2022年企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略案例分析題

1、； 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略案例分析 一,案例：韓國汽車怎樣打入美國市場 美國是世界上最大的小轎車市場,而且也是世界利潤最高的轎車市場；據(jù)分析,日本汽車制造商的利 潤大部分來自北美市場；不難想象,各國汽車制造商都想打入美國市場；但在過去的幾年中,進(jìn)入美國的 汽車商中韓國的現(xiàn)代汽車取得顯著的成功；分析緣由有三個(gè)有利因素,即： 1. 時(shí)機(jī)有利；當(dāng)前世界貿(mào)易愛惜主義盛行,但由于國與國之間的經(jīng)濟(jì)進(jìn)展不平穩(wěn),對(duì)一個(gè)國家的貿(mào)易 壁壘可能成為其他國家打入市場的絕好機(jī)會(huì)；由于日本對(duì)美國的汽車出口受到所謂 “自愿配額 ”的限制,出 口數(shù)量停留在每年 230 萬輛上；日本實(shí)行了向高檔車轉(zhuǎn)移的方針,逐步提高售價(jià)；美國的三大汽車

2、商出于 最優(yōu)利潤的考慮,實(shí)行了保持銷量,提高售價(jià)的做法；這就使低檔小型的經(jīng)濟(jì)車的市場顯現(xiàn)了缺口；這給 韓國汽車供應(yīng)了打入美國市場的機(jī)會(huì)； 2. 幣值有利；由于韓元對(duì)美元是穩(wěn)固的,比價(jià)基本不變；因美元對(duì)日元大幅度貶值,韓元對(duì)日元也就 相對(duì)貶值,這就使韓國汽車的美元成本大大低于日本汽車的美元成本； 3. 員工素養(yǎng)有利；美國轎車工業(yè)趨向于 “夕陽工業(yè) ”,三大美國汽車商相繼關(guān)閉多條生產(chǎn)線,解雇工人, 新一代有才華的青年都不愿去汽車業(yè)謀職,使得工人年齡相對(duì)上升,素養(yǎng)相對(duì)下降；而韓國的汽車工業(yè)正 處于上升時(shí)期,汽車工人社會(huì)位置很高,汽車廠可毫不費(fèi)勁地招到最優(yōu)秀,最能干的工人,而其工資只是 美國汽車工人的

3、特殊之一；現(xiàn)在韓國汽車工人的平均年齡只有 27 歲,比日本的 34 歲仍要年輕 7 歲； 在自己的產(chǎn)品上,現(xiàn)代汽車接受的并不是當(dāng)代最先進(jìn)的汽車技術(shù),而是 20 世紀(jì) 80 歲月初日本三菱汽 車公司技術(shù),這一技術(shù)在美國市場上已有 5 年歷史,產(chǎn)品牢靠,耐用,規(guī)范度高,修理特殊便利；與之成 為對(duì)比的日本鈴木汽車,接受的是當(dāng)代最新技術(shù)生產(chǎn)的馬達(dá),油耗量是轎車問世以來最低的,但其修理難 度相應(yīng)上升,產(chǎn)品成本也相應(yīng)偏高,而其牢靠性,耐久性仍是一個(gè)問號(hào)； 在產(chǎn)品的價(jià)格上, 現(xiàn)代汽車接受了快速滲透定價(jià)策略, 比同等級(jí)的日本車定價(jià)約低 1000 美元, 被美國 汽車界評(píng)為 “舊本技術(shù),韓國價(jià)格 ”； -可編輯

4、修改 - 第 1 頁,共 13 頁； 現(xiàn)代汽車實(shí)行了在產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)過程中聯(lián)合,但在銷售環(huán)節(jié)上獨(dú)立,保證 100% 銷售把握的市場 運(yùn)作方法； 在渠道上,現(xiàn)代汽車選擇了先出口加拿大,后打入美國的遷回路線；加拿大市場與美國市場極為相像, 世界主要廠商均在加拿大銷售汽車；由于加拿大市場比美國市場小得多,有問題易于發(fā)覺,也易于準(zhǔn)時(shí)解 決,代價(jià)也小得多；現(xiàn)代汽車實(shí)行了 “少而精 ”的網(wǎng)點(diǎn)策略,在全美只建立了總共 200 個(gè)經(jīng)銷點(diǎn),使每個(gè)經(jīng) 銷點(diǎn)都有較高的銷售量,保證了經(jīng)銷商有厚利可圖； 現(xiàn)代汽車充分考慮了政治因素,把零部件的選購納入到整個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略中統(tǒng)一考慮,盡可能地接受美國 零部件, 以保證其產(chǎn)品有

5、較高的 “美國成分 ”；而在加拿大, 現(xiàn)代汽車中的 “加拿大成分 ”也是進(jìn)口國中最高的； 現(xiàn)代汽車集團(tuán)總經(jīng)理說,我們必需考慮雙向貿(mào)易； 二,案例：可口可樂公司的新戰(zhàn)略 1985 年,可口可樂公司經(jīng)過廣泛的市場調(diào)查和產(chǎn)品試驗(yàn),預(yù)備轉(zhuǎn)變沿用了 99 年之久的老配方, “再創(chuàng) 可口可樂在世界飲料產(chǎn)業(yè)中的新紀(jì)元 ”,但在實(shí)施過程中卻遭到眾多老顧客的猛烈反對(duì)；可口可樂公司當(dāng)即 準(zhǔn)備復(fù)原老配方產(chǎn)品的生產(chǎn),同時(shí)不舍棄生產(chǎn)新配方可口可樂；結(jié)果新老顧客競相購買可口可樂,銷量比 上年同期增長 8% ； 問題： （1 ）可口可樂公司的新戰(zhàn)略的建立過程,應(yīng)用了哪幾個(gè)步驟？ （2 ）戰(zhàn)略在哪一步遇到了困難,這一困難的顯

6、現(xiàn)反映了戰(zhàn)略建立過程中的什么問題？ （3 ）可口可樂公司如何解決了這一困難？ （4 ）有何啟示 三,案例：英國石油產(chǎn)業(yè)的五力分析 英國的石油產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度正在增加；它需要很大的投資規(guī)模和很高的技術(shù),在開拓期間仍經(jīng)常會(huì)面臨 失??；行業(yè)內(nèi)的公司許多,而且經(jīng)常通過合資經(jīng)營等方式進(jìn)行合作；大多數(shù)公司都是縱向一體化的,他們 -可編輯修改 - 第 2 頁,共 13 頁； 可以探礦,生產(chǎn),煉油并銷售產(chǎn)品；產(chǎn)品差異很小,產(chǎn)品需求很大,最終用戶規(guī)模較小,沒有形成集中； 公司的品牌忠誠度不高,靠額外的服務(wù)來吸引顧客； 問題？ 找出上述五力中對(duì)英國石油產(chǎn)業(yè)獲利影響最大的因素,并提出競爭策略： 四,案例：阿迪達(dá)斯與耐克

7、 在 20 世紀(jì) 60 歲月或 70 歲月,長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯；阿迪達(dá)斯是德國的一 家公司,是為競技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)；在 1976 年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上,田徑賽中有 82% 的獲獎(jiǎng) 者穿的是阿迪達(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋； 阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢在于試驗(yàn)；它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更堅(jiān)固和更輕巧的鞋；它接受袋鼠皮繃緊鞋 邊；四釘跑鞋和競賽鞋接受的是尼龍鞋底和可更換鞋釘；高質(zhì)量,創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化,使阿迪達(dá)斯在 20 世紀(jì) 70 歲月中支配了這一領(lǐng)域的國際競爭； 20 世紀(jì) 70 歲月,蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到驚奇；一瞬時(shí)成百萬以前不好運(yùn)動(dòng)的人們 對(duì)體育錘煉產(chǎn)生了愛好；成

8、長最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場是慢跑；據(jù)估量,到 1980 年有 2500 萬 3000 萬美 國人加入了慢跑運(yùn)動(dòng), 仍有 1000 萬人是為了休閑而穿跑鞋； 位,阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場； 盡管如此, 為了愛惜其在競技市場中的統(tǒng)治地 20 世紀(jì) 70 歲月顯現(xiàn)了一大批競爭者,如美洲獅,布魯克斯,新布蘭斯和虎牌；但有一家公司比其余 更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性, 那就是耐克； 由前俄勒岡高校的一位長跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的耐克公司, 在 1972 年俄勒 岡的尤金舉辦的奧林匹克選拔賽中首次亮相；穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第 4 至第 7 名,而穿阿 迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次競賽中占據(jù)了前三名； 耐克的大

9、突破出自 1975年的 “夾心餅干鞋底 ”方案；它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更 富有彈性, 夾心餅干鞋底的流行及旅行鞋市場的快速膨脹, 使耐克公司 1976 年的銷售額達(dá)到 1400 萬美元； -可編輯修改 - 第 3 頁,共 13 頁； 而在 1972 年僅為 200 萬美元,自此耐克公司的銷售額飛速上升；今日,耐克公司的年銷售額超過了 35 億 美元,并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,占有運(yùn)動(dòng)鞋市場的 26% 的份額； 耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：一是爭論和技術(shù)改進(jìn)；二是風(fēng)格式樣的多樣化；公司有將近 100 名雇員從事爭論和開發(fā)工作；它的一些爭論和開發(fā)活動(dòng)包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析,對(duì)

10、300 個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行 的試穿測驗(yàn),以及對(duì)新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的試驗(yàn)和爭論； 在營銷中,耐克公司為消費(fèi)者供應(yīng)了最大范疇的選擇；它吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員,并向消費(fèi)者傳遞 出最完善的旅行鞋制造商形象； 到 20 世紀(jì) 80 歲月初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí),阿迪達(dá)斯已成了市場中的 “落伍者 ”；競爭對(duì)手推出了更多 的創(chuàng)新品；更多的品種,并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場；例如,耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年 輕人市場,運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)人了時(shí)裝時(shí)代；到 20 世紀(jì) 90 歲月,阿迪達(dá)斯的市場份額降到了可憐的 4% ； 問題？ 請(qǐng)實(shí)行一種有效的分析方法來說明阿迪達(dá)斯不良決策導(dǎo)致的市場份額極大的削減,以及阿迪達(dá)斯今

11、 天所能實(shí)行的訂正措施？ 五,案例：屢敗屢戰(zhàn)的飛利浦 著名的荷蘭飛利浦公司,在進(jìn)展史上曾經(jīng)經(jīng)受過三次生死關(guān)口： 第一次,建廠之初；創(chuàng)建之初,菲利浦的經(jīng)營就相當(dāng)坎坷；緣由是主持公司的赫拉德在經(jīng)營上是個(gè) “門 外漢 ”； 1895年,赫拉德覺得局面實(shí)在難以保護(hù),想清盤宣告倒閉；這時(shí)弟弟支配站出來了,他不同意哥 哥的這種戰(zhàn)略決策,毅然帶著產(chǎn)品樣本遠(yuǎn)赴俄國,在剛剛開頭普及電燈的俄國尋求市場；俄國市場打開之 后,支配又將本公司產(chǎn)品銷往其他歐洲國家,從今,飛利浦公司大步向前； 其次次,一戰(zhàn)后；第一次世界大戰(zhàn)后一場世界性的經(jīng)濟(jì)危機(jī),使飛利浦公司陷于垂危的狀況；有人提 出收買飛利浦公司,但支配兄弟倆拒絕了；他

12、們奮力支撐,竟然使飛利浦公司復(fù)原元?dú)?重整旗鼓； -可編輯修改 - 第 4 頁,共 13 頁； 第三次,二戰(zhàn)后；但是好景不長,其次次次世界大戰(zhàn)的炮火使飛利浦的廠房所剩無兒,董事長布利茨 也被捕入獄；戰(zhàn)后人們普遍認(rèn)為菲利浦要完全垮臺(tái),讓給別家公司了；然而,布利茨又帶領(lǐng)家人及部分職 工重建公司；到五十歲月中期,飛利浦已經(jīng)常為荷蘭的三大超級(jí)企業(yè)之一了； 問題？ 從飛利浦曲折的進(jìn)展過程你得到哪些啟示？ 六,案例： “標(biāo)王 ”為何不靈驗(yàn)了？ 某公司于 1995 年以 8000 多萬元的投入,參加某電視臺(tái)晚間新聞后黃金時(shí)段的廣告投標(biāo),一舉中標(biāo)而 成為 “標(biāo)王 ”,為該公司的一個(gè)白酒品牌打知名度,馬上揚(yáng)名各

13、地；公司當(dāng)年白酒銷售收入直線上升,達(dá) 10 億多元； 1996 年該公司又準(zhǔn)備再度投標(biāo),預(yù)備以 2 億多元的廣告投入,爭取成為新的 “標(biāo)王 ”,期望通過廣 告投入,進(jìn)一步拓展市場,以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,實(shí)施高速進(jìn)展戰(zhàn)略；當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)層正在進(jìn)行爭論時(shí),各職能 部門經(jīng)管人員眾說紛紜；有人提出,錢都花在廣告上,其他營銷工作要不要開展？這些工作也需要投入, 靠什么投入？仍有人提出,這么大的廣告投入,即增加了 2 億多元成本費(fèi)用,要銷售幾萬噸酒才能收回成 本,而目前公司生產(chǎn)才能不足萬噸,如何增加這幾萬噸白酒的生產(chǎn)規(guī)模,投資從何而來,有人提出買原料 酒來進(jìn)行勾兌,增加產(chǎn)量,確保銷量；這個(gè)主見又遭到一部分人的反對(duì),

14、認(rèn)為這么短的時(shí)間進(jìn)行勾兌,不 能保證白酒質(zhì)量,到時(shí)會(huì)影響銷路；仍有的同志提出,目前國家已明確地制定了限制白酒行業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大 總體生產(chǎn)規(guī)模的產(chǎn)業(yè)政策；市場對(duì)酒飲料的需求趨勢是：果酒的需求上升,白酒的需求將下降,一個(gè)企業(yè) 要增加幾百萬噸的產(chǎn)銷量,能取得成功嗎？假如不能從新的需求上找出路,只能從現(xiàn)有的上萬家酒廠已占 領(lǐng)的市場中爭奪部分市場,作為一個(gè)剛出名氣的公司,有這么大的競爭實(shí)力嗎？一些員工建議公司領(lǐng)導(dǎo)是 否考慮在其他產(chǎn)品上作文章,如開發(fā)和生產(chǎn)果酒飲料,礦泉水,或果汁飲料等；該公司領(lǐng)導(dǎo)層最終仍準(zhǔn)備 以 2 億多元競標(biāo),奪得 1996年度新的 “標(biāo)王 ”；但事與愿違,該公司 售量下降,企業(yè)很不景氣；

15、 現(xiàn)在請(qǐng)你依據(jù)供應(yīng)的案例資料,進(jìn)行分析： -可編輯修改 - 1996 年到 2022 年,連續(xù) 5 年白酒銷 第 5 頁,共 13 頁； （1 ）該公司領(lǐng)導(dǎo)層決策失誤的緣由在哪些地方？ （2 ）為了使該公司擺脫困境,你認(rèn)為該公司應(yīng)選擇和實(shí)施什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略？ 七,案例：福特公司的組織結(jié)構(gòu) 福特汽車公司的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡潔,然而這種組織結(jié)構(gòu)能夠戰(zhàn)略性地反映出福特公司業(yè)務(wù)的變化與經(jīng) 營重點(diǎn)；福特有三個(gè)基本的戰(zhàn)略經(jīng)營單位：汽車集團(tuán),多樣化產(chǎn)品公司（ 略經(jīng)營單位都由許多不同的經(jīng)營單位組成； 汽車戰(zhàn)略經(jīng)營單位： DPO ）和金融服務(wù)集團(tuán)；每一戰(zhàn) 汽車集團(tuán)分為北美汽車公司（ NAAO ）與國際汽車公司（ I

16、AO ）兩個(gè)部分,北美汽車公司在美國有 50 多條裝配及生產(chǎn)線； 1988 年,汽車集團(tuán)在提高其銷售量的過程中正經(jīng)受莊重的考查,首次顯現(xiàn)了福特公司 的收益低于其對(duì)手通用汽車公司的情形； 盡管福特公司是美國國內(nèi)市場份額惟一增加的一家汽車生產(chǎn)廠家, 但其小轎車的市場份額在 1989 年頭 10 個(gè)月里僅占 22.3% ,盡管通用汽車公司的市場份額下降了整整一個(gè) 百分點(diǎn), 為 35.1% ,然而它仍然把握著市場； 北美汽車公司的汽車生產(chǎn)也面臨著困境； 盡管福特公司宣揚(yáng) “質(zhì) 量第一 ”的口號(hào),可它仍不得不定期地對(duì)各種型號(hào)的汽車車主進(jìn)行拜望調(diào)查； 國際汽車公司在 22 個(gè)國家擁有分公司,主要分為三個(gè)區(qū)

17、域：歐洲,拉丁美洲與亞太地區(qū)；福特公司與 9 個(gè)國家的汽車生產(chǎn)廠商也保持著國際性業(yè)務(wù)關(guān)系；雖然國際汽車公司在前些年為美國國內(nèi)落后的汽車銷 售起著平穩(wěn)作用,但是分析家們推測,在經(jīng)過了汽車歷史上銷售最好的 5 年后,整個(gè)汽車行業(yè)在歐洲的銷 售將會(huì)下滑；福特公司與它的競爭對(duì)手將會(huì)發(fā)覺,日本廠商不僅在美國汽車市場是其最強(qiáng)有力的競爭者, 而且隨著在英國北部推出日本汽車,豐田和本田在歐洲建立工廠并在 20 世紀(jì) 90 歲月中期投入運(yùn)營,這些 都使得它們成為福特公司及其他汽車廠商在歐洲的主要的競爭者；日本三大廠商的舉措有可能會(huì)搶占目前 市場份額的 13.5% ,由此也會(huì)導(dǎo)致福特國際汽車集團(tuán)缺失一大部分市場份

18、額； 多樣化產(chǎn)品戰(zhàn)略經(jīng)營單位 -可編輯修改 - 第 6 頁,共 13 頁； 多樣化產(chǎn)品公司包括福特公司全部的支撐性業(yè)務(wù)；作為福特公司內(nèi)的供應(yīng)組織,多樣化產(chǎn)品公司在節(jié) 約供應(yīng)成本方面扮演著重要角色； 金融服務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營單位 福特金融服務(wù)集團(tuán)主要由福特信貸與保險(xiǎn)服務(wù)公司組成；該集團(tuán)負(fù)責(zé)監(jiān)督福特汽車信貸公司的經(jīng)營狀 況,以及福特公司在國外汽車生產(chǎn)廠家的財(cái)務(wù)狀況；其中,國家第一財(cái)務(wù)公司與美國國際租賃公司構(gòu)成了 世界其次大金融公司,它們除了經(jīng)營保險(xiǎn)業(yè)務(wù)外,仍向經(jīng)銷商,汽車零售商和農(nóng)用設(shè)備用戶供應(yīng)貸款； 問題 1. 福特公司的組織結(jié)構(gòu)屬何種類型？ 2. 試分析福特公司的組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系； 八,案例：

19、唐納廣告的組織變革 唐納廣告是北京一家很有規(guī)模的廣告公司,其總部設(shè)在北京市的昌平經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)內(nèi)；為了便于拓展業(yè) 務(wù),公司在市區(qū)內(nèi)設(shè)立了一個(gè)業(yè)務(wù)部和一個(gè)廣告設(shè)計(jì)部；業(yè)務(wù)部除了負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)聯(lián)系,客戶調(diào)查和開展商務(wù) 談判外,仍負(fù)責(zé)把接獲的廣告業(yè)務(wù)和客戶對(duì)業(yè)務(wù)的具體要求交付,傳達(dá)給廣告設(shè)計(jì)部去具體實(shí)施；廣告設(shè) 計(jì)部除了完成業(yè)務(wù)部交待的設(shè)計(jì)任務(wù)外,出于作品設(shè)計(jì)的需要,有時(shí)也需要直接與客戶打交道,聽取他們 的看法,建議以及獲得他們對(duì)于設(shè)計(jì)的認(rèn)可； 但在與客戶打交道的過程中, 他們發(fā)覺業(yè)務(wù)部轉(zhuǎn)達(dá)的客戶看法經(jīng)常與客戶的實(shí)際要求出入很大； 因此, 兩個(gè)部門經(jīng)常發(fā)生沖突；為明白決兩部門之間的沖突,公司又在市區(qū)內(nèi)設(shè)立了一

20、個(gè)市場爭論部,特地收集 市場信息和客戶看法；但市場爭論部運(yùn)行了一段時(shí)間后,卻同時(shí)受到業(yè)務(wù)部和廣告設(shè)計(jì)部的指責(zé)；業(yè)務(wù)部 埋怨市場爭論部收集的市場信息全是垃圾,不但對(duì)他們的工作沒有幫忙反而帶來了誤導(dǎo)；設(shè)計(jì)部批評(píng)市場 爭論部供應(yīng)的客戶看法不真實(shí)和沒價(jià)值,擾亂了他們的設(shè)計(jì)思路和增加了他們的工作負(fù)擔(dān)；于是,公司只 得在撤銷市場爭論部的同時(shí)宣告公司的第一次組織變革失敗； -可編輯修改 - 第 7 頁,共 13 頁； 此后不久,公司在市區(qū)投資買了一棟小樓,公司總部連同業(yè)務(wù)部,設(shè)計(jì)部搬遷到新址一起辦公；這樣 一來原有的業(yè)務(wù)部和設(shè)計(jì)部由于可以直接由公司李總經(jīng)理 “面授機(jī)宜 ”和通過會(huì)議進(jìn)行和諧,工作效率大大 提

21、高；公司業(yè)務(wù)也因此有了很大進(jìn)展,公司效益大幅提高；但是隨著公司業(yè)務(wù)的進(jìn)展和新設(shè)部門的增多, 公司各業(yè)務(wù)部門之間的工作和諧卻越來越困難,沖突越來越多,李總經(jīng)理也越來越感到公司的組織結(jié)構(gòu)存 在問題,但究竟是什么問題他卻有點(diǎn)像霧里看花 看不明白；于是,李總經(jīng)理特地詢問了北京高校工商經(jīng) 管顧問葉博士,葉博士給他介紹了一種叫作 “廣告客戶經(jīng)理制（ Ad Account Manager） ”的廣告公司組織經(jīng) 管模式,李總經(jīng)理認(rèn)為這是個(gè)好方法,并依據(jù)這個(gè)模式在公司任命了一批廣告客戶經(jīng)理,讓每個(gè)客戶經(jīng)理 特地負(fù)責(zé)幾個(gè)客戶的廣告業(yè)務(wù)；開頭大家對(duì)這種方法覺得很新穎也很支持,所以推行的不錯(cuò)；但是過了一 段時(shí)間之后,

22、這些廣告客戶經(jīng)理卻相繼找李總經(jīng)理提出了辭呈,他們的主要理由是各個(gè)部門的主管不支持 他們的工作,他們幾乎是 “光桿司令 ”,沒有什么資源可用,而且他們?cè)跒榭蛻舴?wù)時(shí)很難同各業(yè)務(wù)部門協(xié) 調(diào),而客戶卻將全部埋怨都發(fā)泄在他們身上；同時(shí),業(yè)務(wù)部門的主管也不斷地向李總經(jīng)理埋怨那些廣告客 戶經(jīng)理們經(jīng)常不通過他們就找他們的部下去干活,弄得他們無法把握部下而導(dǎo)致本部門的許多工作顯現(xiàn)無 序狀態(tài)；如此這般,看來公司的其次次組織變革又要流產(chǎn)了,李總經(jīng)理真有點(diǎn)找不著北； 問題： 1. 唐納廣告兩次組織變革失敗的緣由是什么？ 2. 應(yīng)實(shí)行什么措施解決組織變革中顯現(xiàn)的問題？ 九,案例：杜邦經(jīng)管模式 200 年前,杜邦公司從

23、黑火藥進(jìn)展為今日有 2 000 個(gè)產(chǎn)品,從一個(gè)地區(qū)性家族企業(yè)演化為現(xiàn)代跨國企 業(yè),年?duì)I業(yè)額在 440 億美元左右,市場價(jià)值將近 600 億美元, 1998 年名列財(cái)寶雜志世界 500 強(qiáng)企業(yè) 中的第 55 位； 家族企業(yè)出身的杜邦公司在創(chuàng)業(yè)之初也有一個(gè)中心集權(quán)的組織結(jié)構(gòu),直至 19 世紀(jì)末,掌管大權(quán)的 “杜 -可編輯修改 - 第 8 頁,共 13 頁； 邦二世 ”仍不放心分權(quán)模式,接受專制獨(dú)裁的 “愷撒式 ”經(jīng)管；但是,到了 20 世紀(jì)初,杜邦公司開頭完全獨(dú) 立地應(yīng)用許多獨(dú)創(chuàng)性的經(jīng)管方法和經(jīng)管技術(shù),制造了一整套頗具特色的杜邦經(jīng)管模式； 精力過人的 “杜邦二世 ”一人掌管杜邦公司近 50 年（

24、1850-1899 年）,他不僅是企業(yè)的首腦,也是整個(gè) 杜邦家族的一家之長,他事無巨細(xì),獨(dú)立決策全部公司事務(wù),仍負(fù)責(zé)召開家族會(huì)議,對(duì)就學(xué),婚姻等家庭 事務(wù)提出看法；盡管現(xiàn)代的經(jīng)營經(jīng)管者可能會(huì)認(rèn)為這種方式無法取得成功,但杜邦公司這一階段的進(jìn)展卻 很順當(dāng)；可是, “杜邦二世 ”去世后,杜邦公司由于缺乏一個(gè)強(qiáng)有力的接替者,傳統(tǒng)的經(jīng)營經(jīng)管秩序幾近崩 潰,公司甚至差一點(diǎn)改換了姓名；在杜邦公司生死存亡的關(guān)頭,三個(gè)杜邦堂兄弟用 2022萬美元 “買下了 ” 杜邦公司,并對(duì)其重新改組,引進(jìn)了系統(tǒng)經(jīng)管方式,使杜邦公司重獲新生； “杜邦三兄弟 ”的系統(tǒng)經(jīng)管方式并不是他們?nèi)酥圃熘圃斓?而是從獨(dú)立于杜邦母公司的高效

25、爆炸物集團(tuán)的 經(jīng)管先驅(qū)者們那里接受過來的,這個(gè)集團(tuán)仍為三兄弟重建杜邦供應(yīng)了大量的經(jīng)理人員；他們通過聯(lián)合,合 并以及各種產(chǎn)品的一體化,多樣化和銷售與財(cái)務(wù)的新結(jié)合,大大改進(jìn)了公司的財(cái)務(wù)狀況； 杜邦公司同其他公司的合并表面上看來是神奇而不費(fèi)勁氣的,其實(shí)是經(jīng)過細(xì)心策劃和嚴(yán)格組織才成功 實(shí)施的； 1902 年,杜邦公司直接或間接把握著 70 多家公司,為了愛惜到手產(chǎn)權(quán),杜邦公司先后買下了這 些公司； 杜邦最神氣的做法是使這些分散的公司有效地實(shí)現(xiàn)一體化, 其中最重要的步驟是通過 1903 年成立 的杜邦公司經(jīng)營委員會(huì)制定的目標(biāo)和政策來和諧把握； 該經(jīng)營委員會(huì)是全美國全部公司中最早成立者之一, 開創(chuàng)了由一個(gè)

26、領(lǐng)導(dǎo)層取代一個(gè)人決策的先河,委員會(huì)成員都是副總經(jīng)理和董事,有四位是杜邦家族成員； 新成立的經(jīng)營委員會(huì)第一推廣的是在高效爆炸物集團(tuán)確立的一些政策,措施和程序,主要是通過建立 中心參謀職能部門來進(jìn)行,他們制定政策和選擇把握措施,然后由總經(jīng)理和經(jīng)營委員會(huì)下令實(shí)施；另外, 杜邦公司創(chuàng)建于 1903 年的執(zhí)行委員會(huì),經(jīng)過約 20 年的探究改革,也逐步完善；該委員會(huì)由董事長,副董 事長,總經(jīng)理和 6 位副總經(jīng)理組成,實(shí)行分兵把口,集體負(fù)責(zé)的制度,行使公司大部分權(quán)力,承擔(dān)日常的 經(jīng)營經(jīng)管決策,推行董事會(huì)制訂的營銷策略,進(jìn)行日常業(yè)務(wù)審議及準(zhǔn)備處置方法等；除執(zhí)行委員會(huì)外,公 司仍設(shè)有財(cái)務(wù)委員會(huì),其委員多數(shù)由不參

27、加日常業(yè)務(wù)經(jīng)營的董事們擔(dān)任；財(cái)務(wù)委員會(huì)準(zhǔn)備總公司的財(cái)務(wù)政 -可編輯修改 - 第 9 頁,共 13 頁； 策,并對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督,是把握 “杜邦錢柜 ”的掌柜； 隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大,產(chǎn)品種類的增多,在領(lǐng)導(dǎo)決策方面越來越需要多學(xué)科廣博的學(xué)問,個(gè)人以至家 族少數(shù)幾個(gè)人難以勝任；杜邦適時(shí)調(diào)整了經(jīng)管方式,其做法可以概括為：讓其下屬機(jī)構(gòu)成為獨(dú)立的核算單 位,使分散的人員在公司的一個(gè)經(jīng)管小組的領(lǐng)導(dǎo)下,變成一個(gè)緊密結(jié)合在一起的整體；這樣做既發(fā)揮了一 個(gè)個(gè)分支機(jī)構(gòu)的積極性和制造性,又不分散實(shí)力,在對(duì)外競爭上仍發(fā)揮著整體的優(yōu)勢； 從 19 世紀(jì)生產(chǎn)炸藥發(fā)家, 到 20 世紀(jì)以化工產(chǎn)品為主業(yè), 21 世紀(jì)又

28、定下了向生物科技領(lǐng)域進(jìn)軍的目標(biāo), 杜邦公司這一家族企業(yè)在 “變 ”與“不變 ”的平穩(wěn)中成功至今；作為 200 年歷史的老店,杜邦公司值得稱道之 處有許多； 問題 1杜邦成功的緣由主要有哪些？ 2. 作為家族企業(yè)范例,杜邦的成功對(duì)我國家族企業(yè)進(jìn)展有何借鑒意義 十,案例：重組 （一）通用汽車公司 GM 的危機(jī)和變革； 當(dāng) Pierre du Pont 在 1921 年托付 Alfred Sloan 為 GM 總裁時(shí),公司正處在危機(jī)之中；在 1920 年的大 蕭條中,汽車的需求稅減,雖然公司已積壓了大量汽車,但工廠的經(jīng)管者仍在連續(xù)生產(chǎn)；由于需求削減, 福特將其 T 型車價(jià)格削減 25 ,而 GM 由

29、于其成本高不能這樣做, 1920 年夏天到秋天間, GM 銷售量減 少 75 ,到 1921 年,福特的 T 型車占有美國汽車市場的 55 的份額, Chevrolet 為 4% ,GM 全部品牌共 占 11 ； 即使擺脫了衰退所帶來的困難, GM 仍然面臨一個(gè)基本的長期性問題；它不能以較低價(jià)格生產(chǎn)出比 T 型車能供應(yīng)更多價(jià)值的車,進(jìn)而鋪張了它的大量的資源和才能；目前它最需要的是一個(gè)新的,更加連續(xù)的 市場戰(zhàn)略以同福特競爭,為此, Sloan 的方案如下： GM 將為不同的細(xì)分市場設(shè)計(jì)不同的汽車, Cadilac 部 -可編輯修改 - 第 10 頁,共 13 頁； 門將為高收入者生產(chǎn)豪華轎車,

30、其他部門就服務(wù)于低收入的細(xì)分市場； 認(rèn)為大多數(shù)人將選擇比 T 型車更豪華或更廉價(jià)的車； T 型車對(duì)某些人仍有吸引力, 但 Sloan 產(chǎn)品差異及設(shè)計(jì)和諧：執(zhí)行這一方案要求嘗試以前從未做過的產(chǎn)品差異化和設(shè)計(jì)中的親熱的和諧,需 要多樣化的新車設(shè)計(jì),市場信息,多渠道的供應(yīng)等等,同時(shí),各個(gè)部門需要從不同的方面相互和諧；同福 特的單一產(chǎn)品戰(zhàn)略相比,它需要作出更多的決策,收集,評(píng)判更多的信息； GM 的事業(yè)部結(jié)構(gòu)：為了適應(yīng)以上的戰(zhàn)略, Sloan 對(duì) GM 作了完全的變革,新的組織具有一個(gè)多部門 的結(jié)構(gòu),中心部門擁有強(qiáng)有力的,專業(yè)化的人員,每一個(gè)單獨(dú)的部門為一個(gè)市場細(xì)分制造,出售汽車,具 有自身經(jīng)管人員和作出決策的權(quán)力, GM 的總部辦公室不負(fù)責(zé)日常運(yùn)用,而更主要的是和諧,評(píng)判每個(gè)部 門的績效,并方案和和諧整個(gè)公司的戰(zhàn)略,仍負(fù)責(zé)公司的爭論,法律和財(cái)務(wù)職能； Henry Ford 習(xí)慣于人們向他匯報(bào)福特公司的每個(gè)重要決策,因而懷疑 GM 的組織重組,