CT高壓發(fā)生器公司企業(yè)戰(zhàn)略與營銷管理分析

1、泓域/CT高壓發(fā)生器公司企業(yè)戰(zhàn)略與營銷管理分析CT高壓發(fā)生器公司企業(yè)戰(zhàn)略與營銷管理分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112093895 一、 項目概況 PAGEREF _Toc112093895 h 1 HYPERLINK l _Toc112093896 二、 明確投資組合戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112093896 h 5 HYPERLINK l _Toc112093897 三、 區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務單位 PAGEREF _Toc112093897 h 6 HYPERLINK l _Toc112093898 四、 分析競爭環(huán)境 PAGEREF _Toc11

2、2093898 h 7 HYPERLINK l _Toc112093899 五、 選擇競爭戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112093899 h 10 HYPERLINK l _Toc112093900 六、 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程 PAGEREF _Toc112093900 h 13 HYPERLINK l _Toc112093901 七、 企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構 PAGEREF _Toc112093901 h 14 HYPERLINK l _Toc112093902 八、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112093902 h 16 HYPERLINK l _Toc112093903 九、 高技

3、術壁壘構筑護城河，關鍵部件外資壟斷 PAGEREF _Toc112093903 h 16 HYPERLINK l _Toc112093904 十、 必要性分析 PAGEREF _Toc112093904 h 17 HYPERLINK l _Toc112093905 十一、 人力資源配置 PAGEREF _Toc112093905 h 17 HYPERLINK l _Toc112093906 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112093906 h 18 HYPERLINK l _Toc112093907 十二、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112093907 h 19 HY

4、PERLINK l _Toc112093908 十三、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112093908 h 25項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx集團有限公司2、項目性質(zhì)：技術改造3、項目建設地點：xxx4、項目聯(lián)系人：陳xx（二）主辦單位基本情況公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產(chǎn)品安全風險評估結(jié)果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進產(chǎn)品升級，為行業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務。當前，國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展形勢依

5、然錯綜復雜。從國際看，世界經(jīng)濟深度調(diào)整、復蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造20

6、25、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權，實現(xiàn)發(fā)展新突破。公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質(zhì)營造未來，細節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠服務贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領軍、技術領先、產(chǎn)品領跑的發(fā)展目標。 公司不斷推動企業(yè)品牌建設，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變

7、。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務市場份額。推進區(qū)域品牌建設，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。（三）項目建設選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xxx，占地面積約77.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資32052.51萬元，其中：建設投資25119.95萬元，占項目總投資的78.37%；建設期利息586.95萬元，占項目總投資的1.83%；流動資金6345.61萬

8、元，占項目總投資的19.80%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資32052.51萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）20073.96萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額11978.55萬元。（七）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：71900.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：57007.08萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：10911.67萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：26.35%。5、全部投資回收期（Pt）：5.46年（含建設期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：22922.1

9、6萬元（產(chǎn)值）。（八）項目建設進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需24個月的時間。明確投資組合戰(zhàn)略每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的市場地位和發(fā)展前景，往往會不一樣。企業(yè)需要考慮如何合理地在它們之間配置資源，以形成總體上的競爭優(yōu)勢。因此就要對各業(yè)務單位進行評估、分類，確認它們的戰(zhàn)略價值和成長潛力。美國波士頓咨詢公司的“市場成長率/市場占有率”矩陣，是一種應用較廣的明確投資組合戰(zhàn)略的方法。市場成長率是戰(zhàn)略業(yè)務單位所在市場或行業(yè)，一定時期內(nèi)銷售增長的百分比；市場占有率是本企業(yè)在該市場所占的份額，相對市場占有率者是其市場份額與最大競爭對手之比。矩陣中縱坐標代表市場成長率，可以年為單位。

10、確定市場成長率的高低，可根據(jù)行業(yè)、企業(yè)情況具體分析。橫坐標為相對市場占有率，表示各業(yè)務與其最大對手市場占有率的相對差異。劃分相對市場占有率高低，同樣要考慮行業(yè)和企業(yè)的具體情況。規(guī)劃總體戰(zhàn)略既要認識現(xiàn)狀，又要分析前景。企業(yè)可以將目前的矩陣即戰(zhàn)略現(xiàn)狀，與未來的矩陣即戰(zhàn)略追求進行比較，從全局角度考慮各個業(yè)務單位在發(fā)展中應扮演的角色，并依據(jù)資源有效配置的原則，形成合適的投資和業(yè)務結(jié)構。區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務單位一個企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務，可能涉及多個領域。實踐中，規(guī)模較大的企業(yè)大多數(shù)都在同時經(jīng)營著多種業(yè)務。企業(yè)要合理地配置資源，就要了解自己的經(jīng)營范圍包括哪些業(yè)務和領域。戰(zhàn)略業(yè)務單位則是一個企業(yè)值得和必須為其制訂專門的經(jīng)

11、營戰(zhàn)略的最小的業(yè)務管理單位區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務單位可使企業(yè)使命具體化，并分解為各項業(yè)務或某一組相關業(yè)務的經(jīng)營任務。區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務單位的主要依據(jù)，是各項業(yè)務之間有無“共同的經(jīng)營主線”目前的產(chǎn)品、市場與未來的產(chǎn)品、市場之間，是否存在某種內(nèi)在的聯(lián)系，因此在實踐中，尤其需要注意以下兩個方面：（1）堅持以需求為導向。依據(jù)產(chǎn)品特性或技術要素進行區(qū)分，這樣的戰(zhàn)略業(yè)務單位般難有持久的生命力，因為產(chǎn)品、技術會有過時的時候，例如，公司設置個“膠卷”業(yè)務部門，數(shù)碼相機問世、普及以后必然被動，要被調(diào)整；如果依據(jù)需求導向，界定為“影像信息存儲”業(yè)務單位，就可順理成章向數(shù)碼相機周邊產(chǎn)品領域發(fā)展（2）力求切實可行。如果包羅太廣，容易

12、失去共同的經(jīng)營主線。例如，“滿足交通運輸?shù)男枰本投x過寬。首先，可供選擇的經(jīng)營范圍太大，如市內(nèi)交通，城市間交通，空中、水上運輸?shù)龋黄浯?，顧客范圍太大，如個人、家庭、企業(yè)、機關等；最后，產(chǎn)品范圍也大，有汽車還有火車（包括高鐵、地鐵等）、輪船和飛機等。這些變量可以形成無數(shù)個組合，產(chǎn)，生無數(shù)條經(jīng)營主線。而只有一個戰(zhàn)略業(yè)務單位的企業(yè)就會無所適從，更難以制訂經(jīng)營戰(zhàn)略。分析競爭環(huán)境邁克爾波特指出，有五種競爭力量在影響和決定行業(yè)和市場的吸引力，它們是企業(yè)尤其戰(zhàn)略業(yè)務單位必須認真面對的重要環(huán)境因素。（一）行業(yè)內(nèi)部競爭依據(jù)市場結(jié)構理論，在一個行業(yè)的內(nèi)部，企業(yè)、品牌之間的競爭關系和競爭強度是由集中度、產(chǎn)品差異和

13、進入、退出障礙高低等決定的。如果市場上已有眾多強大的或競爭意識強烈的對手，這個行業(yè)就可能失去了吸引力。市場穩(wěn)定或處于萎縮狀態(tài)，行業(yè)的生產(chǎn)能力卻還在不斷地擴大，或固定成本太高導致退出障礙過大，競爭者投資多不愿離去這樣就容易誘發(fā)價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)或廣告戰(zhàn)，企業(yè)被迫不斷推出新產(chǎn)品、新款式，以應對競爭壓力。（二）新進入者的威脅新進入者也是新競爭者。它們給一個行業(yè)帶來新的產(chǎn)能、資源，要求市場重新“洗牌”，對行業(yè)秩序和現(xiàn)有企業(yè)帶來沖擊，甚至導致價格下降，影響行業(yè)的盈利水平。新進入者的威脅大小，取決于進入障礙和退出障礙。一個行業(yè)進入障礙高、退出障礙低，新競爭者就不易進入，內(nèi)部經(jīng)營不善的企業(yè)便于退出，留下的企業(yè)能

14、有較高且穩(wěn)定的收益。退出障礙高、進入障礙也高，潛在收益雖高，風險也大。因為新進入者雖不易進入，經(jīng)營不善的企業(yè)也難以退出，會留在行業(yè)繼續(xù)“拼搏”。進入障礙、退出障礙都低，可以獲得較低但是穩(wěn)定的收益。進入障礙低而退出障礙高，新競爭者容易進入，形勢看好或有其他的意外吸引，容易招來大量的競爭者；一旦風云突變、環(huán)境惡化又難以撤離，風險較大且收益較低。（三）替代品的威脅替代品是與現(xiàn)有的產(chǎn)品功能類似、用途相近的不同產(chǎn)品。一般來說，替代品進入市場，會迫使現(xiàn)有產(chǎn)品的價格下降。替代品的價格越有吸引力，對行業(yè)構成的威脅也越大。為了抵制替代品的威脅，行業(yè)往往采取集體行動，如改進質(zhì)量、提高營銷效能等。分析與替代品的競爭

15、關系，需要結(jié)合產(chǎn)品生命周期考慮，尤其是所處生命周期的階段和發(fā)展的方向。有許多替代品是新技術的產(chǎn)物，社會發(fā)展的必然，如數(shù)碼相機替代膠片相機。頑固堅持老技術和不合時宜的老產(chǎn)品，會被市場所淘汰。（四）購買者的討價還價能力購買者位于行業(yè)的下游。它們總是希望壓低價格，又對質(zhì)量、服務等提出更高的要求，設法使供應商相互之間發(fā)生競爭。作為一種重要的競爭推力，它們不僅影響一個企業(yè)，也影響整個行業(yè)的盈利水平。購買者集中，或組織化程度高，或該項采購在買方成本，中占較大比重，或整個行業(yè)產(chǎn)品難以差異化，或買方轉(zhuǎn)換成本低，或買方由于單位盈利低而對價格敏感，或買方有可能后向一體化，購買者一方的討價還價能力都會增強。例如在當

16、今中國家電市場，作為購買者的蘇寧、國美等公司，面對家電制造商往往有更強的討價還價能力。企業(yè)要設法找出討價還價能力更弱或轉(zhuǎn)換成本更高的購買者，借以增強競爭優(yōu)勢。從根本上說，提供購買者無法拒絕的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、著名品牌占領市場，是更好的辦法。（五）供應商的討價還價能力供應商位于行業(yè)的上游，它們?yōu)橄掠蔚男袠I(yè)、廠商提供經(jīng)營所需的人財物和其他資源。供應商提高價格或降低質(zhì)量，或減少供應，都會對作為購買者的企業(yè)產(chǎn)生一定的影響。一般來說，如果供應商陣營由少數(shù)幾家公司控制，或沒有替代品可與其產(chǎn)品競爭，或作為購買者的企業(yè)不是它們的重要顧客，或供應商所提供的并非購買者不可或缺的重要投入，或供應者陣營的產(chǎn)品存在差異，以及供

17、應商陣營容易實現(xiàn)前向一體化，供應商方面就，有更強的競爭能力。如果存在上述一種或幾種情況，購買者及所在行業(yè)就很難在購買條件上討價還價。與行業(yè)、企業(yè)面對購買者的情況一樣，供應商討價還價能力也會變化。企業(yè)可審時度勢，通過戰(zhàn)略選擇改善處境。選擇競爭戰(zhàn)略通過分析影響競爭態(tài)勢的五種主要力量，企業(yè)或相關戰(zhàn)略業(yè)務單位要制定自己的經(jīng)營戰(zhàn)略。根據(jù)邁克爾，波特的觀點，有三種一般性戰(zhàn)略可供選擇。（一）成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略致力于企業(yè)內(nèi)部加強成本控制，通過簡化產(chǎn)品、改進設計、節(jié)約材料、降低人工費用和生產(chǎn)創(chuàng)新、自動化等，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務和廣告等領域，使企業(yè)的總成本降到行業(yè)最低，從而獲得高于行業(yè)平均水平的利潤。成

18、本優(yōu)勢有助于企業(yè)在行業(yè)中保持領先地位。即使爆發(fā)“價格戰(zhàn)”，甚至是在對手毫無盈利的時候，也能保持一定的利潤空間；憑借低成本吸引顧客，并降低替代品的威脅；為新進入者設置高的障礙，使生產(chǎn)技術不熟練、缺乏經(jīng)驗或規(guī)模經(jīng)濟的潛在競爭者，不敢輕言進入或不能進入；應對成本費用增長有更大的余地，可降低投入因素變化的影響，更靈活地處理供應商的提價行為；提高對購買者的討價還價能力，對抗強有力的購買者。實施成本領先戰(zhàn)略，要求企業(yè)擁有通暢的融資渠道，能保證資金持續(xù)、不斷地投入；產(chǎn)品易于制造，生產(chǎn)工藝簡約；有低成本的分銷系統(tǒng)；緊湊、高效的勞動管理等。更先進的技術、設備，更熟練的員工，更高的生產(chǎn)、分銷效率，更嚴格的成本控制

19、，更完善的組織結(jié)構和責任管理體系，以數(shù)量為目標的激勵機制，都是實施這一戰(zhàn)略的保障。（二）差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略也稱“別具一格”戰(zhàn)略，其競爭優(yōu)勢主要依托于產(chǎn)品及設計、工藝、品牌、特征、款式和服務等方面或幾個重要的關鍵點上，與競爭者相比具有更顯著、并能為顧客感知的獨到之處。通過產(chǎn)品、服務、人員或形象差異形成戰(zhàn)略特色，可以更好地建立顧客的品牌忠誠。一旦市場產(chǎn)生更高的品牌忠誠，可使新競爭者的進入面對更大障礙，也使得替代品無法在性能上構成重大威脅。不同的企業(yè)品牌、產(chǎn)品各有特色，能在一定程度上緩和行業(yè)內(nèi)部的價格競爭；購買者無法直接對比產(chǎn)品的“優(yōu)劣”，能抑制對價格的敏感度并提高轉(zhuǎn)換成本；還可增強對供應商的討價

20、還價能力。要有效實施差異化戰(zhàn)略，必須擁有突出的研發(fā)能力，質(zhì)量、技術和工藝等方面享有優(yōu)異、領先的良好聲譽；企業(yè)進入行業(yè)的歷史長，或擁有獨特的學習能力，善于汲取其他企業(yè)的經(jīng)驗、技能并融會貫通；強大的營銷能力；能對研發(fā)、制造及營銷等職能有效地協(xié)調(diào)和控制；擁有吸引高級專家、創(chuàng)造性人才和高技能員工的管理機制和文化；來自銷售渠道各環(huán)節(jié)的支持與配合。（三）集中戰(zhàn)略一般的成本領先和差異化戰(zhàn)略，其目標是全行業(yè)或整個市場。集中戰(zhàn)略亦稱“聚焦”戰(zhàn)略，著眼于在特定領域或某個局部，尋求成本領先或差異化的優(yōu)勢。其核心是企業(yè)或戰(zhàn)略業(yè)務單位“集中”于某個特定的購買者群體，或產(chǎn)品線的某一部分，或某一地域市場。這么做可以集中使用

21、資源，更好地服務于特定目標；可以更深入地了解有關技術、市場、顧客和對手的情況，利于“知彼”；而且目標明確，效益容易評估，戰(zhàn)略過程便于控制，管理簡單。有效實施集中戰(zhàn)略，關鍵是選好“集中”的目標。要盡可能選擇對手薄弱和最不易受替代品沖擊的目標。因此企業(yè)要確認：市場上是否確實存在某些“特殊”的用戶，而且他，們可以被“細分”出來；更有實力的競爭者并不打算在這里“集中”；該細分市場的潛力、成長性、盈利和競爭強度等，相對更有吸引力；企業(yè)的資源、能力有限，不可能以更大的市場為目標。實施集中戰(zhàn)略的風險在于，一旦以較寬市場為目標的對手執(zhí)意要進入，或競爭者發(fā)現(xiàn)了可以再予細分的細分市場，企業(yè)就可能失去優(yōu)勢；由于技術

22、的進步、替代品的出現(xiàn)、消費觀念的更新和偏好的變化等，特定市場與總體市場的差異變小，企業(yè)也可能失去原來賴以形成優(yōu)勢的基礎；在較寬的市場經(jīng)營的競爭者與企業(yè)之間成本差異擴大，可能抵消“集中”產(chǎn)生的成本優(yōu)勢，或抵消“集中”的差異化優(yōu)勢。在同一市場上采用同一戰(zhàn)略選擇的企業(yè)，事實上形成了一個“戰(zhàn)略群落”。一般來說只有運用得更好的企業(yè)，才有可能獲得更好的戰(zhàn)略效果。還需要注意的是，試圖集所有戰(zhàn)略的優(yōu)勢于一身，采用模糊的、非此非彼的戰(zhàn)略的企業(yè)，最終往往是在哪一方面都沒有優(yōu)勢，戰(zhàn)略效果最差。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程戰(zhàn)略與長期的環(huán)境變化及如何應對這些變化有關。企業(yè)必須關注環(huán)境的變化和可能帶來的機會、威脅，它們與企業(yè)的目標、

23、戰(zhàn)略、組織結(jié)構和制度等要素之間的匹配與協(xié)調(diào)。從邏輯上說，環(huán)境變化產(chǎn)生機會和威脅。通過分析外部環(huán)境，尤其是識別機會和威脅，企業(yè)結(jié)合自身條件的優(yōu)勢、劣勢形成目標，選擇能夠?qū)崿F(xiàn)目標的戰(zhàn)略并制定計劃。接下來是建立或完善有效執(zhí)行戰(zhàn)略的組織結(jié)構，設計相關制度，保證戰(zhàn)略落實并達成目標。最后，要對戰(zhàn)略實施進行評價，明確是否達到預期效果，并為下一步的戰(zhàn)略行動明確方向。戰(zhàn)略規(guī)劃就是這樣一個循環(huán)往復的管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構在企業(yè)內(nèi)部會有一定的組織結(jié)構，并形成不同的管理層次。與此相對應，企業(yè)戰(zhàn)略也有不同的層次。典型的企業(yè)戰(zhàn)略，一般分為總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略等。安紹夫指出，總體戰(zhàn)略考慮的是應該選擇、進入和開

24、展哪些類型的業(yè)務；經(jīng)營戰(zhàn)略考慮一旦選定某種經(jīng)營任務，企業(yè)或戰(zhàn)略業(yè)務單位如何在相關領域開展活動與競爭。（一）總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，也稱公司層戰(zhàn)略。在大企業(yè)、特別是多種經(jīng)營的企業(yè)，需要根據(jù)企業(yè)使命選擇不同的業(yè)務領域，合理配置資源，促使各項業(yè)務相互支持、協(xié)調(diào)。總體戰(zhàn)略的任務是回答企業(yè)在哪些領域開展業(yè)務，經(jīng)營范圍選擇和資源配置是其重要內(nèi)容。通常，總體戰(zhàn)略由企業(yè)高層負責制定、落實。（二）經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略又稱業(yè)務單位戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略或經(jīng)營層戰(zhàn)略。在大企業(yè)，特別是多種經(jīng)營的企業(yè)，通常會在組織形態(tài)上，把一些具有共同戰(zhàn)略因素的二級單位，如事業(yè)部、子公司或其中的某些部分，區(qū)分為不同的戰(zhàn)略業(yè)務單位（S

25、BU）。如果一般的企業(yè)各二級單位的產(chǎn)品、市場具有特殊性，也可作為獨立的戰(zhàn)略業(yè)務單位。經(jīng)營戰(zhàn)略是戰(zhàn)略業(yè)務單位或有關事業(yè)部、子公司的戰(zhàn)略。（三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是企業(yè)或戰(zhàn)略業(yè)務單位各職能領域的戰(zhàn)略，也稱職能層戰(zhàn)略。用以幫助各管理職能和相關部門，明確自己在總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略中的職責、任務和要求，有效行使管理職能，保證企業(yè)總體目標和經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)。職能戰(zhàn)略涉及營銷、生產(chǎn)（制造與采購）、財務、人力資源和研究與開發(fā)（研發(fā)）等領域。一般來說，營銷職能引領一個企業(yè)與其市場、需求相適應。企業(yè)通過營銷管理，識別、確認和評估市場需要和欲望，選擇能更好為之服務的顧客群體，決定目標市場；幫助生產(chǎn)、研發(fā)等管理職能，為目標

26、市場設計、研制和開發(fā)和生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品；向市場和潛在顧客推薦產(chǎn)品，激勵購買以及實施分銷、配送。生產(chǎn)職能的任務包括設備、原材料的采購、供應，形成和發(fā)展?jié)M足市場所需的生產(chǎn)能力，管理作業(yè)流程，控制質(zhì)量水準，按照要求完成生產(chǎn)任務。研發(fā)職能主要為企業(yè)發(fā)展提供“后勁”，包括產(chǎn)品、工藝和技術開發(fā)、改造、更新和升級。財務職能解決企業(yè)運營所需的資金來源，在與創(chuàng)造價值有關的各種活動之間合理分配資金，對資金使用監(jiān)督、管理，核算成本、收益等。人力資源管理通過開發(fā)、使用“人”的資源，幫助企業(yè)實現(xiàn)目標。沒有顧客，一個企業(yè)失去了存在的價值。因此，無論生產(chǎn)管理、研發(fā)管理還是財務管理和人力資源管理，都要以營銷職能為主導，成為

27、營銷管理的支持性職能。同時，各職能戰(zhàn)略又要共同服從于所在戰(zhàn)略業(yè)務單位的經(jīng)營戰(zhàn)略，以及為整個企業(yè)發(fā)展制定的總體戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析綜合判斷，在經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下，我區(qū)發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)并存，機遇大于挑戰(zhàn)，發(fā)展形勢總體向好有利，將通過全面的調(diào)整、轉(zhuǎn)型、升級，步入發(fā)展的新階段。知識經(jīng)濟、服務經(jīng)濟、消費經(jīng)濟將成為經(jīng)濟增長的主要特征，中心城區(qū)的集聚、輻射和創(chuàng)新功能不斷強化，產(chǎn)業(yè)發(fā)展進入新階段。高技術壁壘構筑護城河，關鍵部件外資壟斷醫(yī)學影像技術壁壘極高，供應鏈復雜，軟硬件集成、整機各部件整合和組裝需要較高的工藝水平、經(jīng)驗積累、醫(yī)工合作等。核心元器件的技術水平直接決定出廠整機的技術水平，整機產(chǎn)品能否做到全部部件自研

28、自產(chǎn)是構筑核心競爭力的關鍵。全球關鍵核心部件大多集中在GPS及少數(shù)第三方廠商手中，目前僅少數(shù)國產(chǎn)整機廠商及第三方上游部件商實現(xiàn)自研自產(chǎn)，高端產(chǎn)品核心零部件絕大部分依賴進口。其中GPS三家基本實現(xiàn)大多數(shù)影像設備的上游核心部件的自研自產(chǎn)，上游的壟斷進一步造就全球影像設備高度集中的格局。產(chǎn)業(yè)鏈對比看，國產(chǎn)替代中游先行，上游核心部件國產(chǎn)廠商技術替代滯后。國產(chǎn)整機廠商涌現(xiàn)出聯(lián)影醫(yī)療、東軟醫(yī)療、萬東醫(yī)療等一批代表性企業(yè)，在發(fā)展較早的超聲、CT等細分品類國產(chǎn)化率已相對較高，但在核心部件僅少數(shù)廠商突破，且多數(shù)處于低端替代。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構，補充

29、流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。人力資源配置（一）人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產(chǎn)工藝、供應保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產(chǎn)后招聘人員實行全員聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時，根據(jù)xx集團有限公司規(guī)劃，達產(chǎn)年勞動定員

30、503人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產(chǎn)操作崗位327正常運營年份2技術指導崗位503管理工作崗位504質(zhì)量檢測崗位75合計503（二）員工技能培訓為使生產(chǎn)線順利投產(chǎn)，確保生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量，應組織公司技術人員和生產(chǎn)操作人員進行培訓，培訓工作可分階段進行。1、生產(chǎn)骨干和技術人員應在設備安裝初期進入施工現(xiàn)場，隨同施工隊伍共同進行設備安裝工作，以達到邊安裝邊深入熟悉設備結(jié)構，為后期的單機調(diào)試和試生產(chǎn)打下良好的基礎。2、應在試車前2個月左右時間內(nèi)，組織主要生產(chǎn)崗位的操作人員分期分批進行理論培訓工作，然后在到同類型、同規(guī)模工廠進行實習操作訓練，以便于調(diào)試及生產(chǎn)之需要。3、在設備調(diào)試

31、前，給技術人員、操作工人詳細介紹本生產(chǎn)線的工藝、設備的特點、操作要點、安全生產(chǎn)規(guī)程等。在調(diào)試過程中，要在安裝調(diào)試人員和設計人員的指導監(jiān)督下，熟練掌握各工藝工序的操作，了解掌握各工段設備的操作規(guī)程。4、投產(chǎn)前，組織有關技術講座，使公司技術人員了解生產(chǎn)工藝及技術裝備，了解項目采用技術的發(fā)展情況。要對操作人員進行嚴格考核，合格者方可上崗操作。SWOT分析說明（一）優(yōu)勢分析（S）1、工藝技術優(yōu)勢公司一直注重技術進步和工藝創(chuàng)新，通過引入國際先進的設備，不斷加大自主技術研發(fā)和工藝改進力度，形成較強的工藝技術優(yōu)勢。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點，制定相應的工藝技術參數(shù)，以滿足客戶需求，已經(jīng)積累了豐富的工藝

32、技術。經(jīng)過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務。2、節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念，依托科技創(chuàng)新，注重從產(chǎn)品結(jié)構和工藝技術的優(yōu)化來減少三廢排放，實現(xiàn)污染的源頭和過程控制，通過引進智能化設備和采用自動化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn)，提高三廢末端治理水平，保障環(huán)境績效。經(jīng)過持續(xù)加大環(huán)保投入，公司已在節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)方面形成了較為明顯的競爭優(yōu)勢。3、智能生產(chǎn)優(yōu)勢近年來，公司著重打造 “智慧工廠”，通過建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)和自動輸送系統(tǒng)，將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設備

33、運作層進行有機整合，搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺，智能系統(tǒng)的建設有利于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化，在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時縮短了產(chǎn)品交付期，提高了公司的競爭力，增強了對客戶的服務能力。4、區(qū)位優(yōu)勢公司地處產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經(jīng)驗，能源配套優(yōu)勢明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應和配套資源優(yōu)勢使公司在市場拓展、技術創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具有獨特的競爭優(yōu)勢。5、經(jīng)營管理優(yōu)勢公司擁有一支敬業(yè)務實的經(jīng)營管理團隊，主要高級管理人員長期專注于印染行業(yè)，對行業(yè)具有深刻的洞察和理解，對行業(yè)的發(fā)展動態(tài)有著較為準確的把握，對產(chǎn)品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通過自主

34、培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結(jié)進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對公司的品牌建設、營銷網(wǎng)絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。（二）劣勢分析（W）1、資本實力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產(chǎn)能建設、研發(fā)投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構，增強自身的競爭力。2、產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術國內(nèi)領先，產(chǎn)

35、品質(zhì)量獲得客戶高度認可，但未來隨著業(yè)務規(guī)模擴大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產(chǎn)品需求量，產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會削弱公司未來在國內(nèi)外市場的核心競爭力。（三）機會分析（O）1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導，本產(chǎn)業(yè)將

36、進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。（四）威脅分析（T）1、市場競爭風險本行業(yè)下游客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量與穩(wěn)定性要求較高，因此對于行業(yè)新進入者存在一定技術、品牌和質(zhì)量控制及銷售渠道壁壘。更多本土競爭對手的加入，以及技術的不斷成熟，產(chǎn)品可能出現(xiàn)一定程度的同質(zhì)化，從而導致市場價格下降、行業(yè)利潤縮減。國外競爭對手具有較強的資金及技術實力、較高的品牌知名度和市場影響力，與之相比，公司雖然具有良好的產(chǎn)品性能和本地支持優(yōu)勢，但在整體實力方面還有一定差距。公司如不能加大技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構，鞏固發(fā)展自己的市場地位，將面臨越來越激烈的市場競爭風險。2、新產(chǎn)品開發(fā)風險多年來，公司始終

37、堅持以新產(chǎn)品研發(fā)為發(fā)展導向，注重在產(chǎn)品開發(fā)、技術升級的基礎上對市場需求進行充分的論證，使得公司新產(chǎn)品投放市場取得了較好的效果。但如果公司在技術研發(fā)過程中不能及時準確把握技術、產(chǎn)品和市場的發(fā)展趨勢，導致研發(fā)的新產(chǎn)品不能獲得市場認可，公司已有的競爭優(yōu)勢將可能被削弱，從而對公司產(chǎn)品的市場份額、經(jīng)濟效益及發(fā)展前景造成不利影響。3、核心人員及核心技術流失的風險公司已建立起較為完善的研發(fā)體系，并擁有技術過硬、敢于創(chuàng)新的研發(fā)團隊。公司的核心技術來源于研發(fā)團隊的整體努力，不依賴于個別核心技術人員，但核心技術人員對公司的產(chǎn)品研發(fā)、工藝改進起到了關鍵作用。如果公司出現(xiàn)核心技術人員流失或核心技術失密，將會對公司的研

38、發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營造成不利影響。4、原材料價格波動風險原材料占主營業(yè)務成本的比重較高，因此原材料價格變化對公司經(jīng)營業(yè)績影響較大。公司采用“以銷定產(chǎn)、保持合理庫存”的生產(chǎn)模式，主要根據(jù)前期銷售記錄、銷售預測及庫存情況安排采購和生產(chǎn)，并在采購時充分考慮當時原材料價格因素。但若原材料價格發(fā)生劇烈波動，將引起公司產(chǎn)品成本的大幅變化，則可能對公司經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。5、產(chǎn)品價格波動風險公司所面臨的是來自國際和國內(nèi)其他生產(chǎn)廠商的競爭。除了原材料的價格波動影響以外，行業(yè)整體的供需情況和競爭對手的銷售策略都有可能對公司產(chǎn)品的銷售價格造成影響。假如市場競爭加劇，或者行業(yè)主要競爭對手調(diào)整經(jīng)營策略，公司產(chǎn)品銷售價格可能面臨

39、短期波動的風險。6、毛利率下滑風險公司各類產(chǎn)品的銷售單價、單位成本及銷售結(jié)構存在波動。未來如果行業(yè)激烈競爭程度加劇，或是下游廠商行業(yè)利潤率下降而降低其的采購成本，則公司存在主要產(chǎn)品價格下降進而導致公司綜合毛利率下滑的風險。7、稅收優(yōu)惠政策變動風險如未來公司無法通過高新技術企業(yè)重新認定及復審或國家對高新技術企業(yè)所得稅政策進行調(diào)整，將面臨所得稅優(yōu)惠變化風險，可能對公司盈利水平產(chǎn)生不利影響。8、產(chǎn)能擴大后的銷售風險如果項目建成投產(chǎn)后市場環(huán)境發(fā)生了較大不利變化或市場開拓不能如期推進，公司屆時將面臨產(chǎn)能擴大導致的產(chǎn)品銷售風險。9、公司成長性風險行業(yè)雖然具有較好的發(fā)展前景，但發(fā)行人的成長受到多方面因素的影

40、響，包括宏觀經(jīng)濟、行業(yè)發(fā)展前景、競爭狀態(tài)、行業(yè)地位、業(yè)務模式、技術水平、自主創(chuàng)新能力、銷售水平等因素。如果這些因素出現(xiàn)不利于發(fā)行人的變化，將會影響到發(fā)行人的盈利能力，從而無法順利實現(xiàn)預期的成長性。因此，發(fā)行人在未來發(fā)展過程中面臨成長性風險。發(fā)展規(guī)劃（一）公司發(fā)展規(guī)劃根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，未來幾年內(nèi)公司的資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務規(guī)模、人員規(guī)模、資金運用規(guī)模都將有較大幅度的增長。隨著業(yè)務和規(guī)模的快速發(fā)展，公司的管理水平將面臨較大的考驗，尤其在公司迅速擴大經(jīng)營規(guī)模后，公司的組織結(jié)構和管理體系將進一步復雜化，在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設計、資源配置、營銷策略、資金管理和內(nèi)部控制等問題上都將面對新的挑戰(zhàn)。另外，公司未來的迅速擴張將對高級管理人才、營銷人才、服務人才的引進和培養(yǎng)提出更高要求，公司需進一步提高管理應對能力，才能保持持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展目標。公司將采取多元化的融資方式，來滿足各項發(fā)展規(guī)劃的資金需求。在未來融資方面，公司將根據(jù)資金、市場的具體情況，擇時通過銀行貸款、配股、增發(fā)和發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券等方式合理安排制定融資方案，進一