2022年企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

1、企業(yè)聯(lián)盟是 20 世紀(jì) 90 歲月以來國際上流行的一種新興的治理思想；它是指兩個或兩個以上的企業(yè)之間為了實現(xiàn)某種共同的目標(biāo)而達成的長期合作支配,其核心思想即為“ 競合” ；聯(lián)盟轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)的以競爭對手消逝為目標(biāo)的對抗性競爭,聯(lián)盟中競爭與合作并行不悖,為合作而競爭,靠合作來競爭以尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢；聯(lián)盟的特殊之處在于：在增強聯(lián)盟企業(yè)總體核心競爭力的同時,并不減弱每個企業(yè)的原有核心競爭力；它可以在保持雙方核心競爭力相對獨立的基礎(chǔ)上,實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共享,最終達到雙贏的目的；聯(lián)盟不同于少數(shù)寡頭為操縱市場價格而締結(jié)的卡特爾組織,而是把目標(biāo)聚 焦于新產(chǎn)品、新市場和新行業(yè),通過對各成員企業(yè)技術(shù)、治理、資金、

2、信 息和市場等資源的重新組合,形成新的、更強大的協(xié)同優(yōu)勢,共同做大市 場,為客戶和自身制造最高的價值；聯(lián)盟可以擴大規(guī)模,實行規(guī)?；?jīng)營；在經(jīng)濟全球化和信息化將世界 緊密連接在一起的背景下,企業(yè)孤立經(jīng)營的傳統(tǒng)格局正在被打破,企業(yè)靠 單一的批量生產(chǎn)或規(guī)模經(jīng)營已不再能獲得長期利益；企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與 顧客、企業(yè)與供應(yīng)商等相關(guān)群體的相互作用和相互影響日益親密,也就是 說,僅靠“ 單打獨斗” 是難成氣候的,傳統(tǒng)的你死我活、勢不兩立的競爭觀念已經(jīng)過時了,人們越來越熟悉到,只有通過合作進入更高層次的競爭,才能獲得新的生氣和活力；聯(lián)盟使往日的扁舟搖身一變成為一艘巨輪,由 于合作項目規(guī)模巨大,從而可以使其內(nèi)部進

3、行生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整；企業(yè)創(chuàng)新需要聯(lián)盟；企業(yè)要進展,離不開技術(shù)創(chuàng)新、治理創(chuàng)新和市場 創(chuàng)新；而技術(shù)創(chuàng)新永久是企業(yè)獲得超額利潤的源泉,全新的、具有劃時代 意義的新產(chǎn)品、新技術(shù),往往能制造出新需求、打造出新市場；在技術(shù)創(chuàng) 新上,也并非企業(yè)內(nèi)部就能獨立完成,大多數(shù)情形下需要企業(yè)間的相互合 作,發(fā)揮各自的優(yōu)勢才能突破；聯(lián)盟可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補；一個企業(yè)在長期的市場行為中都會形成一些特殊資源, 如治理才能、 技術(shù)創(chuàng)新才能等等,使企業(yè)具有自己的比較優(yōu)勢,從而使自己具有了不行替代性；但市場的實際情形是學(xué)問創(chuàng)新的速度在加 快,新技術(shù)顯現(xiàn)的速度在加快,消費者的消費變化在加快,由此推動著企業(yè)不斷創(chuàng)新, 并不斷查找新的進

4、展空間,各種各樣的邊緣產(chǎn)業(yè)也層出不窮；在這樣一種條件下,企業(yè)原有的一些優(yōu)勢很簡單變成包袱,甚至成為進入 新興領(lǐng)域的障礙；而不同領(lǐng)域但有共同接入點的企業(yè)之間的合作,卻能甩 掉包袱、跨過障礙,達到市場參加者的共贏；聯(lián)盟伙伴的挑選應(yīng)依據(jù)企業(yè)自身的進展目標(biāo)和才能,同時要有利于技 術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品升級換代的總目標(biāo)；挑選聯(lián)盟伙伴最起碼的要求是誠懇、富 有創(chuàng)新意識和企業(yè)家精神；在挑選聯(lián)盟伙伴的過程中,對每一個國家不同企業(yè)的個性和特點加以辨別和熟悉是特別重要的；由于文化差異的存在,人們很難正確估量潛在合作者的個性特點,也不易猜測和他們的關(guān)系是否會融洽,但只要本著敬重對方的文化習(xí)慣,并遵從國際慣例,抱著積極合作、彼

5、此信任的態(tài)度,一切問題都能在協(xié)商中解決；在挑選聯(lián)盟伙伴中,要破除企業(yè)越大越好的錯誤觀念,并非只有與大型跨國公司才能結(jié)成聯(lián)盟,不能以企業(yè)大小來判定聯(lián)盟的合理性；事實上,國外的很多中小型跨國公司往往擁有一些特定的先進技術(shù),只要企業(yè)間擁有互補性技術(shù)和技能,就可以結(jié)成聯(lián)盟；當(dāng)然,聯(lián)盟伙伴也可以在國內(nèi)企業(yè)中挑選,國內(nèi)企業(yè)之間文化相近,企業(yè)文化更具相容性,更有利于促成共同目標(biāo)的實現(xiàn)；要確定適當(dāng)?shù)?；要對企業(yè)的每一重要工作內(nèi)容進行分析和評估,以打算哪些工作可以與合作伙伴聯(lián)手,哪些可以由自己獨立完成；其次,要討論如何有效地利用伙伴的優(yōu)勢和資源,不斷提高聯(lián)盟的層次,同時,仍要考慮在聯(lián)盟合作時如何使本企業(yè)具有競爭力

6、的核心技術(shù)得以愛護；組建或參加聯(lián)盟的基本動身點應(yīng)當(dāng)是,這個聯(lián)盟必需具有增值性；每個企業(yè)應(yīng)從實際情形動身,并注視其進展,以確定聯(lián)盟的目的；要提升企業(yè)文化；聯(lián)盟企業(yè)應(yīng)當(dāng)有著劇烈的責(zé)任感,具備一種對文化差異懂得的態(tài)度,要有敏捷和諧文化差異的才能,以及向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)的熱忱,以自身文化為“ 基本內(nèi)核” ,以消化吸取對方的優(yōu)質(zhì)文化為“ 合理內(nèi)核” ,將之整合提升到一個新的高度；不同企業(yè)具有不同的才能和學(xué)問庫,聯(lián)盟供應(yīng)了一個特殊的學(xué)習(xí)機會,企業(yè)要在聯(lián)盟中主動地獵取學(xué)問,而不是被動的,依靠合作伙伴供應(yīng)學(xué)問,使自己坐失學(xué)習(xí)良機；隨著全球經(jīng)濟一體化和科技創(chuàng)新速度加快,具有競爭所需一切資源的企業(yè)很少,企業(yè)逐漸對其自身競

7、爭關(guān)系進行戰(zhàn)略性調(diào)整,競爭關(guān)系開頭由非零博弈走向合作博弈,聯(lián)盟戰(zhàn)略成為企業(yè)的重要戰(zhàn)略舉措之一；但是從戰(zhàn)略聯(lián)盟實踐來看,聯(lián)盟失敗率仍是比較高；主要是因為聯(lián)盟企業(yè)處在復(fù)雜的、不確定的內(nèi)外部環(huán)境中,導(dǎo)致聯(lián)盟風(fēng)險不行防止；所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險主要是指由于聯(lián)盟系統(tǒng)內(nèi)、外部環(huán)境的不確定性、復(fù)雜性而導(dǎo)致合作聯(lián)盟的成員企業(yè)發(fā)生缺失的可能性；如聯(lián)盟的解體、 被兼并導(dǎo)致聯(lián)盟失敗的可能性等；主要風(fēng)險如下：一、聯(lián)盟內(nèi)成員合作動機不一樣企業(yè)跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的動因有很多,有的是為了采納外部資源并積極制造條件以實現(xiàn)內(nèi)外資源的優(yōu)勢互補,提升自身的競爭力；有的是為了防止單個企業(yè)討論開發(fā)的風(fēng)險；有的是為了通過與其他公司合作擴大市場占

8、有份額,提高企業(yè)利潤率等等；這就打算了企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作動機的多樣性；具有防備動機的聯(lián)盟成員,合作性不高； 具有追隨動機的聯(lián)盟成員合作性最高, 由于它要通過市場領(lǐng)導(dǎo)者獲得更大的市場份額；具有維護動機的聯(lián)盟成員一直保持著觀望； 具有重組動機的聯(lián)盟成員想通過聯(lián)盟達到重組或被兼并的目的,因此合作的積極性最低； 由于聯(lián)盟企業(yè)合作動機的多樣性,打算了聯(lián)盟目標(biāo)的不確定性,最終戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險；二、聯(lián)盟成員之間的信用風(fēng)險企業(yè)之間的相互信任是企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)和前提,聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)之間往往是通過某種契約建立聯(lián)盟合作關(guān)系的,這種契約可以是公開的,也可以是模糊的；現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)理論認(rèn)為,簽訂契約是需要成本的,這種成本更

9、多的是由于聯(lián)盟內(nèi)信息的不對稱；所謂信息不對稱是指, 市場中交易的一方無法觀看到另一方的行為,或者無法獲知另一方行動的信息；信息不對稱的程度越高,企業(yè)之間產(chǎn)生氣會主義行為的可能性就越大,聯(lián)盟風(fēng)險也就越大；三、聯(lián)盟內(nèi)文化沖突 在肯定的歷史條件下,企業(yè)及其員工在生產(chǎn)經(jīng)營和變革的實踐中逐步形成了共同思想、作風(fēng)、 價值觀念和行為準(zhǔn)就,這就是企業(yè)文化,它表達了企業(yè)個性的信念和行為方式；每個 企業(yè)都有其自身鮮明的企業(yè)文化,當(dāng)兩種不同的文化混合在一起時就會產(chǎn)生文化激蕩；聯(lián)盟 內(nèi)各企業(yè)文化相互沖突,造成聯(lián)盟風(fēng)險,嚴(yán)峻的話會引起聯(lián)盟解體；四、聯(lián)盟治理的不和諧 大量的實踐證明,聯(lián)盟的風(fēng)險往往與聯(lián)盟治理的不和諧有關(guān)；

10、聯(lián)盟本身是一個動態(tài)的,開放的體系, 是一種網(wǎng)絡(luò)式松散組織,其內(nèi)部具有市場與行政雙重機制,與一般企業(yè)相比較,治理的難度更大； 聯(lián)盟內(nèi)各企業(yè)之間不能用行政體制來解決,客觀上要求合作雙方既要保持相對獨立性, 又要有一個科學(xué)的治理系統(tǒng)發(fā)揮聯(lián)盟效率；但是由于聯(lián)盟組織是一個暫時的管理機構(gòu),沒有原就上的從屬關(guān)系,在利益發(fā)生沖突時簡單形成 企業(yè)的行為使他們達到一樣比較困難；五、利益安排不對稱“ 囚徒困境 ”,要想和諧聯(lián)盟內(nèi)合理的利益安排方案是聯(lián)盟勝利的關(guān)鍵因素；戰(zhàn)略聯(lián)盟收益的對稱性分為兩部分：一是聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的資源投入與總體收益的對稱性；假如聯(lián)盟合伙人的資源投入與其從聯(lián)盟中期望獲得的利潤不一樣,他們就會以為被欺

11、詐,從而有退出聯(lián)盟的想法,造成聯(lián)盟的不穩(wěn)固；二是聯(lián)盟內(nèi)各方收益與聯(lián)盟共同利益之間的對稱性；聯(lián)盟的收益部分是共享的,其他部分就加以安排；有的企業(yè)受短期利益的影響,不惜損害共同利益而實現(xiàn)分開部分利益最大化,從而破壞了聯(lián)盟的融洽關(guān)系,造成合作緊急, 導(dǎo)致雙方分手；六、外部環(huán)境的不確定性聯(lián)盟企業(yè)在制定自己的聯(lián)盟戰(zhàn)略時必需考慮其外部環(huán)境,邁克爾 .波特在競爭戰(zhàn)略中指出行業(yè)是企業(yè)所直接面臨的外部環(huán)境；企業(yè)跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟外部環(huán)境的不確定性由兩部分所構(gòu)成： 一是企業(yè)所處行業(yè)結(jié)構(gòu)；二是企業(yè)所在行業(yè)中的競爭位置；行業(yè)結(jié)構(gòu)水平的不同對企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的影響很大,處于壟斷位置的聯(lián)盟企業(yè),國家的宏觀政策對其影響很大；同時,產(chǎn)

12、業(yè)結(jié)構(gòu)也影響競爭者的位置,迫使聯(lián)盟企業(yè)實行攻擊行動的壓力,以及他們之間利益沖突的程度； 此外, 外部環(huán)境市場的日益全球化使得企業(yè)所面臨的競爭越來越猛烈,既有來自國內(nèi)公司的競爭, 也有來自全球范疇內(nèi)的競爭；企業(yè)所面臨的市場環(huán)境的變化越來越大；環(huán)境的急劇變化為企業(yè)的經(jīng)營帶來了機會與威逼,對戰(zhàn)略聯(lián)盟而言也一樣；環(huán)境的變化會使協(xié)議變得不合時宜, 這時就要求對協(xié)議進行修補,而這種修補往往要冒聯(lián)盟伙伴關(guān)系破裂的風(fēng)險；環(huán)境的變化要求聯(lián)盟的協(xié)議有敏捷性,能隨時間的推移而不致顯現(xiàn)與環(huán)境的變化有太大抵觸；但戰(zhàn)略聯(lián)盟大多是具有條款式的協(xié)議,因而不斷的優(yōu)化修改是相當(dāng)困難的；這使得聯(lián)盟企業(yè)在應(yīng)對復(fù)雜多變的外部環(huán)境時存在

13、著很大的風(fēng)險；七、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險防范企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險貫穿于聯(lián)盟整個過程,從聯(lián)盟的組建、聯(lián)盟的運營到聯(lián)盟的解體；因此,聯(lián)盟風(fēng)險的規(guī)避是一個系統(tǒng)的過程,我們應(yīng)從聯(lián)盟實施的過程中加以掌握；1、挑選合適的聯(lián)盟伙伴挑選合適的聯(lián)盟伙伴是戰(zhàn)略聯(lián)盟勝利的關(guān)鍵,聯(lián)盟產(chǎn)生的很多風(fēng)險往往是由于沒有仔細挑選合作伙伴, 如未曾對合作伙伴的動機加以考慮,未曾對合作伙伴的信用進行考核,未曾對合作伙伴的文化差異加以重視等等；在考慮聯(lián)盟合作伙伴的時候應(yīng)遵循“ 3C”原就,兼容性（compatibility ）、才能（ capacity）、承諾（ commitment ）；兼容性兼容性表達在企業(yè)間的經(jīng)營戰(zhàn)略、銷售網(wǎng)絡(luò)、營銷戰(zhàn)

14、略、 企業(yè)文化等方面,它們直接關(guān)系到聯(lián)盟的穩(wěn)固性；因此,企業(yè)在組建聯(lián)盟時對聯(lián)盟雙方的兼容性測試是一個重要環(huán)節(jié)；才能隨著競爭的加劇,單靠企業(yè)自身的才能進展必定有限,企業(yè)必需充分利用外部資源,選擇具有較強實力的企業(yè)組成聯(lián)盟；這種才能表現(xiàn)為合作伙伴擁有怎樣的市場份額、從事的什么樣的業(yè)務(wù),以及在市場中扮演著何種角色；承諾企業(yè)間是通過某種承諾或者契約建立聯(lián)盟關(guān)系的,這種承諾或者契約可以是一種紙式的協(xié)議, 也可以是雙方的默契,它們都是建立在相互信任的基礎(chǔ)上；它表達了聯(lián)盟成員的責(zé)任和義務(wù),即做出承諾,以補償內(nèi)部成員在資源與目標(biāo)上的差異；通過對以上三原就的分析,可以設(shè)計出詳細的分析評判體系,建立模型進行聯(lián)盟伙

15、伴挑選；2、確定共同的戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略聯(lián)盟建立后,要想使聯(lián)盟有效的運行,增強聯(lián)盟合作成員的相互信任度,就必需制定統(tǒng)一的聯(lián)盟方案；在各種方案中, 戰(zhàn)略方案占據(jù)主導(dǎo)位置；它闡明組織宗旨、確立組織長期目標(biāo)以及確定戰(zhàn)略和組織治理上的變革；由于聯(lián)盟間存在著信用風(fēng)險使得聯(lián)盟目標(biāo)發(fā)生沖突,這種沖突或許在聯(lián)盟建立初期有所掩蓋；或者隨著時間的推移,在聯(lián)盟運行的過程中逐漸發(fā)生沖突, 甚至對立；調(diào)查討論說明, 80%的戰(zhàn)略聯(lián)盟中可能存在著相互沖突的長期目標(biāo)；其主要緣由是合作者之間沒有統(tǒng)一的行動方案,既期望從聯(lián)盟中得到好處,又想保持相對的主動性與獨立性； 當(dāng)合作成員過多的考慮主動性與獨立性時,必定會產(chǎn)生沖突,雙方為了自己

16、的利益而實行機會主義行為,甚至是敗德行為,導(dǎo)致雙方的信用危機；為此,應(yīng)建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略方案,和諧各自的行為,發(fā)揮組織效益最大化；3、對聯(lián)盟組織進行有效的治理聯(lián)盟治理有效性的本質(zhì)就是保持聯(lián)盟組織的穩(wěn)固性,這種穩(wěn)固是一種相對的穩(wěn)固,它是聯(lián)盟沖突的相對穩(wěn)固狀態(tài),因此對聯(lián)盟的治理就是對聯(lián)盟沖突治理；沖突的內(nèi)容可分為利益沖突, 上下級服務(wù)沖突和成員關(guān)系沖突等,當(dāng)沖突顯現(xiàn)時,戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴要積極合作,準(zhǔn)時瓦解沖突； 可以通過以共同利益確定長期目標(biāo)、參加活動、溝通協(xié)商、人員交換等形式加以解決；4、建立學(xué)習(xí)型組織戰(zhàn)略聯(lián)盟的最終目的是通過聯(lián)盟提高企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢；雙方聯(lián)盟能夠保持是由于它們的競爭才能達到了均衡；在

17、聯(lián)盟運營期間, 聯(lián)盟的一方只是過多的關(guān)懷有形資產(chǎn)回報,如：資金的收益、產(chǎn)品的市場占有率、銷售量的增加等,而對無形的資產(chǎn)關(guān)懷很少,如：顧客的關(guān)系、 R&D（研發(fā)）技能、組織及個人的學(xué)習(xí)才能；漸漸地,聯(lián)盟中一方的競爭才能上升,另一方的才能下降,從而造成聯(lián)盟不穩(wěn)固；要保持聯(lián)盟的連續(xù)進展,就需要組織和個人進行制造性的連續(xù)學(xué)習(xí),在相互學(xué)習(xí)的過程中培育全新的、前瞻性思維方式；從而形成組織學(xué)習(xí)及整體動態(tài)搭配的局面,達到深度溝通, 努力實現(xiàn)共同愿望,以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境,不斷改革、創(chuàng)新,推動聯(lián)盟企業(yè)進展并逐步完善自身；5、建立合理的利益安排原就利益的安排直接關(guān)系到聯(lián)盟的穩(wěn)固性；戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個非零合作博弈過程,

18、因此, 利潤的安排也是一個博弈過程,當(dāng)雙方的利益分協(xié)作理時即達到博弈均衡；一個合理的利潤安排方式應(yīng)當(dāng)遵循以下幾個原就：1）投入產(chǎn)出一樣原就；成員各自的投入要與其所得一樣；2）風(fēng)險與利潤一樣原就風(fēng)險越大的企業(yè)獲得的利潤也應(yīng)當(dāng)越多；3）個體合理原就每一個聯(lián)盟成員所獲得的利潤應(yīng)當(dāng)大于單獨運營所獲得的利潤,這樣才能保證聯(lián)盟成員不會中途背離；4）聯(lián)盟結(jié)構(gòu)利益最優(yōu)化原就在實際操作時要盡可能地考慮一切因素,確定聯(lián)盟組織利潤最優(yōu)安排結(jié)構(gòu),和諧組織成員實現(xiàn)正確合作和協(xié)同進展；6、建立合理的退出機制當(dāng)聯(lián)盟產(chǎn)生無法防止的風(fēng)險導(dǎo)致聯(lián)盟關(guān)系破滅時,合適的退出機制是削減退出成本的關(guān)鍵；聯(lián)盟關(guān)系破滅大多是才能強的一方兼并或

19、收購才能稍弱的另一方；因此, 聯(lián)盟企業(yè)第一應(yīng)當(dāng)明確自己所處的角色,建立自身的風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng),規(guī)劃可能顯現(xiàn)的結(jié)果,測算企業(yè)退出聯(lián)盟的代價,以免在聯(lián)盟突然終止時顯得措手不及；當(dāng)公司的全球競爭規(guī)模增大的時候,戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作協(xié)議就可以成為同一行業(yè)中公司競爭的很有潛力的競爭手段,同時仍可以保持公司獨立性；一般來說,這種協(xié)議涉及 到：建立合資合同,技術(shù)共享,聯(lián)合使用生產(chǎn)設(shè)施,相互銷售對方的產(chǎn)品,或者聯(lián)合生產(chǎn)零配件或者裝配成產(chǎn)成品；從歷史來看,工業(yè)化國家以出口為導(dǎo)向的公司往往尋求同不太發(fā)達德國加重的公司建立聯(lián)盟讓它們進口并在當(dāng)?shù)劁N售這些出口公司的產(chǎn)品-在某 些情形下, 公司要想獲得當(dāng)?shù)卣呐鷾?zhǔn)讓它進入那些不

20、太發(fā)達的國家市場或者公司不 得不遵守政府關(guān)于當(dāng)?shù)厝繖?quán)的規(guī)定,簽訂這種協(xié)議經(jīng)常是必要的；最近,全球各地的 公司開頭組建戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴關(guān)系來加強合作或聯(lián)盟雙方的才能,為整個市場服務(wù),提高全球市場的參加度；國內(nèi)公司同國外公司之間的協(xié)議除了可以獲得市場份額之外仍有肯定的戰(zhàn)略意義；其中的一個就是可以獲得在生產(chǎn)以及市場營銷方面的規(guī)模經(jīng)濟-成本的降低可以使得一家公司擁有成本優(yōu)勢；通過聯(lián)合進行以下活動可以實現(xiàn)僅憑自己的微小產(chǎn)量難以實現(xiàn)的成本降低：生產(chǎn)零部件,組裝產(chǎn)品模型,產(chǎn)品的市場營銷；其次個戰(zhàn)略意義是補償技術(shù)技能以及當(dāng)?shù)厥袌鰧W(xué)問（顧客的偏好和購買習(xí)慣,當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗等）等方面的缺陷；在進行聯(lián)合討論、 共享

21、技術(shù)訣竅以及相互討論和學(xué)習(xí)對方的制造方式的時候,聯(lián)盟的各方可以從競爭對手那里學(xué)到很多東西；第三個戰(zhàn)略意義是共享分銷設(shè)施以及特約經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò),從而加強各自進入購買者的進入渠道；最終,結(jié)盟可以直接將它們的才能更加直接 的對準(zhǔn)它們的競爭對手, ；通過結(jié)成盟友,結(jié)盟的各方最終可以提高自己的相互實力,提高各自縮小同領(lǐng)導(dǎo)公司之間的差距才能；當(dāng)然,國內(nèi)公司和國外公司之間結(jié)成的聯(lián)盟也由一些缺陷；由于進行合作的公司都 有著自己的動機,同時在有些情形下,各自的目標(biāo)體系仍是相互沖突的,所以,獨立的公司之間進行合作也不是那么簡單；戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成需要很多的有關(guān)人員真誠的進行長期的合作,努力查找出以下各解決方案：要共享的東西是什么, 保留專有的東西是什么,合作協(xié)議如何運作；跨國的聯(lián)盟往往仍必需要克服語言和文化的障礙；從治理的角度來看,溝通,信任的建立以及和諧的成本很高；一般來說,一旦合作的蜜月期一過,合作多個方就會發(fā)覺： 關(guān)于如何運作它們有著很深的分歧,它們各自的目標(biāo)體系和戰(zhàn)略也會相互沖突起來,這樣,那些期望獲得