2022年企業(yè)績效考核存在的問題和對策

1、企業(yè)績效考核存在的問題和計策【摘要】隨著企業(yè)的改革與社會經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展,人力資源治理在經(jīng)濟(jì)增長的過程中發(fā)揮著重要作用； 人是企業(yè)的主體, 人在治理中居于主導(dǎo)位置；績效考核作為一種有效的治理手段,在企業(yè)經(jīng)營工作中的位置與作用日益凸現(xiàn),但大多數(shù)企業(yè)治理者對績效考核仍缺乏足夠的重 視,因此,進(jìn)一步增進(jìn)對績效考核工作的整體明白,客觀分析并總結(jié) 企業(yè)績效考核工作中存在的問題, 已成為企業(yè)經(jīng)營治理工作中的當(dāng)務(wù) 之急；有鑒于此,本文對績效考核在企業(yè)中的實施現(xiàn)狀進(jìn)行了分析,剖析了企業(yè)績效考核中存在的一些問題,策；【關(guān) 鍵 詞】績效考核問題計策并就此提出了一些相應(yīng)的對當(dāng)代經(jīng)濟(jì)學(xué)家普遍認(rèn)為,土地、廠房、機(jī)器、資金已不

2、再是國家、地區(qū)和企 業(yè)致富的根本資源, 唯獨人力資源才是企業(yè)和國家經(jīng)濟(jì)社會進(jìn)展的根本,人力資源是打算經(jīng)濟(jì)增長的第一資源,人是企業(yè)的主體, 人在治理中居于主導(dǎo)位置； 績效考核作為一種有效的企業(yè)治理手段,在評判與鼓勵組織成員, 增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力,促進(jìn)企業(yè)進(jìn)展和提高企業(yè)市場位置等,發(fā)揮著至關(guān)重要的作用, 是企業(yè)人力資源治理的核心； 當(dāng)前多數(shù)企業(yè)績效考核實行中存在困難,績效考核與進(jìn)展戰(zhàn)略相脫節(jié), 績效考核目標(biāo)不明確、 考核時間僵化, 各級治理者和組織成員的參 與度不夠, 考核的可量化指標(biāo)不科學(xué), 考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé), 績效評判未形成 有效的反饋機(jī)制等, 使企業(yè)績效考核工作形同虛設(shè), 沒有把考核的

3、真正作用發(fā)揮 出來,組織成員產(chǎn)生逆反心理, 達(dá)不到考核的預(yù)期目標(biāo), 甚至仍導(dǎo)致不少人力流 失；因此,本文從目前企業(yè)績效考核中存在的一些主要問題進(jìn)行分析,探討企業(yè) 的績效考核工作存在的問題及緣由, 提出計策并設(shè)定科學(xué)的績效考核體系是有必 要的；一、績效考核的重要性績效考核是由考核者對被考核者的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀看、記錄,并在事 實基礎(chǔ)上, 依據(jù)肯定的目的進(jìn)行評判, 達(dá)到培育、 開發(fā)和利用組織成員才能的目 的；績效考核也稱績效評判, 對組織成員現(xiàn)任職務(wù)狀況的工作績效,以及擔(dān)任更 高一級職務(wù)的潛力, 進(jìn)行有組織的、 定期的并且是盡可能的客觀評判,是組織績 效治理循環(huán)中的一個重要環(huán)節(jié), 不管企業(yè)針對組

4、織成員實行什么樣的績效評判方法,績效評判的最終目的都是通過對績效評判結(jié)果的綜合運用,推動組織成員為 企業(yè)制造更大的價值；（一）實行績效考核可以促進(jìn)安排制度的改革要充分熟悉到實行績效考核的重要性,本著對企業(yè)進(jìn)展負(fù)責(zé)的態(tài)度, 積極探索實施績效考核； 要廣泛征求和聽取被考核者的看法,防止在安排制度改革中走彎路,削減由于安排制度中不合理因素帶來的失誤；實施績效考核的目的和著眼點在于鼓勵, 鼓勵員工充分發(fā)揮積極性、 主動性和制造性, 為企業(yè)帶來更多的效 益,使事業(yè)進(jìn)展更快、經(jīng)濟(jì)實力更強(qiáng)；（二）實行績效考核可以提高治理工作水平績效考核是以業(yè)績、 成就評判為主, 被考核者實際完成工作的數(shù)量、質(zhì)量及 對企業(yè)的

5、其他奉獻(xiàn),成為績效考核唯獨可以界定的憑據(jù), 其評判結(jié)果直接與企業(yè)、部門及員工的薪酬利益掛鉤； 績效考核包括設(shè)計考核指標(biāo)、確定參照值、 培訓(xùn)考核人員、考核后的反饋和考核結(jié)果的運用等；是考核結(jié)果運用的重要方面；其中,將考核結(jié)果與嘉獎安排掛鉤,（三）實行績效考核可以改善勞動關(guān)系績效考核在帶來利益安排差異性的同時,也帶來勞動關(guān)系的變化, 被考核者與企業(yè)、部門之間形成一種新型的用工關(guān)系,表達(dá)的是雙方權(quán)益和義務(wù)的關(guān)系；在這個前提下, 實行績效考核可以調(diào)劑被考核者利益與考核者利益的關(guān)系,衡量被考核者的業(yè)績?nèi)Q于治理層決策的正確與否,衡量治理層的業(yè)績往往是以被考核者的業(yè)績、 成果為基點； 最公正的利益安排原就

6、, 就是被考核者與治理者站在 同一起跑線上,努力實現(xiàn)工作目標(biāo)、實現(xiàn)雙贏；二、企業(yè)績效考核中存在的一些問題絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度, 很多企業(yè)也利用到了績效考核的結(jié)果；但是真正能夠?qū)⒖冃Э己斯ぷ鞯淖饔猛耆l(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少；目前企業(yè)中 較為典型的績效考核模式通常包括：工作分析、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定與治理、績效考核過程治理和績效反饋等幾個步驟；操作過程中的主要問題表現(xiàn)在：通過對部分企業(yè)的調(diào)查說明, 在績效考核的 一 績效考核的目的不明確 績效考核的目的是通過績效考核要解決什么問題；考核的目的直接影響到考核的實施, 目的不同必定帶來實施方法上的差異；對績效考核定位的模糊說明考核缺乏明確的目的,

7、僅僅是為了考核而進(jìn)行考核,這樣做就使考核流于形式,考核終止后,考核的結(jié)果不能充分利用起來,耗費了大量的時間、人力和物力,結(jié)果也不能起到良好的成效； 很多企業(yè)把績效考核與組織成員薪酬聯(lián)系作為唯獨 目的,其實“ 薪酬與績效結(jié)合” 應(yīng)當(dāng)是績效考核的副產(chǎn)品,它是保證績效治理能起到成效的重要手段, 而不應(yīng)當(dāng)是績效治理的主要目的；用來幫忙職工提升績效,進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績效的目的；（二） 考核的主觀性太強(qiáng)績效考核最終的目的是原有的考核評判主觀性太強(qiáng),由于考核者不愿與被考核者面對面地爭論,往往是將考評表格填完之后, 就直接送到評審部門待審； 這樣,被考核者不知道 自己業(yè)績的好壞, 考核不僅起不到應(yīng)有的作用,

8、仍成為滋生“ 干多干少一個樣” 的思想溫床； 從而,績效考評也就沒有起到其應(yīng)有的鼓勵和改進(jìn)作用；有些企業(yè) 把考核結(jié)果簡潔地分為“ 優(yōu)秀” 、“ 合格” 、“ 基本合格” 、“ 不合格” 等,但到底如何清晰而又精確地使用這些等級,才能讓被考核者心服口服, 大部分企業(yè)仍沒有制定出精確的運算考核標(biāo)準(zhǔn),考核者往往是依據(jù)自己的印象、 主觀判定進(jìn)行評分,難免受到個人喜好因素的影響；（三）被考核者對考核工作的不懂得績效考核前,企業(yè)的上下級溝通不準(zhǔn)時；治理者不夠重視,被考核者也不會懂得和協(xié)作, 普遍有抵觸心情, 認(rèn)為考核會影響到自身收入, 就是搞下崗政策；所以在實施考核前, 要宣揚到位, 使被考核者明白考核的

9、真正用意,明確考核目的,讓被考核者明白考核只是一種治理手段而已； 四 可量化指標(biāo)所占比重較低績效考核的重點是“ 績” 和“ 效” ,但是不少企業(yè)績效考核避重就輕,往往過分強(qiáng)調(diào)德、勤,對實際工作績效且可以量化的“ 績與效” 簡略帶過；挑選和確定什么樣的績效考核指標(biāo), 是考核中的一個重要的且難以解決的問題；很多公司所采納的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成,悟等情形； 能夠從這樣兩方面去考核是很好的,另一方面是工作態(tài)度、 思想覺 但是對于如何科學(xué)地確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何考核的指標(biāo)具有可操作性,很多企業(yè)就考慮的很不周到；仍有的公司的績效指標(biāo),在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量,過于單一化,很

10、多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去；在周邊績效中,所采納的評判指標(biāo)多為評判性的描述,而不是行為性的描述, 評判時多依靠考核者的主觀感覺,缺乏客觀性, 假如是行為性的描述, 就可以進(jìn)行客觀的評判； 這樣的標(biāo)準(zhǔn), 不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差 也大；結(jié)果,評先進(jìn)變成評“ 人緣” ,選拔干部變成搞平穩(wěn),存在著輪番坐莊現(xiàn) 象；并且,綜合標(biāo)準(zhǔn)有千篇一律的傾向不論是高級領(lǐng)導(dǎo)人仍是初、中級員工,往往都用一個標(biāo)準(zhǔn)去評判,沒有顧及人才有能級差異的客觀現(xiàn)實； 五考核周期的設(shè)置不合理考核的周期是指多長時間進(jìn)行一次考核；多數(shù)企業(yè)是一年進(jìn)行一次考核； 這與考核的目的有關(guān)系, 考核的目的主要是為了分年終獎金,那么自然就會使得考核的周期與獎金

11、安排的周期保持一樣；事實上, 從所要考核的績效指標(biāo)來看,不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期；對于任務(wù)績效的指標(biāo), 一般需要較短的考核周期,例如一個月；這樣做的好處是：一方面,在較短的時間內(nèi),考核者對被考核者在這些方面的工作有較清晰的記錄和印象,假如都等到年底再進(jìn)行考核, 唯恐就只能憑借主觀的感覺了； 另一方面, 對工作的產(chǎn)出準(zhǔn)時進(jìn)行評判和反饋,有利于準(zhǔn)時地改進(jìn)工作, 防止將問題積攢到年底來處理；對于周邊績效的指標(biāo), 就適合于在相對較長的時期內(nèi)進(jìn)行考核,例如半年或一年, 由于這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)固性, 需較長時間才能得出結(jié)論, 不過,在平常應(yīng)進(jìn)行此簡中的行為記錄作為考核時的依據(jù)； 六

12、 績效考核結(jié)果與獎懲脫節(jié)對于不少企業(yè)來說,績效考核主要是為了完成上級提出的任務(wù)和要求；因此,在考核過程中,工作態(tài)度不仔細(xì),考核形式單一化,草草收場了事,之后將績效考核結(jié)果束之高閣； 從總體上看, 績效考核結(jié)果幾乎不會對被考核者最終的酬勞和將來職位的升遷產(chǎn)生任何影響；獎罰的力度與績效考核結(jié)果不相符,對于績效顯著的被考核者不能賜予相應(yīng)的物質(zhì)和精神上的嘉獎,罰力度不夠, 這樣必定導(dǎo)致被考核者工作積極性不高,的；而對績效差的被考核者懲 從而失去了績效考核的目三、完善績效考核的計策如何走出企業(yè)在績效考核方面的一些困境,使績效考核真正有效,需要從以下 幾個重點的方面著手；（一）建立科學(xué)的績效考核目標(biāo)要建立

13、科學(xué)的績效考核目標(biāo), 由于考核目標(biāo)是全年考核的基礎(chǔ),考核目標(biāo)必需 符合 5 個標(biāo)準(zhǔn),即：一要目標(biāo)詳細(xì)、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四 要考核方案易于執(zhí)行； 五要有明確的考核時間表； 要滿意上述 5 個標(biāo)準(zhǔn), 考核部 門就需要多跑、多問、多摸底、多摸索,防止閉門造車現(xiàn)象的發(fā)生；比如目標(biāo)計 劃的制定必需與企業(yè)、 部門的目標(biāo)一樣, 制定目標(biāo)方案必需與被考核者反復(fù)溝通推敲,在執(zhí)行時如發(fā)覺有不妥之處,必需立刻修正； 對不同類型的部門分析設(shè)計不同的評判內(nèi)容, 如對業(yè)務(wù)部門應(yīng)側(cè)重于任務(wù)指標(biāo)的完成情形,盡量做到量化考 核；而對治理部門就要通過工作分析確定工作信息,建立高度客觀的工作標(biāo)準(zhǔn),側(cè)重工作效率、

14、 完成結(jié)果等方面的考核, 使評判過程的關(guān)注點從被考核者的工作 態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上,以減弱考核過程中主觀因素的消極影響；（二）使考核雙方保持相對獨立（1）要要想使考核結(jié)果不受主、客觀因素的影響,就必需做到如下幾點：保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨立性,杜絕顯現(xiàn)考核者與被考核者之間存在隸屬關(guān)系的情形；（2）要防止暈輪效應(yīng),在評定時,評定者每次只就一個評判維度對全部的被考核者進(jìn)行評定,然后再進(jìn)行下一級的評定； （3）掌握或排除評定中的寬松和嚴(yán)格傾向,可以掌握評定結(jié)果的分布狀況, 比如要求 有肯定比例的“ 優(yōu)秀” ,肯定比例的“ 不合格” ,這樣迫使評定者評定標(biāo)準(zhǔn)較一致；也可以降低評定量

15、表本身的模糊性,盡量遵循客觀事實的評定標(biāo)準(zhǔn),使評定遵循特定的要求；（ 4）削減評定中的趨中傾向,要讓評定者熟悉到區(qū)分被評判 者和評定結(jié)果的重要性； 必要的時候, 組織也可以明確要求評定者盡量削減挑選中間等級的次數(shù)；（ 5）擺脫對比效應(yīng),采納諸如關(guān)鍵大事法之類的技術(shù),全面 考察被評判者在較長時期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績；（三）提高被考核者對績效考核的支持度依據(jù)心理學(xué)的相關(guān)理論和考核實踐來看,被考核者在考核中處于被動或弱勢狀態(tài),因此,對大多數(shù)人而言,都不愿意被考核；因此,如何提高被考核者參加的 積極性就顯得至關(guān)重要了； 對于被考核者抵制考核的問題, 更多的是與考核的目的有關(guān)；傳統(tǒng)的考核方法的確存在肯

16、定的問題,主要是過多地強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較,有時即使很多人的績效都不錯, 但由于績效被評為優(yōu)秀的總是那么幾個人,這樣考核就難以調(diào)動多數(shù)人的積極性,反而會由于評定方法的主觀而引起很多人對考核產(chǎn)生抵觸心情； 要轉(zhuǎn)變這一狀況, 就需要把考核的目的從強(qiáng)調(diào)人與人之間 的比較更多地轉(zhuǎn)向每個人的個人進(jìn)展診斷；要注意每個被評判者自己與自己比,確定成果,找出差距,從而不斷提高,這樣對每個被評判者都有鼓勵作用；對于企業(yè)的治理層來說, 有時他們之所以覺得考核沒什么用處,往往在于他們沒有把考核與人力資源治理結(jié)合起來；事實上, 當(dāng)我們把考核與人員培訓(xùn)、 安置和晉升結(jié)合起來的時候, 就會發(fā)覺考核是不行或缺的； 只要仔細(xì)地

17、挑選相宜的方法進(jìn)行 考核,就不會有沒有用的考核方法,而只有不想利用或不會利用考核結(jié)果的人；（四）提高可量化指標(biāo)比重工作分析是績效考核的重要內(nèi)容,也是確定可量化指標(biāo)的前提； 它可以確定績效標(biāo)準(zhǔn),然后把被考核者實際的工作績效與抱負(fù)的工作績效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績效考核； 在設(shè)計績效考核表之前, 要對所要考核的組織成員的工作有肯定的了 解,可以查閱其崗位說明書, 也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或?qū)嵭性L談的方法；只 有這樣,治理者才能明白該崗位需要什么樣的學(xué)問、技能和才能,工作量如何、工作態(tài)度如何等等；有了這些可量化指標(biāo)就可以削減主觀因素對業(yè)績考核的影 響；在編制績效考核表時考核者就可以做到有的放矢,不會走過場

18、；（五）準(zhǔn)時進(jìn)行績效反饋企業(yè)對被考核者的績效考核是人力資源治理的一種手段,考核目的不應(yīng)終止 于考核結(jié)果, 它是新的績效治理的開頭； 績效反饋與面談所實行的措施是建立在 分析考核結(jié)果基礎(chǔ)上； 通過績效考核結(jié)果挖掘更深層次的緣由,提出有價值的綜 合性改進(jìn)看法；有效的績效考核反饋與面談不僅能使考核者切實明白實現(xiàn)目標(biāo)的 進(jìn)展情形, 更能通過常常性的面談, 探討績效考核中問題的緣由所在,從而幫忙被考核者客觀的、 有針對性的制定績效改進(jìn)方案,達(dá)到改進(jìn)被考核者績效, 共同確定下一績效治理周期績效目標(biāo)；同時,確定被考核者成果、 提高被考核者滿意感,能使被考核者更努力地工作；（六）建立績效考核與薪酬有效聯(lián)系機(jī)制治理者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢,通過考核、 反饋、職位說明書等相關(guān)方式,在短時間內(nèi)排除企業(yè)中的“ 大鍋飯” 、“ 平均主義” 等思想；通過考核使企業(yè)的治理者更加清晰明白被考核者的學(xué)問、技能及不足,對其進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、調(diào)動等職業(yè)進(jìn)展規(guī)劃,幫忙被考核者發(fā)揮潛能,改進(jìn)現(xiàn)有工作績效；遵循 公正性原就,以績效考核的結(jié)果打算薪酬