麥肯錫咨詢公司

1、鯊魚的致命啟示復原力 在自然界，鯊魚擁有一種動物進化競爭中的終極武器驚人的復原力。這種力量讓這種4億年前就已存在的動物度過了4次全球大毀滅。食肉性使得一條鯊魚在幾年里就可能脫落上萬顆牙齒，于是它的一生都在不斷地更換牙齒；由于體質(zhì)特殊，一旦受傷，它們的傷口復原得特別快；癌癥、一些傳染病和循環(huán)系統(tǒng)疾病對它們幾乎沒有影響。 在商業(yè)世界中，如果一家企業(yè)能擁有鯊魚般的復原力，那么即使經(jīng)歷千難萬苦也會屹立不倒。 麥肯錫就是公司海洋里的鯊魚。McKinsey & Company2 20世紀30年代 20世紀60年代20世紀50年代 20世紀40年代 20世紀20年代五十年的風雨歷程McKinsey & Co

2、mpany 從一堆堆數(shù)字中我們可以看到麥肯錫前進的腳步3讓我們追溯到20世紀20年代McKinsey & Company420世紀30年代 20世紀30年代，麥肯錫已逐漸把自己的企業(yè)形象塑造成一個“精英薈萃”的“企業(yè)醫(yī)生”，把麥肯錫的遠景規(guī)劃描繪成致力于解決企業(yè)重大管理問題的咨詢公司，聚集最優(yōu)秀的年輕人，為客戶提供一流的服務(wù)，并不斷提高公司在行業(yè)中的地位。 McKinsey & Company麥肯錫咨詢公司 麥肯錫將公司理念傳遞給每一個合伙人和同事，并把各地的分支機構(gòu)組織成一個緊密合作的整體，打破公司內(nèi)的地域分割，強調(diào)所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個公司而工作；而每一位顧客，不論是哪一個

3、分支機構(gòu)對其提供的服務(wù)，整個公司都必須對其負責；利潤則在全公司范圍內(nèi)進行分配，而不是由各地的分支機構(gòu)自負盈虧，以此來確保公司上下團結(jié)一致，增強公司的凝聚力。 20世紀40年代520世紀50、60年代 麥肯錫公司在20世紀50年代實現(xiàn)了快速發(fā)展，成為美國國內(nèi)咨詢業(yè)首屈一指的領(lǐng)先者，并為其隨后于60年代在國際市場上的拓展作好了充分的準備。 到60年代末，麥肯錫公司已成為一家在歐洲和北美市場享有盛譽的大型咨詢公司。6發(fā)展并不是一帆風順10年危機外部危機：1、70年代初的石油危機導致歐美各國經(jīng)濟衰退： 公司業(yè)務(wù)量帶來急劇減少； 公司對客戶的管理越來越復雜化2、波士頓咨詢公司等的競爭 波士頓在公司總部建

4、立高度集中的智力資源中心，致力于成為這一行業(yè)的“思想領(lǐng)袖”。在實踐中研究出出了一些非常有效的咨詢分析工具，如波士頓矩陣，著名的經(jīng)驗曲線，提高了波士頓的聲譽，并在與麥肯錫的競爭中出于上風。麥肯錫的客戶和員工不斷外流，紛紛投靠波士頓公司。麥肯錫7s模型波士頓矩陣7內(nèi)部危機1、麥肯錫公司現(xiàn)在所陷入的困境，很大程度上是因為公司前期發(fā)展速度過快造成的。前一階段公司在地域上擴張過快，并不斷拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使得公司無暇顧及提高自身的業(yè)務(wù)水平，導致公司現(xiàn)在發(fā)展后勁不足。2、麥肯錫公司過去接受過多例行程序性的咨詢業(yè)務(wù)，把時間浪費在很多瑣碎的工作上，因此很難從每個新增客戶身上學到更多的新經(jīng)驗和新技能；缺乏有一定

5、難度的咨詢?nèi)蝿?wù)來提升公司的水平和實力。 3、麥肯錫公司的專業(yè)人員結(jié)構(gòu)也不盡合理。盡管絕大多數(shù)的咨詢?nèi)藛T都是很有效的問題解決者，但大都只是一些“通才”；具有專業(yè)知識的“專才”型咨詢專家公司非常緊缺。8改革措施（一）改革分支機構(gòu)，強化專業(yè)背景的分析（二）重視管理職能型專家，每個領(lǐng)域有聲望的專家負責專家團隊（三）人才儲備：吸引專才型人才和通才型人才組成公司的“T”型人才結(jié)構(gòu)窮則變，變則通9麥肯錫的現(xiàn)狀 現(xiàn)在麥肯錫公司已經(jīng)成為 全球最著名的管理咨詢公司，在 全球44個國家和地區(qū)開設(shè)了84間分公司或辦事處。麥肯錫現(xiàn)任董事長及全球總裁 鮑達民通則久10 以中國為例，麥肯錫的工作人員的組成10%是博士，60

6、%是MBA，10%是博士加MBA，剩下的20%是其它碩士學位和普通本科。 所招的本科生集中在復旦、交大、清華和北大四所高校，涉及的專業(yè)主要有外語、計算機和管理。麥肯錫在中國11麥肯錫的獨特人才戰(zhàn)略精英中的精英up or out知識儲備T型人才T型人才學習機制12學習發(fā)展措施和內(nèi)容都是多方面 人才發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的共識，人才資源關(guān)系到一個企業(yè)的存亡。眾所周知，麥肯錫咨詢公司在漫長的發(fā)展過程中并非一帆風順，但是，麥肯錫公司創(chuàng)造了自己獨特的企業(yè)學習機制，通過有效的知識管理和卓越的學習機制，培育公司的核心競爭力，并與時俱進，在壓力和挑戰(zhàn)面前立于不敗之地。13 麥肯錫目前擁有9000多名咨詢?nèi)藛T，分別

7、來自78個國家，均具有世界著名學府的高等學位。據(jù)1997年初統(tǒng)計，麥肯錫公司具有工商管理碩士（MBA）資格的占49%，具有博士學位的占16%。 在招聘咨詢?nèi)藛T時，麥肯錫公司著眼于杰出的品格和解決問題的能力、卓越的智慧、有效地同各階層人士交往的能力。多數(shù)咨詢?nèi)藛T在加入麥肯錫公司之前，已具備相當?shù)臉I(yè)務(wù)經(jīng)驗。麥肯錫公司的目標之一是“建立一個能夠吸引、培養(yǎng)、激發(fā)、激勵和保持杰出人才的企業(yè)”。達到這一目的的第一步就是招聘最優(yōu)秀的人選加入公司。精英中的精英擇才標準1、第一，敢于和能夠為CEO出謀劃策的人。2、第二，聰明、苦干，有野心。3、第三，要能夠經(jīng)受特殊的面試。141、通過商業(yè)案例來考察實際分析和解決

8、問題的能力和素質(zhì)。2、要求具有領(lǐng)悟能力和溝通交往的能力3、要求具備學習能力4、有激情且肯吃苦的年輕人5、具有團隊精神 面試一共三輪，每輪兩個面試官 每輪都包括： behavior interview和case interviewinterview這些能力你具備了嗎？15 麥肯錫公司注重的是人才的素質(zhì)和經(jīng)驗的多元化，他們要發(fā)掘的是人的潛力，以獲取復合人才。 麥肯錫在咨詢顧問多元化方面下了不少功夫，并取得了一定的成果，招聘了更多具有不同背景的人才，如法學專業(yè)、博士以及某些特殊行業(yè)的人員。 麥肯錫很看重從業(yè)經(jīng)驗，并以此為依據(jù)對應(yīng)聘者仔細甄選。從1971年麥肯錫就開始吸引一些具有特定行業(yè)背景知識的專才

9、型專家，和通才型的咨詢專家一起，組成公司的“T”型人才結(jié)構(gòu)。T型人才16通過完善的學習機制來建設(shè)學習型組織 學習機制本質(zhì)上就是員工培訓機制 從根本上講，員工培訓是技術(shù)進步和員工發(fā)展的必然要求。員工培訓是一個系統(tǒng)的過程，主要包括：員工的職前教育或入職培訓、入職后的培訓。它通過提高員工的技能水平，增強員工對組織的規(guī)則和理念的理解以及改進員工的工作態(tài)度，旨在提高員工特征和工作要求之間的配合度，最終提高企業(yè)運轉(zhuǎn)效率。學習機制17正式1、基礎(chǔ)咨詢?nèi)腴T2、新人培訓3、分析員培訓4、“短期MBA”課程培訓非正式“師傅帶徒弟”“導師制”培訓體系一對一訓練培訓方式麥肯錫18知識儲備 通過卓越的知識管理建立 公司

10、的知識儲備基礎(chǔ)1、人脈網(wǎng)：非正式人際關(guān)系 傳遞知識，實現(xiàn)全公司范圍內(nèi)的知識共享2、內(nèi)部刊物：麥肯錫高層管理論叢 專門供擁有寶貴經(jīng)驗卻沒有時間和精力把經(jīng)驗整理寫成正式論文或著作的專家們，把他們的思想火花簡單地概括出來，并與同仁共享3、專門的數(shù)據(jù)庫：儲備經(jīng)驗和知識 保存工作中積累的信息資源， 咨詢專家可以從數(shù)據(jù)庫中尋找信息19 “不晉則退”麥肯錫用人之道的核心機制 它適用于每個人，包括公司董事。 進入麥肯錫公司的人，從一般分析員做起，經(jīng)過2年左右，經(jīng)考核合格升為高級咨詢師；再經(jīng)過2年左右，經(jīng)考核升至資深項目經(jīng)理；此后，通過業(yè)績審核可升為董事。 一個勤奮、有業(yè)績的人在67 年里可以升為麥肯錫董事。幾

11、乎所有的董事和高級董事都是在通過了67年的嚴格培訓和鍛煉后，從咨詢?nèi)藛T中精心挑選出來的，咨詢顧問成為董事的概率大約是67人中有12人可能會晉升為董事。up or out你能脫穎而出嗎？20UP OR OUT這種機制有兩個層面的含義：一方面，公司為員工提供高水平的專業(yè)培訓，協(xié)助員工在相對短的時間內(nèi)UP到公司所要求的能力水平和綜合素質(zhì)，對于員工而言，這種機制無疑將對其個人的職業(yè)生涯發(fā)展起到積極的推動作用。 另一方面，經(jīng)過培訓未達到公司要求的員工，將會自動OUT，對于公司來講，這種機制為公司搭建了一個健康的金字塔式組織結(jié)構(gòu)，將在很大程度上保證公司各個級別時刻保有最優(yōu)秀的人才。21 UP到公司期望水平

12、的員工固然是公司的一筆寶貴財富，但OUT出公司的人員不是“潑出去的水”，而是一筆彌足珍貴的資源，是企業(yè)在市場開拓方面潛在的資源。 麥肯錫將員工離職視為“畢業(yè)離校”，幾十年來麥肯錫一直通過組織“校友會”搭建網(wǎng)絡(luò)交流平臺，通過校友通訊錄，舉辦校友聯(lián)誼會等方式，構(gòu)建其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”。通過校友會與大家保持很好的聯(lián)系，不僅僅是因為他們可能會發(fā)展成為公司的潛在客戶或向公司推薦客戶，同樣重要的是，他們會傳播麥肯錫品牌、推薦優(yōu)秀人才加盟麥肯錫公司。up or out22 人力資源戰(zhàn)略是人力資源管理的方向規(guī)劃，它闡明與人相關(guān)的重要的企業(yè)問題，表明了公司人力資源管理的戰(zhàn)略定位。 戰(zhàn)略人力資源管理的目標是有效運用人力資源去實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略性要求和目標。23麥肯錫的人力資源投資戰(zhàn)略 麥肯錫運用投資戰(zhàn)略（Investment Strategy），即將雇傭關(guān)系建立在長期的觀點上，雇傭多于組織需要的人力資源數(shù)量，同時相當重視員工的培訓，