企業(yè)戰(zhàn)略類型準則

1、企業(yè)戰(zhàn)略類型分析企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的大事，多年來眾多企業(yè)的戰(zhàn)略實踐，已使企業(yè)戰(zhàn)略類型十分豐富。如何準確全面地認識各項企業(yè)戰(zhàn)略，對選擇和應用有關戰(zhàn)略有著重要意義。本文嘗試對目前各要緊戰(zhàn)略從企業(yè)經(jīng)營績效角度進行歸納比較，并舉出相應實際案例，以加深認識。 企業(yè)高層主導的、對企業(yè)經(jīng)營績效有重大阻礙的、需系統(tǒng)實施的重要決策和系列行動，可稱為企業(yè)戰(zhàn)略。一百多年近現(xiàn)代工業(yè)進展和企業(yè)實踐，企業(yè)治理理論以及企業(yè)戰(zhàn)略理論均得到了長足的進展，產(chǎn)生了眾多已被學者提煉出的成熟企業(yè)戰(zhàn)略類型，如一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一般競爭戰(zhàn)略等。 通過分析企業(yè)經(jīng)營一般特點及可能的重大決策，來分析歸納企業(yè)戰(zhàn)略類型，這有利于準確認識各企業(yè)戰(zhàn)略

2、類型的目的和作用，也能明確各企業(yè)戰(zhàn)略的適用范圍和準則。這正是本文的研究思路。企業(yè)經(jīng)營的一般特點，可概括為：基于某種市場需要的利益趨動，企業(yè)組織有關資源去滿足該項需要并從中獲得利潤。市場需要、資源、利潤是企業(yè)經(jīng)營特點的關鍵詞。 一、市場類型角度分析企業(yè)戰(zhàn)略類型 為研究產(chǎn)量及價格決定，基于市場及資源特征的區(qū)不，經(jīng)濟學家將市場劃分四種類型，分不是完全競爭市場、壟斷競爭市場、寡頭市場和完全壟斷市場。企業(yè)及行業(yè)相應歸入此四種類不市場中，行業(yè)中企業(yè)的數(shù)量、競爭關系、價格決定方式等成為辨不四種市場類型的依據(jù)。完全競爭市場與完全壟斷市場是用于理論分析的兩種極端，在實際經(jīng)濟生活中通常存在的是壟斷競爭市場和寡頭市

3、場。壟斷競爭市場的特征是一個市場（行業(yè)）中有許多廠商生產(chǎn)和銷售有差不的同種產(chǎn)品。寡頭市場又稱寡頭壟斷市場，特征是少數(shù)幾家廠商操縱整個市場（行業(yè)）產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。 在不同的市場類不中，企業(yè)組織資源和操縱市場的能力和愿望是不同的，同時有時市場類型還能轉化。兩種常見市場類型即壟斷競爭市場和寡頭市場，因行業(yè)的不同，有的是由壟斷競爭演化為寡頭，壟斷性在加強，有的是由寡頭演化為壟斷競爭，壟斷性在減弱。前者如中國打算經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉型中許多行業(yè)，通過競爭和市場淘汰，企業(yè)數(shù)量由數(shù)百家減為幾十家，再到十余家，如彩電行業(yè)。后者如中國郵遞行業(yè)，往常的郵局系統(tǒng)一家壟斷，而目前全國各地已產(chǎn)生了大量郵遞快遞業(yè)務服務的公

4、司。 分析市場類型及其演變，有利于更清晰的認識與此相關的戰(zhàn)略類型。壟斷程度的變化，有的是被動的結果型的，有的則是主動的目的型的。戰(zhàn)略是主動的決策和行動，因而此處所研究的是主動的目的型的。橫向一體化戰(zhàn)略，在此處確實是提高壟斷程度的戰(zhàn)略，是為獲得競爭者的所有權或對其加強操縱，控股、合資等可視為橫向一體化的衍生戰(zhàn)略。其他還有市場滲透戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，是為了擴大市場份額，提高競爭地位。與橫向一體化相反，降低壟斷程度的戰(zhàn)略，往往是企業(yè)非情愿基于政府壓力的，或不得已為之的戰(zhàn)略，如拆分戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略等。實際相關案例特不多，拆分戰(zhàn)略如中國電信業(yè)的拆分，飼料行業(yè)新希望集團的拆分；收縮戰(zhàn)略如

5、2004年底西門子通訊和信息技術部門經(jīng)營不佳采取大幅裁員，IBM最近大幅度裁員，收縮業(yè)務，壓縮開支等；剝離戰(zhàn)略如IBM賣掉PC業(yè)務，奧克斯退出汽車行業(yè)等；清算戰(zhàn)略如曾輝煌一時的新疆德隆集團崩潰時破產(chǎn)清算。 基于市場類型所分析的企業(yè)戰(zhàn)略要緊集中于行業(yè)自身，圍繞壟斷程度變化分析，沒有把行業(yè)其他方面納入分析，沒有向行業(yè)上下游延伸，也沒向行業(yè)以外擴展。從這幾方面進行分析，能得出其他重要戰(zhàn)略類型。 二、一般競爭戰(zhàn)略及相關戰(zhàn)略類型 從企業(yè)經(jīng)營特點動身，早期的企業(yè)戰(zhàn)略重點圍繞生產(chǎn)效率，如何把種類有限的產(chǎn)品快速大量生產(chǎn)出來推向市場是企業(yè)的重要戰(zhàn)略課題?！翱茖W治理之父”泰勒一生重點關注的情況確實是提高生產(chǎn)效率，

6、主張用科學方法代替經(jīng)驗方法，通過提高生產(chǎn)效率來增加產(chǎn)量降低成本提高利潤。早期福特汽車的成功源于對生產(chǎn)效率戰(zhàn)略地位的認識，發(fā)明了流水線，以低成本和大批量滿足了市場需要并贏得競爭優(yōu)勢。這些都為后來企業(yè)戰(zhàn)略理論提供了重要素材。 上世紀80年代，邁克爾波特競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢和國家競爭優(yōu)勢先后出版，并得到廣泛傳播。波特認為，企業(yè)可通過以下三方面獲得競爭優(yōu)勢：低成本、差異化和專一化，波特將其統(tǒng)稱為一般競爭戰(zhàn)略（generic strategies）。低成本（cost leadership）戰(zhàn)略強調以專門低的單位成本和價格為價格敏感的用戶生產(chǎn)提供標準化的產(chǎn)品。差異化（differentiation）戰(zhàn)略強調

7、為價格相對不敏感的用戶提供某行業(yè)中獨特的產(chǎn)品與服務。專一化（focus）戰(zhàn)略強調提供滿足小用戶群體需求的產(chǎn)品或服務。分析可見，可得到更多資源的大公司一般可采取成本領先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略進行競爭，而小公司則往往以專一化戰(zhàn)略進行競爭。 隨著市場競爭的深入，低成本、差異化已不再局限于基于用戶價格敏感性強弱的戰(zhàn)略決策，而成為企業(yè)競爭的必須。收入減去成本即為利潤，低成本意味著提高利潤，這是企業(yè)經(jīng)營的必須。差異化意味著企業(yè)在產(chǎn)品價格上有話語權，而且在特定市場上有較大銷量，對應著收入的提高，最終阻礙利潤，也是企業(yè)經(jīng)營的必須。低成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略不是二者擇一有關系，而應是二者必備。而且，企業(yè)成本治理的重要目標

8、確實是低成本，產(chǎn)品治理或技術開發(fā)的重要目標確實是差異化。一般競爭戰(zhàn)略已成為日常治理職能。因此我們應認識到，低成本不等于低價格，在營銷上對價格敏感的用戶采取降價銷售仍具有戰(zhàn)略意義。與一般競爭戰(zhàn)略中低成本戰(zhàn)略性質類似，名牌戰(zhàn)略、質量領先戰(zhàn)略等成為許多企業(yè)重要的戰(zhàn)略。名牌戰(zhàn)略是綜合的系統(tǒng)的，包括企業(yè)理念、治理模式、產(chǎn)品質量等一系列相配套支持的要素。 圍繞產(chǎn)品和市場進行分類和組合，可有相應戰(zhàn)略。安索夫對此進行了研究，提出了產(chǎn)品增長策略，被稱為安索夫矩陣。當前產(chǎn)品當前市場，通過營銷擴大市場份額，稱作市場滲透戰(zhàn)略；當前產(chǎn)品新市場，立即現(xiàn)有產(chǎn)品打入新的市場區(qū)域，稱作市場開發(fā)戰(zhàn)略；新產(chǎn)品當前市場，即對當前市場

9、開發(fā)研究新型產(chǎn)品以擴大銷售，稱作產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略；新產(chǎn)品新市場，針對新市場開發(fā)相適應的新產(chǎn)品，稱為多樣化戰(zhàn)略。新市場的概念不限于地域的區(qū)不，用戶特征進行分類，也會產(chǎn)生新的市場。新產(chǎn)品也不見得是全新功能，某些功能的改進也算新產(chǎn)品。市場開發(fā)戰(zhàn)略，依照地域范圍的不同，則產(chǎn)生了國際化戰(zhàn)略這一稱謂。以上戰(zhàn)略在本質上仍是差異化戰(zhàn)略的延伸，即市場的差異化和產(chǎn)品的差異化。 華安盛道研究發(fā)覺，中外企業(yè)競爭進展案例不斷證明，基于質量的競爭優(yōu)勢是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要方面，我們有必要在傳統(tǒng)“低成本、差異化、專一化”三種一般競爭戰(zhàn)略基礎上，補充加入“精益質量”戰(zhàn)略。精益質量意指不斷追求卓越的質量理念和卓越的技術和產(chǎn)品。此處精

10、益質量可認為包括技術領先和質量領先。離開“精益質量”，其他三項戰(zhàn)略的效果將大打折扣，企業(yè)競爭力也難以持久。成本領先與質量領先應是相伴隨的，即要求同樣成本條件下更高質量的能力，或同樣質量更低成本的能力，低成本不應是低質量。質量領先戰(zhàn)略還要求具有超越不人的高質量能力，即具有其他企業(yè)無法達到質量水平。技術領先也是企業(yè)重要戰(zhàn)略，其與差異化戰(zhàn)略和質量領先戰(zhàn)略相伴隨。技術一方面體現(xiàn)在研究開發(fā)上，能開發(fā)出差異化的產(chǎn)品，沒有技術能力差異化戰(zhàn)略將是有心無力；技術另一方面體現(xiàn)在工藝能力上，即能將產(chǎn)品做得特不精細，以高質量取勝。 三、一體化戰(zhàn)略及其適用準則 企業(yè)在經(jīng)營中，除產(chǎn)品開發(fā)與市場開發(fā)等戰(zhàn)略外，有時為加強對行

11、業(yè)上游或行業(yè)下游資源的操縱，如對供應商的操縱或經(jīng)銷商的操縱。以面向用戶為前向，獲得對經(jīng)銷商的所有權或對其加強操縱，稱為前向一體化。獲得對供應商的所有權或對其加強操縱，稱為后向一體化。前向一體化和后向一體化總稱為縱向一體化。而橫向一體化則指獲得同行業(yè)競爭對手的所有權或對其加強操縱。 前向一體化戰(zhàn)略適用準則： 企業(yè)現(xiàn)有銷售商存在以下不足：對出廠價格壓得過低，或不可靠，或不能滿足企業(yè)銷售需要； 現(xiàn)有經(jīng)銷商（下游行業(yè)）有較高利潤（通過前向一體化進入渠道行業(yè)）。 穩(wěn)定的生產(chǎn)對企業(yè)十分重要（通過前向一體化提高需求預測能力）； 可利用的高質量經(jīng)銷商數(shù)據(jù)專門有限； 企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源。

12、 后向一體化戰(zhàn)略適用準則： 企業(yè)當前供應商存在以下不足：對原料價格提得過高，或不可靠，可不能滿足企業(yè)生產(chǎn)需要； 現(xiàn)有供應商（上游行業(yè)）利潤豐厚（通過后向一體化進入上游行業(yè)）； 原材料價格穩(wěn)定至關重要（通過后向一體化提高原料價格操縱能力）； 企業(yè)所處行業(yè)正在迅速進展，對上游資料需求將不斷加強； 供應商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多，企業(yè)需要盡快地獲得所需資源； 企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。 橫向一體化戰(zhàn)略適用準則： 規(guī)模的擴大能夠提供專門大的競爭優(yōu)勢時； 企業(yè)具有成功治理更大規(guī)模企業(yè)所需要的資金和人才； 競爭者經(jīng)營不善而進展緩慢或停滯。 以上準則不是絕對的，應靈活運用，觀看研究現(xiàn)實中

13、的戰(zhàn)略案例，有助于有效運用相關戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略在許多行業(yè)均有應用，比如IT行業(yè)、家電行業(yè)、汽車行業(yè)，渠道往往成為決定制造企業(yè)命運的重要力量，加強對渠道的操縱，建立自己掌控的營銷系統(tǒng)，成為許多企業(yè)成功的重要因素。 后向一體化戰(zhàn)略的典型例子是2004年3月中國四大鋼鐵企業(yè)投資海外鐵礦石企業(yè)，通過與其建立一家合資公司的方式獲得澳洲一鐵礦40%的股權，從而擁有每年購買1200萬噸鐵礦石的權利。資料顯示，2004年，中國進口了2億噸的鐵礦石，占全球鐵礦石可貿(mào)易量的1/3，中國對鐵礦石進口依存度目前已達50。中國四大鋼鐵集團海外買礦被認為是中國鋼鐵業(yè)試圖擺脫被上游鐵礦資源操縱的一個重要戰(zhàn)略。 四、多元

14、化戰(zhàn)略及其經(jīng)驗教訓 一體化戰(zhàn)略（橫向一體化戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略）均是同一行業(yè)鏈條內(nèi)部的相關行動。跳出同一行業(yè)圈子，進入其他行業(yè)，就有了多元化戰(zhàn)略。在原有行業(yè)基礎上，進入新的但與原業(yè)務相關的行業(yè)，稱作相關多元化，也稱作集中多元化，此處相關指市場、客戶、產(chǎn)品或技術等相關。進入新的與原業(yè)務不相關的行業(yè)，稱作非相關多元化，也稱作混合多元化。 多元化戰(zhàn)略通常也有一些適用準則，比如當前行業(yè)吸引力不大，企業(yè)為尋求新的進展機會，實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略，可歸為產(chǎn)業(yè)突圍型。也有的是現(xiàn)有行業(yè)有較大贏利，企業(yè)資金、人才充足，并有其他重要資源未充分發(fā)揮，尋求其他投資機會以獲得新的增長點，可歸為產(chǎn)業(yè)投資型。 實際經(jīng)濟生活中，兩類

15、多元化均大量存在，有的是混合型的。如國內(nèi)一些家電企業(yè)集團，主體屬于相關多元化，又有非相關多元化。如海信集團要緊生產(chǎn)經(jīng)營彩電、空調、冰箱等家電產(chǎn)品，這些是相關多元化戰(zhàn)略的體現(xiàn)，要緊是技術相關、銷售渠道相關；在企業(yè)進展中，海信也從事了房地產(chǎn)業(yè)的開發(fā)經(jīng)營，從事了商業(yè)的經(jīng)營并獲得了專門大的成功，這些是非相關多元化戰(zhàn)略的體現(xiàn)。 中外企業(yè)大量實踐證明，企業(yè)應慎重采取多元化戰(zhàn)略。在采取多元化戰(zhàn)略時，切忌盲目跟風，切忌以撞大運的心理對待企業(yè)戰(zhàn)略。比如2002年起中國許多地點開始了造車熱潮，許多其他行業(yè)企業(yè)投入巨資進入汽車行業(yè)。比如2003年家電業(yè)的造車風是最具有代表性的，美的、奧克斯、夏新、波導先后殺入。結果

16、到2004年中國汽車市場行情發(fā)生劇變，許多汽車企業(yè)面臨銷售的嚴峻下挫，再加上汽車產(chǎn)業(yè)政策限制，許多企業(yè)壯志難酬，不得已選擇退出。如2004年8月，已和南汽合作生產(chǎn)轎車的波導公司從南汽撤資，成為國內(nèi)第一家正式撤出汽車業(yè)的業(yè)外企業(yè)；2005年1月，夏新電子召開董事會，決定撤出對汽車業(yè)的投資，距其宣布斥資1.75億元進軍汽車業(yè)還不到一年時刻；2005年3月，曾力扛“終結汽車行業(yè)暴利”大旗、高調進軍汽車制造業(yè)的寧波奧克斯集團，突然宣布退出造車業(yè)，這一天距其正式涉足造車正好相隔了整整一年零一個月，為此所付出的“學費”高達4000萬元。美的集團2003年就已進入汽車業(yè)，是否要接著對汽車項目進行投資也成為其

17、2005年初的決策難題。 分析認為，產(chǎn)業(yè)政策的限制、高潮時投資過旺、車市的緊縮、產(chǎn)品價格下跌及原材料漲價等，未被投資決策者充分考慮，結果不得不在多元化道路中吞下苦果。 近五年，我國許多曾被視為夕陽行業(yè)的傳統(tǒng)行業(yè)，如煤炭、鋼鐵等行業(yè)，其進展走勢及盈利能力讓行業(yè)外人士十分艷羨，結果在2003年在全國掀起了鋼鐵投資熱潮。而在此前行業(yè)低潮時，行業(yè)內(nèi)許多企業(yè)也試圖跳出此行業(yè)，進入其他領域。隨著不同行業(yè)進展周期的變化，情況往往是事與愿違。以首鋼為例，2004年10月，首鋼股份宣布：放棄8英寸芯片項目，變更上市募集的2.5億元資金，回歸本行。打算投資110億的首鋼造芯打算，歷時4年的磕磕絆絆后，終于劃上一個不完美的句號。盲目多元化、重復投資再一次給世人一驚醒。眾多企業(yè)戰(zhàn)略案例講明，在某一行業(yè)做專做強往往比多元化戰(zhàn)略效果好。 多元化失敗的例子特不多，緣故往往也是多方面的，一些企業(yè)以投機的心理搞多元化，結果慘敗而歸。多元化需要企業(yè)專門強的資金實力，需要強有力的治理團隊?！坝觅Y本力量凝聚產(chǎn)業(yè)的力量”，是豪氣沖天，但有資本卻是前提，否則神話終究要終結。一年多年德隆集團倒塌了，而現(xiàn)在格林格爾同樣陷入泥潭。教訓不能不謂之深刻。 小結 企業(yè)進入其他行業(yè)，是多元化戰(zhàn)略，包括相關多元化和非相關多元化戰(zhàn)略。企業(yè)在行業(yè)中兼并收購其他競爭者，是橫向一體化戰(zhàn)略；企業(yè)向下游經(jīng)銷商行業(yè)擴展，屬前向一體化戰(zhàn)略；企