爭戰(zhàn)略定位 導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期時(shí)間銷量產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的演變庫茲涅茨(Kuznets, S.)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演變規(guī)律 工業(yè)結(jié)構(gòu)的重工業(yè)化霍夫曼(H

45、offmann,W.)定理在產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展模式下，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級理論受到挑戰(zhàn)。具有典型意義的是已進(jìn)入工業(yè)化國家之列的意大利發(fā)達(dá)的產(chǎn)業(yè)集群，其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)仍然停留在傳統(tǒng)的紡織、皮鞋、家具、機(jī)械、食品、金屬制品、化學(xué)制品、造紙與印刷、首飾等領(lǐng)域，并由此將一個(gè)資源匱乏、企業(yè)規(guī)模小的國家發(fā)展成為經(jīng)濟(jì)總量排名世界第七的國家。Porter1998年明確提出：國家競爭優(yōu)勢反對產(chǎn)業(yè)政策。 產(chǎn)業(yè)集群(industrial cluster)： 產(chǎn)業(yè)集群是指產(chǎn)業(yè)之間縱向或橫向聯(lián)系所形成的結(jié)合體，它包括核心產(chǎn)業(yè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)、支持產(chǎn)業(yè)。縱向聯(lián)系是指核心產(chǎn)業(yè)與支持產(chǎn)業(yè)部門之間的典型關(guān)系，而橫向聯(lián)系是指核心產(chǎn)業(yè)部門與在技術(shù)市場上有互

46、補(bǔ)關(guān)系的產(chǎn)業(yè)部門之間的聯(lián)系。北京產(chǎn)業(yè)集群案例制造業(yè)開發(fā)區(qū)文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)CBD金融街農(nóng)民就業(yè)基地鉆石模型(industrial cluster)： 市場需求分析 市場需求的影響因素 市場需求=人口購買力購買欲望 需求價(jià)格彈性 需求導(dǎo)向定價(jià)可銷價(jià)倒推理解價(jià)值需求差別定價(jià)（價(jià)格歧視） 一級價(jià)格歧視（完全價(jià)格歧視） 二級價(jià)格歧視（通過買者的自我選擇機(jī)制實(shí)現(xiàn)） 三級價(jià)格歧視（多市場價(jià)格歧視）價(jià)格歧視的原理逆彈性法則（以膠卷為例）中國彈性大低價(jià)美國彈性小高價(jià) P1Q1 P2Q2 P1Q1 P2Q2 P1Q1P3 Q3 P1Q1 P3 Q3 成功關(guān)鍵因素成功關(guān)鍵因素(KSF)是指公司在特定市場獲得盈利必

47、須擁有的技能和資產(chǎn)。成功關(guān)鍵因素所涉及的是那些每一個(gè)產(chǎn)業(yè)成員所必須擅長的東西，或者說公司要取得競爭和財(cái)務(wù)成功所必須集中精力搞好的一些因素。成功關(guān)鍵因素與核心競爭力成功關(guān)鍵因素應(yīng)被看作是市場層次的特征，而不是針對某個(gè)個(gè)別公司。擁有成功關(guān)鍵因素是獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，而不是充分條件。比如，一個(gè)公司要成為成功的體育運(yùn)動(dòng)鞋的供應(yīng)商，它就必須有發(fā)展新款式、管理供應(yīng)商和分銷商網(wǎng)絡(luò)和進(jìn)行營銷活動(dòng)的能力。但只有這些還不夠，所有大運(yùn)動(dòng)鞋公司都有產(chǎn)品發(fā)展部門、供應(yīng)商和銷售網(wǎng)絡(luò)以及很大的營銷預(yù)算，但只有少數(shù)公司，如耐克，才能將這些活動(dòng)做得很出色，從而創(chuàng)造出高于競爭對手的價(jià)值。資源、能力和成功關(guān)鍵因素的共同之處在于

48、它們都是公司盈利能力的指示器。雖然它們在概念上的區(qū)別是清楚的，但在特定的環(huán)境中區(qū)分它們并不容易。例如，一個(gè)成功關(guān)鍵因素可能是某產(chǎn)業(yè)所有企業(yè)要成功都必須具備的，但它也可能是特定公司所具備的獨(dú)特能力。不同產(chǎn)業(yè)中的成功關(guān)鍵因素工業(yè)部門類別 成功關(guān)鍵因素鈾、石油 原料資源 船舶制造、煉鋼 生產(chǎn)設(shè)施航空、高保真度音響 設(shè)計(jì)能力純堿、半導(dǎo)體 生產(chǎn)技術(shù) 百貨商場、零部件 產(chǎn)品范圍、花色品種大規(guī)模集成電路、微機(jī) 工程設(shè)計(jì)和技術(shù)能力電梯、汽車 銷售能力、售后服務(wù) 啤酒、家電、膠卷 銷售網(wǎng)絡(luò)第三章 企業(yè)資源與戰(zhàn)略能力分析 價(jià)值鏈分析原料供應(yīng)生產(chǎn)加工成品儲(chǔ)運(yùn)市場營銷服務(wù)采 購 技術(shù)開發(fā)人力資源管理公司基礎(chǔ)設(shè)施 利潤

49、利潤支持活動(dòng)基 本 活 動(dòng)企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)沁~克爾波特在競爭優(yōu)勢一書中提出的。波特認(rèn)為，企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。 價(jià)值活動(dòng)基本活動(dòng) 基本活動(dòng)是指生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)，一般可以分為內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場銷售和服務(wù)五種活動(dòng)。支持活動(dòng) 支持活動(dòng)是指用以支持基本活動(dòng)而且內(nèi)部之間又相互支持的活動(dòng)，包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。價(jià)值鏈分析 確認(rèn)那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動(dòng)。雖然價(jià)值鏈的每項(xiàng)活動(dòng)，包括基本活動(dòng)和支持活動(dòng)都是企業(yè)成功所必經(jīng)的環(huán)節(jié)，但是，這些活動(dòng)對組織競

50、爭優(yōu)勢的影響是不同的。在關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)的基礎(chǔ)上建立和強(qiáng)化這種優(yōu)勢很可能獲得成功。 明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)之間的聯(lián)系。價(jià)值鏈中基本活動(dòng)之間、基本活動(dòng)與支持活動(dòng)之間以及支持活動(dòng)之間存在各種聯(lián)系，選擇或構(gòu)筑最佳的聯(lián)系方式對于提高價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略能力是十分重要的。 明確價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系。價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價(jià)值鏈之間。 企業(yè)的核心能力 1990年，美國學(xué)者普雷哈拉德(C. K.Prahald)和英國學(xué)者哈梅爾(Hamel,G)合作在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“公司核心能力”一文，在對世界上優(yōu)秀公司的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上提出，競爭優(yōu)勢的真正源泉在于“管理層將

51、公司范圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合并為使各業(yè)務(wù)可以迅速適應(yīng)變化機(jī)會(huì)的能力?！?994年哈梅爾與普雷哈拉德又發(fā)表專著“競爭未來”。由此在西方管理學(xué)界掀起關(guān)于核心競爭力的研究與討論的高潮，對企業(yè)界也造成很大影響，作為競爭優(yōu)勢的源泉，企業(yè)獨(dú)特的資源與能力日益受到人們的關(guān)注，“核心能力”、“核心業(yè)務(wù)”也成為流行的術(shù)語。 企業(yè)的核心能力 核心能力（core competence）是20世紀(jì)90年代歐美企業(yè)管理理論界興起的一種企業(yè)戰(zhàn)略新理論，被認(rèn)為是企業(yè)戰(zhàn)略理論在20世紀(jì)90年代的最新發(fā)展。 企業(yè)核心能力，用創(chuàng)始者的話說是：一個(gè)組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí)。它是一個(gè)企

52、業(yè)所具有的在本行業(yè)獨(dú)樹一幟的、難以復(fù)制模仿的能力，可實(shí)現(xiàn)用戶看重的、高于競爭對手的價(jià)值，可提供進(jìn)入廣闊多樣市場的潛能，從而是長期利潤的源泉。 企業(yè)的核心能力 何謂核心競爭力？簡單地說，就是企業(yè)在經(jīng)營過程中不易被競爭對手效仿的、能帶來經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的獨(dú)特的能力。有的經(jīng)濟(jì)專家將其稱為“偷不走 ”(指別人模仿你很困難)、“買不來”(指這些資源很難從市場上獲得)、“拆不開”(指企業(yè)的資源、管理和能力有互補(bǔ)性，分開就不值錢，合起來才有效)、“帶不走”(指資源的組織性，擁有身價(jià)高的人才也不意味著有核心競爭力，整合企業(yè)所有資源形成的競爭力，才是企業(yè)的核心競爭力)。因此可以說，核心競爭力是企業(yè)所有能力中最

53、根本、最重要、最關(guān)鍵的能力，是對企業(yè)生存和發(fā)展最具影響的競爭力。 企業(yè)的核心能力 “capabilities”與“competence”都是西方文獻(xiàn)用于描述“能力”的概念，有些學(xué)者認(rèn)為二者是一致的，如美國西北大學(xué)教授戴維貝贊可（David Besanko）等在公司戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)學(xué)中指出，普雷哈拉德與哈梅爾所提出的“core competence”的概念強(qiáng)調(diào)的是“capabilities”；也有些學(xué)者則認(rèn)為，二者是兩個(gè)層次的概念，美國學(xué)者亞歷克斯米勒（Alex Miller）在戰(zhàn)略管理一書中指出：“ (Tangible Assets + Intangible Assets) Capabilities=

54、Competencies Competitive Advantages”，在這里，“capabilities”與“competence”顯然是兩個(gè)概念。這兩個(gè)詞譯成中文都是“能力”，而且“core capabilities”與“core competence”在西方文獻(xiàn)中都頻頻出現(xiàn)。 財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、信息技術(shù)、人力資源新產(chǎn)品開發(fā) 市場營銷 生產(chǎn)經(jīng)營 配送 服務(wù) 從價(jià)值鏈角度看，研究開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營、市場營銷三部分職能及其它們相互之間的協(xié)調(diào)是企業(yè)資源尋求戰(zhàn)略的重要問題；而供應(yīng)鏈?zhǔn)莾r(jià)值鏈中的一個(gè)重要組成部分，它是以生產(chǎn)經(jīng)營為中心，確定原材料的獲取和運(yùn)輸，產(chǎn)品的制造或服務(wù)的提供，以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方

55、式與特點(diǎn)，因此，從供應(yīng)鏈角度研究企業(yè)資源尋求戰(zhàn)略主要著重于生產(chǎn)經(jīng)營、配送和服務(wù)職能之間的協(xié)調(diào)。 價(jià)值系統(tǒng)供應(yīng)商銷售渠道顧客價(jià)值鏈價(jià)值鏈價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈 波士頓矩陣 市場增長率 1.0相對市場份額10%明星問題現(xiàn)金牛瘦狗高低高低波士頓矩陣是美國波士頓咨詢公司（BCG）在1960年為咨詢一家造紙公司而提出的一種投資組合分析方法。這種方法是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合作為一個(gè)整體進(jìn)行分析，常用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營之間現(xiàn)金流量的平衡問題。通過這種方法，企業(yè)可以找到企業(yè)資源的產(chǎn)生單位和這些資源的最佳使用單位。市場增長率（當(dāng)年市場容量上年市場容量）/上年市場容量相對市場占有率本企業(yè)某業(yè)務(wù)的市場份額/該

56、業(yè)務(wù)中最大競爭對手的市場份額 通用矩陣 通用矩陣，又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分析方法。 通用矩陣改進(jìn)了波士頓矩陣過于簡化的不足。首先，在兩個(gè)坐標(biāo)軸上都增加了中間等級；其次，其縱軸用多個(gè)指標(biāo)反映產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸用多個(gè)指標(biāo)反映企業(yè)競爭地位。這樣，通用矩陣不僅適用于波士頓矩陣所能使用的范圍，而且對不同需求、技術(shù)壽命周期曲線的各個(gè)階段以及不同的競爭環(huán)境均可使用。9個(gè)區(qū)域的劃分，更好地說明了企業(yè)中處于不同地位經(jīng)營業(yè)務(wù)的狀態(tài)。通用矩陣影響產(chǎn)業(yè)吸引力的因素，有產(chǎn)業(yè)增長率、市場價(jià)格、市場規(guī)模、獲利能力、市場結(jié)構(gòu)、競爭結(jié)構(gòu)、技術(shù)及社會(huì)政治因素等。評價(jià)產(chǎn)業(yè)吸引力的大致步驟是，首先根據(jù)

57、每個(gè)因素的相對重要程度，定出各自的權(quán)數(shù)；然后根據(jù)產(chǎn)業(yè)狀況定出產(chǎn)業(yè)吸引力因素的級數(shù)；最后用權(quán)數(shù)乘以級數(shù)，得出每個(gè)因素的加權(quán)數(shù)，并將各個(gè)因素的加權(quán)數(shù)匯總，即為整個(gè)產(chǎn)業(yè)吸引力的加權(quán)值。影響經(jīng)營業(yè)務(wù)競爭地位的因素，有相對市場份額、市場增長率、買方增長率、產(chǎn)品差別化、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)能力、管理水平等。評估企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)競爭地位的原理，與評估產(chǎn)業(yè)吸引力原理是相同的。產(chǎn)品-市場演變矩陣 美國學(xué)者霍佛（C. W. Hofer）設(shè)計(jì)出一個(gè)具有15個(gè)方格的矩陣，即產(chǎn)品市場演變矩陣，用以評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營狀況， 產(chǎn)品市場演變矩陣的橫軸的設(shè)計(jì)與通用矩陣一樣，縱軸用產(chǎn)品市場發(fā)展階段反映產(chǎn)業(yè)吸引力。圓圈面積與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品細(xì)分市場規(guī)

58、模成正比，圓圈內(nèi)扇形陰影部分表示企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場占有率。SWOT分析 SWOT分析法，是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。這里，S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths)，W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(Weakness)，O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)(Opportunities)，T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threats) 劣勢 優(yōu)勢 機(jī)會(huì)威脅增長型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 市場迅速增長 象限戰(zhàn)略 象限戰(zhàn)略 1、集中制定某一經(jīng)營領(lǐng)域 1、集中于某單一經(jīng)營領(lǐng)域 的集中戰(zhàn)略 2、縱向一體化（假如它能加 2、與同行業(yè)的其他企業(yè)合并 強(qiáng)企業(yè)的競

59、爭地位） 3、縱向一體化 3、相關(guān)多樣化經(jīng)營 4、多樣化經(jīng)營 5、放棄競爭地位弱 競爭地位強(qiáng) 象限戰(zhàn)略 象限戰(zhàn)略 1、重新制定某一經(jīng)營領(lǐng)域 1、相關(guān)多樣化經(jīng)營 的集中戰(zhàn)略 2、不相關(guān)多樣化經(jīng)營 2、與競爭對手合并，以加強(qiáng) 3、通過合資經(jīng)營進(jìn)入新的 競爭地位 經(jīng)營領(lǐng)域 3、縱向一體化 4、縱向一體化（假如它能加 4、多樣化經(jīng)營 強(qiáng)企業(yè)的競爭地位） 5、回收、分離 5、單一的集中經(jīng)營 6、清理 市場緩慢增長 企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇圖 優(yōu)勢S秉承*集團(tuán)的辦電經(jīng)驗(yàn)及良好客戶關(guān)系秉承*集團(tuán)的無形資源全新公司的開業(yè)優(yōu)勢規(guī)?；\(yùn)作電力項(xiàng)目的整體能力*集團(tuán)的支持與實(shí)力 劣勢W風(fēng)電產(chǎn)業(yè)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)不足風(fēng)電產(chǎn)業(yè)市場份額較小

60、風(fēng)電價(jià)格呈下降趨勢風(fēng)電儲(chǔ)備資源不足 機(jī)會(huì)O國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長形成的發(fā)展空間良好的外部環(huán)境和政策前景率先行動(dòng)者的機(jī)遇優(yōu)勢世界風(fēng)電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)常規(guī)發(fā)電競爭力的減弱 SO戰(zhàn)略搶占優(yōu)質(zhì)風(fēng)電資源規(guī)?；l(fā)展風(fēng)電產(chǎn)業(yè)WO戰(zhàn)略尋找有經(jīng)驗(yàn)的國際戰(zhàn)略合作伙伴盡早進(jìn)入龍?jiān)垂旧形瓷婕暗暮Ｉ巷L(fēng)力發(fā)電領(lǐng)域 威脅T龍?jiān)垂镜母偁巸?yōu)勢潛在進(jìn)入者的加入中小水電的替代壓力競價(jià)上網(wǎng)的改革趨勢世界風(fēng)電產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展起與供應(yīng)商侃價(jià)地位的降低ST戰(zhàn)略尋找有經(jīng)驗(yàn)的國際戰(zhàn)略合作伙伴規(guī)?；l(fā)展風(fēng)電產(chǎn)業(yè)；爭取中小水電聯(lián)動(dòng)開發(fā)規(guī)?；龠M(jìn)國產(chǎn)化 WT戰(zhàn)略聘請有經(jīng)驗(yàn)的風(fēng)電專家盡快培養(yǎng)并吸引風(fēng)電人才選擇新型高效風(fēng)機(jī)，盡快形成規(guī)模并積累經(jīng)驗(yàn) 北京房地產(chǎn)