掌握高超的用人之道

1、.：.；掌握高超的用人之道卡耐基以為，要想掌握高超的用人之道，必先要做到知人善任。 知人，就是要了解人，指的是對(duì)人的調(diào)查、識(shí)別、選擇； 善任，就是要擅長(zhǎng)用人，指的是對(duì)人要運(yùn)用得當(dāng)。知人善任，就是要仔細(xì)地調(diào)查干部、確切地了解干部，把每個(gè)干部都安排到適當(dāng)?shù)膷徫簧先?，充分地讓他們發(fā)揚(yáng)本人的專長(zhǎng)、發(fā)揚(yáng)才干。這是做好指點(diǎn)任務(wù)的根本義務(wù)之一。 好比一部機(jī)器，有了先進(jìn)的設(shè)計(jì)、合理的構(gòu)造和科學(xué)易行的操作規(guī)程，還必需有高質(zhì)量的操作人員。通常說(shuō)，道路確定之后干部就成了決議要素，就是這個(gè)意思。 當(dāng)今世界各國(guó)都極注重人才的選拔和任用，把選用人才、知人善任列為指點(diǎn)任務(wù)的根本義務(wù)之一。由于重要骨干的選用能否得當(dāng)，已成為企

2、業(yè)運(yùn)營(yíng)好壞和能否獲得成就的重要保證，所以美國(guó)有的大企業(yè)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等指點(diǎn)者如今要花百分之四十或更多的時(shí)間用在選人用人的各種任務(wù)上，可見這個(gè)問(wèn)題所遭到的注重。 那么，怎樣才干做到知人善任呢？要做到“知人可先從了解人的專長(zhǎng)來(lái)說(shuō)。 要知人，知人者首先要勤于去知。要舍得花時(shí)間仔細(xì)調(diào)查。有人問(wèn)：日本企業(yè)職工普通也是終身制、“鐵飯碗，怎樣他們干部的積極性都很高？其實(shí)也不一定都很高，但是有一點(diǎn)值得他們注重：就是他們對(duì)于職工，尤其是對(duì)于干部的調(diào)查、挑選是非常嚴(yán)格的。有一位拉鎖工廠，為了選擇一名車間主任，工廠的指點(diǎn)者先后同二十多名大學(xué)畢業(yè)的候選人說(shuō)話，反復(fù)調(diào)查、測(cè)評(píng)、比較，選定以后，又分配去科技科、供銷科以及

3、第一線試用，再進(jìn)一步察看，以為合格后，才最后聘任。可見他們調(diào)查、選定一個(gè)人是十分下功夫的。正由于如此，選定一個(gè)合格人才以后，廠方自然要非常維護(hù)、放手任用、格外待遇了。雖然日本企業(yè)實(shí)行“鐵飯碗，但是他們不吃“大鍋飯，所以對(duì)職工的嚴(yán)厲考核及升遷也就成為鼓勵(lì)人才和鼓勵(lì)積極性的一種重要杠桿了。美藉華人吳家瑋教授被聘任為美國(guó)加利福尼亞州立大學(xué)校長(zhǎng)，也是經(jīng)過(guò)嚴(yán)厲考核的：還要填寫非常詳細(xì)的表格供遴選委員會(huì)審查、判別，他要經(jīng)過(guò)無(wú)情的口試接受挑選，他要經(jīng)過(guò)校方到他原來(lái)任務(wù)的單位進(jìn)展深化地調(diào)查和了解情況，他要經(jīng)過(guò)約三十位委員及董事面對(duì)面地質(zhì)詢、聽證而且一次比一次嚴(yán)厲：從一百多人中初選十二人，從十二人中挑選六人，從

4、六人中挑選四人，最后剩三人，到確定他一人，連過(guò)“五關(guān)?？梢姡私?、調(diào)查一個(gè)人，在美國(guó)也是非常慎重和下功夫的。 勤于調(diào)查，還要擅長(zhǎng)見微知著。比如當(dāng)加州大學(xué)對(duì)來(lái)應(yīng)聘的校長(zhǎng)候選人挑選到還剩四人時(shí)，特別發(fā)出約請(qǐng)，把四位候選人連同他們的夫人一同接到學(xué)校住了幾天，再經(jīng)過(guò)實(shí)踐生活加以察看。原來(lái)他們以為：假設(shè)校長(zhǎng)的夫人品格不高，校長(zhǎng)的任務(wù)實(shí)踐上將會(huì)受很大影響。結(jié)果果真又淘汰了一名。日本住友銀行在應(yīng)考干部時(shí)，其總裁曾出過(guò)這樣一個(gè)試題：“當(dāng)本行與國(guó)家利益發(fā)生了沖突，他以為應(yīng)如何處置？許多人答“應(yīng)為住友的利益著想，總裁以為“不能錄用；另一些人答“應(yīng)以國(guó)家利益為重，總裁認(rèn)為“僅僅及格，缺乏錄用；有一個(gè)人這樣回答說(shuō)：

5、“對(duì)于國(guó)家利益和住友利益不能雙方兼顧的事，住友絕不染指，總裁的評(píng)語(yǔ)是：“卓有見識(shí)，加以錄用。這件事對(duì)我們應(yīng)如何知人有很大啟發(fā)作用。 早在一千八百年前，我國(guó)的諸葛亮就非常強(qiáng)調(diào)指點(diǎn)者必需擅長(zhǎng)知人。他以為：人“美惡懸殊，情貌不一；有溫良而偽詐者，有外恭而內(nèi)欺者，有外勇而內(nèi)怯者，有盡力而不忠者。就是說(shuō)，人的真善美與假惡丑，并不都是表如今心情和臉譜上的，也不能從普通的表現(xiàn)上都能看得出來(lái)。有的看來(lái)溫良而實(shí)踐狡詐，有的外表謙恭而內(nèi)心虛假，有的給人的印象勇不可擋實(shí)那么臨事而懼，怯懦得很，有的人在處境順利時(shí)可以盡力，四處于逆境、環(huán)境變化時(shí)就不能忠于事業(yè)和信仰了。因此他提出指點(diǎn)者應(yīng)該親身調(diào)查自己直屬的下級(jí)干部，以

6、知其意志、應(yīng)變、知識(shí)、英勇、性格、廉德、信譽(yù)，而決不可憑感情和印象用人。諸葛亮的“知人方法對(duì)于運(yùn)營(yíng)者在用人上是有資助大協(xié)助 的。其方法為： “問(wèn)之以是非，而觀其志。就是要親身與下級(jí)干部討論對(duì)各類事物是非對(duì)錯(cuò)的看法，來(lái)察看他的立場(chǎng)、觀念、信仰、志向能否明確堅(jiān)決。 “窮之以辭辯，而觀其變。就是要求指點(diǎn)者就任務(wù)中某些現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的處置意見同下級(jí)干部不斷地進(jìn)展?fàn)庌q，提出質(zhì)疑，以此來(lái)調(diào)查他的智慧與應(yīng)變才干。 “咨之以計(jì)謀，而觀其識(shí)。就是不斷地向下級(jí)干部提出咨詢，請(qǐng)他們對(duì)一些艱苦問(wèn)題提出謀略和決策方案，以調(diào)查他能否有才干和見識(shí)。 “告之以禍難，而觀其勇。即通知下級(jí)能夠面臨的災(zāi)禍和困難，來(lái)識(shí)別他能否能臨難而出，

7、勇往爭(zhēng)先，義不反顧，救國(guó)救民。 “醉之以酒，而觀其性。就是指點(diǎn)在與下級(jí)同宴時(shí)可以勸他飲酒，以察看他能否貪杯、酒后能否自制以及流顯露來(lái)的本來(lái)性格如何、能否表里如一？等等。 “臨之以利，而觀其廉。就是把下級(jí)干部放在有利可圖或者可以得到非份利益的任務(wù)崗位上，看他能否廉潔奉公、以人民利益為重，還是貪圖私利或者只顧小集團(tuán)的利益，見利忘義。 “期之以事，而觀其信。就是委托下級(jí)干部獨(dú)立自主地去完成某種任務(wù)，看他是否克盡職責(zé)、抑制困難，想方法去把事情辦好，還是欺上瞞下、應(yīng)付了事，來(lái)調(diào)查下級(jí)能否忠于職守、遵守信譽(yù)。 今天，他們已逐漸建立起一整套行之有效的對(duì)干部進(jìn)展日?？己?、定期測(cè)評(píng)和群眾評(píng)議的制度和方法。即使如

8、此，前人和外人的有益閱歷依然是他們應(yīng)該汲取的珍貴營(yíng)養(yǎng)。這些勤于調(diào)查而又能見微知著的做法，更是值得他們自創(chuàng)的。 德才兼?zhèn)?，選人唯賢。 “才者，德之資也；德者，才之帥也，二者不可偏廢。古人說(shuō)“大德之行，天下為公，考核“德的真?zhèn)侮P(guān)鍵在于“公心如何。所謂“才，是指處置問(wèn)題、處理矛盾、獲得任務(wù)成果和效果的才干和方法。德、才兼?zhèn)?，是為賢者。 就詳細(xì)某個(gè)人來(lái)看，德才的開展能夠會(huì)出現(xiàn)不平衡。有些人德比較好，但才干差些；有些人雖然有才，但德卻稍遜一籌。德才相比，普通更應(yīng)留意德。德優(yōu)才弱，經(jīng)過(guò)努力可以提高本人的才，從而到達(dá)德才一致。司馬光在中說(shuō)：“良古昔以來(lái)，國(guó)之亂臣，家之?dāng)∽?，才有余而德缺乏，以致于顛覆者多矣?/p>

9、就連資產(chǎn)階級(jí)管理學(xué)家也留意到了這一點(diǎn)，杜拉克在一書中談到：“人的品德與耿直，其本身并不一定能成什么事，但是一個(gè)人在品德與耿直方面假設(shè)有缺陷，那么足以敗事。所以人在這一方面的缺陷，不能僅視為績(jī)效的限制而已，有這種缺陷的人，應(yīng)該沒有資歷做管理者。雖然封建社會(huì)的歷史學(xué)家與資本主義的管理學(xué)家對(duì)“德的了解并不一致，在“選人應(yīng)以德為首這一點(diǎn)上卻是一致的。這是根本要求。 指點(diǎn)者要知人，一定要心底坦蕩，目光廣大。不能一只眼睛看人，更不能帶著有色眼鏡看人。要反對(duì)那種論親疏、看資歷、視順逆選人的觀念。應(yīng)從多渠道、多層次、多視角地了解和調(diào)查人才。資歷反映了一個(gè)人做過(guò)那些任務(wù)、獲得過(guò)什么位置，是有重要參考價(jià)值的。但不

10、能“唯資，由于資歷反映的是過(guò)去，并不反映如今和未來(lái)；“唯資，極易壓制一大批確有真才實(shí)學(xué)，卻無(wú)任何“資歷的年輕人。至于論親疏、視順逆，那么是歷史上一切腐朽衰敗的統(tǒng)治者的選人手段。 古今中外，在選人問(wèn)題上，要知人知心、選人唯賢，必需大公無(wú)私、不以個(gè)人感情替代黨的政策。張聞天同志在一文中寫道：“現(xiàn)實(shí)上，那些擅長(zhǎng)恭維本人，奉承本人，拍本人馬屁的人，正是那些最容易把事情弄壞的人，而那些可以經(jīng)常指出并批判本人缺陷及錯(cuò)誤的人，都是對(duì)于事情最有協(xié)助 的人，最可珍貴的人。這確是出自肺腑的閱歷之談。 要知人，知人者必需有求才之渴。不能一提“德才兼?zhèn)?，就以為不僅應(yīng)該什么都會(huì)，而且必需是無(wú)缺陷、無(wú)缺陷的完人?！敖馃o(wú)足

11、赤，誰(shuí)都不能夠樣樣都好。與人類現(xiàn)有的知識(shí)、閱歷、才干相比，任何個(gè)人都不能夠全部包容。達(dá)爾文是生物進(jìn)化實(shí)際的奠基人，可是他對(duì)化學(xué)一竅不通；陳景潤(rùn)研討數(shù)學(xué)有杰出奉獻(xiàn)，可是他不善言辭，當(dāng)中學(xué)教員差一點(diǎn)被學(xué)生哄下臺(tái)；梅蘭芳藝精青衣，可是他不工花臉；諸葛亮能運(yùn)籌帷幄，但卻無(wú)力陣前交戰(zhàn)人總是有長(zhǎng)有短。清人顧嗣協(xié)詩(shī)說(shuō)：“駿馬能歷險(xiǎn)，犁田不如牛，堅(jiān)車能載重，渡河不如舟。舍長(zhǎng)以就短，智者難為謀。生材貴適用，慎勿多苛求。顧先生講的這個(gè)道理非常中肯。才重一技。只需求才假設(shè)渴，方能短中見長(zhǎng)?，F(xiàn)在他們有的指點(diǎn)為求完人，把那些有事業(yè)心、有任務(wù)才干、又有假設(shè)干缺陷缺陷的干部換下來(lái)，把一些確無(wú)缺陷但平平庸庸、開創(chuàng)不了新局面的

12、人提拔到指點(diǎn)崗位，結(jié)果使黨的事業(yè)蒙受損失。假設(shè)要求本人所用的人沒有短處、樣樣不錯(cuò)，所得的往往多數(shù)是樣樣不突出的平庸之輩，而他指點(diǎn)下的組織也往往只能成為一個(gè)不犯錯(cuò)誤也決無(wú)作為的平庸組織?，F(xiàn)實(shí)上，好人并不等于能人，能人更非完人?？突詾閷?duì)一個(gè)運(yùn)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，寧可重用有缺陷的能人，也決不要選拔那些四平八穩(wěn)的庸人。德看主流。一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)經(jīng)常是相互影響的。列寧說(shuō)：“人們的缺陷多半同人們的優(yōu)點(diǎn)相聯(lián)絡(luò)。要求全才，那么無(wú)一人可用，必將失去一大批精明能干、勇于開辟的能人。假設(shè)能才重一技、德看主流，“短中見長(zhǎng)，那么無(wú)不可用之人；從揚(yáng)其長(zhǎng)而避其短，到尊其長(zhǎng)抑其短，就能變消極因素為積極要素，使他們的事業(yè)人才輩出。

13、 他們?cè)摦?dāng)首先要沖破那些傳統(tǒng)的老觀念、老框框。比如： 什么叫“老實(shí)、“聽話、“穩(wěn)重？長(zhǎng)期以來(lái)，在極少數(shù)人的目光下，往往把安于現(xiàn)狀，墨守成規(guī)，唯上是從，四平八穩(wěn)，無(wú)所作為的人視作“老實(shí)的、“聽話的、“穩(wěn)重的，而把思想活潑、敢于發(fā)表不贊同見，擅長(zhǎng)思索、勇于改革創(chuàng)新，有膽有識(shí)、肯干能干的人說(shuō)成是“愛吹牛、“不安分、“目無(wú)指點(diǎn)、“喜出風(fēng)頭等等，長(zhǎng)期歧視他們。殊不知，今天許多情愿獻(xiàn)于社會(huì)主義現(xiàn)代化事業(yè)的人才，之所以“不安分守己，就是由于他們總是在思念著如何改動(dòng)他們消費(fèi)和生活中的落后環(huán)節(jié)，改良和改造那些被人們司空見慣、習(xí)以為常的事情和東西。因此他們總是愛提意見和建議，對(duì)消費(fèi)關(guān)系和上層建筑中阻攔或妨礙他們加

14、速進(jìn)展社會(huì)主義建立和社會(huì)開展的那些環(huán)節(jié)，非常敏感，力圖盡早搬掉這些“絆腳石，來(lái)開辟社會(huì)主義現(xiàn)代化事業(yè)的坦途。假設(shè)視而不見這種難能可貴的務(wù)虛精神和創(chuàng)新精神，卻津津樂道于他們那些“缺陷、“缺陷，甚至不惜讓他們?cè)獾讲粦?yīng)有的限制和阻遏，這不正是在刁難和打擊四化建立人才，損害他們的事業(yè)嗎？因此要真正知人，首先要突破那些傳統(tǒng)的觀念和框框。 求全指摘必然搞煩瑣哲學(xué)。東漢王充說(shuō)，“大羹必有淡味，寶寶必有瑕穢，朋大必有不好，良工必有不巧。這是事物的規(guī)律，“求全是違背規(guī)律的。一個(gè)進(jìn)取心強(qiáng)、敢冒風(fēng)險(xiǎn)、敢走前人沒有走過(guò)的路的人，難免有時(shí)處置事情有不周不細(xì)的缺陷，一個(gè)有魄力、有才干，不怕習(xí)慣權(quán)利、敢于突破陳規(guī)陋俗的人，

15、難免有時(shí)顯得驕傲自大、目中無(wú)人；一個(gè)有毅力、有倔勁，不達(dá)目的誓不罷休的人，難免有時(shí)客觀、武斷；等等。一個(gè)運(yùn)營(yíng)者如僅能見人之短而不能知人之長(zhǎng)，就易刻意挑人之短而無(wú)法看其所長(zhǎng)；這樣的運(yùn)營(yíng)本身就是一位弱者。求全指摘，必然糾纏短處，把螞蟻當(dāng)大象，搞煩瑣哲學(xué)，一個(gè)問(wèn)題拖幾年，沒完沒了；求全指摘，極易抹煞主流，抓住一點(diǎn)、不及其他。這不是一個(gè)英明而又耿直的運(yùn)營(yíng)者對(duì)本人的下屬所應(yīng)持有的態(tài)度。 要知人，一定不要置信那些閑言碎語(yǔ)的干擾?！叭搜钥晌罚e言碎語(yǔ)是那些見不得人的人慣用的害人暗器。它之所以能起作用，就是由于有人置信它。所謂“八分錢，查半年； 一毛六，夠他受，就是這種陰險(xiǎn)的手段。閱歷證明，知人選人是極不容易

16、的事。一個(gè)人平平庸庸，大家彼此彼此，可以相安無(wú)事；一旦某人冒了尖、有了突出成果，即可引起有關(guān)指點(diǎn)留意，馬上各種非議就會(huì)接踵而來(lái)，閑言碎語(yǔ)就是一件“法寶。有些人平常不干事，袖手旁觀，似乎“不犯錯(cuò)誤，專挑他人的缺陷；一旦有時(shí)機(jī)就吹冷風(fēng)，分布流言蜚語(yǔ)。這種制造閑言碎語(yǔ)、傳播閑言碎語(yǔ)的人，是非常令人可憎和厭惡的。這樣的人完全可以稱得上害群之馬，有這樣的人存在一天，他的集體就甭想有一日之安寧。 知人者必需看主流，留意維護(hù)人才，決不要輕信閑言碎語(yǔ)。否那么，許多有真才實(shí)學(xué)、有組織才干、有創(chuàng)業(yè)大志、能為社會(huì)主義現(xiàn)代化事業(yè)出大力的人才，會(huì)因此而受歧視、被壓制、遭排斥，還談什么知人善任呢？ 列寧曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“假設(shè)一

17、個(gè)機(jī)關(guān)在給專家各方面保證、鼓勵(lì)優(yōu)秀專家、維護(hù)他們的利益等等方面，沒有方案地進(jìn)展任務(wù)并得到實(shí)踐效果，那末，誰(shuí)也不會(huì)成認(rèn)它是任務(wù)不壞的機(jī)關(guān)。一個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)者亦是如此。要做好任務(wù)，必先做到知人善任。而要真正做到知人，一定要從各種各樣的舊觀念、老框框的束縛中擺脫出來(lái)，不能求全指摘、搞煩瑣哲學(xué)，不要輕信閑言碎語(yǔ)，要從人才的實(shí)踐表現(xiàn)出發(fā)，看他們對(duì)事業(yè)的根本態(tài)度，看他們?nèi)蝿?wù)表現(xiàn)的主流，要真正顧惜他們、維護(hù)他們，做到求才假設(shè)渴，愛才如命。這才是非常重要的。 企業(yè)運(yùn)營(yíng)者要做到“善任，可先從發(fā)揚(yáng)人的作用入手。 按需任才，事人相宜。長(zhǎng)期以來(lái)，他們?cè)谌斡酶刹繒r(shí)，留意力往往多放在“人而不在“事上。這種做法從本質(zhì)上說(shuō)是舍本

18、求末。由于任用干部的目的，是為了讓他出色地去完成某項(xiàng)義務(wù)。假設(shè)他們丟開了要他去做的詳細(xì)義務(wù)，而把留意力放在了計(jì)較、攀比干部的缺陷，特別是過(guò)多地去議論那些與要求完成的任務(wù)并無(wú)多大關(guān)系的缺陷，這樣就使任用干部的規(guī)范失去了合理的根據(jù)，反而使一些與任務(wù)無(wú)關(guān)的次要要素如：說(shuō)話嗓門大，過(guò)于自信等等上升為衡量干部的規(guī)范，甚至能夠使這種“附加條件成為可以按個(gè)人好惡恣意伸縮的框框，限制或埋沒了許多可以出色完成義務(wù)的人才。 所以，運(yùn)營(yíng)者要善任就決不能依人論人，而必需依事論才、按需任才。指點(diǎn)者在任人之前，首先應(yīng)根據(jù)所需完成的義務(wù)的性質(zhì)、責(zé)任、權(quán)限以及去完成這項(xiàng)義務(wù)的人員所必需具備的根本條件等要素，仔細(xì)加以分析，提出

19、明確的要求；然后，根據(jù)下屬的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，分別加以任用。 事業(yè)為本，人才為重。事人相宜是“善任的重要原那么。 運(yùn)營(yíng)者要真正做到“善任，首先應(yīng)該從事業(yè)的全局出發(fā)，充分思索人才的詳細(xì)特點(diǎn)，把他放到適宜崗位上。假設(shè)不把各人的才干用到最能發(fā)揚(yáng)其作用的地方去，那對(duì)人才是一個(gè)壓制，對(duì)事業(yè)是一種極大的浪費(fèi)。 每個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和才干各屬特定類型，有的擅長(zhǎng)分析，有的擅長(zhǎng)綜合，有的擅長(zhǎng)技術(shù)，有的擅長(zhǎng)管理，有的知曉財(cái)務(wù)，有的擅長(zhǎng)交際。特定類型的才干應(yīng)與特定的任務(wù)性質(zhì)相順應(yīng)。 任務(wù)對(duì)人的要求不同，才干與職務(wù)應(yīng)該相稱。給予他的職務(wù)應(yīng)最能刺激他發(fā)揚(yáng)本人的優(yōu)勢(shì)。職務(wù)以其所能和任務(wù)所需結(jié)合而授，叫“職以能授，這樣，既不勉為其難，也

20、不無(wú)可事事。揚(yáng)其所能，其任務(wù)自然積極，管理效能也必然提高。 卡耐基根據(jù)多年的閱歷總結(jié)出：不同任務(wù)職位有不同要求，不同的人才適宜從事不同的任務(wù)。某人既能統(tǒng)觀全局，又擅長(zhǎng)協(xié)調(diào)指揮，擅長(zhǎng)識(shí)人用人，組織才干出眾，雄才大約，是一個(gè)帥才。就應(yīng)放在決策中心做指點(diǎn)任務(wù)。某人思想活潑，興趣廣泛，知識(shí)面寬，既有綜合分析才干，又敢議事直言不諱，有務(wù)虛精神，無(wú)利俗雜念，這是優(yōu)秀的反饋人才，應(yīng)選為智囊。有的人忠實(shí)堅(jiān)決，耿直公正，身正行端，平易近人。讓他們從事監(jiān)視任務(wù)，定能做出第一流的成果。還有的人對(duì)指點(diǎn)意圖可心領(lǐng)神會(huì)，對(duì)指點(diǎn)的指示能忠實(shí)執(zhí)行，既埋頭苦干，又任勞任怨，真實(shí)是難得的執(zhí)行人才，讓他擔(dān)任辦公室主任，秘書，一定能

21、把任務(wù)做好。各種人才應(yīng)該各得其位?，F(xiàn)代指點(diǎn)者必需擅長(zhǎng)區(qū)別不同人的不同才干，讓他們?cè)谧钸m宜的崗位上發(fā)揚(yáng)作用。假設(shè)讓優(yōu)秀的反響人才去當(dāng)執(zhí)行人員，必然“犯上多事，反之，假設(shè)讓執(zhí)行人才當(dāng)智囊，豈不“自欺欺人？世上無(wú)無(wú)用之人，貴在所用恰當(dāng)。 當(dāng)然，用人所長(zhǎng)，并不是對(duì)人的短處視而不見，更不是任其開展，而是應(yīng)做詳細(xì)分析、詳細(xì)對(duì)待。有些人的短處，說(shuō)是缺陷并非完全確切，由于它天然就是和某些優(yōu)點(diǎn)相伴生的，它是優(yōu)點(diǎn)的一個(gè)側(cè)面。這類“短處不能簡(jiǎn)單地用“減去消除，只能暫時(shí)避開，而關(guān)鍵還在于怎樣用它。用的得當(dāng)，“短亦即長(zhǎng)?？死茁宸蛴幸欢卧⒀哉f(shuō)，某人要刮胡子，卻怕剃刀鋒利，搜集了一批鈍剃刀，結(jié)果問(wèn)題一點(diǎn)也處理不了？ 指點(diǎn)者

22、不僅要熟習(xí)下屬的優(yōu)點(diǎn)，而且還應(yīng)協(xié)助 下屬認(rèn)識(shí)本人的優(yōu)點(diǎn)，使其認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)勢(shì)，從而對(duì)本人的任務(wù)充溢自信心。指點(diǎn)者應(yīng)該經(jīng)常向被指點(diǎn)者提出這樣的問(wèn)題：為了更大地發(fā)揚(yáng)他的作用，他還需求我做些什么？ 現(xiàn)代社會(huì)活動(dòng)錯(cuò)綜復(fù)雜，一個(gè)指點(diǎn)人即使三頭六臂，也不能夠獨(dú)攬一切。一個(gè)高明的指點(diǎn)者，其高明之處就在明確了下級(jí)必需承當(dāng)?shù)母黜?xiàng)責(zé)任之后，所授予的相應(yīng)權(quán)益。從而使每一個(gè)層次的人員都能司其職，盡其責(zé)。指點(diǎn)者除了作出必要的示范外，普通對(duì)下屬無(wú)需太多干涉，不宜事無(wú)大小一概過(guò)問(wèn)。 指點(diǎn)授權(quán)要留意責(zé)權(quán)一致的原那么。授予下屬一定的權(quán)益，必需使其負(fù)擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，有責(zé)無(wú)權(quán)不能有效地開展任務(wù)；反之，有權(quán)無(wú)責(zé)會(huì)導(dǎo)致不擔(dān)任任地濫用權(quán)益

23、。 指點(diǎn)在授權(quán)時(shí)要思索兩種要素：第一，要看單位規(guī)模的大小。單位規(guī)模越大，上層指點(diǎn)與基層任務(wù)間隔 越遠(yuǎn)，需求處置的各種事務(wù)越多、越復(fù)雜，指點(diǎn)者就應(yīng)把更多的具體權(quán)益授予熟習(xí)情況的下屬；授權(quán)范圍應(yīng)視指點(diǎn)者可以弄清問(wèn)題并作出正確決策的范圍而定。第二，要看單位業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)。業(yè)務(wù)活動(dòng)的專業(yè)性越強(qiáng)，指點(diǎn)者就應(yīng)授予擔(dān)任該項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的下屬以更大的權(quán)益，允許其在業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍內(nèi)作出決斷，這是防止“外行指點(diǎn)內(nèi)行的瞎指揮的一個(gè)重要措施。 在授權(quán)時(shí)，指點(diǎn)者還要思索下屬能否情愿接授權(quán)益和能否勝任指派的任務(wù)。有些下級(jí)并不總是悵然接受所授予的權(quán)益的，假設(shè)他們對(duì)問(wèn)題本身不感興趣，或者不情愿承當(dāng)更多的責(zé)任，指點(diǎn)者也不用勉強(qiáng)。有的

24、指點(diǎn)者擔(dān)憂下屬把事情弄糟，在授權(quán)時(shí)經(jīng)常猶疑不決，甚至寧愿本人動(dòng)手去做，這樣指點(diǎn)就難以擺脫瑣事的糾纏，而又使下屬得不到鍛煉。 當(dāng)然指點(diǎn)者授權(quán)時(shí)還要思索：哪些權(quán)益是必需保管而不下授的？普通說(shuō)來(lái)，指點(diǎn)者至少要保管以下幾種權(quán)益：事關(guān)單位出路的艱苦決策權(quán)；直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)； 監(jiān)視和協(xié)調(diào)各個(gè)下屬任務(wù)的權(quán)益。這些權(quán)益均屬指點(diǎn)者本人任務(wù)范圍內(nèi)的職權(quán)，不宜下授。 指點(diǎn)者在權(quán)益授出之后，還必需加強(qiáng)對(duì)下屬的檢查和協(xié)調(diào)任務(wù)，以察看下屬能否正確運(yùn)用所授予的權(quán)益。指點(diǎn)者只需能掌握一套強(qiáng)有力的檢查控制系統(tǒng)，運(yùn)用行之有效的檢查控制方法，就能保證下屬各司其職，各盡其責(zé)，使各項(xiàng)任務(wù)得以高效地開展。 干部特別是知識(shí)分

25、子，大多有較強(qiáng)的自自信心和自尊心，有成就感和榮譽(yù)感，有經(jīng)過(guò)本人的努力去完成某項(xiàng)任務(wù)或某種事業(yè)的心境和愿望。因此，指點(diǎn)者應(yīng)該充分信任他們。授權(quán)之后就放手讓他們?cè)诼殭?quán)范圍內(nèi)獨(dú)立地處置問(wèn)題，使他們有職有權(quán)，發(fā)明性地做好任務(wù)。對(duì)他們的任務(wù)除了進(jìn)展一些必要的指點(diǎn)和檢查，不要去指手劃腳，隨意干涉。無(wú)數(shù)現(xiàn)實(shí)證明，這是一項(xiàng)用人要訣和指點(diǎn)藝術(shù)。信任人、尊重人，可以給人以宏大的精神鼓舞，激發(fā)其事業(yè)心和責(zé)任感，而且只需上級(jí)信任下級(jí)，下級(jí)才會(huì)信任上級(jí)，并產(chǎn)生一種向心力，使指點(diǎn)者和被指點(diǎn)者調(diào)和一致地任務(wù)。相反，當(dāng)一個(gè)人的自尊心遭到損傷時(shí)，他就會(huì)天性地產(chǎn)生一種離心力和劇烈的心情激動(dòng)，影響任務(wù)和同志關(guān)系。 授權(quán)與信任親密相

26、關(guān)。一個(gè)指點(diǎn)者假設(shè)不置信下級(jí)，那么就很難授權(quán)于下級(jí)，即使授了權(quán)，也形同虛設(shè)。有的指點(diǎn)一方面授權(quán)于下級(jí)，一方面又不放心，一怕他不能勝任，二怕他以后犯錯(cuò)誤，對(duì)有才干的人還怕他不服管，詳細(xì)表現(xiàn)為越俎代皰，包辦了下級(jí)的任務(wù)；越權(quán)指揮，給中層指點(diǎn)呵斥被動(dòng)；不懂某方面的專業(yè)知識(shí)，卻干涉下級(jí)的詳細(xì)業(yè)務(wù)，甚至聽信饞言，公開疑心下級(jí)等等，凡此種種，都會(huì)挫傷下級(jí)的積極性，不利于下級(jí)進(jìn)展發(fā)明性的任務(wù)。 作為指點(diǎn)者，要想充分發(fā)揚(yáng)下級(jí)任務(wù)的積極性和發(fā)明性，一方面要放權(quán)，使下級(jí)在一定范圍內(nèi)能自主決斷。另一方面要設(shè)身處地為下屬著想，勇于承當(dāng)下屬任務(wù)中的失誤，不能出了成果是指點(diǎn)有力，有了過(guò)失即下屬無(wú)能；要言而有信，不能出爾反

27、爾，言行不一，否那么下屬就會(huì)對(duì)指點(diǎn)失去信任，指點(diǎn)也會(huì)因此而喪失威信。 古人云：“非得賢難，用之難；非用之難，任之難也。用人不疑，疑人不用。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把目的、職務(wù)、權(quán)益、責(zé)任四位一體地分授給適宜的下級(jí)，并充分地信任他們，放手讓他們?nèi)蝿?wù)。這才是作為指點(diǎn)者所應(yīng)有的風(fēng)格。 卡耐基以為運(yùn)營(yíng)指點(diǎn)者對(duì)下屬的功過(guò)，一定要賞罰清楚。 只需這樣，才干鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)。但“賞不可不平，罰不可不均，“賞不可虛施，罰不可妄加。用人之道，要鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)。不能大家彼此彼此，相安無(wú)事，一旦有人作出了奉獻(xiàn)，不但不賞，還有非議，“槍打出頭鳥，明里暗里打擊。在這種環(huán)境中，真正的人才無(wú)法脫穎而出，出來(lái)了也會(huì)被壓下去； 而那些平平庸庸者

28、卻不僅不罰，還能長(zhǎng)期踞于要位。所以指點(diǎn)者不僅本人不能嫉賢妒能，而且要消除下級(jí)嫉賢妒能的不良心思。要鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，為用人所長(zhǎng)發(fā)明良好的環(huán)境。 我國(guó)是禮儀之邦，具有許多優(yōu)秀質(zhì)量，但由于傳統(tǒng)文化的影響也使他們?nèi)旧狭酥杏怪赖娜觞c(diǎn)，其表現(xiàn)就是有相當(dāng)數(shù)量的人隨大流、怕出頭，嫉妒、眼紅，反對(duì)冒尖，甚至打擊冒尖；什么“木秀于林，風(fēng)必摧之，“出頭的椽子先爛、“人怕知名豬怕壯等等，竟成了至理名言。這種中庸思想嚴(yán)重地妨礙著人們?nèi)瞬诺牧髀?。百事不干?dāng)然無(wú)錯(cuò)可犯，但冒尖的能人，實(shí)干家出點(diǎn)小錯(cuò)總比那種無(wú)能之輩和不求進(jìn)取的“維持派強(qiáng)得多！一個(gè)指點(diǎn)者其下屬中冒尖的能人越多，他所指點(diǎn)的事業(yè)就會(huì)充溢活力和活力，所以指點(diǎn)者要竭力維護(hù)

29、、鼓勵(lì)、引導(dǎo)、教育他們，為下屬開展競(jìng)爭(zhēng)、追求上進(jìn)發(fā)明時(shí)機(jī)和條件，只需競(jìng)爭(zhēng)才會(huì)出尖子，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)才會(huì)使他們的事業(yè)龍騰虎躍。在競(jìng)爭(zhēng)面前，沒有后門可言，沒有論資排輩之說(shuō)，沒有打不破的壟斷，一切都憑真才實(shí)學(xué)。假設(shè)各行各業(yè)的指點(diǎn)都能經(jīng)過(guò)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)現(xiàn)人才，他們的事業(yè)就會(huì)更加興隆興隆。 卡耐基以為，發(fā)現(xiàn)人才固然重要，但培育教育干部也是運(yùn)營(yíng)中的重要方面，是維護(hù)干部的詳細(xì)表達(dá)。對(duì)干部只運(yùn)用，不培育，是指點(diǎn)者缺乏戰(zhàn)略目光的表現(xiàn)，也是指點(diǎn)者的失職。 培育和提高干部要根據(jù)實(shí)踐和能夠，經(jīng)過(guò)多渠道，多種方式進(jìn)展。任務(wù)實(shí)際也是一種培育教育的方式。給下級(jí)壓一定的擔(dān)子，使他們得到鍛煉，從而提高任務(wù)的才干和效率，這是一種常用的培育方法

30、。日本運(yùn)營(yíng)管理專家士光敏夫以為： “在出人才的任務(wù)單位，往往任務(wù)多而人手少。這樣，每個(gè)人的負(fù)荷就加大了，每個(gè)人干著稍稍超越本人才干的任務(wù)，這就構(gòu)成了一種必需本人去接受鍛煉、抑制困難的環(huán)境。士光敏夫以為這樣的環(huán)境是容易培育人才的地方。 但光有這些顯然是極不夠的，還要經(jīng)過(guò)在職或離任學(xué)習(xí)，使干部經(jīng)常、定期地得到系統(tǒng)的實(shí)際學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)訓(xùn)練，把實(shí)際和實(shí)際結(jié)合起來(lái)，不斷提高本人的才干和程度，以順應(yīng)現(xiàn)代化管理的要求。這才是真正的顧惜人才。在現(xiàn)代化消費(fèi)條件下，科學(xué)技術(shù)知識(shí)開展得極快，知識(shí)陳舊的周期大大縮短了。國(guó)外有人統(tǒng)計(jì)，十八世紀(jì)的知識(shí)陳舊周期大約是年；二十世紀(jì)的知識(shí)陳舊周期普通只需年。在這種條件下，必需加強(qiáng)對(duì)

31、人才的“繼續(xù)培育?？墒窃谒麄兊囊恍S礦企業(yè)、機(jī)關(guān)單位，甚至教學(xué)、科研機(jī)構(gòu)中，一些擔(dān)任同志對(duì)此卻幾乎沒有認(rèn)識(shí)。干部、職工要求利用業(yè)余時(shí)間學(xué)習(xí)、進(jìn)修，居然被斥責(zé)為“不安心任務(wù)、“想向上爬、“有名利思想，表示“不贊同、“不同意。對(duì)這些指點(diǎn)同志，必需采取有力措施，促使他們學(xué)習(xí)，使他們成為現(xiàn)代化建立事業(yè)的促進(jìn)者。 現(xiàn)代化的社會(huì)消費(fèi)需求管理者不僅熟習(xí)本人管理范圍內(nèi)的專業(yè)知識(shí)，而且必需具有廣博的知識(shí)。既能留意到“細(xì)節(jié)，又能照顧到“全面；既能注重當(dāng)今，又能放眼未來(lái)；有組織才干，有戰(zhàn)略頭腦，有豐富的與管理有關(guān)的各種知識(shí)。即使原來(lái)是“很有知識(shí)的人，在走上新的指點(diǎn)崗位后，也應(yīng)該經(jīng)?！把a(bǔ)課，補(bǔ)充新的知識(shí)。 肯尼思布蘭

32、查德在總結(jié)企業(yè)管理的閱歷時(shí)說(shuō)過(guò)：作為經(jīng)理，必需“每天抽出一分鐘經(jīng)理的意味時(shí)間來(lái)留意一下他們所管理的人，并認(rèn)識(shí)到他們正是他們最重要的資源。 而人事管理的主要義務(wù)就是經(jīng)過(guò)各種手段把每個(gè)職工的積極性充分調(diào)動(dòng)起來(lái)。 影響人的積極性的要素是極為復(fù)雜的。馬斯洛學(xué)說(shuō)通知他們，人的積極性與需求的不滿足有關(guān)。而需求之間又存在著滿足、它與能產(chǎn)生鼓勵(lì)效果的需求步步提高有關(guān)。赫茨伯格的雙要素鼓勵(lì)學(xué)說(shuō)也與此大同小異。北水之戰(zhàn)的例子就是人為地呵斥平安感的破壞，使此項(xiàng)需求突出劇烈，產(chǎn)生鼓勵(lì)的效果，調(diào)動(dòng)了全軍將士的積極性。當(dāng)然這僅僅是管理學(xué)上的范例，在現(xiàn)代化管理領(lǐng)域，由于生活程度的提高，平安得到了保證，所以人的鼓勵(lì)要求呈現(xiàn)出

33、層次提高、各種要素交融的復(fù)雜情況，遠(yuǎn)比矛盾高度突出的暫時(shí)難以處置，這是自然而然的。因此，每一個(gè)管理人員都必需在管理實(shí)際中充分靈敏地予以掌握，切勿忘記，管理是藝術(shù)，管理藝術(shù)的要旨之一就是理順紛紜復(fù)雜的人事關(guān)系。 調(diào)動(dòng)人的積極性要從三方面著手。其一，挑選人材，這是合理用人的前提；其二，擅長(zhǎng)用人，使得人盡其才；其三，著眼未來(lái)，注重培育人材，這是事業(yè)開展的首要要素。 卡耐基總結(jié)了運(yùn)營(yíng)中用人之長(zhǎng)的選人原那么。在現(xiàn)實(shí)生活中，人們往往存在一種偏見，以為一個(gè)稱得上“人才的人一定要具備超人的素質(zhì)：他應(yīng)該頭腦矯捷、任務(wù)仔細(xì)、品德高尚、心底仁慈、人才出眾、學(xué)問(wèn)過(guò)人，有非凡的魄力、又有實(shí)踐任務(wù)才干。確實(shí)，這樣的人真實(shí)

34、太好了，以致于根本無(wú)處尋覓。而且，假設(shè)和這樣一位冰清玉潔的超人一起任務(wù)，一守會(huì)非常不溫馨的。一個(gè)管理者假設(shè)抱定非此類人不取的信心，他將一直是孤家寡人。只需用人之長(zhǎng)、防止其缺陷發(fā)生作用，就完全可以獲得事業(yè)上的成就。 陳平盜嫂，劉邦仍用以為相；韓信多變，不失大將之位。 茍能和其長(zhǎng)，何必計(jì)其短！當(dāng)然，這并不是說(shuō)一個(gè)人只需有才干，就可以保管其缺點(diǎn)。 假設(shè)說(shuō)管理是一門藝術(shù)的話，那么用人那么是這門藝術(shù)中最為復(fù)雜的部分。也是一名管理者可以充分發(fā)揚(yáng)才干的領(lǐng)域。 但是，每個(gè)管理人員在大展鴻圖之時(shí)，必需隨時(shí)在頭腦里銘刻著這樣一條準(zhǔn)那么：不論采取什么方法，都必需以調(diào)動(dòng)人的積極性為目的，而為了調(diào)動(dòng)人的積極性，那么可以

35、采取任何手段。 不能僅按照事業(yè)的需求設(shè)置那種所謂合情的、但沒有一個(gè)人可以勝任的職位，否那么“有幸得到這類職位的下屬將埋怨他的上級(jí)“有意與我過(guò)意不去，也就談不上積極性，更無(wú)法到達(dá)預(yù)期的目的。道理是粗淺的，然而要區(qū)別哪些是合理的職位、哪些是不合理的就不那么容易了。這需求有豐富的實(shí)踐任務(wù)閱歷，在大量研討任務(wù)根底上方能得出結(jié)論。有位著名的軍事家曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一句話：“作為一個(gè)指揮員，要使下級(jí)感到他們上級(jí)決不會(huì)要求他去做那些假設(shè)是他本人處在下級(jí)位置也不會(huì)去做的事，也許這句話可以作為他們?cè)O(shè)置職位或布置義務(wù)時(shí)的參考。 美國(guó)管理學(xué)家德魯克指出了現(xiàn)實(shí)存在的一系列“坑人不合理的職位。例如在現(xiàn)代的國(guó)際性大企業(yè)中專管國(guó)

36、際業(yè)務(wù)的副總裁就是這樣的職位，當(dāng)國(guó)外分公司的產(chǎn)銷業(yè)務(wù)生長(zhǎng)到大約總公司產(chǎn)銷總額的五分之一以上時(shí)，如不按產(chǎn)品類別或按市場(chǎng)的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)背景如興隆國(guó)家、開展中國(guó)家等來(lái)調(diào)整組織，使幾個(gè)人分擔(dān)這項(xiàng)任務(wù)，那么公司是不能夠找出一個(gè)可以獨(dú)立完成此義務(wù)的任務(wù)人員的。 當(dāng)職位設(shè)置合理的時(shí)候，當(dāng)被管理者以為本人完全可以勝任這項(xiàng)任務(wù)的時(shí)候，才可能產(chǎn)生一定的積極性。 選擇人才要用人之長(zhǎng)、不計(jì)其短，這并不意味著對(duì)缺陷視而不見，而是要根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)安排在合理的崗位上，使其優(yōu)點(diǎn)充分發(fā)揚(yáng)，缺陷不會(huì)妨礙獲得成就。 指點(diǎn)干部的知識(shí)化、專業(yè)化在中國(guó)是大勢(shì)所趨。然而對(duì)此問(wèn)題的了解不可過(guò)于簡(jiǎn)單和機(jī)械。“知識(shí)是必要的，“專業(yè)如何了解？化工

37、廠的廠長(zhǎng)知曉化工，可謂知識(shí)化專業(yè)化了，但能否可以成為該廠有效的管理者仍在疑心之列，由于他能否懂得管理知識(shí)？作為大學(xué)校長(zhǎng)更是如此，一個(gè)人不能夠知曉大學(xué)里各個(gè)專業(yè)的業(yè)務(wù)，只具備某專業(yè)知識(shí)的人，即使是世界知名的專家，其知識(shí)對(duì)管理該大學(xué)終究有何種程度的作用還是值得研究的，何況許多名教授大都是只知埋頭研討學(xué)問(wèn)的人，與其讓他做并不內(nèi)行的行政任務(wù)，倒不如使他們專心于研討任務(wù)而讓那些雖不一定有宏大學(xué)術(shù)成就但精于管理的人去掌管學(xué)校更為有效。一個(gè)人在不適宜秘書的崗位上是不能夠有積極性的。 作為管理者一旦確信本人曾經(jīng)把最適宜的人選安排在合理的位置上之后，就應(yīng)該授于他有關(guān)的權(quán)益，充分發(fā)揚(yáng)他的自動(dòng)性和發(fā)明性。這樣，才干

38、使他以極大的熱情做好他希望他做的事情。 假設(shè)對(duì)他干涉過(guò)多，禁錮手腳，他就會(huì)逐漸失去積極性，也就無(wú)法發(fā)揚(yáng)本人的才智。在某種意義上可以說(shuō)權(quán)益下放是最有效的調(diào)動(dòng)積極性的方式之一。 當(dāng)然，授權(quán)并不象人們習(xí)慣中想象的那樣，一旦交出權(quán)柄就無(wú)法更改。但是只需沒有發(fā)現(xiàn)這種情況，他就應(yīng)該盡力支持這個(gè)下屬的任務(wù)，贊同他提出的想象和方案，而不是經(jīng)常去照顧他：“這件事應(yīng)該如何去做。要知道，很能夠他的想法要比他高明，這樣說(shuō)絲毫也沒有貶低他的意思，由于他是他發(fā)現(xiàn)并予以重用的。 假設(shè)說(shuō)設(shè)置合理的職位、確定適當(dāng)?shù)娜诉x、授予必要的權(quán)限是調(diào)動(dòng)積極性的前提條件，那么鼓勵(lì)下屬那么是調(diào)動(dòng)積極性的詳細(xì)手段。鼓勵(lì)的方式復(fù)雜多樣，因人、因地

39、、因時(shí)、因事而異。如今有必要闡明的有以下兩點(diǎn)。 其一，根據(jù)馬斯洛需求層次學(xué)說(shuō)，普通以為高層次的需求以低層次需求為根底，低級(jí)需求滿足以后便不再成為鼓勵(lì)產(chǎn)生的緣由；在眾多需求中又以最主要的需求為最有效的鼓勵(lì)要素。這種分析只是實(shí)際研討的成果，而在現(xiàn)實(shí)上，更大量的實(shí)例闡明，人的各種需求同時(shí)存在，缺一那么不可構(gòu)成鼓勵(lì)。而且各種需求往往構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的整體，很難將其劃歸某一需求層次。特別該當(dāng)加以指出的是，那種以為在今天或未來(lái)生活條件普遍提高的情況下，人們更多地只是思索精神方面的滿足的想法是不真實(shí)踐的。 在日本很多公司都這樣規(guī)定：公司中的任何任務(wù)人員，假設(shè)可以提出一條建議，使公司的消費(fèi)效率在原有的根底上有所提

40、高，即使是很小的一點(diǎn)提高，公司也將給予高額獎(jiǎng)金，并予以方式多樣的表?yè)P(yáng)。以日本當(dāng)代的生活程度，物質(zhì)的需求自然不是最主要的鼓勵(lì)方式，單純以獎(jiǎng)金作為鼓勵(lì)手段未必可以奏效；而日本這種務(wù)虛精神極強(qiáng)的民族，類似獎(jiǎng)?wù)轮惖目疹^贊譽(yù)，可以起到多大程度的鼓勵(lì)作用也是大可討論的。 然而，巧妙的是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)以精神獎(jiǎng)勵(lì)的方式出現(xiàn)，兩者融為一體，促使職工發(fā)揚(yáng)積極性以獲得這種“物質(zhì)的光彩。當(dāng)然，這種鼓勵(lì)方式的勝利與日本企業(yè)長(zhǎng)期宣傳的以公司為家的劇烈內(nèi)聚力有親密關(guān)系。 在我國(guó)國(guó)內(nèi)，生活條件正在迅速提高，人的價(jià)值觀開場(chǎng)發(fā)生某種變化，而中華民族認(rèn)識(shí)的傳統(tǒng)又是注重精神世界的追求。在這種情況下，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)有機(jī)交融的鼓勵(lì)方式尤

41、其具有不可忽視的意義，任何低估群眾覺悟或只注重思想政治教育的鼓勵(lì)原那么卻是行不通的。 任何事業(yè)勝利的保證，首先是為之斗爭(zhēng)的人必需懷有必勝的信心。每個(gè)管理者必需使其下屬對(duì)本人從事該項(xiàng)任務(wù)的才干毫不疑心，這一點(diǎn)至關(guān)重要，由于并不是一切的人都具有這種非常珍貴的自自信心。勝利的管理者總是千方百計(jì)地讓他的下屬置信，以他的才干，出色地完成該義務(wù)是綽綽有余的。 推崇“一分鐘管理方式的美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家肯尼思布蘭查德指出：“自我覺得好的人，任務(wù)必然有效果。所謂良好的自我覺得指的就是自信。蒙哥馬利曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“在戰(zhàn)爭(zhēng)中，至關(guān)重要的是人。各級(jí)指揮官必需 具備鼓舞下級(jí)樹立自信心的性格與才干足以使他們?cè)诔蓴∥礇Q時(shí)堅(jiān)持堅(jiān)強(qiáng)的決

42、心。一個(gè)指揮官所具有的最珍貴的質(zhì)量之一，也許就在于他在方案與作戰(zhàn)行動(dòng)中傳播自信心的才干。 是的，自信心是采取其他鼓勵(lì)手段的根底，假設(shè)喪失了自信心，就無(wú)鼓勵(lì)可言。 卡耐基以為，調(diào)動(dòng)人的積極性，要做到有的放矢，旗幟鮮明，讓目的或口號(hào)起到積極的作用。否那么，就不能到達(dá)目的。例如：抗日戰(zhàn)爭(zhēng)初期，蔣介石命令杜聿明率所部組成中國(guó)遠(yuǎn)征軍在美軍史迪威將軍指揮下赴緬對(duì)日作戰(zhàn)。在戰(zhàn)場(chǎng)上，史迪威每每阻遏杜聿明的作戰(zhàn)方案，使中國(guó)軍隊(duì)屢失戰(zhàn)機(jī)，幾乎被日軍全殲。原來(lái)，盟軍要求中國(guó)出兵的目的是掩護(hù)英國(guó)軍隊(duì)撤離，蔣介石那么是為了保住南亞的港口以便接受外援并對(duì)盟軍做出某種退讓以爭(zhēng)取本人在部分戰(zhàn)場(chǎng)上的指揮權(quán)。目的矛盾，使杜聿明墮

43、入混亂之中，無(wú)法與敵交戰(zhàn)，最終敗退回國(guó)。 目的是他們要到達(dá)的目的，應(yīng)該由管理者通知下屬人員，為他們的行動(dòng)確定方向。這一點(diǎn)本無(wú)可爭(zhēng)議，然而問(wèn)題遠(yuǎn)非如此簡(jiǎn)單，它必需根據(jù)不同的情況以不同的方式傳達(dá)給執(zhí)行者。 目的有詳細(xì)與大致的區(qū)別，對(duì)于一個(gè)新來(lái)的、不了解情況的執(zhí)行者，管理人員必需耐心地通知他，本人的義務(wù)是什么；而對(duì)于一個(gè)長(zhǎng)期在同一崗位上的下屬來(lái)說(shuō)，過(guò)細(xì)的目的指示那么如畫蛇添足無(wú)疑。對(duì)后一類人最好只是規(guī)定一個(gè)大致的范圍，這位聰明的下屬必然會(huì)憑仗以往的閱歷安排本人的任務(wù)，其結(jié)果會(huì)使他感到稱心。如今普通以為目的越詳細(xì)越好，這是一種偏見。比如羅杰福爾克就說(shuō)過(guò)：“假設(shè)他只是籠統(tǒng)地、夸夸其談地提出目的，他就不能

44、指望下級(jí)會(huì)很仔細(xì)地對(duì)待它。普通說(shuō)來(lái)，這種觀念是正確的，但對(duì)于那些年年累月做著大同小異的任務(wù)、且熟習(xí)他與他的管理風(fēng)格的人來(lái)說(shuō)就不順應(yīng)了，由于他本人完全有才干把所謂“籠統(tǒng)的目的轉(zhuǎn)化為本人的詳細(xì)目的。 目的也有現(xiàn)實(shí)與宏偉的區(qū)別。要求一個(gè)下屬做好一件任務(wù)，必需給他一個(gè)實(shí)真實(shí)在的目的，這個(gè)目的是他確實(shí)可以完成，而不是那種一聽說(shuō)就會(huì)搖頭、疑心本人能否有能力做、很有能夠被嚇回去的任務(wù)，那樣將無(wú)積極性可言。但也絕對(duì)不能排除某種帶有一定困難的宏偉目的，由于這種目的具有劇烈的吸引力，可以引起被管理者極大的熱情和戰(zhàn)勝困難的斗志，這就可以調(diào)動(dòng)起人的積極性。 不論哪一類目的：詳細(xì)的、籠統(tǒng)的、現(xiàn)實(shí)的、還是宏偉的，首先都必

45、需是明確的?；\統(tǒng)并不是含模糊糊，宏偉的也須是詳細(xì)的。含混不清的目的會(huì)使下屬在關(guān)鍵時(shí)辰無(wú)所適從，這樣的管理是必定要失敗的。蔣介石對(duì)杜聿明指揮就是例證。 美國(guó)的布蘭查德曾經(jīng)舉過(guò)一連串體育運(yùn)動(dòng)的有趣例子來(lái)闡明目的明確的重要性。首先是保齡球游戲，他經(jīng)常看到單位里有一人去打球，他走到端線把球滾了出去，他為球擊倒一切的瓶子，而高興。但是上班時(shí)他為什么沒有這股熱情？由于他不知道木瓶在哪里。對(duì)大多數(shù)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，要讓下屬干什么，心里還是要有底的，只是懶得以通俗易懂的方式把底交給他人。他們以為下屬是應(yīng)該知道的，這就象是一種不實(shí)踐的保齡球游戲，木瓶樹起來(lái)了，可是球員去滾球時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)一道屏障遮住了木瓶，當(dāng)他滾出球以后，

46、雖然聽到了木瓶倒下的聲音，卻不知道終究擊倒了多少木瓶。問(wèn)他滾得怎樣樣，他會(huì)說(shuō)“我不知道，但覺得還不錯(cuò)。打高爾夫球也是一樣，假設(shè)讓一個(gè)人晚間去打高爾夫球，他會(huì)感到好笑，連標(biāo)桿都看不見，還有什么興趣？看足球競(jìng)賽更是如此，布蘭查德這樣發(fā)問(wèn)：“在星期日下午或星期一晚上，終究有多少人情愿坐在電視機(jī)前，看著兩個(gè)球隊(duì)在場(chǎng)上跑來(lái)跑去，可場(chǎng)上既沒有球門也不計(jì)分？目的不明確積極性是無(wú)法發(fā)揚(yáng)的。 宏偉的目的具有極大的煽動(dòng)性，可以以生動(dòng)、有力的口號(hào)表達(dá)，由于生動(dòng)的口號(hào)往往可以有效地鼓勵(lì)人們的斗志。 口號(hào)無(wú)疑會(huì)對(duì)調(diào)動(dòng)人的積極性起到非常重要的作用，而岳飛的口號(hào)“還我河山那么不知鼓勵(lì)過(guò)多少民族英雄為祖國(guó)而獻(xiàn)身。 口號(hào)的作用

47、就是要呵斥一種氣氛，使得生活于其中的人隨時(shí)預(yù)備或正在以滿腔的熱情投入任務(wù)，對(duì)于運(yùn)營(yíng)者來(lái)講，不也是如此嗎？ 競(jìng)爭(zhēng)是促進(jìn)人類社會(huì)開展的重要要素之一。在生物界，人是競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勝者。在人類社會(huì)中，競(jìng)爭(zhēng)迫使人類努力履行客觀環(huán)境及人類本身。戰(zhàn)爭(zhēng)中敵我雙方的戰(zhàn)斗就是最激烈的競(jìng)爭(zhēng)。資本主義的開展正是以競(jìng)爭(zhēng)為主要手段的。社會(huì)主義社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)依然有其發(fā)揚(yáng)積極作用的一面。當(dāng)然，這種競(jìng)爭(zhēng)與資本主義有本質(zhì)的區(qū)別，它是以促進(jìn)雙方改良消費(fèi)、提高勞動(dòng)消費(fèi)率為目的而不同于資本主義旨在消滅、吞并對(duì)方的競(jìng)爭(zhēng)。 在極“左思想干擾下，中國(guó)十幾年“吃大鍋飯的局面，打擊了人的積極性，經(jīng)濟(jì)建立損失艱苦。現(xiàn)實(shí)上競(jìng)爭(zhēng)與方案經(jīng)濟(jì)毫不矛盾，它可以促使建立

48、者更好地完成方案甚至超越方案。列寧對(duì)社會(huì)主義條件下的勞動(dòng)競(jìng)賽是非常注重的，以為推進(jìn)經(jīng)濟(jì)向前發(fā)展的最強(qiáng)大的推進(jìn)力就是社會(huì)主義競(jìng)賽。他說(shuō)：“社會(huì)主義不僅不窒息競(jìng)賽，反而破天荒第一次呵斥真正廣泛地、真正大規(guī)模地運(yùn)用競(jìng)賽的能夠，吸收真正大多數(shù)勞動(dòng)者參與，使他們可以在這種任務(wù)中大顯身手，發(fā)揚(yáng)本人的身手，發(fā)揚(yáng)本人的天才。 鼓舞斗志的最好的方法就是勝利。輝煌的成就可以鼓勵(lì)人們抑制重重困難爭(zhēng)取下一個(gè)勝利，這下一個(gè)勝利往往是更大的勝利。一點(diǎn)一滴的效果也可以使人于任務(wù)中得到無(wú)限樂趣，從而熱愛任務(wù)、以為這項(xiàng)任務(wù)是有意義的。須知樂趣是非常重用的，因此“要讓工人們感到本人是在做任務(wù)，而不是做動(dòng)作。以勝利作為動(dòng)力，他們稱

49、之為成果反饋。 抗戰(zhàn)時(shí)期，滬寧失陷，悲觀投誠(chéng)論調(diào)曾猖狂一時(shí)。但臺(tái)兒莊一戰(zhàn)，李宗仁以疲憊“雜牌之師大敗日軍精銳板垣、磯谷兩師團(tuán)。捷報(bào)傳來(lái)，歡聲鼓舞，堅(jiān)決了抗戰(zhàn)的決心，投誠(chéng)論調(diào)頓時(shí)減少?？谷諔?zhàn)爭(zhēng)初期，類似的戰(zhàn)役還有許多，如平型關(guān)之戰(zhàn)等。一切這些戰(zhàn)役對(duì)鼓勵(lì)抗日軍民的斗志起到了重要的作用。 成果反響的作用不容忽視，然而任何事情都是復(fù)雜的，他們并不排除失敗的反激作用。是的，失敗會(huì)使人喪失斗志，但對(duì)一個(gè)信心堅(jiān)決的人來(lái)說(shuō)，失敗那么往往能激起更大的斗志。當(dāng)然，種鼓勵(lì)建立在失敗所呵斥的代價(jià)之上，因此卡耐基以為，管理者只能利用失敗，而絕不應(yīng)有意制造失敗。 對(duì)職工成就的檢察考核，是必不可少的。經(jīng)過(guò)考核可以了解下屬的

50、任務(wù)情況、義務(wù)完成情況以及及時(shí)發(fā)現(xiàn)可以提升的人才或該當(dāng)剝奪權(quán)益的人?？己酥袘?yīng)摒棄任何個(gè)人心情的作用，以完全客觀的態(tài)度來(lái)任務(wù)?？己说囊?guī)范是最為復(fù)雜的問(wèn)題，現(xiàn)實(shí)上，無(wú)論對(duì)任何人，評(píng)價(jià)其任務(wù)的規(guī)范都應(yīng)該是其成果，即任務(wù)效果。但在考核中，特別是在中國(guó)，評(píng)價(jià)的規(guī)范往往遭到另一個(gè)客觀要素任務(wù)態(tài)度的干擾，這與中華民族的傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)有關(guān)。所謂“盡心竭力是傳統(tǒng)的處世原那么。因此，經(jīng)常會(huì)由于某人“勤勤懇懇的任務(wù)態(tài)度而寬容其任務(wù)的低效或無(wú)效現(xiàn)代化建立中，這應(yīng)該是最令人難以容忍的兩個(gè)概念。須知，無(wú)功本身就是過(guò)。有一位德國(guó)將軍曾對(duì)軍官作了如下分類：“我把軍官分為四類：聰明的、愚笨的、勤快的和懶惰的。每個(gè)軍官至少具有上述兩種

51、質(zhì)量。 那些聰明而又勤快的人適宜擔(dān)任高級(jí)顧問(wèn)，而那些又蠢又懶的人可以被支配運(yùn)用。聰明而又懶惰的人適宜擔(dān)任最高指揮，他具有對(duì)付各種情況的制裁和膽略。至于愚笨而又勤勞者，那就危險(xiǎn)了，應(yīng)立刻予以開除。這種觀念無(wú)疑有極大的片面性，但是可以給他們某種啟示，即盡心竭力但毫無(wú)效果是不應(yīng)該予以提倡的，當(dāng)然，那些剛剛進(jìn)入工作崗位的生手不在此列。 然而事物總是矛盾的，民族認(rèn)識(shí)的傳統(tǒng)不可忽視。他們所強(qiáng)調(diào)的只是“盡力而低效的情況不值得提倡，并不是主張象那位德國(guó)將軍那樣開除他們，而是要想盡方法協(xié)助 其提高效率。這種類型的人往往具有高尚的品德，劇烈的責(zé)任心和積極性，必需把這些可貴內(nèi)涵的潛力發(fā)掘出來(lái)。當(dāng)然，這首先要改動(dòng)他們的價(jià)值觀，把那種盡心竭力的高尚的心靈體驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)效果的追求。 以上只是考核的普通情況，在此領(lǐng)域并不能排除特殊的實(shí)際的實(shí)際。日本許多大公司就不主張進(jìn)展考核。他們以為以考核的壓力迫使職工努力是有損于職工