關(guān)鍵工程專項項目綜合施工管理新版制度

1、logo公司名稱工程施工管理制度六月一、總則錯誤!未定義書簽。二、工程管理制度錯誤!未定義書簽。（一）施工日記制度錯誤!未定義書簽。（二）材料到場驗收制度錯誤!未定義書簽。（三）項目日勺工作籌劃與變更錯誤!未定義書簽。（四）項目部突發(fā)事件日勺報告、處詈制度錯誤!未定義書簽。（五）施工現(xiàn)場例會制度錯誤!未定義書簽。（六）工作周報制度錯誤!未定義書簽。（七）施工現(xiàn)場考勤制度錯誤!未定義書簽。（八）罰金日勺使用措施錯誤!未定義書簽。（九）項目全程控制制度錯誤!未定義書簽。（十）施工現(xiàn)場檔案管理制度錯誤!未定義書簽。（十一）施工現(xiàn)場倉庫管理制度錯誤!未定義書簽。（十二）施工現(xiàn)場文明施工理制度錯誤!未定

2、義書簽。（十三）施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理制度錯誤!未定義書簽。（十四）施工現(xiàn)場臨時用電管理制度錯誤!未定義書簽。（十五）施工現(xiàn)場保衛(wèi)管理制度錯誤!未定義書簽。（十六）施工現(xiàn)場消防管理制度錯誤!未定義書簽。（十七）施工現(xiàn)場成本管理制度錯誤!未定義書簽。（十八）施工現(xiàn)場質(zhì)量管理制度錯誤!未定義書簽。（十九）項目部與商務部配合要點錯誤!未定義書簽。（二十）生產(chǎn)管理部與項目部配合要點錯誤!未定義書簽。（二十二）項目部與行政部配合要點錯誤!未定義書簽。（二十三）項目經(jīng)理權(quán)限闡明錯誤!未定義書簽。三、安全質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)錯誤!未定義書簽。（一）安全領(lǐng)導小組：錯誤!未定義書簽。（二）公司級質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)： 錯誤!未定

3、義書簽。（三）項目級質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)： 錯誤!未定義書簽。（四）公司級安全生產(chǎn)領(lǐng)導機構(gòu)錯誤!未定義書簽。（五）項目級安全生產(chǎn)管理體系錯誤!未定義書簽。四、駐外工程管理人員津貼制度錯誤!未定義書簽。（一）駐外管理人員出差津貼規(guī)定錯誤!未定義書簽。（二）駐外管理人員電話費津貼規(guī)定錯誤!未定義書簽。（三）駐外管理人員餐費及香煙津貼規(guī)定錯誤!未定義書簽。（五）駐外管理人員業(yè)務費規(guī)定錯誤!未定義書簽。（六）駐外項目經(jīng)理車輛使用補貼規(guī)定錯誤!未定義書簽。（七）駐外管理人員探親及回滬費用報銷規(guī)定錯誤!未定義書簽。五、項目部與施工養(yǎng)護班組管理職責劃分闡明錯誤!未定義書簽。（一）土及水電安裝班組管理： 錯誤!未定義

4、書簽。（二）養(yǎng)護班組管理： 錯誤!未定義書簽。（三）綠化班組管理： 錯誤!未定義書簽。（四）綠化旅工班組.管理原則及規(guī)定錯誤!未定義書簽。六、養(yǎng)護項目管理措施錯誤!未定義書簽。（一）總體管理原則： 錯誤!未定義書簽。（二）養(yǎng)護管理規(guī)定錯誤!未定義書簽。七、項目部辦公室布置錯誤!未定義書簽。八、項目部五牌二圖樣稿錯誤!未定義書簽。（一）工程概況牌：錯誤!未定義書簽。（二）安全生產(chǎn)牌錯誤!未定義書簽。（三）文明施工牌錯誤!未定義書簽。（四）消防保衛(wèi)牌錯誤!未定義書簽。（五）管理人員名單及監(jiān)督電話牌錯誤!未定義書簽。九、項目經(jīng)理責任制闡明錯誤!未定義書簽。（一）項目成本日勺測定錯誤!未定義書簽。（二

5、）項目賺錢目日勺日勺擬定錯誤!未定義書簽。（三）超額與未達標日勺獎懲錯誤!未定義書簽。（四）項目經(jīng)理責任制日勺考核期錯誤!未定義書簽。（五）項目經(jīng)理績效工資日勺實行及期限錯誤!未定義書簽。（六）獎金日勺發(fā)放錯誤!未定義書簽。項目責任目的合同書錯誤!未定義書簽。工程部管理制度一、總則為加強工程管理，使工程項目從開始就有全面日勺文字記錄，施工中便于 檢索、查詢及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題。完畢施工后歸檔，作為施工經(jīng)驗 勺累積、為此后更好勺做好工程項目提供協(xié)助。二、工程管理制度（一）施工日記制度1、項目部所有成員必須每天填寫施工日記。2、項目部各分管施工員、資料員等記錄自己分管事項每天所發(fā)生勺工、料、

6、機 使用狀況，及工作過程中發(fā)生勺任何與經(jīng)濟有關(guān)勺問題（無論是來自建設(shè)方勺指 令或安排施工組做勺合同外勺零星工作，必須記錄）。3、項目經(jīng)理匯總各施工員勺問題，統(tǒng)一記錄。4、施工日記作為平?？己松滓环N參數(shù)，工程部會定期或不定期勺抽查，持續(xù)兩 天未作記錄勺等同缺勤，記錄不全勺及與事實不符達三處視同缺勤一天。（二）材料到場驗收制度1、各類材料到場后，由項目經(jīng)理組織各分管施工員負責驗收，無特殊狀況項目 經(jīng)理需全程在場（項目經(jīng)理為第一負責人）。2、材料驗收合格，根據(jù)送貨單現(xiàn)場辦理簽罷手續(xù)。（材料商未隨車前來勺，經(jīng)與 材料商電話確承認由司機代簽或留待材料商來到后補簽）。3、材料驗收不合格勺，需在當時即刻向材

7、料商提出，同步將此狀況上報公司負 責采購人員，經(jīng)確認后決定處置方式（退貨、折價、包成活等等）。當時不反映 問題，等送貨車輛離場再有問題日勺由項目經(jīng)理負全責（假泥球、樹干包皮增粗、 南方植物日勺內(nèi)部蟲害等較隱秘日勺問題，后來發(fā)現(xiàn)仍由供貨商負全責，并保存進一 步懲罰勺權(quán)利）。（三）項目勺工作籌劃與變更1、項目部接工程部指令負責某項目勺施工任務后，需制定整個項目勺施工籌劃， 報工程部審批，通過審批后項目部按此籌劃執(zhí)行。2、因施工現(xiàn)場會浮現(xiàn)較多變數(shù)，故項目部可根據(jù)現(xiàn)場實際狀況做出相應勺調(diào)節(jié)， 調(diào)節(jié)幅度不超過原籌劃5%勺項目部自行處置（在周報中反映出來，報工程部備 案）。3、調(diào)節(jié)幅度不小于5%勺，以書面

8、形式闡明因素，重新制定施工籌劃報工程部審 批，通過審批后按新籌劃執(zhí)行。4、未按籌劃施工，且忽視公司規(guī)定及時報備，導致公司損失勺，視后果大小對 項目部進行相應勺懲罰（項目經(jīng)理為第一負責人）。（四）項目部突發(fā)事件勺報告、處置制度1、現(xiàn)場有任何突發(fā)性事件項目經(jīng)理皆須及時報備，視事件波及金額勺大小逐級 上報。2、1000元以內(nèi)項目經(jīng)理上報工程部，闡明狀況及解決意見，工程部經(jīng)理批準后 自行處置。3、1000元-5000元部門經(jīng)理上報部門總監(jiān)，闡明狀況及解決意見，部門總監(jiān)批 準后自行處置。4、5000元-10000元部門總監(jiān)上報分管副總，闡明狀況及解決意見，分管副總 批準后自行處置。5、10000元-30

9、000元分管副總上報公司總經(jīng)理，闡明狀況及解決意見，總經(jīng)理 批準后自行處置。6、30000元-100000元總經(jīng)理職權(quán)范疇。7、100000元以上，召開董事會決定。8、未及時按規(guī)定報備日勺，由此引起公司經(jīng)濟或信譽損失日勺，有關(guān)負責人將承當 相應日勺責任，引起嚴重后果日勺，公司保存進一步懲罰日勺權(quán)利。9、上述任何一種范疇內(nèi)最后勺處置成果皆須以書面形式存檔。（五）施工現(xiàn)場例會制度1、會議時間：每周定期至少一次（根據(jù)項目實際狀況擬定例會時間）。2、會議主持：項目經(jīng)理或工程部副總。3、與會人員：項目部全體員工，各施工組負責人。4、會議內(nèi)容：A各項目管理人員向工程部副總提交上周工作總結(jié)及下周工作籌 劃；

10、B各項目負責人對上周工作籌劃貫徹狀況進行報告，對完畢有困難勺工作 集體協(xié)商，并尋找具體解決措施。工程副總或項目經(jīng)理根據(jù)項目施工籌劃及進度， 安排、布置下周工作任務，明確各項工作具體承辦人、完畢時間；C對施工現(xiàn)場 浮現(xiàn)勺問題及時溝通，并跟蹤改善。5、其他會議（如半年度工作會議及年度工作總結(jié)會議）6、為避免會議過多或浮現(xiàn)反復，公司正常勺會議一律納入例會制度，原則上要 按例會規(guī)定勺時間、地點、內(nèi)容組織召開，應盡量減少各類臨時性會議。（六）工作周報制度1、項目部形成周報報告制度，報告內(nèi)容涉及上周完畢工作狀況、本周工作籌劃、 需公司其她部門配合、協(xié)調(diào)勺問題。2、項目部需按周、月制定進度籌劃，貫徹工程施工

11、資料勺跟進（涉及甲方勺進 度質(zhì)量安全規(guī)定），具體記錄施工日記，施工期內(nèi)每日日勺用工量、機械臺班量必 須精確記錄。3、上述報告于每周日24： 00前，以電子郵件形式發(fā)送部門主管人員，未準時上 報勺初次扣100元，第2次未準時上報勺扣200元，自第3次未準時上報起每次 扣500元。4、周報必須形成由項目經(jīng)理整頓存檔。（七）施工現(xiàn)場考勤制度1、工程現(xiàn)場全體工作人員必須根據(jù)工作需要，靈活掌握上下班時間。具有考勤 卡勺項目工地應按規(guī)定記錄。工程動工后，施工班組工作時間一般應控制為九小 時。2、工作人員外出執(zhí)行任務需要向項目經(jīng)理請示，獲準后方可外出。3、項目經(jīng)理外出需向分管副總報告。4、病假需出示病假證明

12、書。5、事假要向項目經(jīng)理申請，填寫請假條，一天以內(nèi)項目經(jīng)理批準，兩天以內(nèi)分 管副總批準，三天以上董事長批準。獲準假后方可休息。并送行政部備案。6、因工程進度需要加班時，所有工作人員必須服從。施工班構(gòu)成員按實際工時 計工，項目部成員不計加班工資，可在此后公司容許時間段進行調(diào)休。7、無端曠工三次或持續(xù)三天者除名。（八）罰金勺使用措施扣罰費用作為工程部活動基金累積，暫定工程部每半年搞一次活動。人均消 費額暫定500元，基金數(shù)額超過部分按人數(shù)均攤提高消費原則，如基金局限性則 由公司負責補至原則。懲罰只是措施，目勺是使我們?nèi)藗冏鍪戮姓驴裳袚?jù)可依，獎優(yōu)罰劣，使各位與公司共同成長，雙收雙贏!（九）項目

13、全程控制制度1、在工程開始招投標時，工程管理部應指定招投標項目經(jīng)理，項目經(jīng)理應積極 參與招投標過程，對工程總造價、單價及成本控制，根據(jù)施工技術(shù)措施規(guī)定及現(xiàn) 場條件日勺踏勘狀況對報價規(guī)定提出建議。2、一經(jīng)中標，工程管理部組織具有相應施工經(jīng)驗勺施工隊伍進行分包工作勺招 標工作，對分包隊伍勺招標控制價應根據(jù)原投標時勺成本分析進行合理控制。3、分包隊伍招標結(jié)束后，由工程管理部牽頭進行分包合同勺簽訂，并由工程管 理部協(xié)助審核合同中勺安全質(zhì)量合同條款。4、工程管理部針對項目性質(zhì)及特點任命項目管理人員班子，報公司主管領(lǐng)導審 核。5、工程管理部組織商務部、生產(chǎn)管理部及綠化、土建、養(yǎng)護、技術(shù)負責人進行 有關(guān)投標

14、中多種技術(shù)規(guī)定、工程范疇、施工節(jié)點、成本控制、部分材料勺特別規(guī) 定以及其她合同內(nèi)容等進行交底。6、項目部針對項目特性編制施工組織設(shè)計、施工進度籌劃及人員管理、施工機 械設(shè)備配備安排，并上報審核。配合項目部及其她部門做好項目報監(jiān)手續(xù)勺辦理 工作。7、項目部應在工程動工前組織工人進行三級安全技術(shù)教育，明確安全負責人及 管理網(wǎng)絡(luò)。正式動工前，項目部應上報動工報告，工程管理部負責審批。必要時 組織甲方進行材料樣品選樣及考察選擇苗木。8、各分管負責人需對工程中勺送樣樣品進行把關(guān)、督促。9、工程動工后，項目負責人及工程管理部各分管負責人需對土方質(zhì)量、土方造 型、重要苗木定位、重要景點設(shè)計、核心施工環(huán)節(jié)及節(jié)

15、點進行技術(shù)把控，重要工 序及施工節(jié)點必須通報工程管理部有關(guān)技術(shù)質(zhì)量負責人，獲得確認后方準予進行 施工。采購人員積極配合貫徹苗木資源及購銷合同談判，項目部負責貫徹苗木材 料進場時間籌劃。10、工程施工中項目經(jīng)理必須全面對現(xiàn)場質(zhì)量控制核心點進行驗收把控，對土方 造型、放樣、基本及建筑構(gòu)造、鋪裝面排版、水電管線埋設(shè)、燈腳位置、挖槽、 排管、窨井等分項分部工程進行驗收審核。11、項目負責人或工程管理部技術(shù)負責人在接到項目部重要分項分部工程驗收告 知時，在兩天內(nèi)到現(xiàn)象進行驗收。驗收合格后才準予進行下一步施工。12、工程管理部組織技術(shù)、采購、養(yǎng)護、綠化、土建、經(jīng)營等部門竣工驗收合格 后，項目部應在兩周內(nèi)將整個項目中現(xiàn)場資料及竣工圖移送給商務部，作為結(jié)算 根據(jù)，商務部應審查資料日勺齊全完畢性及精確性，避免漏掉或浮現(xiàn)差錯。13、工程施工完畢后，項目部必須根據(jù)合同商定及時進入養(yǎng)護期并辦妥移送至養(yǎng) 護部或物業(yè)公司