釩電池項目運營戰(zhàn)略分析

1、泓域咨詢/釩電池項目運營戰(zhàn)略分析釩電池項目運營戰(zhàn)略分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112081854 一、 公司概況 PAGEREF _Toc112081854 h 2 HYPERLINK l _Toc112081855 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112081855 h 2 HYPERLINK l _Toc112081856 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112081856 h 3 HYPERLINK l _Toc112081857 二、 發(fā)展戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112081857 h 3

2、 HYPERLINK l _Toc112081858 三、 使命、價值觀與愿景 PAGEREF _Toc112081858 h 5 HYPERLINK l _Toc112081859 四、 企業(yè)競爭力 PAGEREF _Toc112081859 h 8 HYPERLINK l _Toc112081860 五、 訂單資格要素與訂單贏得要素 PAGEREF _Toc112081860 h 9 HYPERLINK l _Toc112081861 六、 運營系統(tǒng)的規(guī)劃與設計 PAGEREF _Toc112081861 h 10 HYPERLINK l _Toc112081862 七、 運營系統(tǒng)的更新與

3、改善 PAGEREF _Toc112081862 h 11 HYPERLINK l _Toc112081863 八、 工業(yè)革命（18世紀60年代19世紀初） PAGEREF _Toc112081863 h 12 HYPERLINK l _Toc112081864 九、 管理科學與行為科學對運營管理的影響（19201970年） PAGEREF _Toc112081864 h 13 HYPERLINK l _Toc112081865 十、 從商業(yè)模式到運營模式 PAGEREF _Toc112081865 h 19 HYPERLINK l _Toc112081866 十一、 運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯(lián)系

4、 PAGEREF _Toc112081866 h 21 HYPERLINK l _Toc112081867 十二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112081867 h 21 HYPERLINK l _Toc112081868 十三、 進度計劃方案 PAGEREF _Toc112081868 h 24 HYPERLINK l _Toc112081869 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112081869 h 24 HYPERLINK l _Toc112081870 十四、 項目經(jīng)濟效益 PAGEREF _Toc112081870 h 25 HYPERLINK l _To

5、c112081871 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112081871 h 26 HYPERLINK l _Toc112081872 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc112081872 h 27 HYPERLINK l _Toc112081873 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112081873 h 29 HYPERLINK l _Toc112081874 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc112081874 h 31 HYPERLINK l _Toc112081875 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc1120818

6、75 h 34公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：龍xx3、注冊資本：1490萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-4-237、營業(yè)期限：2013-4-23至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額3336.572669.262502.43負債總額1390.281112.221042.71股東權益合計1946.291557.031459.72公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度

7、2019年度2018年度營業(yè)收入12116.939693.549087.70營業(yè)利潤1941.611553.291456.21利潤總額1645.261316.211233.94凈利潤1233.94962.47888.44歸屬于母公司所有者的凈利潤1233.94962.47888.44發(fā)展戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略1、發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是根據(jù)組織的內(nèi)部條件和所處外部環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，就組織的發(fā)展方向、發(fā)展目標、發(fā)展重點及發(fā)展能力做出的全局性、長遠性、綱領性的謀劃。發(fā)展戰(zhàn)略的制定過程一般遵循頂層設計、上下結(jié)合的原則。首先，高層決策者要對整個形勢做出判斷，提出總體思路和總體方向，然后交由各個業(yè)務部門展開討論。

8、經(jīng)過反復磨合，形成簡明扼要的發(fā)展戰(zhàn)略。比起愿景中所表述的目標，發(fā)展戰(zhàn)略中所確定的目標更為具體。例如，如果某大學的愿景中確定的目標是成為世界一流的大學，那么發(fā)展戰(zhàn)略所確定的目標就應該明確未來主要學科在世界同類大學中的具體位置。發(fā)展戰(zhàn)略與愿景、價值觀、使命的關系可概括為：通過實施所制定的發(fā)展戰(zhàn)略來達到所確定的愿景，踐行價值觀，進而實現(xiàn)組織的使命。2、運營戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略就是在使命、價值觀、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略的引領下，對目標市場的定位、價值的主張、核心能力的培養(yǎng)、產(chǎn)品和服務的提供等所做出的中長期謀劃。研發(fā)戰(zhàn)略、區(qū)域布局戰(zhàn)略、能力戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略、供應鏈戰(zhàn)略等都是運營戰(zhàn)略。例如，某一服裝公司制定了如下運營戰(zhàn)略：

9、“針對高端客戶，依靠公司在服裝供應鏈中核心企業(yè)的地位和服飾DIY社群，為顧客提供極具個性化的服飾體驗。”根據(jù)這一運營戰(zhàn)略的定位，可以把這一時期的運營戰(zhàn)略稱為“產(chǎn)品差異化”戰(zhàn)略。運營戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略之一。職能戰(zhàn)略是對組織相應的職能或業(yè)務做出的中長期謀劃。除了運營戰(zhàn)略外，營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等都屬于職能戰(zhàn)略。運營戰(zhàn)略要與營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略相互配合，相得益彰。運營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略的關系可以概括為：發(fā)展戰(zhàn)略用于指導運營戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的制定，而運營戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略一起對發(fā)展戰(zhàn)略起支撐作用。顯然，運營戰(zhàn)略比發(fā)展戰(zhàn)略的跨度更短一些，但所確定的內(nèi)容更為具體。根據(jù)這個關系，

10、盡管各個職能或業(yè)務都不相同，但所形成的職能戰(zhàn)略都要指向發(fā)展戰(zhàn)略，都要有利于發(fā)展戰(zhàn)略的實施。組織制定并實施運營戰(zhàn)略，就是要通過運營管理提升組織的競爭力。運營戰(zhàn)略實施的效果最終體現(xiàn)在質(zhì)量、成本或準時交貨率等指標的改善上。使命、價值觀與愿景1、使命使命是組織存在的原因和基礎。不管是營利性組織，還是非營利性組織，都要明確其使命。使命因組織而異，取決于組織的性質(zhì)。準確地定位組織的使命并不是一件容易的事情，需要經(jīng)過組織上下反復討論才能確定。確立使命要達到以下幾個基本要求。（1）站位要高。它要體現(xiàn)組織的社會責任。阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”。這一使命以質(zhì)樸的語言明確了阿里巴巴的社會責任。（2）呈

11、現(xiàn)行業(yè)性。它要讓人一眼就能看出該組織的核心業(yè)務。“讓天下沒有難做的生意”呈現(xiàn)出阿里巴巴在所處行業(yè)中是為構建商務生態(tài)系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)公司。（3）簡潔明了。組織的使命要簡潔明了，以便讓全體員工耳熟能詳，讓客戶和社會易懂易記。2、價值觀價值觀是指組織所堅持和奉行的基本信念和準則。企業(yè)價值觀是組織對其經(jīng)營理念所做出的選擇，是組織成員對組織是非觀的一致判斷。價值觀為組織的生存與發(fā)展確立了精神支柱。首先，組織應在充分考慮其所處行業(yè)及價值主張的基礎上確立其價值觀，體現(xiàn)區(qū)別于其他組織的個性化。需要強調(diào)的是，組織把空洞無物、“放之四海而皆準”的口號作為價值觀，不但會讓顧客對組織的誠意表示懷疑，也無助于組織的員工對其

12、是非觀做出一致判斷。其次，組織在確立價值觀時應上下反復論證，取得全體員工或至少絕大多數(shù)員工的認同。最后，組織的價值觀一旦確立下來，就應保持其穩(wěn)定性，不能因為最高管理者的更迭而隨意改變。價值觀與使命的關系為：使命決定價值觀，價值觀服從于使命。使命回答了組織存在的意義，體現(xiàn)了組織的社會責任；價值觀明確了組織的行為倫理，描述了組織運營的規(guī)則。3、愿景愿景是對組織未來的一種期望和描繪。每個組織都應明確自身的愿景，而愿景中要包含明確的目標，即組織為了實現(xiàn)使命而制定的中長期指標。目標需要量化，空洞無物的口號無法指明組織的努力方向，員工也會不知所措。目標可能是未來一定時期內(nèi)要形成的組織規(guī)模方面的。愿景與價值

13、觀既有區(qū)別又有聯(lián)系。愿景是對組織未來的一種期盼。價值觀是對組織經(jīng)營理念的定位，是組織成員對組織是非觀的判斷。愿景與價值觀的聯(lián)系在于愿景的實現(xiàn)有賴于價值觀的踐行。同時，正是通過逐步接近包含了可測評目標的愿景，才能把組織的價值觀體現(xiàn)出來。讓我們看看一些優(yōu)秀組織的愿景：寶潔公司一成為并被公認為提供世界一流消費品和服務的公司；迪士尼公司成為全球的超級娛樂公司；戴爾公司一在市場份額、股東回報和客戶滿意度三個方面成為世界領先的基于開放標準的計算機公司；中山大學一成為教育行業(yè)的黃埔軍校?？梢钥闯?，這些愿景中均包含了可觀測的目標：或者成為最好，或者追求世界領先，等等。企業(yè)競爭力企業(yè)制定并實施運營戰(zhàn)略就是要通過

14、運營管理提升競爭力。競爭力是企業(yè)在自由和公平的市場環(huán)境下生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或提供優(yōu)質(zhì)服務，創(chuàng)造附加價值，從而維持和增加企業(yè)實際收入的能力。企業(yè)競爭力是決定企業(yè)成敗的關鍵因素。企業(yè)之間的競爭體現(xiàn)在很多方面，但歸根結(jié)底表現(xiàn)在質(zhì)量、成本、準時交貨率的差異上。1、質(zhì)量質(zhì)量是產(chǎn)品或服務的“一種固有特性滿足要求的程度”。質(zhì)量與原材料、設計和生產(chǎn)過程密切相關。德國的機械制品、日本的家用電器等的高品質(zhì)在世界上享有普遍的贊譽。2、成本成本是為獲得收益已付出或應付出的資源代價。低成本意味著企業(yè)可以在價格上有更大的選擇空間。價格是顧客為了得到某一產(chǎn)品或接受某項服務所必須支付的金額。在其他所有因素均相同的情況下，顧客將選擇

15、價格較低的產(chǎn)品或勞務。價格競爭的結(jié)果可能會降低企業(yè)的利潤，但大多數(shù)情況下會促使企業(yè)降低產(chǎn)品或勞務的成本。沃爾瑪以其“天天平價”策略成為全球零售業(yè)的大鱷。3、準時交貨率準時交貨率是在一定時間內(nèi)準時交貨的次數(shù)占其總交貨次數(shù)的百分比。準時交貨率反映的是企業(yè)在承諾交貨的當日提供產(chǎn)品或服務的能力。在某類市場上，企業(yè)交貨的速度是競爭的首要條件。聯(lián)邦快遞因其“使命必達”而唱響全球。聯(lián)邦快遞每晚都從位于孟菲斯、田納西州和達拉斯等地的處理中心向世界上210個國家發(fā)送超過500萬份的包裹。由于滿足了顧客對快遞速度以及可靠的隔夜遞送的需求，其資產(chǎn)增至140億美元，成為世界上最大的快遞服務公司。今天，能否應對顧客在產(chǎn)

16、品品種、數(shù)量、交貨時間上的變化，反映在企業(yè)提供定制化產(chǎn)品或服務的能力、快速更新工藝或技術的能力以及運營系統(tǒng)是否富有柔性三個方面。寶潔公司因其更高的產(chǎn)品廣度而使進入洗化市場的企業(yè)退避三舍，戴爾公司和日本松下公司成了大規(guī)模定制的楷模。訂單資格要素與訂單贏得要素2000年，倫敦商學院的特里，希爾教授首先提出了訂單資格要素和訂單贏得要素的概念。訂單資格要素是指組織的產(chǎn)品或服務值得購買所必須具備的基本要素。訂單贏得要素是指組織的產(chǎn)品或服務優(yōu)于其競爭對手，從而贏得訂單所必須具備的要素。訂單資格要素和訂單贏得要素會發(fā)生轉(zhuǎn)變。例如，20世紀70年代，日本企業(yè)進入世界汽車市場時，改變了汽車產(chǎn)品原先的訂單贏得要素

17、，從成本導向變成了質(zhì)量和可靠性導向。美國的汽車廠商就是在產(chǎn)品質(zhì)量方面輸給了日本的汽車廠商。到了80年代后期，福特公司、通用汽車公司和克菜斯勒提高了產(chǎn)品質(zhì)量，才得以重新進入市場。現(xiàn)在，汽車的訂單贏得要素在很大程度上取決于汽車的個性化。顧客知道他們需要什么樣的產(chǎn)品特征（如可靠性、安全性、設計特征、外觀和油耗等），然后希望以最低價格購進一輛能滿足特定要求的汽車，以實現(xiàn)效用最大化。運營系統(tǒng)的規(guī)劃與設計運營系統(tǒng)的規(guī)劃與設計包括以下內(nèi)容：新產(chǎn)品開發(fā)或服務設計及其流程管理、運營能力規(guī)劃、選址規(guī)劃、設施布置、工作系統(tǒng)研究等。這些決策都要從長計議。事實上，與新產(chǎn)品開發(fā)或服務設計有關的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、與能力規(guī)劃有關

18、的能力戰(zhàn)略、與選址規(guī)劃有關的區(qū)位戰(zhàn)略都屬于運營戰(zhàn)略的范疇。新產(chǎn)品開發(fā)或服務設計者將回答針對細分市場需要為顧客提供什么樣的產(chǎn)品或服務的問題，而流程管理將解決如何生產(chǎn)或者提供新產(chǎn)品或服務的問題。運營能力規(guī)劃回答了企業(yè)的規(guī)模有多大的問題。能力過剩，企業(yè)將無法承擔過高的固定費用；產(chǎn)能不足，企業(yè)又會失去銷售機會。選址規(guī)劃與設施布置回答的是將企業(yè)建在哪里，以及如何布置生產(chǎn)或服務所需基本設施的問題。工作系統(tǒng)研究解決的是標準化工作方法的建立，以及崗位設置和定編定員等問題。工作系統(tǒng)研究與績效考核有直接的關聯(lián)。運營系統(tǒng)的更新與改善任何一個運營系統(tǒng)，不論其規(guī)劃與設計如何科學，也不論其運行與控制如何精準，都免不了會出

19、現(xiàn)這樣那樣的問題，即使當時看來已經(jīng)是最好的，也要不斷進行更新。這就提出了運營系統(tǒng)的更新與改善問題。項目的特殊性決定了企業(yè)應采用特殊的方法對其時間、費用、質(zhì)量、范圍等進行規(guī)劃、建設、運營、更新與改善。企業(yè)總是某一供應鏈的一個節(jié)點，毫無疑問，企業(yè)的運營管理應是基于供應鏈的。近年來，在供應鏈管理中涌現(xiàn)出了眾多新理論和新方法，企業(yè)應積極應用這些新理論和新方法管理運營系統(tǒng)。精益生產(chǎn)、敏捷制造、大規(guī)模定制、收益管理越來越煥發(fā)出勃勃生機，已經(jīng)從傳統(tǒng)的制造業(yè)延伸到服務業(yè)，并嘗試在非營利性組織中找到應用。互聯(lián)網(wǎng)運營不但是運營管理新的發(fā)展方向，而且為有效運營管理提供了新的思路。工業(yè)革命（18世紀60年代19世紀初

20、）工業(yè)革命是以機器取代人力，以工廠大規(guī)?；a(chǎn)取代工廠個體手工作業(yè)的一場生產(chǎn)與科技革命。工業(yè)革命始于18世紀60年代的英國，19世紀又擴展到美國和其他國家。之前農(nóng)業(yè)一直都是世界各國的主導產(chǎn)業(yè)；制造業(yè)采取的是手工作坊方式，產(chǎn)品是由手工藝人和其徒弟在作坊里加工出來的。這種手工作坊式的生產(chǎn)方式直到19世紀初才發(fā)生變化。許多發(fā)明創(chuàng)造改變了生產(chǎn)方式，機器代替了人力。其中，最具重大意義的是蒸汽機的發(fā)明、勞動分工概念和標準化生產(chǎn)方式的提出。1765年，英國人詹姆斯瓦特發(fā)明了蒸汽機，為制造業(yè)提供了機械動力，推動了制造業(yè)的發(fā)展。1776年，亞當斯密在其著作國富論中提出了勞動分工的概念。勞動分工是指讓每個勞動者專

21、門從事生產(chǎn)活動的某一部分工作。亞當斯密認為：（1）分工可重復單項操作，提高熟練程度，進而提高效率；（2）分工可減少變換工作所損失的時間；（3）分工有利于工具和機器的改進。1801年，美國人伊菜惠特尼提出了標準化生產(chǎn)方式。標準化是指為在一定范圍內(nèi)獲得最佳秩序，對實際或潛在的問題制定共同且重復使用的規(guī)則的活動。正是采用了標準化，才實現(xiàn)了零件的可互換性，零件才無須定制，才能快速批量生產(chǎn)，才能以標準化的方式生產(chǎn)上萬支滑膛槍，才使得后來福特汽車裝配線的大量生產(chǎn)成為可能。盡管發(fā)生了這些巨大的變化，但管理理論與實踐并未獲得長足的發(fā)展，這時人們迫切需要更系統(tǒng)、切實可行的管理理論和方法來指導生產(chǎn)。管理科學與行為

22、科學對運營管理的影響（19201970年）科學管理十分強調(diào)運營系統(tǒng)規(guī)劃和設計以及運行與控制的技術因素，而人際關系學說則強調(diào)人這一因素的重要性。1、數(shù)量模型與管理科學20世紀2070年代，以美國和歐洲的學者為代表的大師們創(chuàng)建了運籌學與管理科學，使運營管理真正建立在定量分析基礎之上。數(shù)量模型的提出和應用推動了工廠的發(fā)展。早在1915年，F(xiàn).W.哈里斯提出了第一個模型：庫存管理的數(shù)學模型。20世紀30年代，在貝爾電話實驗室工作的三個人，H.F.道奇、H.G.羅米格和W.A.休哈特提出了統(tǒng)計過程控制的質(zhì)量管理理論。20世紀2070年代，以美國和歐洲的學者為代表，包括眾多數(shù)學家、心理學家和經(jīng)濟學家，相繼

23、提出了各種數(shù)量模型，如數(shù)學規(guī)劃、對策論、排隊論、庫存模型等，促成了運籌學的創(chuàng)立與發(fā)展。這些數(shù)量模型為第二次世界大戰(zhàn)的后勤組織和武器系統(tǒng)設計提供了有效的解決方案，也在工業(yè)生產(chǎn)組織中獲得了廣泛應用。戰(zhàn)后，研究和改進數(shù)量方法的工作仍在進行，人們相繼提出了預測技術、項目管理中的計劃評審技術和關鍵路線法、MRP等。2、行為科學（1）梅奧霍桑實驗霍桑實驗是由哈佛大學心理學教授梅奧主導，在美國芝加哥西方電器公司所屬的霍桑工廠進行的心理學研究。霍桑工廠的娛樂設施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度都比較完善，但生產(chǎn)效率不高，工人情緒低落。為了找出原因，美國國家研究委員會組織社會學、心理學、管理學等專家開展了實驗研究。整個實

24、驗分為四個階段，即照明實驗、福利實驗、訪談實驗、群體實驗。第一階段：照明實驗。照明實驗從1924年11月開始到1927年4月結(jié)束。實驗通過改變照明條件來驗證提高照明度可以提高生產(chǎn)效率，但實驗結(jié)果表明：照明度的改變對生產(chǎn)效率并無影響。第二階段：福利實驗。福利實驗從1927年4月開始到1929年6月結(jié)束。從福利實驗開始，梅奧開始參加霍桑實驗。實驗通過改變福利條件來探究福利條件與生產(chǎn)效率的關系。實驗結(jié)果表明：包括工資、休息時間、工作條件等因素的變化均不會影響工廠的產(chǎn)量；被重視的自豪感對工人的積極性有明顯的促進作用。第三階段：訪談實驗。訪談實驗從1928年開始到1931年結(jié)束。實驗的最初目的在于就工廠

25、的管理制度、工人的態(tài)度、工作條件等擬定好的訪談問題征求工人的意見。然而，工人對已經(jīng)擬定好的訪談問題的興趣并不大。了解到這一點后，訪談者將訪談計劃更改為事先不設定訪談內(nèi)容，不設定訪談時間。整個訪談實驗進行了兩年多。在此期間，工廠的產(chǎn)量有了大幅度提高。實驗結(jié)果表明：工人的情緒和對工廠的認同感是影響生產(chǎn)效率的主要因素。第四階段：群體實驗。群體實驗從1931年開始到1932年結(jié)束。該實驗的具體做法是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作，并在這個班組實行計件工資制，以此來驗證通過此類激勵辦法可以讓工人更加努力地工作。實驗結(jié)果表明：該班組的產(chǎn)量只保持在整個工廠的中等水平。同時，實驗發(fā)現(xiàn)造

26、成這一結(jié)果的主要原因是非正式群體的存在以及它對人的行為所起的重要的調(diào)節(jié)和控制作用?？偨Y(jié)起來，梅奧霍桑實驗得出了以下三個重要結(jié)論：工人是“社會人”，而不是“經(jīng)濟人”；社會和心理因素對工作效率有更大的影響；組織應重視工作團體中非正式組織的存在及其作用。這些成果為行為科學的發(fā)展奠定了基礎，也為運營管理注入了新的元素。（2）馬斯洛需求層次理論1943年，亞伯拉罕馬斯洛在調(diào)動人的積極性原理一書中提出了著名的需求層次理論。需求層次理論認為：人的需求從低到高分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五個層次；人對不同層次的需求雖然可以同時存在，但只有低一層次的需求得到滿足后，才會注重高一層次的

27、需求，即只有較低層次的需求得到滿足后，較高層次的需求才能起到激勵作用；同一時期內(nèi)，總有一種需求占主導、支配地位，這種需求稱為優(yōu)勢需求，人的行為主要受優(yōu)勢需求驅(qū)動；對同一個人來說，環(huán)境變化會讓人的需求層次發(fā)生變化。（3）其他行為科學理論1957年，麻省理工學院的道格拉斯，麥格雷戈教授在企業(yè)的人性問題一書中提出人性假設的X理論與Y理論。X理論堅持消極的一面，假定工人都不喜歡工作，必須經(jīng)過管制獎與罰，才能使他們干好工作。這一看法起初在汽車業(yè)及其他一些行業(yè)得到普遍認同。后來，全球競爭威脅的加大迫使他們不得不重新考慮這一看法。Y理論與X理論的觀點正好相反，假定工人很樂意工作，認為工作使他們身心得到發(fā)展。

28、到了20世紀70年代，威廉大內(nèi)提出了Z理論。該理論集成了日本的諸如終生雇用、關心雇員及協(xié)同一致的觀點，以及西方的諸如短期雇用、專門人才以及個人決策與職責的傳統(tǒng)觀點。1959年，弗雷德里克赫茨伯格在工作的激勵一書中又進一步發(fā)展了激勵理論，提出了保健因素和激勵因素“雙因素理論”。3、運營管理作為一門學科出現(xiàn)20世紀50年代到60年代初，不同于工業(yè)工程和運籌學領域的研究，專家們開始專門研究運營管理方面的問題。1957年，愛德華鮑曼和羅伯特費特的著作生產(chǎn)與運作管理分析出版。1961年，埃爾伍德布法的現(xiàn)代生產(chǎn)管理一書面世。這些專家注意到了生產(chǎn)系統(tǒng)所面臨問題的普遍性及把生產(chǎn)作為一個獨立系統(tǒng)的重要性。此外，

29、他們還強調(diào)了排隊論、仿真和線性規(guī)劃在運營管理中的具體應用。自此以后，運營管理作為一門獨立的學科出現(xiàn)。4、日本制造商對運營管理的貢獻（197021世紀初）20世紀70年代，全球性石油危機加之原材料價格上漲、工資提高和需求多樣化，給豐田公司提供了向世人展示其獨特生產(chǎn)方式的機會。豐田生產(chǎn)方式震懾性地沖擊了美國引以為豪的福特生產(chǎn)方式。極具戲劇性的是，福特汽車公司在20世紀80年代初險些破產(chǎn)，只好反過來向過去的學生日本豐田汽車公司學習生產(chǎn)管理。日本汽車公司之所以后來居上，至今仍在全球汽車市場上占據(jù)主導地位，其制勝法寶是精益生產(chǎn)方式。5、21世紀初的運營管理（21世紀初2015年）進入21世紀以來，產(chǎn)品生

30、命周期的縮短、科學技術的長足發(fā)展和社會需求的快速多變，給企業(yè)帶來了前所未有的壓力。如何高質(zhì)量、低成本地滿足顧客多樣化的需求擺在了企業(yè)組織的面前。正是在這種形勢下，大規(guī)模定制應運而生，并呈現(xiàn)出勃勃生機。大量生產(chǎn)是對手工作業(yè)的革命，實現(xiàn)了低成本生產(chǎn)；精益生產(chǎn)是對大量生產(chǎn)的革命，實現(xiàn)了高質(zhì)量生產(chǎn)；而大規(guī)模定制則是精益生產(chǎn)方式的升華，實現(xiàn)了定制化生產(chǎn)。這種生產(chǎn)方式綜合了大量生產(chǎn)的低成本和精益生產(chǎn)的柔性化的優(yōu)點。實現(xiàn)大規(guī)模定制的策略是模塊化與延遲化。這兩項核心技術使本來相互對立的大規(guī)模生產(chǎn)與滿足顧客定制化需求統(tǒng)一在了一起：大規(guī)模生產(chǎn)的是模塊化設計的組件；通過延遲策略，最大限度地滿足了顧客定制化的需求。而

31、使大規(guī)模定制真正落到實處的是：（1）以顧客需求深度調(diào)查為基礎的客戶關系管理；（2）以最先進的信息技術為支撐的電子商務；（3）以價值鏈為核心的供應鏈管理；（4）基于流程優(yōu)化或流程再造的精益六西格瑪。從管理者關注點的變化上，又可以把運營管理的發(fā)展歷程分為三大階段，即關注成本、關注質(zhì)量和關注定制化。關注成本就是通過管理理論的應用從根本上降低成本。福特汽車公司通過組建汽車裝配線對關注成本做了最好的詮釋。關注質(zhì)量就是通過管理理論的應用，從根本上提高質(zhì)量水平。關注定制化就是通過管理理論的應用，最大限度地滿足顧客的定制化需求。需要說明的是，企業(yè)把管理重點放在質(zhì)量上并不是不再管控成本，而是其成本管理已經(jīng)非常到

32、位，有實力把管理重點轉(zhuǎn)移到質(zhì)量上。同樣地，企業(yè)把管理重點放在定制化上并不是不再提高質(zhì)量，而是其質(zhì)量已經(jīng)達到很高的水平。從商業(yè)模式到運營模式商業(yè)模式解決了企業(yè)必須長期面對的為誰提供產(chǎn)品和服務、提供什么產(chǎn)品和服務、如何提供產(chǎn)品和服務、成本收益如何四大基本問題。這四大基本問題又細分為九大要素。要想真正實現(xiàn)企業(yè)的價值主張，為客戶提供其需要的產(chǎn)品和服務，并實現(xiàn)預期的收益，還需要制定相應的運營模式。對于運營模式，至今尚無統(tǒng)一的定義。一般認為，運營模式是企業(yè)較短時期的主要職能或業(yè)務的運營維護方案。無論如何，一個有效的運營模式應回答以下五個方面的問題：客戶核心需求確認；包含供應商、顧客在內(nèi)的價值鏈的設計與管控

33、；高附加值業(yè)務設計與核心資源投放；包括訂單履行、CRM、資源管理在內(nèi)的關鍵流程識別與設計；包括HR、財務支持、營銷支持、公關支持、技術支持在內(nèi)的支持系統(tǒng)創(chuàng)建。上述五個方面的問題都是對商業(yè)模式九大要素的分解與落實。例如，客戶核心需求的確認是對商業(yè)模式中的客戶細分的深入。價值鏈設計與管理則與商業(yè)模式中的客戶關系、渠道通路、關鍵業(yè)務、價值主張、核心資源、重要伙伴、成本結(jié)構、收入來源相聯(lián)系。高附加值業(yè)務設計與核心資源投放是對關鍵業(yè)務與核心資源的深入。關鍵流程識別與設計直接關系著商業(yè)模式中的客戶關系、渠道通路、關鍵業(yè)務、重要伙伴、成本結(jié)構、收入來源。支持系統(tǒng)整合與商業(yè)九大要素均有直接或間接的聯(lián)系。運營戰(zhàn)

34、略與商業(yè)模式的聯(lián)系顯然，商業(yè)模式不同于發(fā)展戰(zhàn)略，也不同于運營戰(zhàn)略。商業(yè)模式解決的是為誰提供產(chǎn)品和服務，提供什么產(chǎn)品和服務，如何提供產(chǎn)品和服務，成本收益如何等。商業(yè)模式是對企業(yè)的整體布局。發(fā)展戰(zhàn)略解決的是企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展目標、發(fā)展重點及發(fā)展能力問題。運營戰(zhàn)略則重點考慮目標市場定位、價值主張、核心能力培養(yǎng)、產(chǎn)品服務提供等。但是，因為運營戰(zhàn)略所考慮的目標市場定位、價值主張、核心能力培養(yǎng)以及產(chǎn)品和服務提供等均是商業(yè)模式中的關鍵要素，所以，運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式之間有著緊密的聯(lián)系。這種聯(lián)系在企業(yè)對其商業(yè)模式進行創(chuàng)新時表現(xiàn)得尤為突出。運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯(lián)系決定了企業(yè)在制定運營戰(zhàn)略的時候必須要考慮與商業(yè)模

35、式的匹配性。同時，在對所制定的運營戰(zhàn)略進行測評時，要以商業(yè)模式中所確定的收益結(jié)果為依據(jù)。項目基本情況（一）項目投資人xxx有限責任公司（二）建設地點本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準）。（三）項目選址本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準），占地面積約19.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資9448.71萬元，其中：建設投資7336.49萬元，占項目總投資的77.65%；建設期利息82.57萬元，占項目總投資的0.87%；流動資金2029.65萬元，占項目總投資的21.

36、48%。（六）資金籌措項目總投資9448.71萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）6078.65萬元。根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額3370.06萬元。（七）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：17000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：13043.24萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：2898.13萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：24.08%。5、全部投資回收期（Pt）：5.29年（含建設期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：5885.93萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟技術指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占

37、地面積12667.00約19.00畝1.1總建筑面積26259.05容積率2.071.2基底面積7853.54建筑系數(shù)62.00%1.3投資強度萬元/畝370.792總投資萬元9448.712.1建設投資萬元7336.492.1.1工程費用萬元6289.462.1.2工程建設其他費用萬元852.612.1.3預備費萬元194.422.2建設期利息萬元82.572.3流動資金萬元2029.653資金籌措萬元9448.713.1自籌資金萬元6078.653.2銀行貸款萬元3370.064營業(yè)收入萬元17000.00正常運營年份5總成本費用萬元13043.246利潤總額萬元3864.177凈利潤萬元

38、2898.138所得稅萬元966.049增值稅萬元771.6410稅金及附加萬元92.5911納稅總額萬元1830.2712工業(yè)增加值萬元6042.5813盈虧平衡點萬元5885.93產(chǎn)值14回收期年5.29含建設期12個月15財務內(nèi)部收益率24.08%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元5077.66所得稅后進度計劃方案（一）項目進度安排結(jié)合該項目建設的實際工作情況，xxx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內(nèi)容1234567891011121可行性研究及環(huán)

39、評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調(diào)試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施為了使本項目盡早建成投產(chǎn)并發(fā)揮其社會效益和經(jīng)濟效益，應盡快委托有資質(zhì)的設計單位進行工程設計并落實建設資金，同時，要積極做好設備考察和訂貨工作。為確保工程進度和投產(chǎn)后達到預期效益，應科學合理地安排工期，做好市場開發(fā)和人員培訓工作。項目經(jīng)濟效益（一）生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案本期項目所有基礎數(shù)據(jù)均以近期物價水平為基礎，項目運營期內(nèi)不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產(chǎn)品及服務相對價格變化，同時，假設當年裝產(chǎn)品及服務產(chǎn)量等于當年產(chǎn)品銷售

40、量。（二）項目計算期及達產(chǎn)計劃的確定為了更加直觀的體現(xiàn)項目的建設及運營情況，本期項目計算期為10年，其中建設期1年（12個月），運營期9年。項目自投入運營后逐年提高運營能力直至達到預期規(guī)劃目標，即滿負荷運營。（三）營業(yè)收入估算本期項目達產(chǎn)年預計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入17000.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入10200.0012750.0014450.0017000.002增值稅426.00555.61642.02771.642.1銷項稅1326.001657.501878.

41、502210.002.2進項稅900.001101.891236.481438.363稅金及附加51.1266.6777.0492.593.1城建稅29.8238.8944.9454.013.2教育費附加12.7816.6719.2623.153.3地方教育附加8.5211.1112.8415.43（二）達產(chǎn)年增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關規(guī)定，本期項目達產(chǎn)年應繳納增值稅計算如下：達產(chǎn)年應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=771.64萬元。（三）綜合總成本費用估算本期項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、

42、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。本期項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為基點進行，根據(jù)謹慎財務測算，當項目達到正常生產(chǎn)年份時，按達產(chǎn)年經(jīng)營能力計算，本期項目綜合總成本費用13043.24萬元，其中：可變成本10947.77萬元，固定成本2095.47萬元。達產(chǎn)年項目經(jīng)營成本12488.64萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費6211.907764.888800.1910353.172工資及福利費594.60594.60594.

43、60594.603修理費164.98164.98164.98164.984其他費用1375.891375.891375.891375.894.1其他制造費用85.7985.7985.7985.794.2其他管理費用97.0697.0697.0697.064.3其他營業(yè)費用1193.041193.041193.041193.045經(jīng)營成本8347.379900.3510935.6612488.646折舊費381.99381.99381.99381.997攤銷費7.487.487.487.488利息支出165.13165.13165.13165.139總成本費用8901.9710454.95114

44、90.2613043.249.1其中：固定成本2095.472095.472095.472095.479.2可變成本6806.508359.489394.7910947.77（四）稅金及附加本期項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據(jù)謹慎財務測算，本期項目達產(chǎn)年應納稅金及附加92.59萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關稅收政策規(guī)定，本期項目達產(chǎn)年利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=3864.17（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)規(guī)定本期項目應繳納企業(yè)所得稅，達產(chǎn)年應納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應納稅所得額稅率=3

45、864.1725.00%=966.04（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目達產(chǎn)年可實現(xiàn)利潤總額3864.17萬元，繳納企業(yè)所得稅966.04萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=達產(chǎn)年利潤總額-企業(yè)所得稅=3864.17-966.04=2898.13（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入10200.0012750.0014450.0017000.002稅金及附加51.1266.6777.0492.593總成本費用8901.9710454.9511490.2613043.244利潤總額1246.912228.382882.703864.175應納所得稅

46、額1246.912228.382882.703864.176所得稅311.73557.10720.67966.047凈利潤935.181671.282162.032898.138期初未分配利潤0.00841.662261.653981.319可供分配的利潤935.182512.944423.686879.4410法定盈余公積金93.52251.29442.37687.9411可供分配的利潤841.662261.653981.316191.5012未分配利潤841.662261.653981.316191.5013息稅前利潤1723.772950.613768.504995.34（四）財務內(nèi)部收

47、益率（所得稅后）項目財務內(nèi)部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，本期項目財務內(nèi)部收益率為：財務內(nèi)部收益率（FIRR）=24.08%。本期項目投資財務內(nèi)部收益率24.08%，高于行業(yè)基準內(nèi)部收益率，表明本期項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅后財務凈現(xiàn)值（FNPV）系指項目按設定的折現(xiàn)率，計算項目經(jīng)營期內(nèi)各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和：財務凈現(xiàn)值（FNPV）=5077.66（萬元）。以上計算結(jié)果表明，財務凈現(xiàn)值5077.66萬元（大于0），說明本期項目具有較強的盈利能力，在財務上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務上投資回收能力的主要靜態(tài)指標；全部投資回收期（Pt）=（累計現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年份數(shù)）-1+上年累計現(xiàn)金凈流量的絕對值/當年凈現(xiàn)金流量，本期項目投資回收期：投資回收期（Pt）=5.29年。本期項目全部投資回收期5.29年，要小于行業(yè)基準投資回收期，說明項目投資回收能力高于同行業(yè)