超導(dǎo)磁體公司重組戰(zhàn)略方案

1、泓域/超導(dǎo)磁體公司重組戰(zhàn)略方案超導(dǎo)磁體公司重組戰(zhàn)略方案xx集團(tuán)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112078138 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112078138 h 3 HYPERLINK l _Toc112078139 二、 關(guān)鍵部件技術(shù)壁壘：超導(dǎo)磁體 PAGEREF _Toc112078139 h 4 HYPERLINK l _Toc112078140 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112078140 h 6 HYPERLINK l _Toc112078141 四、 公司簡介 PAGEREF _Toc11207814

2、1 h 6 HYPERLINK l _Toc112078142 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112078142 h 8 HYPERLINK l _Toc112078143 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112078143 h 8 HYPERLINK l _Toc112078144 五、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112078144 h 8 HYPERLINK l _Toc112078145 六、 戰(zhàn)略聯(lián)盟主要的表現(xiàn)形式 PAGEREF _Toc112078145 h 11 HYPERLINK l _Toc112078146 七、 戰(zhàn)略聯(lián)盟的

3、類型與主要形式 PAGEREF _Toc112078146 h 12 HYPERLINK l _Toc112078147 八、 使命 PAGEREF _Toc112078147 h 17 HYPERLINK l _Toc112078148 九、 企業(yè)目標(biāo) PAGEREF _Toc112078148 h 20 HYPERLINK l _Toc112078149 十、 戰(zhàn)略管理中的關(guān)鍵術(shù)語 PAGEREF _Toc112078149 h 21 HYPERLINK l _Toc112078150 十一、 戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc112078150 h 22 HYPERLINK l _To

4、c112078151 十二、 政治風(fēng)險 PAGEREF _Toc112078151 h 26 HYPERLINK l _Toc112078152 十三、 經(jīng)濟(jì)風(fēng)險 PAGEREF _Toc112078152 h 27 HYPERLINK l _Toc112078153 十四、 阻礙并購成功的因素 PAGEREF _Toc112078153 h 28 HYPERLINK l _Toc112078154 十五、 有效的收購 PAGEREF _Toc112078154 h 38 HYPERLINK l _Toc112078155 十六、 重組的效果 PAGEREF _Toc112078155 h 4

5、0 HYPERLINK l _Toc112078156 十七、 收縮 PAGEREF _Toc112078156 h 42 HYPERLINK l _Toc112078157 十八、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc112078157 h 43 HYPERLINK l _Toc112078158 十九、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc112078158 h 45 HYPERLINK l _Toc112078159 二十、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112078159 h 46 HYPERLINK l _Toc112078160 二十一、 組織機(jī)構(gòu)管理 PAGEREF

6、_Toc112078160 h 49 HYPERLINK l _Toc112078161 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112078161 h 49產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析全力推進(jìn)昆明中心城區(qū)與滇中新區(qū)融合發(fā)展，加快形成全省最具活力的增長核心。（一）提升昆明中心城市功能著力提升昆明作為全省政治、經(jīng)濟(jì)、科技、文化、金融、創(chuàng)新中心的作用，努力把昆明建設(shè)成為面向南亞東南亞的區(qū)域性國際中心城市。著力加強(qiáng)昆明市與曲靖市、玉溪市、楚雄州、紅河州互聯(lián)互通基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，重點推進(jìn)城際間快速軌道交通建設(shè)，促進(jìn)各種運輸方式有效銜接，努力將昆明市建設(shè)成為全國性和我國面向南亞東南亞區(qū)域性綜合交通樞紐。充分發(fā)揮昆明市人

7、才資源和各類創(chuàng)新平臺集聚的優(yōu)勢，大力發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，全面提升創(chuàng)新能力，打造區(qū)域性產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新中心。充分考慮滇池盆地資源環(huán)境承載能力，向外轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散重化工業(yè)和一般加工業(yè)，騰出空間重點發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。著力提高昆明城市規(guī)劃、建設(shè)和治理能力，改善城市人居環(huán)境，建設(shè)開放型、國際化城市。到2020年，昆明中心城市人口達(dá)到400萬人左右。（二）加快推進(jìn)滇中新區(qū)建設(shè)有機(jī)融入昆明城市發(fā)展，堅持高標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃、高起點建設(shè)、分步驟實施，把滇中新區(qū)建設(shè)成為我國面向南亞東南亞輻射中心的重要經(jīng)濟(jì)增長點、西部地區(qū)新型城鎮(zhèn)化綜合試驗區(qū)、全省戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新策源地。加快建設(shè)適應(yīng)新區(qū)發(fā)展的交通、水

8、利、能源、信息網(wǎng)絡(luò)等基礎(chǔ)設(shè)施，重點推動昆明主城區(qū)的交通走廊向安寧片區(qū)、嵩明空港片區(qū)延伸。依托安寧工業(yè)園區(qū)、楊林經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)、昆明空港經(jīng)濟(jì)區(qū)等重點園區(qū)，加快發(fā)展現(xiàn)代生物、先進(jìn)裝備制造、新一代信息技術(shù)、新材料、節(jié)能環(huán)保、新能源等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和以金融、現(xiàn)代物流、健康服務(wù)、文化創(chuàng)意等為重點的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。突出產(chǎn)城融合發(fā)展，完善市政配套設(shè)施和生活服務(wù)設(shè)施。創(chuàng)新體制機(jī)制，搭建開放合作平臺，完善政策措施，推進(jìn)形成支持新區(qū)建設(shè)的良好氛圍。關(guān)鍵部件技術(shù)壁壘：超導(dǎo)磁體核磁共振的技術(shù)壁壘主要體現(xiàn)在磁場技術(shù)、射頻技術(shù)、射頻技術(shù)、勻場技術(shù)、梯度技術(shù)以及成像技術(shù)五方面。其中超導(dǎo)磁體是超導(dǎo)磁共振的絕對核心，主磁場強(qiáng)度、磁

9、場均勻度、磁場的時間穩(wěn)定性和邊緣場的空間范圍等核心指標(biāo)對影像質(zhì)量有重要影響，超導(dǎo)線將在不消耗能量的情況下提供強(qiáng)大穩(wěn)定均勻的磁場，勵磁的難度在于高精度大功率的勵磁電源以及勻場技術(shù)和繞線工藝。在磁共振應(yīng)用中，對于磁場均勻度的要求是優(yōu)于1ppm，這意味著，如果把3T磁場強(qiáng)度比作珠穆朗瑪峰的高度，那么1ppm磁場均勻度的偏差就不能超過1厘米。據(jù)MRI技術(shù)磁體與系統(tǒng)，1.5T磁共振超導(dǎo)磁體成本占比在30%40%，3.0T磁共振超導(dǎo)磁體的成本占比在50%60%。超導(dǎo)磁體：超導(dǎo)磁體主要由超導(dǎo)螺線管線圈（簡稱超導(dǎo)線圈）、高真空超低溫杜瓦容器、以及附屬部件構(gòu)成。超導(dǎo)線圈須浸泡在高真空、全密封、超低溫、液氦杜瓦容

10、器中方能工作，其磁體制造工藝比較復(fù)雜，定期補(bǔ)充液氦也給用戶帶來一定的消耗成本。超導(dǎo)磁體因設(shè)計特殊、制造工藝復(fù)雜，對生產(chǎn)商有很高的技術(shù)門檻及資金門檻。全球范圍內(nèi)，具有超導(dǎo)磁體生產(chǎn)能力的，包括美國GE、英國牛津磁體(已被西門子完全收購)、美國IGC(已被飛利浦完全收購)、日本三菱等企業(yè)，隨著超導(dǎo)材料價格和低溫制冷費用的下降，GPS均已開發(fā)并向市場推出7.0T的超高場MRI設(shè)備。國內(nèi)上海聯(lián)影、寧波健信等整機(jī)廠商或者上游廠商陸續(xù)實現(xiàn)1.5T及以上超導(dǎo)磁體產(chǎn)業(yè)化，突破國內(nèi)超導(dǎo)磁體技術(shù)門檻，并降低研發(fā)成本。聯(lián)影醫(yī)療是國內(nèi)第一家自主研發(fā)生產(chǎn)3.0T/5.0T的國產(chǎn)廠家。2017年，國產(chǎn)影像龍頭聯(lián)影成為我國第

11、一家實現(xiàn)了超導(dǎo)磁共振的磁體、譜儀、梯度線圈、梯度放大器、射頻線圈、射頻放大器等所有核心部件的100%自主研發(fā)和生產(chǎn)的企業(yè)。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智

12、能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx集團(tuán)有限公司2、法定代表人：侯xx3、注冊資本：1090萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-3-187、營業(yè)期限：2012-3-18至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司始終堅持

13、“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，以“市場為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。（三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)

14、債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額18634.5214907.6213975.89負(fù)債總額6072.844858.274554.63股東權(quán)益合計12561.6810049.349421.26公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入34188.3927350.7125641.29營業(yè)利潤7387.895910.315540.92利潤總額6306.125044.904729.59凈利潤4729.593689.083405.30歸屬于母公司所有者的凈利潤4729.593689.083405.30項目基本情況（一）項目投資人xx集團(tuán)有

15、限公司（二）建設(shè)地點本期項目選址位于xxx（待定）。（三）項目選址本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約96.00畝。（四）項目實施進(jìn)度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資44079.20萬元，其中：建設(shè)投資36144.41萬元，占項目總投資的82.00%；建設(shè)期利息1006.27萬元，占項目總投資的2.28%；流動資金6928.52萬元，占項目總投資的15.72%。（六）資金籌措項目總投資44079.20萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx集團(tuán)有限公司計劃自籌資金（資本金）23543.19萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算

16、，本期工程項目申請銀行借款總額20536.01萬元。（七）經(jīng)濟(jì)評價1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：72700.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：60387.83萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：8976.26萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：14.07%。5、全部投資回收期（Pt）：6.78年（含建設(shè)期24個月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：31789.59萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積64000.00約96.00畝1.1總建筑面積104703.36容積率1.641.2基底面積38400.00建筑系數(shù)60.00%1.3投

17、資強(qiáng)度萬元/畝369.822總投資萬元44079.202.1建設(shè)投資萬元36144.412.1.1工程費用萬元31825.982.1.2工程建設(shè)其他費用萬元3418.252.1.3預(yù)備費萬元900.182.2建設(shè)期利息萬元1006.272.3流動資金萬元6928.523資金籌措萬元44079.203.1自籌資金萬元23543.193.2銀行貸款萬元20536.014營業(yè)收入萬元72700.00正常運營年份5總成本費用萬元60387.836利潤總額萬元11968.357凈利潤萬元8976.268所得稅萬元2992.099增值稅萬元2865.2110稅金及附加萬元343.8211納稅總額萬元620

18、1.1212工業(yè)增加值萬元22117.5613盈虧平衡點萬元31789.59產(chǎn)值14回收期年6.78含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率14.07%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元3487.66所得稅后戰(zhàn)略聯(lián)盟主要的表現(xiàn)形式戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有合資、研發(fā)協(xié)議、定牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營、相互持股這五種形式。1、合資合資由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險、共享收益而形成企業(yè)，是目前發(fā)展中國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優(yōu)勢資源投入到合資企業(yè)中，從而使其發(fā)揮單獨一家企業(yè)所不能發(fā)揮的效益。2、研發(fā)協(xié)議研發(fā)協(xié)議是為了某種新產(chǎn)品或新技術(shù)，合作各方鑒定一個聯(lián)發(fā)協(xié)議。這種方式匯集各方的優(yōu)勢，大大提高了成功的可

19、能性，加快了開發(fā)速度，各方共擔(dān)開發(fā)費用，降低了各方開發(fā)費用與風(fēng)險。3、定牌生產(chǎn)如果一方有知名品牌但生產(chǎn)力不足，另一方有剩余生產(chǎn)能力，則另一方可以為對方定牌生產(chǎn)。一方可充分利用閑置生產(chǎn)能力，謀取一定利益。對于擁有品牌的一方，還可以降低投資或并購所產(chǎn)生的風(fēng)險。4、特許經(jīng)營特許經(jīng)營即通過特許的方式組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，其中一方具有重要無形資產(chǎn)，可以與其他各方簽署特許協(xié)議，允許其使用自身品牌、專利或?qū)Ｓ眉夹g(shù)，從而形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。擁有方不僅可獲取收益，并可利用規(guī)模優(yōu)勢加強(qiáng)無形資產(chǎn)的維護(hù)，受許可方當(dāng)然利于擴(kuò)大銷售、謀取收益。5、相互持股相互持股指合作各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方

20、的關(guān)系相對更加緊密，而雙方的人員、資產(chǎn)無須合并。戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型與主要形式（一）從治理結(jié)構(gòu)的角度分類戰(zhàn)略聯(lián)盟從治理結(jié)構(gòu)的角度可以分為股權(quán)式聯(lián)盟（合資、相互持股）和契約式聯(lián)盟（生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)）。1、股權(quán)式聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是由各成員作為股東共同創(chuàng)立的，其擁有獨立的資產(chǎn)、人事和管理權(quán)限，股權(quán)式聯(lián)盟中一般不包括各成員的核心業(yè)務(wù)，具體又可分為對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟和相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟。對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟是指合資生產(chǎn)和經(jīng)營的項目分屬聯(lián)盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50%的股權(quán)，以保持相對獨立性。相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟中聯(lián)盟成員為鞏固良好的合作關(guān)系，長期地相互持有對方少量的股份，與合資、合作或兼并不同的

21、是，這種方式不涉及設(shè)備和人員等要素的合并。IBM公司在19901991年間，大約購買了200家西歐國家的軟件和電腦服務(wù)公司的少量股份，借此與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商建立了良好的聯(lián)盟關(guān)系，從而借助聯(lián)盟中的中間商占領(lǐng)了這片市場。2、契約式聯(lián)盟當(dāng)聯(lián)盟內(nèi)各成員的核心業(yè)務(wù)與聯(lián)盟相同、合作伙伴又無法將其資產(chǎn)從核心業(yè)務(wù)中剝離出來置于同一企業(yè)內(nèi)時，或者為了實現(xiàn)更加靈活地收縮和擴(kuò)張、合作伙伴不愿建立獨立的合資公司時，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟便出現(xiàn)了。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟以聯(lián)合研究開發(fā)和聯(lián)合市場行動最為普遍。這種聯(lián)盟形式不涉及股權(quán)參與，而是借助契約形式，聯(lián)合研究開發(fā)市場的行為。3、股權(quán)式聯(lián)盟與契約式聯(lián)盟的區(qū)別相對于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，契約式

22、聯(lián)盟由于更強(qiáng)調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契，從而更具有聯(lián)盟的本質(zhì)特征。其在經(jīng)營的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟(jì)效益等方面比股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有更大的優(yōu)越性。（1）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求組成具有法人地位的經(jīng)濟(jì)實體，對資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴(yán)格規(guī)定，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟無須組成經(jīng)濟(jì)實體和固定的組織機(jī)構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”。（2）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方按出資比例有主次之分，且對各方的資金、技術(shù)水平、市場規(guī)模、人員配備等有明確規(guī)定，股權(quán)大小決定發(fā)言權(quán)的大??；而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方一般都處于平等和相互依賴的地位，相對保持經(jīng)營上的獨立性。（3）在利益分配上，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟按出資

23、比例分成，合資各方的利益體現(xiàn)在最后的分配上，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方可以根據(jù)自己的情況，在各自承擔(dān)的工作環(huán)節(jié)上進(jìn)行經(jīng)營活動，取得自己的利益。（4）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟的初始投入較大、轉(zhuǎn)置成本較高、難撤離、靈活性差、風(fēng)險大、政府的政策限制也很嚴(yán)格，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟則可以避開這些問題。與此同時，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增強(qiáng)雙方的信任感和責(zé)任感，合作更能持久；契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的先天不足則在于，企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差，松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠(yuǎn)利益，聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分，組織效率低下等。當(dāng)聯(lián)盟所實現(xiàn)的局部結(jié)合不能解決很多問題、企業(yè)參與聯(lián)盟合作的部分和未參與聯(lián)盟

24、的部分沒有明確的界限時，契約式就轉(zhuǎn)化為股權(quán)式。股權(quán)式聯(lián)盟中常見一方收購另一方的情形，這并不意味著聯(lián)盟失敗了，聯(lián)盟可能是很成功的，只是參與聯(lián)盟各方的戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)了差異。（二）從價值鏈的角度分類戰(zhàn)略聯(lián)盟從價值鏈的角度可以分為橫向聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟和混合聯(lián)盟。1、橫向聯(lián)盟橫向聯(lián)盟是指雙方從事的活動是同一產(chǎn)業(yè)中的類似活動的聯(lián)盟。橫向聯(lián)盟是競爭對手之間的聯(lián)盟。橫向聯(lián)盟由于合作各方在連續(xù)不斷的基礎(chǔ)上共同從事一項活動，從而改變了一項活動的進(jìn)行方式。聯(lián)盟包括R&D方面的聯(lián)盟、生產(chǎn)階段的聯(lián)盟或銷售階段的聯(lián)盟。R&D中的合作可以通過降低每一方的成本，提高效率，通過共享財務(wù)資源、獲得新的財力資源或分散風(fēng)險而增加規(guī)模經(jīng)濟(jì)

25、。橫向聯(lián)盟常以合資企業(yè)的形式出現(xiàn)，但它們也包括技術(shù)分享、交叉許可證轉(zhuǎn)讓和其他合作協(xié)議。典型的例子有日本的飛機(jī)制造集團(tuán)同波音公司的合作。2、縱向聯(lián)盟縱向聯(lián)盟是指處于產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系的企業(yè)之間建立的聯(lián)盟。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵是使處于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)采取專業(yè)化的分工與合作，各自關(guān)注自身的核心競爭能力與核心資源，利用專業(yè)化的優(yōu)勢與聯(lián)盟的長期穩(wěn)定性創(chuàng)造價值?？v向聯(lián)盟較多采取非股權(quán)的合作方式，但有些企業(yè)（尤其是日本企業(yè)）也采取相互持股的方式。聯(lián)盟使雙方得到比一般，的市場交易更緊密的協(xié)調(diào)，但雙方又繼續(xù)保持自己的獨立性?？v向聯(lián)盟通常意味著各公司在一項經(jīng)營活動中的地位是不對稱的：一方更強(qiáng)，另一方更弱。縱向聯(lián)盟

26、一般以長期供貨協(xié)議、許可證轉(zhuǎn)讓、營銷協(xié)議等方式出現(xiàn)，盡管也可能有合資形式，在這種形式中，合作一方主要提供資金。這種聯(lián)盟最典型的是生產(chǎn)廠商同中間產(chǎn)品供應(yīng)商的聯(lián)盟，如豐田汽車公司同其零部件供應(yīng)商的長期合作關(guān)系；生產(chǎn)商同銷售商的聯(lián)盟，如寶潔同沃爾馬特公司聯(lián)盟。3、混合聯(lián)盟混合聯(lián)盟是橫向聯(lián)盟和縱向聯(lián)盟的混合?；旌下?lián)盟是指處于不同行業(yè)、不同價值鏈上的企業(yè)之間的聯(lián)盟?；旌下?lián)盟主要是一些企業(yè)為了開辟新市場、開發(fā)新產(chǎn)品等而與目標(biāo)市場的企業(yè)組建的聯(lián)盟形式。如綠盛集團(tuán)與天暢科技之間的聯(lián)盟就屬于混合聯(lián)盟。綠盛集團(tuán)是全國最大的牛肉干食品生產(chǎn)商之一，推出一項新產(chǎn)品QQ能量棗，天暢科技則是國內(nèi)知名的網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)商，開發(fā)出

27、國內(nèi)首款全3D歷史玄幻民族網(wǎng)絡(luò)游戲大唐風(fēng)云，QQ能量棗與大唐風(fēng)云之間相互借助營銷渠道、顧客市場等，獲得了豐厚收益。使命公司的愿景是使命的基礎(chǔ)。使命指明了一個公司從事的和想要從事的業(yè)務(wù)，以及所要服務(wù)的顧客，它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本任務(wù)，以及完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。企業(yè)使命還揭示了企業(yè)區(qū)別于其他類型而存在的原因或目的，即企業(yè)應(yīng)滿足何種需要。企業(yè)使命代表了企業(yè)存在的根本價值，沒有使命，企業(yè)可能喪失存在的意義。世界管理大師德魯克指出，建立一個明確的企業(yè)使命應(yīng)成為戰(zhàn)略家的首要責(zé)任。與愿景不同的是，公司的使命更加具體。與愿景相同的是，使命也需要塑造個性，鼓舞員工，照顧到所有的利益

28、相關(guān)者。愿景和使命共同構(gòu)成了公司選擇和執(zhí)行戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。企業(yè)使命的確定是戰(zhàn)略管理的起點，是一種企業(yè)定位的抉擇，它需要回答的問題是：誰是我們的顧客？他們需要什么？我們能為他們做什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)是什么？企業(yè)使命的含義體現(xiàn)在以下三個方面。（1）企業(yè)形成和存在的根本目的。（2）企業(yè)生存和發(fā)展的基本任務(wù)，（3）企業(yè)達(dá)成目的、完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。為了使企業(yè)的內(nèi)行能夠清楚明確地傳達(dá)給組織內(nèi)外的相關(guān)人士，企業(yè)使命往往會形成于企業(yè)的生命陳述，具體而言，企業(yè)使命又通常包含兩方面的內(nèi)容：企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)宗旨。1、企業(yè)哲學(xué)企業(yè)哲學(xué)，指企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動（包括戰(zhàn)略管理活動在內(nèi)）的指導(dǎo)思想，即為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動

29、所確定的價值觀、信念和行為準(zhǔn)則。它主要通過企業(yè)對利益相關(guān)者的態(tài)度、企業(yè)提倡的共同價值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來，制約著企業(yè)經(jīng)營范圍和經(jīng)營效果。例如，麥當(dāng)勞用來界定公司的哲學(xué)是一張有限的菜譜、質(zhì)量一致的美味快餐食品、快速到位的服務(wù)、超值定價、卓越的顧客關(guān)懷、便利的定位和選址，以及全球的市場覆蓋。任何企業(yè)在任何時候都會有企業(yè)哲學(xué)，并不是一定要在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的時候才去制訂。企業(yè)哲學(xué)一經(jīng)確定就有相對的穩(wěn)定性，但也不是永遠(yuǎn)不變的。2、企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨，規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。企業(yè)宗旨所要回答的問題是企業(yè)將從事何種事業(yè)、用戶是誰以及如何為用戶服務(wù)。決定企業(yè)

30、經(jīng)營范圍的應(yīng)該是顧客，因此，在確定企業(yè)業(yè)務(wù)范圍時，應(yīng)該說明要滿足的顧客需求是什么，而不是說明企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品。如何確定企業(yè)宗旨，有以下三個方面。（1）誰是企業(yè)的顧客（目標(biāo)顧客定位）。（2）顧客的需求是什么（顧客需求定位）。（3）如何滿足顧客需求（經(jīng)營活動與方式定位）。哈藥集團(tuán)的企業(yè)宗旨是這樣表述的：獻(xiàn)身醫(yī)藥事業(yè)，造福人類千秋。對于耐克公司來說，企業(yè)的宗旨明確的表述為：為世界上的每一位運動員帶來靈感和創(chuàng)新。不僅如此，耐克還賦予“運動員”一詞十分寬泛的含義：只要你擁有身體，你就是一名運動員。耐克公司在介紹其企業(yè)宗旨的時候，沒有直接說生產(chǎn)的什么產(chǎn)品，而是說了為誰服務(wù)、如何服務(wù)，對耐克公司來講，其宗旨

31、就是激發(fā)靈感。盡管首席執(zhí)行官擔(dān)任著制訂公司使命的任務(wù)，但他和公司其他高層管理者經(jīng)常會邀請其他有關(guān)人員共同參與制訂公司的使命。這是因為使命與產(chǎn)品市場和顧客直接相關(guān)，中、基層管理者和員工與所服務(wù)的顧客及市場也有著直接的聯(lián)系。以下是幾個公司對使命的表述。麥當(dāng)勞：在世界上的任何一個社區(qū)，我們都是員工最好的雇主；在每一家餐廳，我們都為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。LNP（通用電氣旗下的一家塑料公司）：我們的使命是成為顧客心目中應(yīng)用工程方面的領(lǐng)導(dǎo)者，我們總是關(guān)注顧客所期望的行動，我們積極致力于材料、零部件以及制造技術(shù)方面的知識提升。波士頓咨詢公司：協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，以提高客戶的業(yè)績。企業(yè)目標(biāo)企業(yè)在確定了企

32、業(yè)使命和企業(yè)愿景的基礎(chǔ)上就可以開始建立企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)的建立是選擇戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)，在制訂戰(zhàn)略之前，首先要明確組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，在此，基礎(chǔ)上才能更大程度地實現(xiàn)其目標(biāo)，最終達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)使命和最大程度地實現(xiàn)企業(yè)，愿景。企業(yè)目標(biāo)就是在一定時期內(nèi)綜合內(nèi)外部環(huán)境和資源，設(shè)定的一個預(yù)期要達(dá)到的成果，是組織愿景的具體化和明確化。企業(yè)通過對愿景和使命的解讀，制訂出相應(yīng)的總體目標(biāo)、中間戰(zhàn)略目標(biāo)以及具體的目標(biāo)，形成企業(yè)的整個戰(zhàn)略目標(biāo)體系。這樣將模糊的、大概的愿景轉(zhuǎn)變成可測量的目標(biāo)，這樣可以使企業(yè)在行動上更具有目的性、更加集中。企業(yè)目標(biāo)是一個富有彈性的體系，它的基本構(gòu)成不是固定不變的。各種形式劃分的目標(biāo)各有優(yōu)點，它們

33、是同時存在于每個企業(yè)，只是為了不同目標(biāo)而起的不同名稱。簡單地說，可以將企業(yè)的目標(biāo)分為戰(zhàn)略性目標(biāo)與一般性目標(biāo)。戰(zhàn)略性目標(biāo)一般以競爭者為核心，大多是以取得市場上的關(guān)鍵地位為目標(biāo)。戰(zhàn)略性目標(biāo)的背后往往存在著強(qiáng)烈的戰(zhàn)略意圖。企業(yè)目標(biāo)的制訂依靠對環(huán)境的分析和企業(yè)使命的確定，之后才可能制訂出正確的目標(biāo)。戰(zhàn)略管理中的關(guān)鍵術(shù)語當(dāng)一個公司成功地制訂并執(zhí)行價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時，它將獲得戰(zhàn)略競爭力。戰(zhàn)略就是用來發(fā)展核心競爭力，獲得競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動。進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時，公司可以選擇不同的競爭方式，以指導(dǎo)其獲得戰(zhàn)略競爭力。從這個意義上，戰(zhàn)略的選擇表明了公司能做什么，不能做什么。競爭優(yōu)勢是指在戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)

34、行的過程中形成的核心競爭力，這種競爭力將給顧客帶來更多的價值，競爭對手亦無法復(fù)制，并且高昂的成本也使對手難以模仿。當(dāng)競爭對手模仿的努力停止或失敗后，一個組織才能確信已擁有一個或多個競爭優(yōu)勢。另外，公司還必須清楚地認(rèn)識到，沒有一種競爭優(yōu)勢是持久不變的。競爭對手掌握復(fù)制該公司價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的技能的速度，決定了該公司競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間。企業(yè)也需要不斷地創(chuàng)新和變革來形成自己的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。懂得如何開發(fā)競爭優(yōu)勢，對公司尋求超額利潤是至關(guān)重要的。超額利潤是一項投資的利潤超過投資者預(yù)期的能從其他相同風(fēng)險投資項目所獲得的利潤。而對于那些不具備競爭優(yōu)勢，或者未能在有吸引力的行業(yè)開展競爭的公司來說，至多僅能獲得平

35、均利潤。平均利潤是指該利潤等同于投資者預(yù)期的從其他相同風(fēng)險投資項目中所獲得的利潤。從長期來看，如果公司連平均利潤都無法獲得，那么公司的業(yè)績會下滑，投資者會收回投資，最終導(dǎo)致公司失敗。案例中的Borders公司的情況正是如此，事實上，當(dāng)公司出現(xiàn)虧損時，股東喪失了信心，股票價格跌至谷底。戰(zhàn)略的含義什么是戰(zhàn)略？“戰(zhàn)略”一詞由來已久，起初來自軍事與外交方在的范疇，通常被認(rèn)為是在對抗條件下，克敵制勝的智慧與藝術(shù)。在西方，英文中的“strategy”一詞起源于希臘語“strategos”，其原意是“將軍”，指將帥本身，后強(qiáng)調(diào)智慧軍隊的藝術(shù)和科學(xué)?！皯?zhàn)略”一詞在中國起源于兵法，指將帥的智謀，顧名思義就是“戰(zhàn)

36、略謀略”；左傳和史記中已使用“戰(zhàn)略”一詞，西晉史學(xué)家司馬彪曾有以“戰(zhàn)略”為名的著述。春秋時期的孫子兵法被認(rèn)為是中國最早對戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。“商場如戰(zhàn)場”一語反映了商場上的競爭和戰(zhàn)場上的競爭一樣硝煙彌漫、殘酷無情，因此，“戰(zhàn)略”一詞也廣泛地運用于企業(yè)管理中。雖然軍事中的戰(zhàn)略基本假設(shè)是“戰(zhàn)爭”，而商業(yè)中的戰(zhàn)略基于“競爭”。商業(yè)的戰(zhàn)略往往可以在軍事戰(zhàn)略中汲取經(jīng)驗和教訓(xùn)，為企業(yè)制訂合適的競爭戰(zhàn)略。自20世紀(jì)60年代以來掀起了戰(zhàn)略研究的熱潮。錢德勒于1962年出版了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證，繼而安索夫也于1965年推出了公司戰(zhàn)略一書。兩位作者直接將戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營活動結(jié)合在一起并以此為書名，至此

37、，學(xué)者們經(jīng)深入研究紛紛對“戰(zhàn)略”的概念賦予了豐富的內(nèi)涵?！皯?zhàn)略”可以說是當(dāng)今軍事、政治及經(jīng)營領(lǐng)域使用最廣泛的一個名詞。從企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域而言，通常人們認(rèn)為“戰(zhàn)略”內(nèi)涵是一個較為抽象而空泛的概念。人們將戰(zhàn)略概括為：主要涉及組織的長遠(yuǎn)發(fā)展的方向和范圍。然而，許多學(xué)者對有不同的看法。1、錢德勒錢德勒在深入研究了美國四個主要公司的戰(zhàn)略思想和結(jié)構(gòu)變化的歷史后，在戰(zhàn)略與 結(jié)構(gòu)一書中指出，戰(zhàn)略是決定企業(yè)的基本長期目標(biāo)，以及為實現(xiàn)這些目標(biāo)采取的行動和 分配資源。該定義被認(rèn)為是最早用于商業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略定義。2、安索夫安索夫把企業(yè)決策分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策三類，認(rèn)為戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境，對目前從事的和將

38、來要從事的經(jīng)營活動而進(jìn)行的戰(zhàn)略決策，即戰(zhàn)略是一條貫穿于企業(yè)活動與產(chǎn)品/市場之間的“連線”，涉及產(chǎn)品/市場范圍，增長向量，競爭優(yōu)勢與協(xié)同作用。3、明茨伯格明茨伯格認(rèn)為戰(zhàn)略是由五個“P”組成的，即戰(zhàn)略是一種計劃，戰(zhàn)略是一種策略/方法，戰(zhàn)略是一種行為方式/模式，戰(zhàn)略是一種定位，戰(zhàn)略是一種期望。4、大前研一日本著名的戰(zhàn)略家大前研一認(rèn)為，任何企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)想必須考慮到三個主要角色：公司自身、顧客和競爭者?！皯?zhàn)略3C”中的每一個都是有著自己利益和目標(biāo)的實體，稱為“戰(zhàn)略三角”，戰(zhàn)略家的工作就是在決定成功的關(guān)鍵因素上取得相當(dāng)于競爭對手的優(yōu)勢，同時把握其戰(zhàn)略使公司的力量能和某一確定市場的需求相適應(yīng)。他提出，所謂戰(zhàn)

39、略，就是一種方式，通過該方式，一個公司在運用自己的有關(guān)實力來更好地滿足顧客需要的同時，將盡力使其自身區(qū)別于競爭者。5、德魯克1954年，彼得，德魯克曾在管理的實踐中討論了企業(yè)戰(zhàn)略的三個基本問題：我們的企業(yè)是什么、我們的企業(yè)應(yīng)該是什么，以及我們的企業(yè)為什么應(yīng)該是這樣，戰(zhàn)略是決定組織將要干什么以及如何干的問題。戰(zhàn)略的基本問題不僅闡明了企業(yè)存在的理由和基礎(chǔ)，同時也實現(xiàn)提供了思維、方法與途徑方面的指導(dǎo)。德里克，埃布爾在其所著的確定業(yè)務(wù)：戰(zhàn)略計劃的起點一書中提出了戰(zhàn)略定位的具體要點“WhoWhatHow”，這與德魯克的戰(zhàn)略基本問題有異曲同工之妙，即我們應(yīng)該將誰作為客戶？我們應(yīng)該提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)？我

40、們應(yīng)該怎么辦才能有效率地完成任務(wù)？可見，戰(zhàn)略并非是一個空洞抽象的概念，實質(zhì)上它有明確而具體的內(nèi)涵，涉及企業(yè)具體將要從事的經(jīng)營范圍選擇、資源配置的取向及經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建等。綜上所述，我們認(rèn)為，戰(zhàn)略是企業(yè)為取得或保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，通過在不斷變化的環(huán)境中對經(jīng)營范圍、核心資源與經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)等方面的界定，通過配置、構(gòu)造、調(diào)整與協(xié)調(diào)其在市場上的活動來確立創(chuàng)造價值的方式。通常，企業(yè)的戰(zhàn)略定位有多種選擇。而戰(zhàn)略的要點在于為企業(yè)選擇一個與眾不同的獨特位置。這是企業(yè)成功的前提。邁克爾，波特在其1996年發(fā)表的文章中強(qiáng)調(diào)，一家企業(yè)不可能為所有的人做所有的事，他必須選擇該做什么與不做什么。企業(yè)在戰(zhàn)略方面失敗的一個主要原因

41、是企業(yè)沒有能夠在這個方面做出清晰而明確的選擇。企業(yè)戰(zhàn)略涉及經(jīng)營范圍、核心資源與經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)等方面的界定，戰(zhàn)略是決定組織將要干什么以及如何干的問題。政治風(fēng)險政治風(fēng)險是指由東道國、本國的政治勢力和政治事件，或者國際環(huán)境變化所導(dǎo)致的國際化公司運營瓦解的可能性。如果公司在實施國際化戰(zhàn)略時遇到大量的問題，包括政府法規(guī)修改帶來的不確定性、可能存在眾多沖突的法律機(jī)構(gòu)或腐敗以及私有資產(chǎn)國有化的潛在可能性等，那么，公司就有可能面臨運營的瓦解。在其他國家進(jìn)行投資的公司會比較關(guān)注這些國家的政府的穩(wěn)定性，以及動蕩和不穩(wěn)定可能對其投資或資產(chǎn)造成的影響。為了減少這些顧慮，公司應(yīng)該對這些國家和地區(qū)的政治風(fēng)險進(jìn)行分析。通過分析，

42、公司可以評估導(dǎo)致國外投資和運營非商業(yè)性瓦解的來源和影響因素。 俄羅斯在實行轉(zhuǎn)型之后的數(shù)年間，經(jīng)歷了一段制度高度不穩(wěn)定的時期，分權(quán)化的政治控制以及政策的不斷變化造成了許多混亂，尤其是商業(yè)界。為了重新獲得更多的中央控制權(quán)、減少混亂，俄羅斯的領(lǐng)導(dǎo)人采取了一系列措施，包括起訴大型私有企業(yè)的執(zhí)行官，獲取公司資產(chǎn)的國家控制權(quán)，否決外資對本國公司的收購等。政府制度的不穩(wěn)定，以及隨后中央政府采取的這些措施，使一些公司延遲或取消了在俄羅斯的大量外國直接投資。盡管俄羅斯的領(lǐng)導(dǎo)人試圖保證潛在投資者的產(chǎn)權(quán)和掀起行動，但法律的不完善以及普遍存在的政府腐敗問題，仍使這些公司對俄羅斯的投資心存顧慮。經(jīng)濟(jì)風(fēng)險經(jīng)濟(jì)風(fēng)險是指國家

43、和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)中存在給公司成功實施國際化戰(zhàn)略造成不利影響的根本性缺陷。正如上述俄羅斯的案例中所描述的，政治風(fēng)險和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險是相互依存的。如果公司無法有效地保護(hù)自己的知識產(chǎn)權(quán)，它就不太可能對國外市場進(jìn)行重大的直接投資。因此，國家只有創(chuàng)建、維護(hù)和加強(qiáng)對知識產(chǎn)權(quán)的有力保護(hù)，才能更好地吸引外國直接投資。另一個經(jīng)濟(jì)風(fēng)險是外國公司收購掌握關(guān)鍵自然資源的公司，或者是一些在知識產(chǎn)權(quán)方面具有戰(zhàn)略意義的公司，從而造成的能感知到的安全風(fēng)險。例如，許多中國公司一直在購買澳大利亞和拉丁美洲的自然資源公司以及美國的制造業(yè)資產(chǎn)，這使得那些關(guān)鍵資源公司所在國的政府，越來越擔(dān)心它們的戰(zhàn)略性資產(chǎn)會被中國國有公司掌控?？植乐髁x也是需要

44、考慮的一個風(fēng)險。與印度尼西亞相比，中國和印度的安全風(fēng)險較低，因而很多公司更愿意對這兩個國家進(jìn)行投資，而不是印度尼西亞。如前所述，國際化戰(zhàn)略的主要經(jīng)濟(jì)風(fēng)險是不同貨幣匯率的差異和波動，尤其是對于那些需要進(jìn)行多種貨幣交易的地域多元化公司。對美國公司而言，美元對其他貨幣的匯率決定了它們的國際化資產(chǎn)和收入的價值。比如，如果美元升值，美國跨國公司在其他國家的資產(chǎn)和收入的價值就會降低。另外，由于不同貨幣的幣值會影響在不同國家生產(chǎn)的產(chǎn)品的價格，因而也會對公司在全球市場上的競爭力造成極大的影響。由于產(chǎn)品的價格不同，美元的升值會影響美國公司向國際市場的出口，因此，政府對該國經(jīng)濟(jì)和金融資本的監(jiān)管和控制，不僅會影響本

45、地經(jīng)濟(jì)活動，還會影響外國公司在本地的投資。當(dāng)然，從20世紀(jì)90年代初開始的東歐國家在政治和政策上的重大改革，也極大地促進(jìn)了當(dāng)?shù)氐耐鈬苯油顿Y。阻礙并購成功的因素收購能增強(qiáng)公司的戰(zhàn)略競爭力，并幫助公司獲得超額利潤，然而，收購戰(zhàn)略并非不會出現(xiàn)任何問題。研究表明，在所有的并購中，大約20%是成功的，60%的結(jié)果是不盡如人意的，剩余的20%則是完全失敗的；有證據(jù)顯示，技術(shù)收購的失敗率更高。一般來講，有效地實施收購戰(zhàn)略還是可以增加公司的能力的。分析家提出，盡管許多研究發(fā)現(xiàn)，在宣布合并兩年后，約有3/4的合并損害了股東的價值，但埃森哲公司的研究以及隨后對客戶的跟蹤卻顯示，有一半的大公司合并至少可以創(chuàng)造出邊

46、際收益。收購越成功，公司越可以積累更多的能力，包括選擇正確的收購目標(biāo)、避免支付過高的費用、高效地整合收購公司和被收購公司。以下幾個因素會阻礙收購獲得成功。1、整合的困難絕對不能低估成功整合的重要性。一位研究整合過程的研究人員指出，管理實踐和學(xué)術(shù)研究都表明，收購后的整合階段是合并和收購過程中，決定能否創(chuàng)造股東價值的唯一重要因素。盡管整合對收購能否成功至關(guān)重要，但公司還應(yīng)意識到，整合兩個不同的公司是一個非常艱巨的任務(wù)。融合兩個公司的文化，連接不同的財務(wù)和控制系統(tǒng)，建立有效的工作關(guān)系（尤其是兩個公司的管理風(fēng)格相左的時候），以及解決被收購公司原有管理人員的地位問題等，都是公司在整合過程中會遇到的挑戰(zhàn)。

47、整合是非常復(fù)雜的，會涉及大量的工作，包括發(fā)展戰(zhàn)略整合、管理整合、人事整合、企業(yè)文化整合等一系列運作。如果忽視這一點將導(dǎo)致非常嚴(yán)重的問題。例如，UPS收購了一家大型物流連鎖公司MailboxesEtc.，看上去這是一次能夠給收購雙方都帶來利益的合并，問題是，MailboxesEtc.的多數(shù)門店都是特許經(jīng)營店。收購之后，特許經(jīng)營店將失去與其他物流公司交易的能力，從而降低競爭力。另外，特許經(jīng)營店還抱怨UPS總是在距離自己很近的地方開設(shè)UPS自營門店。這些產(chǎn)生的矛盾不斷升級，并沒有達(dá)到之前的并購目標(biāo)。2、對收購對象評估不充分盡職調(diào)查是指潛在收購者對收購對象進(jìn)行評估的過程。有效的盡職調(diào)查過程從各方面檢查

48、上百個項目，包括擬進(jìn)行的交易的財務(wù)問題、收購雙方企業(yè)文化的差異、交易帶來的稅收問題，以及為成功融合雙方的員工而采取的措施。盡管積極尋找收購的公司也會從內(nèi)部組建自己的盡職調(diào)查小組，但盡職調(diào)查通常都是由一些專業(yè)機(jī)構(gòu)來執(zhí)行，如投資銀行德意志銀行、高盛銀行，以及會計師、律師和管理咨詢顧問等。盡管盡職調(diào)查大多集中在評估財務(wù)定位以及會計標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性方面，但還需要審查戰(zhàn)略適應(yīng)情況，以及收購公司有效地整合被收購公司來實現(xiàn)交易的潛在目標(biāo)的能力。無法完成有效的盡職調(diào)查過程，將很容易導(dǎo)致實施收購的公司為收購對象支付高昂的費用。研究發(fā)現(xiàn)，由于放松盡職調(diào)查而導(dǎo)致股票價格較高或股票價格增加時，公司可能會因此支付過多的費用

49、，同時也會影響新組建公司的長期業(yè)績表現(xiàn)。研究還發(fā)現(xiàn)，如果不進(jìn)行盡職調(diào)查，那么收購價格將由市場上同類型交易的價格決定，而不是對何時、何地以及如何管理才能獲得真實業(yè)績所進(jìn)行嚴(yán)格評估來決定。另外，有時，即使公司意識到目標(biāo)的投標(biāo)已經(jīng)超出了盡職調(diào)查的界限，還是會情不自禁地陷入針對目標(biāo)公司的投標(biāo)戰(zhàn)中。3、巨額或非正常水平債務(wù)20世紀(jì)八九十年代，有些公司為了擴(kuò)展實施收購的融資渠道而急劇增加了它們的債務(wù)水平。實現(xiàn)這些融資拓展的一個方法是發(fā)行垃圾債券，這是一種融資手段，通過向投資者（通常稱為債券持有者）借錢并允諾支付高額回報來實現(xiàn)風(fēng)險性收購。由于垃圾債券沒有固定保障（指沒有指定的資產(chǎn)作抵押），所以它的利率非常高

50、，在80年代通常在18%20%之間。一些主要的金融家把債務(wù)視為一種約束管理者的手段，使它們能更好地為股東謀取最大利益。垃圾債券目前已經(jīng)很少用于金融收購，而且人們越來越不認(rèn)為債務(wù)可以約束管理者。然而，一些公司為實施收購仍然負(fù)擔(dān)著大量的債務(wù)，例如，在開篇案例中提到的印度Tata鋼鐵公司對英國CorusGroupPLC的收購，就是通過這種方式完成的。首先，Tata鋼鐵公司和巴西的CiaSiderurgicaNacional公司通過了9輪競標(biāo)，最后巴西的CSN公司的報價為113億美元，要比Tata的報價高出34%。但是Tata宣布將采用發(fā)行債券的方式進(jìn)行集資，聲明一出，Tata的股價立即下跌11%。一

51、位分析員說：“Tata收購Corus的代價太大了，如果通過發(fā)行債券進(jìn)行集資的話，將影響到公司來年的贏利水平。”負(fù)債過高有很多不利影響，例如，高負(fù)債水平也會增加破產(chǎn)的可能性，并導(dǎo)致諸如穆迪和標(biāo)準(zhǔn)普爾之類的機(jī)構(gòu)對公司信用評級的調(diào)低。實際上，當(dāng)大家得知Tata要收購Corus后，標(biāo)準(zhǔn)普爾聲明會調(diào)低對Tata債券的評級，此消息一出，立刻影響了公司的股價。不僅如此，高負(fù)債水平也使公司在研發(fā)、人力資源培訓(xùn)和市場推廣等方面的投資減少，而這些領(lǐng)域從長期來看，對公司發(fā)展很重要。另外，杠桿融資可以使公司抓住誘人的擴(kuò)張機(jī)會，對公司的發(fā)展起正面的推動作用，然而，杠桿率過高（例如過度負(fù)債）也會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，例如推遲或削

52、減一些從長期來看是維護(hù)公司戰(zhàn)略競爭力所必需的投資（如研發(fā)費用）。4、難以形成協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)源自希臘語“Synergos”，原意是“共同工作”。當(dāng)各單位一起工作產(chǎn)生的價值超過它們獨立工作的成果之和時，就意味著產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)。另一種說法是，當(dāng)資源鏈接在一起比單獨使用更有價值時，會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。對于股東來說，協(xié)同效應(yīng)為他們贏得了財富，而他們自己使用多元化組合的方法是不可能達(dá)到或超過這些效應(yīng)的。通過來自規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和兼并業(yè)務(wù)中的資源（如人力資本和知識）共享產(chǎn)生的效率，將產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。只有當(dāng)交易產(chǎn)生獨有的協(xié)同效應(yīng)時，公司才能通過收購戰(zhàn)略發(fā)展競爭優(yōu)勢。這種獨有的協(xié)同效應(yīng)是指收購雙方的資產(chǎn)通過聯(lián)合和

53、整合所產(chǎn)生的能力和核心競爭力是其中任何一家公司與其他公司整合所達(dá)不到的。獨有的協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于公司的資產(chǎn)具有獨特的互補(bǔ)性，也就是說，這種獨特的互補(bǔ)性是收購雙方中一方與其他任何公司的聯(lián)合所不可能產(chǎn)生的。由于其獨特性，獨有的協(xié)同效應(yīng)讓競爭對手難以理解和模仿，同時這種效應(yīng)也難以產(chǎn)生。公司解決成本問題的能力影響著收購的成敗，對于建立以收入和成本為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)的預(yù)測，這種能力是必要的。公司通過收購產(chǎn)生獨有的協(xié)同效應(yīng)時會產(chǎn)生一些費用。公司在實施收購戰(zhàn)略產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)時會發(fā)生交易成本。交易成本可能是直接成本或者是間接成本。直接成本包括律師費和那些為收購方實施盡職調(diào)查的投資銀行家們的費用。而評估目標(biāo)公司和進(jìn)一步

54、談判所花的時間，以及由于收購而失去的關(guān)鍵管理人員和雇員，都被認(rèn)為是間接成本。當(dāng)公司計算由于整合收購方和被收購方資產(chǎn)而產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)的價值時，它們常常會低估間接成本的總額。5、過度多元化多元化戰(zhàn)略如果使用得當(dāng)會獲得戰(zhàn)略競爭力和超額利潤。一般來說，實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司業(yè)績要強(qiáng)于采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司。然而，采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)也能獲得成功，例如，美國聯(lián)合技術(shù)公司。在某些時候，公司會變得過度多元化。是否過度多元化應(yīng)視各公司具體情況而定，原因是各公司能夠成功管理多元化的能力不同。實施相關(guān)多元化比非相關(guān)多元化需要處理更多的信息。為了能夠處理越來越多的多元化信息，實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司與實

55、施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司相比，過度多元化的業(yè)務(wù)部門相對較少。不管實施哪種多元化戰(zhàn)略，非相關(guān)多元化都會導(dǎo)致公司業(yè)績不佳，進(jìn)而各個業(yè)務(wù)部門被剝離。在汽車行業(yè)中，把之前并購的但是業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離，就是一種過度多元化的模式。福特汽車花65億美元擊敗了大眾和菲亞特，收購了沃爾沃汽車，但沃爾沃并沒有給福特帶來期待的效益，反而使福特的負(fù)債越來越重，最后不得不相繼出售了當(dāng)年收購的奢侈品牌（捷豹、阿斯頓馬丁和路虎）。通用汽車也有這樣的剝離行為，它出售了在菲亞特以及富士重工的股份。19601980年間，這種收購后再出售的行為在美國也很流行。即使公司并未過度多元化，高度多元化對公司的長期業(yè)績也可能有負(fù)面影響。

56、例如，一系列多元化后業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)展使經(jīng)理們更多地依賴于財務(wù)指標(biāo)而不是戰(zhàn)略控制來評估各業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)。由于缺乏對業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)的深刻理解，這些管理者更多地依賴財務(wù)控制來評價業(yè)務(wù)部門及其經(jīng)營者的表現(xiàn)。財務(wù)控制以目標(biāo)評估體系為基礎(chǔ)，例如公司的投資回報率。當(dāng)為了短期利潤的提升而使長期投資降到一定程度時，就會影響到公司今后的發(fā)展。過度多元化引起的另一個問題是公司會傾向于用收購行動來代替自我創(chuàng)新。通常來說，經(jīng)理們并不是存心要用收購行動來取代創(chuàng)新，但是一個循環(huán)印證的怪圈會由此產(chǎn)生。收購行動的費用可能會導(dǎo)致一些和自我創(chuàng)新相關(guān)活動（例如研發(fā)）的經(jīng)費減少。沒有足夠的經(jīng)營支持，公司的創(chuàng)新能力會逐漸衰退，而沒有內(nèi)部

57、的自我創(chuàng)新能力，唯一的選擇就只有通過收購行動來獲取創(chuàng)新的機(jī)會。但從長期來看，不斷依賴其他公司的創(chuàng)新活動作為獲取戰(zhàn)略競爭力的源泉是很困難的。事實上，有證據(jù)表明，那些用收購活動替代自我創(chuàng)新發(fā)展的公司最終都遇上了問題。6、經(jīng)理們過度關(guān)注收購?fù)ǔ碚f，收購戰(zhàn)略需要管理者花費大量的時間和精力來構(gòu)建公司的戰(zhàn)略競爭力。經(jīng)理們涉及的工作包括尋求各種收購對象、完成有效的盡職調(diào)查工作、準(zhǔn)備談判，以及收購?fù)瓿珊蟮墓芾碚线^程。高層經(jīng)理們并不親自搜集收購活動所需的數(shù)據(jù)和信息，然而，關(guān)于公司的收購目標(biāo)和收購時采用的談判方式等類似的決策還是由高層經(jīng)理們最終來決定。一些公司的經(jīng)驗表明，實施收購戰(zhàn)略時的許多活動使參與其中的經(jīng)

58、理們分散了注意力。本來他們可以更多地關(guān)注一些與公司取得長期競爭優(yōu)勢相關(guān)的活動，例如，認(rèn)真考慮公司的目標(biāo)以及與董事會成員和外部利益相關(guān)者的溝通。理論和研究都表明，收購雙方在收購活動中都會花費大量的時間和精力。一個觀察家認(rèn)為，一些高管過于關(guān)注如何選擇收購目標(biāo)以及如何完成最后的收購。麗詩加邦公司就是很好的例子。過去的幾年中，公司的高管收購了幾家運動服裝廠商，使得公司的品牌從16個發(fā)展到了36個，銷售額從一開始的8億美元一路上升到了50億美元。但是，當(dāng)公司的高管過多地關(guān)注于收購時，他們并沒有意識到過多的品牌會給公司帶來麻煩。公司的銷售大多來自傳統(tǒng)的百貨商店，但是考慮到百貨商店中消費者的消費行為，公司不

59、可能把收購后多達(dá)36個品牌一起放到百貨商店中去銷售。此外，像Coach這樣的專賣店也在不斷發(fā)展，擠壓了公司原有的品牌空間。因此，公司的新任CEO威廉麥庫姆打算出售多達(dá)16個品牌，讓公司可以專注于最有發(fā)展?jié)摿Φ膸讉€品牌。7、規(guī)模過于龐大大多數(shù)公司在收購發(fā)生后會變得更為龐大。從理論上說，公司規(guī)模的擴(kuò)大有利于在各職能部門形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，例如，兩家公司的銷售部門合并之后，可以減少銷售代表的數(shù)量，因為每個銷售代表都可以銷售這兩家公司的產(chǎn)品（特別是當(dāng)被收購公司和收購公司業(yè)務(wù)高度相關(guān)時）。許多公司尋求規(guī)模上的提高，原因是潛在的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和提高的市場影響力（如前面所討論的）。達(dá)到一定程度之后，大規(guī)模公司所導(dǎo)致的巨

60、額管理成本有時會超過規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來的收益。因為在面對由于規(guī)模擴(kuò)大而產(chǎn)生的一系列復(fù)雜問題時，經(jīng)理們，特別是那些來自實施收購公司的經(jīng)理，通常傾向于采用相對官僚的作風(fēng)來進(jìn)行管理。這種官僚式控制是指制度化的監(jiān)管機(jī)制、行為準(zhǔn)則和相關(guān)政策，通常被用來保證跨部門之間的相互一致。決策與行動的一致對于公司是大有好處的，最基本的作用是能實現(xiàn)可預(yù)測性和降低成本?？墒牵S著時間的推移，追求一致的控制方式會導(dǎo)致僵化的管理模式，并形成許多標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)章制度與公司政策。所以，從長遠(yuǎn)看，這種缺乏靈活性的管理模式可能對鼓勵企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新帶來危害。由于創(chuàng)新對于獲取競爭優(yōu)勢的重要性是不言自明的，因此龐大組織機(jī)構(gòu)（往往由于收購造成）所導(dǎo)