原料藥中間體公司績(jī)效管理報(bào)告

1、泓域/原料藥中間體公司績(jī)效管理報(bào)告原料藥中間體公司績(jī)效管理報(bào)告xx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112238226 一、 公司概況 PAGEREF _Toc112238226 h 3 HYPERLINK l _Toc112238227 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112238227 h 3 HYPERLINK l _Toc112238228 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112238228 h 4 HYPERLINK l _Toc112238229 二、 績(jī)效診斷的含義 PAGEREF _Toc112

2、238229 h 4 HYPERLINK l _Toc112238230 三、 績(jī)效改進(jìn) PAGEREF _Toc112238230 h 5 HYPERLINK l _Toc112238231 四、 績(jī)效反饋的內(nèi)容 PAGEREF _Toc112238231 h 6 HYPERLINK l _Toc112238232 五、 績(jī)效反饋的原則 PAGEREF _Toc112238232 h 8 HYPERLINK l _Toc112238233 六、 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則 PAGEREF _Toc112238233 h 11 HYPERLINK l _Toc112238234 七、 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果

3、的具體應(yīng)用 PAGEREF _Toc112238234 h 12 HYPERLINK l _Toc112238235 八、 全面報(bào)酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112238235 h 15 HYPERLINK l _Toc112238236 九、 全面薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112238236 h 26 HYPERLINK l _Toc112238237 十、 薪酬戰(zhàn)略的制定 PAGEREF _Toc112238237 h 35 HYPERLINK l _Toc112238238 十一、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配 PAGEREF _Toc112238238 h 37 HYPERLI

4、NK l _Toc112238239 十二、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別 PAGEREF _Toc112238239 h 43 HYPERLINK l _Toc112238240 十三、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容 PAGEREF _Toc112238240 h 47 HYPERLINK l _Toc112238241 十四、 目標(biāo)的執(zhí)行 PAGEREF _Toc112238241 h 51 HYPERLINK l _Toc112238242 十五、 確定績(jī)效目標(biāo)的原則 PAGEREF _Toc112238242 h 52 HYPERLINK l _Toc112238243 十六、 績(jī)

5、效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)和方法 PAGEREF _Toc112238243 h 53 HYPERLINK l _Toc112238244 十七、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定 PAGEREF _Toc112238244 h 55 HYPERLINK l _Toc112238245 十八、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112238245 h 58 HYPERLINK l _Toc112238246 十九、 下游領(lǐng)域發(fā)展情況 PAGEREF _Toc112238246 h 63 HYPERLINK l _Toc112238247 二十、 必要性分析 PAGEREF _Toc112238247 h

6、65 HYPERLINK l _Toc112238248 二十一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc112238248 h 66 HYPERLINK l _Toc112238249 二十二、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112238249 h 71 HYPERLINK l _Toc112238250 二十三、 法人治理 PAGEREF _Toc112238250 h 79 HYPERLINK l _Toc112238251 二十四、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc112238251 h 89 HYPERLINK l _Toc112238252 二十五、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 P

7、AGEREF _Toc112238252 h 91公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限責(zé)任公司2、法定代表人：呂xx3、注冊(cè)資本：1500萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-11-197、營(yíng)業(yè)期限：2014-11-19至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額8090.686472.546068.01負(fù)債總額3775.923020.742831.94股東權(quán)益合計(jì)4314.763451.813236.07

8、公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入36754.9729403.9827566.23營(yíng)業(yè)利潤(rùn)6236.784989.424677.59利潤(rùn)總額5352.134281.704014.10凈利潤(rùn)4014.103131.002890.15歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)4014.103131.002890.15績(jī)效診斷的含義所謂績(jī)效診斷（performancediagnosis）就是指管理者通過績(jī)效分析和績(jī)效評(píng)價(jià)，判斷組織不同層面的績(jī)效水平，識(shí)別低績(jī)效的征兆，探尋導(dǎo)致低績(jī)效的原因，找出可能妨礙評(píng)價(jià)對(duì)象實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的問題及癥結(jié)的過程，它是一項(xiàng)復(fù)雜、多維度的活動(dòng)。看不到成績(jī)的

9、地方.1981一定能看出問題。我們可以把績(jī)效診斷看作一個(gè)界定問題和尋找機(jī)會(huì)的方法，通過這種方法一方面可以確認(rèn)組織各個(gè)層面的現(xiàn)實(shí)績(jī)效與期望績(jī)效之間的差距，另一方面可以制定出改進(jìn)績(jī)效的具體干預(yù)措施?？?jī)效診斷和分析是績(jī)效改進(jìn)的第一步，也是績(jī)效改進(jìn)最基本的環(huán)節(jié)。在績(jī)效反饋面談中，管理者和員工通過分析和討論評(píng)價(jià)結(jié)果，找出關(guān)鍵績(jī)效問題和產(chǎn)生績(jī)效問題的原因，這是績(jī)效診斷的關(guān)鍵任務(wù)?？?jī)效改進(jìn)績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效管理的后續(xù)應(yīng)用階段，是連接績(jī)效管理和下一循環(huán)計(jì)劃目標(biāo)制訂的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在績(jī)效管理過程中，績(jī)效評(píng)價(jià)只是從反光鏡中往后看，而績(jī)效改進(jìn)則是往前看，以便在不久的將來能獲得更好的績(jī)效，而不是關(guān)注那些過去的、無法改變的績(jī)效

10、。事實(shí)上，績(jī)效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升或降級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，員工能力的不斷提高以及績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)才是其根本目的，而實(shí)現(xiàn)這一目的的途徑就是績(jī)效改進(jìn)?？?jī)效改進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形式多種多樣，通常都是通過制訂并實(shí)施績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)（一）績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃地制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制訂通常有以下幾個(gè)步驟：1、確定績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)通過績(jī)效診斷可以找出員工績(jī)效方面存在的問題以及需要改進(jìn)的地方，由于員工績(jī)效204！需要改進(jìn)的地方往往比較多，需要找出主要的改進(jìn)要點(diǎn)。選擇績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)時(shí)要綜合考慮每個(gè)擬選定項(xiàng)目所需的時(shí)間、精力和成本因素，通常會(huì)選擇用時(shí)較短、精力花費(fèi)少以及成本低的項(xiàng)目最先執(zhí)行。2、選擇解決問題的途徑和方法

11、確定了績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)之后，就需要考慮選擇什么樣的途徑和方法解決問題，可采用三因素法從員工、主管和環(huán)境三個(gè)方面采取行動(dòng)。員工方面可采取的措施和行動(dòng)包括：向主管和有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí)，觀摩他人的做法.參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會(huì)，閱讀相關(guān)的書籍，參與某一實(shí)際工作項(xiàng)目，在主管的指導(dǎo)下訓(xùn)練等。主管方面可采取的措施和行動(dòng)包括：參加組織內(nèi)外有關(guān)績(jī)效管理、員工管理方面的培訓(xùn)，向組織中有經(jīng)驗(yàn)的管理人員學(xué)習(xí)，向人力資源管理專家咨詢等。環(huán)境方面可采取的措施和行動(dòng)包括：管理者適當(dāng)調(diào)整部門內(nèi)的人員分工或進(jìn)行部門間的人員交流，以改善部門內(nèi)的人際關(guān)系氛圍：在企業(yè)資源允許的條件下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件等?？?jī)

12、效反饋的內(nèi)容績(jī)效反饋的內(nèi)容概括起來主要包含以下四個(gè)方面：（1）通報(bào)員工當(dāng)期績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。通過對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的通報(bào)，使員工明確其績(jī)效表現(xiàn)在整個(gè)組織中的大致位置，激發(fā)其改進(jìn)現(xiàn)在績(jī)效水平的意愿。在給員工通報(bào)當(dāng)期績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果時(shí)，主管人員要多關(guān)注員工的長(zhǎng)處，耐心傾聽員工的聲音，以便在制定員工下一期績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整。（2）分析員工績(jī)效差距并確定改進(jìn)措施?？?jī)效管理的目的是通過提高員工的績(jī)效水平來促進(jìn)組織整體績(jī)效水平的提高。因此，每一位主管人員都負(fù)有協(xié)助員工提高其績(jī)效水平的職責(zé)。改進(jìn)措施的可操作性與指導(dǎo)性來源于對(duì)績(jī)效差距分析的準(zhǔn)確性。所以，主管人員在對(duì)員工進(jìn)行過程指導(dǎo)時(shí)要記錄員工的關(guān)鍵行

13、為，按類別整理，分成高績(jī)效行為記錄與低績(jī)效行為記錄。通過表揚(yáng)與激勵(lì)，維持與強(qiáng)化員工的高績(jī)效行為。還要通過對(duì)低績(jī)效行為的歸納與總結(jié)，準(zhǔn)確地界定員工績(jī)效差距。在績(jī)效反饋及時(shí)反饋給員工，以期得到改進(jìn)與提高。（3）溝通協(xié)商下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)。績(jī)效反饋既是上一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的結(jié)束，同時(shí)也是下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的開始。通過績(jī)效反饋，在回顧過去績(jī)效表現(xiàn)的同時(shí)，更要為下一個(gè)評(píng)價(jià)周期工作任務(wù)和績(jī)效目標(biāo)的完成做好準(zhǔn)備。下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)需要各主管人員與員工共同制定。主管人員的參與可以防止績(jī)效指標(biāo)的方向性偏差，而員工的參與則有助于績(jī)效目標(biāo)的明確。另外，在確定績(jī)效目標(biāo)時(shí)一定要緊緊圍繞關(guān)鍵

14、指標(biāo)內(nèi)容，同時(shí)考慮員工所處的內(nèi)外部環(huán)境變化，而不是僵化地將季度目標(biāo)設(shè)置為年度目標(biāo)的四分之一，也不是簡(jiǎn)單地在上一期目標(biāo)的基礎(chǔ)上累加幾個(gè)百分比。（4）確定與任務(wù)和目標(biāo)相匹配的資源配置。績(jī)效反饋不是簡(jiǎn)單地總結(jié)過去上一個(gè)績(jī)效周期員工的表現(xiàn)，更重要的是要著眼于未來的績(jī)效周期。在明確績(jī)效任務(wù)的同時(shí)確定相應(yīng)的資源配置，對(duì)主管人員和員工來說是一個(gè)雙贏的過程。對(duì)于員工，可以得到完成任務(wù)所需要的資源；對(duì)于主管，則可以積累資源消耗的歷史數(shù)據(jù)，分析資源消耗背后可控成本的節(jié)約途徑，還可以綜合有限的資源情況，使之發(fā)揮最大的效用。你若不想做，會(huì)找到一個(gè)借口。你若想做，會(huì)找到一個(gè)方法。績(jī)效反饋的原則通過績(jī)效反饋，一方面要把績(jī)

15、效評(píng)價(jià)情況反饋給員工，另一方面要與員工一起建立關(guān)于未來的計(jì)劃，即確定員工下一步要達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，在績(jī)效反饋過程中就應(yīng)堅(jiān)持以下基本原則。1、相互信任原則績(jī)效反饋和績(jī)效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠(chéng)布公，坦誠(chéng)面對(duì)，建立起彼此相互信任的氛圍。同時(shí)也要注重選擇有助于反饋和溝通的良好環(huán)境，比如最好選擇一些輕松的場(chǎng)合，沒有工作的壓力、沒有上級(jí)的威嚴(yán)，以平和的姿態(tài)、親切的表情，達(dá)成相互信任的氣氛。2、經(jīng)常性原則績(jī)效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次。管理者只要意識(shí)到員工在績(jī)效中存在缺陷，就有責(zé)任立即去糾正它。如果管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績(jī)效低于標(biāo)準(zhǔn)要求而不立即給予糾正，非要等到績(jī)效周

16、期末再去評(píng)價(jià)和反饋，就會(huì)給組織帶來較長(zhǎng)時(shí)期的績(jī)效損失。5外，績(jī)效反饋過程有效性的一個(gè)重要決定因素是員工對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果的基本認(rèn)同，因此，評(píng)價(jià)者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績(jī)效反饋，使他們?cè)谡降脑u(píng)價(jià)過程結(jié)束之前就基本了解和掌握自己的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。3、對(duì)事不對(duì)人原則在績(jī)效反饋面談中，雙方應(yīng)該討論和評(píng)價(jià)的是員工的工作行為和工作績(jī)效，即工作中的一些事實(shí)表現(xiàn)，而不是討論和評(píng)價(jià)員工的個(gè)性特點(diǎn)。員工的個(gè)性特點(diǎn)不能作為評(píng)價(jià)績(jī)效的依據(jù)。在談到員工的主要優(yōu)點(diǎn)和不足時(shí)，雖然可以談?wù)搯T工的某些個(gè)性特征，但要注意這些個(gè)性特征必須是與工作績(jī)效有關(guān)的。4、多問少講原則在績(jī)效反饋過程中，管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教練”的角

17、色，而不是“發(fā)號(hào)施令者”、“指揮者”角色。按照20/80法則，管理者應(yīng)當(dāng)把80%的時(shí)間留給員工，20%的時(shí)間留給自己；而管理者在自己這20%的時(shí)間內(nèi)，也要將80%的時(shí)間用來發(fā)問，20%的時(shí)間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號(hào)施令”，因?yàn)閱T工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問題。因此.管理者要多問少講，要多提好問題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問題、自己評(píng)價(jià)工作進(jìn)展，而不1861是發(fā)號(hào)施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何做5、著眼未來的原則績(jī)效反饋的很大一部分內(nèi)容是對(duì)過去的工作績(jī)效進(jìn)行回顧和評(píng)估，但這并不等于績(jī)效反饋要集中于過去。討論和評(píng)估過去的目的并不是要停留在過去，而是從過去的事實(shí)中總結(jié)出一些對(duì)未來發(fā)

18、展有用的東西。因此，任何對(duì)過去績(jī)效的討論和評(píng)估都應(yīng)著眼于未來，核心目的是為了制訂員工的改進(jìn)計(jì)劃和未來發(fā)展計(jì)劃。6、正面引導(dǎo)原則績(jī)效反饋對(duì)于員工而言應(yīng)該是建設(shè)性的，不管員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是好是壞，都要多給員工一些鼓勵(lì)和正面引導(dǎo)。至少讓員工意識(shí)到雖然自己的績(jī)效評(píng)價(jià)成績(jī)不理想，但自己得到了一個(gè)客觀認(rèn)識(shí)自己的機(jī)會(huì)，找到了應(yīng)該努力的方向，并且在自己前進(jìn)的過程中會(huì)得到主管人員的幫助。這對(duì)于實(shí)現(xiàn)績(jī)效反饋目標(biāo)、改善和提高組織與員工績(jī)效都具有重要意義。7、制度化原則為了更好地發(fā)揮績(jī)效反饋的作用，組織必須針對(duì)績(jī)效反饋建立相應(yīng)的制度，只有將其制度化，才能夠保證績(jī)效反饋持久地發(fā)揮作用?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則1、以人為

19、本，促進(jìn)員工發(fā)展的原則績(jī)效評(píng)價(jià)的根本目的在于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促使員工改進(jìn)和提高績(jī)效水平，進(jìn)而提高組織整體績(jī)效水平，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為此，評(píng)價(jià)者必須向員工個(gè)人反饋評(píng)價(jià)的結(jié)果，i員工明確掌握已達(dá)到或未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的反饋信息，了解到自己績(jī)效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)工作的具體方式，從而促進(jìn)員工的發(fā)展?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋要堅(jiān)持“以人為本”，以誠(chéng)懇、坦誠(chéng)的方式與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進(jìn)行。2、員工成長(zhǎng)與組織發(fā)展相結(jié)合的原則組織的發(fā)展離不開員工個(gè)人的成長(zhǎng)。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價(jià)值觀等來適應(yīng)組織發(fā)展的需要，組織應(yīng)當(dāng)參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和

20、管理中，將員工成長(zhǎng)與發(fā)展納入組織管理的范圍，從而實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同成長(zhǎng)。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要有助于增強(qiáng)員工的全局觀念和集體意識(shí)，使員工意識(shí)到個(gè)體的高績(jī)效與組織的高績(jī)效緊密相關(guān)，個(gè)人的目標(biāo)及成長(zhǎng)與組織的目標(biāo)與成長(zhǎng)是聯(lián)系在一起的，個(gè)人在為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，自己也在組織發(fā)展中得到成長(zhǎng)與發(fā)展。3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用的原則員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可為組織對(duì)員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強(qiáng)化員工的職責(zé)和行為，促進(jìn)組織人力資源開發(fā)與管理工作，完善員工的競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)和淘汰機(jī)制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用。

21、組織中的人力資源開發(fā)與管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，只重視績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用，并不能從根本上促進(jìn)員工和組織的共同成長(zhǎng)與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考慮績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合應(yīng)用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整，是績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與其報(bào)酬掛鉤也是一項(xiàng)普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績(jī)效的因素有很多，但報(bào)酬仍然是最重要的因素之一，將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與報(bào)酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報(bào)之間的條件關(guān)系，能

22、夠增強(qiáng)員工對(duì)工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績(jī)效。同時(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪酬獎(jiǎng)金的增減是組織對(duì)績(jī)效水平最真實(shí)的反饋?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果中目標(biāo)可量化的部分更多地與獎(jiǎng)金掛鉤，實(shí)現(xiàn)組織對(duì)員工的承諾，而有關(guān)行為或技能部分的評(píng)價(jià)結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)，而績(jī)效結(jié)果用于獎(jiǎng)金的分配，則體現(xiàn)了組織對(duì)員工的短期激勵(lì)。具體情況因職位不同，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會(huì)有所不同。2、用于員工的招募與甄選績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的主要依據(jù)?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否

23、滿足組織所需的職位技能，當(dāng)員工不能滿足職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務(wù)時(shí)，組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補(bǔ)職位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時(shí)，通常都選擇績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果作為員工實(shí)際績(jī)效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當(dāng)重要的“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時(shí)表現(xiàn)很好的人員實(shí)際的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果也應(yīng)該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有效度，要么評(píng)價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績(jī)效記錄，為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。通過分析員工歷史績(jī)效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員

24、工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問題，查找出原因并及時(shí)進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績(jī)效突出，則可以讓他（她）在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升：如果員工在某方面的績(jī)效表現(xiàn)不佳，則可以通過職位的調(diào)整，使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策員工培訓(xùn)與開發(fā)，是組織通過培訓(xùn)和開發(fā)項(xiàng)目提高員工能力和組織績(jī)效的一種有計(jì)劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓(xùn)的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識(shí)和能力，幫助員工更好地完成好當(dāng)前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需的知識(shí)和能力。通過對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的分析，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計(jì)劃，開

25、展有針對(duì)性地培訓(xùn)，即做到“缺什么，補(bǔ)什么”.以提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（individualdevelopmentplan.IDP），是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時(shí)期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績(jī)效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工個(gè)人，揭示出員工工作的優(yōu)勢(shì)和不足，使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下，員工可以據(jù)此制訂個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，不斷提高自身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)，也有助于員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個(gè)高效率的

26、工作環(huán)境除此之外，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果還有其他應(yīng)用，如開發(fā)員工潛能，為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評(píng)估過程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等。全面報(bào)酬戰(zhàn)略（一）全面報(bào)酬的提出近年來，面對(duì)劇烈的工作場(chǎng)所變化、嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、急速的技術(shù)變革以及轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)機(jī)會(huì)，企業(yè)越來越清楚地認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略薪酬在競(jìng)爭(zhēng)中帶來的優(yōu)勢(shì)。而隨著人才競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，一些新興企業(yè)敏感地發(fā)現(xiàn)，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利已不能再打贏人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)了。在這種情況下，全面報(bào)酬的概念浮出水面全面報(bào)酬的含義，從嚴(yán)格的基本薪酬加獎(jiǎng)金演變到了現(xiàn)在的企業(yè)對(duì)員工實(shí)施的所有報(bào)酬支付方式，這既包括傳統(tǒng)的貨幣薪酬，如基本薪

27、酬、短期激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)、福利和臨時(shí)津貼等；同時(shí)也包括非貨幣報(bào)酬，如文化、培訓(xùn)、對(duì)員工工作的認(rèn)可、職業(yè)發(fā)展、彈性工作時(shí)間、員工工作與生活的平衡等。由此可見，與之前傳統(tǒng)的薪酬概念相比，全面報(bào)酬變化最大的不是福利的比重，而是收入內(nèi)涵的極大擴(kuò)充，從過去注重物質(zhì)報(bào)酬擴(kuò)充到精神報(bào)酬，從工作外在激勵(lì)擴(kuò)充到內(nèi)在激勵(lì)。對(duì)于全面報(bào)酬的構(gòu)成，許多公司和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin）根據(jù)1997年對(duì)美、英、法等公司高級(jí)管理人員的調(diào)查，提出了包括薪酬、福利、學(xué)習(xí)與發(fā)展、工作環(huán)境4個(gè)維度在內(nèi)的全部門報(bào)酬體系框架。合益公司（HayGroup）則提出了包括可視化報(bào)酬、員工價(jià)值、工作與生活的平

28、衡、工作質(zhì)量、愉悅的工作環(huán)境、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)六大要素的全面報(bào)酬體系模型。美國(guó)聯(lián)邦政府人事管理署則將全面報(bào)酬定義為戰(zhàn)略性報(bào)酬（strategyreward），認(rèn)為這種報(bào)酬是指一個(gè)組織為了招募、保留、開發(fā)員工以及使員工支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，而提供的員工認(rèn)為有價(jià)值的任何一種東西。這種戰(zhàn)略性報(bào)酬將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報(bào)酬結(jié)合在一起，以達(dá)到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿足員工需要的目的美國(guó)薪酬學(xué)會(huì)（WorldatWork，WAW）2000年提出自己的第一個(gè)正式的全面報(bào)酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗(yàn)三大部分內(nèi)容，而工作體驗(yàn)則具體包括認(rèn)可與賞識(shí)、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機(jī)會(huì)以及環(huán)境5個(gè)方面的要素。2006

29、年，WAW在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提出了一個(gè)范圍更廣的、作為組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組成部分的新的全面報(bào)酬體系模型。開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)吸引散勵(lì)保留員工恨意度/敬組織績(jī)效人力資源戰(zhàn)略美國(guó)薪酬學(xué)會(huì)（WAW）的全面報(bào)酬體系模型（2006）美國(guó)薪酬學(xué)會(huì)認(rèn)為，全面報(bào)酬（totalreward）應(yīng)該是指雇主能夠用來吸引、保留和激勵(lì)員工的各種可能的工具。包括員工認(rèn)為他們從雇傭關(guān)系當(dāng)中能夠得到的各種有利用價(jià)值的東西，它是雇主為了換取員工的時(shí)間、才智、努力以及工作結(jié)果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益，是能夠吸引、激勵(lì)以及留住人才，從而達(dá)到理想經(jīng)營(yíng)結(jié)果的各個(gè)報(bào)酬要素的有目的的整合。美國(guó)薪酬學(xué)會(huì)認(rèn)為，全面報(bào)酬的各個(gè)要素之

30、間也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報(bào)酬體系是根植于組織文化、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中的，因此，組織文化、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等這些因素都會(huì)對(duì)一個(gè)組織的人才吸引、保留和激勵(lì)產(chǎn)生影響。（二）全面報(bào)酬戰(zhàn)略的含義及作用1、全面報(bào)酬戰(zhàn)略的含義所謂全面報(bào)酬戰(zhàn)略（totalrewardstrategy），是指將組織中的外在報(bào)酬和內(nèi)外報(bào)酬、經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬加以組合，而形成一種對(duì)員工的最優(yōu)激勵(lì)系統(tǒng)。這一激勵(lì)系統(tǒng)將多種激勵(lì)方式有機(jī)地整合在一起，從多角度體現(xiàn)了員工的價(jià)值和貢獻(xiàn)，使之成為支持組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和應(yīng)對(duì)變革挑戰(zhàn)的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極特殊的雇傭關(guān)系，最大程度地調(diào)動(dòng)

31、了員工的積極性、提升員工的敬業(yè)度，使員工全身心投入工作，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面報(bào)酬戰(zhàn)略有別于全面薪酬戰(zhàn)略，它是將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報(bào)酬要素、物質(zhì)要素和精神因素結(jié)合在一起，以達(dá)到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿足員工需要的目的.它既包括了傳統(tǒng)的薪酬項(xiàng)目，也包括了對(duì)員工有激勵(lì)作用的能力培養(yǎng)方案和非物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)方案等。2、全面報(bào)酬戰(zhàn)略的作用全面報(bào)酬戰(zhàn)略作為一種系統(tǒng)的回報(bào)和激勵(lì)員工的手段，受到越來越多的企業(yè)和員工的歡迎，它的突出作用主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。第一，全面報(bào)酬戰(zhàn)略是企業(yè)吸納人才的重要手段。一套有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因?yàn)樗軌蛱峁┚哂形Φ呢泿艌?bào)酬，還體現(xiàn)在它能夠根據(jù)被吸

32、引人群的特殊需求提供各種非貨幣形式的待遇，體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)員工的人文關(guān)懷。全面報(bào)酬戰(zhàn)略在這方面就具有明顯的優(yōu)勢(shì)。一方面，傳統(tǒng)的貨幣報(bào)酬為員工提供了物質(zhì)回報(bào)，使之能夠滿足物質(zhì)生活需要；另一方面，非貨幣報(bào)酬部分，比如學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)給員工提供了個(gè)人價(jià)值提升的機(jī)會(huì)，而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件?？梢哉f，全面報(bào)酬戰(zhàn)略對(duì)于吸引人才起著非常重要的導(dǎo)向作用。第二，全面報(bào)酬戰(zhàn)略能夠更好地激勵(lì)員工。激勵(lì)理論認(rèn)為，要想讓員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)并達(dá)到高績(jī)效，就必須想方設(shè)法強(qiáng)化員工努力工作的動(dòng)機(jī)。除了組織文化的引導(dǎo)和規(guī)章制度的強(qiáng)制以外，最根本的是要滿足員工的需要。人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質(zhì)

33、滿足為主；也有尊重、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報(bào)酬戰(zhàn)略既涉及員工的物質(zhì)需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵(lì)、主管及同事的贊許和認(rèn)可、員工意見對(duì)公司決策的影響等由此可見，全面報(bào)酬戰(zhàn)略比傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略更能有效地滿足員工的各種需要，對(duì)員工尤其是知識(shí)型員工和高層次人才的激勵(lì)效果更為明顯。第三，全面報(bào)酬戰(zhàn)略對(duì)于留住企業(yè)的關(guān)鍵人才具有重要影響。企業(yè)不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的、最有價(jià)值的人才保留下來。全面報(bào)酬戰(zhàn)略既滿足了員工的基本需要，又幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，員工自然就不會(huì)輕易跳槽。因此，只要全面報(bào)

34、酬要素體系設(shè)計(jì)合理，就能有效解決企業(yè)關(guān)鍵人才流失問題，為企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)儲(chǔ)備關(guān)鍵人才。（三）全面報(bào)酬戰(zhàn)略下的報(bào)酬構(gòu)成特點(diǎn)在全面報(bào)酬戰(zhàn)略下，報(bào)酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一生活平衡、績(jī)效管理與認(rèn)可、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)5個(gè)方面。這些報(bào)酬部分的變化及其特點(diǎn)如下：1、薪酬薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務(wù)（時(shí)間、努力、技能等）的工資性報(bào)酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬、長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬?；拘匠暌卜Q為固定薪酬，它不隨業(yè)績(jī)或工作結(jié)果的實(shí)現(xiàn)情況而變化；可變薪酬也稱為浮動(dòng)薪酬或風(fēng)險(xiǎn)薪酬，它是直接隨續(xù)效水平或工作結(jié)果的實(shí)現(xiàn)程度而變化的薪酬項(xiàng)目：短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬是可變薪

35、酬的一種，是針對(duì)一年或一年以內(nèi)的特定績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種薪酬計(jì)劃；長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬也是可變薪酬的一種，是針對(duì)一年或一年以上的特定績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種薪酬計(jì)劃，典型的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬包括股票期權(quán)、績(jī)效股份以及現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)等。在上述四種主要薪酬形式中，基本薪酬是薪酬的基礎(chǔ)，它是根據(jù)員工的崗位或能力來確定的，體現(xiàn)崗位或能力對(duì)于整個(gè)組織的價(jià)值或貢獻(xiàn)。但是單純的基本薪酬不能創(chuàng)造足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來激發(fā)員工的最大潛力，無法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及人力資源管理戰(zhàn)略的一種延伸，也很難保證員工的努力方向與組織目標(biāo)一致，因此，在全面報(bào)酬戰(zhàn)略下需要加強(qiáng)可變薪酬的作用。2、福利福利是雇主為補(bǔ)充員工所獲得的現(xiàn)金薪酬而提供的一些計(jì)劃，

36、這些計(jì)劃的目的是保護(hù)員工及其家庭避免各種經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。福利可以分為社會(huì)保險(xiǎn)、集體保險(xiǎn)和帶薪非工作時(shí)間三大類。社會(huì)保險(xiǎn)又包括失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、社會(huì)保障和職業(yè)傷殘保險(xiǎn)。集體保險(xiǎn)包括醫(yī)療保險(xiǎn)、牙醫(yī)保險(xiǎn)、視力保險(xiǎn)、處方藥、精神健康、人壽保險(xiǎn)、意外事故死亡險(xiǎn)、殘疾保險(xiǎn)、退休保險(xiǎn)、儲(chǔ)蓄等。帶薪非工作時(shí)間（payfortimenotworked）是指當(dāng)員工沒有從事工作活動(dòng)時(shí)也為他們提供的收入流保護(hù)計(jì)劃，它包括兩部分：一是工作期間的帶薪非工作時(shí)間；二是非工作期間的帶薪時(shí)間（休假、公司假日、事假）。福利是全面報(bào)酬體系中不可或缺的組成部分，具有獨(dú)特的功能和作用。首先，福利有助于企業(yè)營(yíng)造和諧、獨(dú)特的企業(yè)文化，強(qiáng)化員工

37、的忠誠(chéng)度和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通常情況下員工都希望企業(yè)能夠像個(gè)大家庭一樣，和睦地相處、快樂地工作，而福利會(huì)讓員工從雇傭關(guān)系中獲取一種類似家庭關(guān)系的情感成分，增強(qiáng)員工的歸屬感，激發(fā)工作熱情和活力。其次，福利有助于維護(hù)員工的健康和維持員工的生活品質(zhì)，增加人力資本儲(chǔ)備。有效的員工福利計(jì)劃可以舒緩壓力，調(diào)適工作節(jié)奏，同時(shí)通過各種健身和娛樂活動(dòng)，維護(hù)員工的健康，煥發(fā)員工的精神力量，增強(qiáng)員工的凝聚力和穩(wěn)定性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。最后，福利具有明顯的成本優(yōu)勢(shì)。員工福利計(jì)劃與貨幣薪酬相比，一般會(huì)有稅收上的優(yōu)惠，同時(shí)，集體福利比員工個(gè)人購買的福利更具有規(guī)模效應(yīng)，因而具有價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)。此外，靈活多樣的彈性福利計(jì)劃有

38、利于滿足企業(yè)不同員工的需求，減少員工的不滿，起到一定的保健作用。3、工作一生活平衡工作一生活平衡（work-lifebalance），又稱工作家庭平衡計(jì)劃，是指組織幫助員工認(rèn)識(shí)和正確看待家庭與工作之間的關(guān)系，調(diào)和職業(yè)和家庭的矛盾，緩解由于工作家庭關(guān)系失衡而給員工造成壓力的計(jì)劃?，F(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，使得越來越多的人開始將關(guān)注的重點(diǎn)從工作和經(jīng)濟(jì)收入轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人和家庭生活質(zhì)量，尤其是收入水平較高的高層次人才。高水平的薪酬福利并不能完全補(bǔ)償員工因工作帶來的家庭生活質(zhì)量的降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業(yè)將無法留住自己所需要的人才，尤其是那些知識(shí)型員工和高層次人才。通常情況下，單身成人的主

39、要問題是尋找配偶和決定是否結(jié)婚組建家庭。婚后初期需要適應(yīng)兩人生活、決定是否生育，做出家庭形式和財(cái)務(wù)要求的長(zhǎng)期承諾變?yōu)楫?dāng)務(wù)之急。子女出生后，體驗(yàn)為人父母的經(jīng)驗(yàn)，擔(dān)負(fù)起撫養(yǎng)和教育子女的責(zé)任成為首要任務(wù)。子女成人時(shí)他們不僅要適應(yīng)空巢生活，而且又要開始為自己的父母提供衣食和財(cái)務(wù)上的照顧。這些需要形成的壓力有的會(huì)影響員工的工作情緒和精力分配，有的則會(huì)形成強(qiáng)烈的職業(yè)發(fā)展方面的需要和工作動(dòng)機(jī)，最終影響員工對(duì)工作的參與程度。由此可見，企業(yè)必須在靈活的工作安排以及為員工提供便利的各種計(jì)劃方面進(jìn)行大量的投入，制訂出切實(shí)有效的工作家庭平衡計(jì)劃。工作家庭平衡計(jì)劃的內(nèi)容包括：向員工提供家庭問題和壓力排解的咨詢服務(wù)；創(chuàng)造

40、參觀或聯(lián)誼等機(jī)會(huì)，促進(jìn)家庭和工作的相互理解和認(rèn)識(shí)；將部分福利擴(kuò)展到員工家庭范圍，以便分擔(dān)員工的部分家庭壓力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉(zhuǎn)換的制約條件中；設(shè)計(jì)適應(yīng)家庭需要的彈性工作制以供選擇等。4、績(jī)效管理與認(rèn)可績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋4個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)開始、到執(zhí)行實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃、評(píng)判績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，再到績(jī)效問題診斷與改進(jìn)每一個(gè)環(huán)節(jié)的有效推進(jìn)，都離不開管理者與員工之間的績(jī)效溝通，都體現(xiàn)了組織的期望，即通過績(jī)效管理過程找出員工、部門和組織的績(jī)效差距，從而改進(jìn)和提高員工與組織的績(jī)效。經(jīng)過績(jī)效管理系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)循環(huán)過程，員工不僅可以使其對(duì)組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值得

41、到體現(xiàn)，而且也使他們的技能得到提升、績(jī)效得到改善，這在某種程度上就是對(duì)員工的一種獎(jiǎng)賞和認(rèn)可。認(rèn)可（recognition）是指對(duì)員工表示感謝，或者對(duì)員工的行動(dòng)、努力、行為或績(jī)效給予特別的關(guān)注。認(rèn)可滿足了人們對(duì)自己的努力受到欣賞的內(nèi)在心理需要，它可以通過強(qiáng)化有助于組織取得成功的某些特定行為來支持組織戰(zhàn)略。認(rèn)可的形式多種多樣，可以是現(xiàn)金，也可以不是，比如口頭表揚(yáng)、頒發(fā)獎(jiǎng)品或證書、告示、宴請(qǐng)、音樂會(huì)門票或球賽門票等。5、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)開發(fā)（development）是指為了強(qiáng)化員工的應(yīng)用技能和能力而提供的一整套學(xué)習(xí)經(jīng)歷。開發(fā)可以使員工能夠更好地完成工作，更有效地實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)（ca

42、reeropportunities）是指員工在實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)方面以取得進(jìn)步為目標(biāo)而制訂的計(jì)劃。組織對(duì)員工的內(nèi)部職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)提供支持的主要目的在于，確保有才能的員工人盡其才、才盡其用。開發(fā)與職業(yè)發(fā)展的具體形式主要包括三種：一是各種學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，包括學(xué)費(fèi)報(bào)銷、就讀企業(yè)大學(xué)、新技術(shù)培訓(xùn)、參加外部研討會(huì)、虛擬教育、在職學(xué)習(xí)、職位輪換等；二是組織內(nèi)外得到的指導(dǎo)和輔導(dǎo)機(jī)會(huì)，包括領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、參加專業(yè)協(xié)會(huì)、參會(huì)及發(fā)表演講的機(jī)會(huì)、被專家了解的機(jī)會(huì)、正式或非正式的導(dǎo)師計(jì)劃等；三是組織內(nèi)外取得進(jìn)步的機(jī)會(huì)，包括實(shí)習(xí)、做專家助手、海外工作派遣、內(nèi)部競(jìng)聘、職位晉升、職業(yè)階梯與通道、接班人計(jì)劃等。伴隨著企業(yè)與員工之間的契約從

43、傳統(tǒng)的終身雇傭向長(zhǎng)期就業(yè)能力培養(yǎng)轉(zhuǎn)變，一家僅僅能夠提供高薪而不能為員工提供長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)會(huì)的企業(yè)，將會(huì)越來越難以留住人才。這是因?yàn)?，員工特別是知識(shí)型員工越來越看重企業(yè)提供的發(fā)展機(jī)會(huì)，一旦在某一企業(yè)得不到這種發(fā)展機(jī)會(huì)，他就會(huì)最終選擇到其他能夠提供這種機(jī)會(huì)的企業(yè)去工作。與此同時(shí)，隨著未來組織的扁平化趨勢(shì)，傳統(tǒng)的晉升階梯數(shù)量將會(huì)被大量削減，企業(yè)僅僅依靠級(jí)別晉升來對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的做法也將受到越來越大的約束。在這種情況下，企業(yè)就必須尋找一些創(chuàng)新性的方法來對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)與開發(fā)。比如，由資深員工或管理人員擔(dān)任員工的教練或?qū)煟瑢?duì)他們的職業(yè)發(fā)展和進(jìn)步進(jìn)行指導(dǎo)和幫助；給員工更大的授權(quán)；對(duì)員工進(jìn)行跨職能或跨地區(qū)調(diào)動(dòng)，

44、增加員工的工作內(nèi)容，豐富員工的工作經(jīng)歷；在企業(yè)內(nèi)部為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，讓員工進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，以便充分發(fā)揮他們的才能。美國(guó)著名管理咨詢公司美世公司（Mercer）甚至允許自己的員工到其他企業(yè)短期工作一段時(shí)間，然后讓他們自己做出選擇，是留在原公司還是回到本公司。有人擔(dān)心這種做法會(huì)導(dǎo)致人才流失，但美世認(rèn)為，公司能夠?yàn)榇蠹姨峁┻@種機(jī)會(huì)本身，就向員工表明了公司對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展是真正重視的。事實(shí)上，這種做法只會(huì)使公司對(duì)員工更加具有吸引力。全面薪酬戰(zhàn)略（一）全面薪酬戰(zhàn)略的含義全面薪酬戰(zhàn)略是發(fā)達(dá)國(guó)家普遍推行的一種新型薪酬支付方式，它源自20世紀(jì)80年代中期的美國(guó)。當(dāng)時(shí)美國(guó)的企業(yè)處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時(shí)期，許多公司將相對(duì)

45、穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對(duì)浮動(dòng)的、基于績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬與績(jī)效緊密掛鉤。全面薪酬戰(zhàn)略的概念則在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。全面薪酬戰(zhàn)略（totalcompensationstrategy），也叫整體薪酬戰(zhàn)略或總薪酬戰(zhàn)略，是一種以客戶滿意度為中心，鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)，并對(duì)嫻熟的專業(yè)技能提供獎(jiǎng)勵(lì)的新型薪酬戰(zhàn)略。它摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，在員工和企業(yè)之間營(yíng)造出了一種雙贏的工作環(huán)境。全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注的對(duì)象，主要是那些幫助企業(yè)達(dá)到組織目標(biāo)的行動(dòng)、態(tài)度和成就，其關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)正確的獎(jiǎng)酬計(jì)劃組合，將傳統(tǒng)的薪資項(xiàng)目和新型的獎(jiǎng)酬項(xiàng)目結(jié)合起來，最大限度地發(fā)揮薪酬對(duì)于組織戰(zhàn)略的支撐作用。全面薪酬戰(zhàn)略與

46、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的著重點(diǎn)是不同的，它們的具體差異傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略與全面薪酬戰(zhàn)略比較。（二）全面薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點(diǎn)在全面薪酬戰(zhàn)略下，不同的薪酬構(gòu)成要素所扮演的角色和發(fā)揮的作用出現(xiàn)了變化，這些薪酬構(gòu)成部分的變化特點(diǎn)如下：1、基本薪酬在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競(jìng)爭(zhēng)性勞動(dòng)力市場(chǎng)保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才利用基本工資來強(qiáng)調(diào)那些對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。同時(shí)，基本薪酬還起著充當(dāng)可變薪酬的一個(gè)平臺(tái)的作用。2、可變薪酬全面薪酬戰(zhàn)略非常強(qiáng)調(diào)可變薪酬的運(yùn)用。與基本薪酬相比，可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標(biāo)的變化。在動(dòng)態(tài)環(huán)境下，面向較大員工群體實(shí)行的可變薪

47、酬能夠針對(duì)員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)做出靈活的反應(yīng)，這不僅能夠以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供便利，而且還能起到鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的效果?？勺冃匠暌环矫婺軌?qū)T工所達(dá)成的、有利于企業(yè)成功的績(jī)效提供靈活的獎(jiǎng)勵(lì)；另一方面在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不利時(shí)，還有利于控制成本開支。事實(shí)上，集體可變薪酬、利潤(rùn)分享、一次性獎(jiǎng)勵(lì)以及個(gè)人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運(yùn)用，以及由此而產(chǎn)生的激勵(lì)性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)重要特征。3、福利基于全面薪酬戰(zhàn)略的企業(yè)福利計(jì)劃，也是針對(duì)企業(yè)的績(jī)效并強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不是像過去那樣單純?yōu)榱俗冯S其他企業(yè)。全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)為迎接未來的

48、挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計(jì)劃，要求企業(yè)必須重視對(duì)間接薪酬成本進(jìn)行管理，以及實(shí)行合理的福利成本分擔(dān)。企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補(bǔ)充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，許多企業(yè)的收益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計(jì)劃已經(jīng)被利潤(rùn)分享計(jì)劃或繳費(fèi)基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計(jì)劃所代替，原有的許多針對(duì)性不強(qiáng)的福利計(jì)劃也逐漸被彈性福利計(jì)劃所取代。（三）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征全面薪酬戰(zhàn)略具有以下幾個(gè)方面的特征：1、戰(zhàn)略性全面薪酬戰(zhàn)略是基于組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪酬戰(zhàn)略，它著眼于可能影響企業(yè)績(jī)效的薪酬的方方面面。它要求運(yùn)用所有各種可能的“彈藥”基本薪酬、可變薪酬、間接

49、薪酬、福利、工作體驗(yàn)等，來達(dá)到適當(dāng)?shù)目?jī)效目標(biāo)，從而力圖最大限度地發(fā)揮薪酬對(duì)組織戰(zhàn)略的支持功效。組織在財(cái)務(wù)、產(chǎn)品與服務(wù)、客戶等方面的特定戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)制訂薪酬方案以及進(jìn)行薪酬溝通的重要基礎(chǔ)。薪酬方案要根據(jù)組織的特定經(jīng)營(yíng)狀況以及面臨的重要人力資源挑戰(zhàn)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。除此之外，企業(yè)還必須全面審查總薪酬成本，其中包括薪酬的分配方式以及從每一單位薪酬支出中獲得的價(jià)值，從而從總體上在薪酬與組織績(jī)效之間得出一條明確的線索。2、激勵(lì)性全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，是組織價(jià)值觀、績(jī)效期望以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)很好傳播者。它會(huì)對(duì)與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報(bào)酬（重點(diǎn)是只讓那些績(jī)效足以讓組織滿意以及績(jī)效優(yōu)異的人得到

50、經(jīng)濟(jì)回報(bào)，而對(duì)于績(jī)效不足者，則會(huì)誘導(dǎo)他們離開組織）。實(shí)際上，關(guān)注績(jī)效而不是等級(jí)秩序是全面薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)至關(guān)重要的特征。在全面薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)可以采取多種激勵(lì)計(jì)劃，以對(duì)員工個(gè)人及團(tuán)隊(duì)績(jī)效提供回報(bào)。3、靈活性全面薪酬戰(zhàn)略認(rèn)為，并不存在適用于所有企業(yè)的所謂最佳薪酬方案，甚至也不存在對(duì)于一家企業(yè)來說總是有效的薪酬計(jì)劃。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠根據(jù)不同的要求設(shè)計(jì)出不同的薪酬應(yīng)對(duì)方案，以充分滿足組織對(duì)靈活性的要求，從而幫助組織更加適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和客戶的需求。4、創(chuàng)新性與傳統(tǒng)的薪酬制度類似，基于全面薪酬戰(zhàn)略的薪酬管理也沿襲了諸如收益分享這些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時(shí)，管理者卻采取了與以往不同的方式，以

51、使其適用于不同的環(huán)境，并因時(shí)因地加以改進(jìn)，從而使它們更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項(xiàng)管理措施。全面薪酬戰(zhàn)略非常強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，薪酬制度的設(shè)計(jì)必須取決于組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)，充分發(fā)揮良好的導(dǎo)向作用，而不能是機(jī)械地照搬原有的一些做法，或者是簡(jiǎn)單地復(fù)制其他企業(yè)的薪酬計(jì)劃。5、溝通性全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)通過薪酬系統(tǒng)將組織的價(jià)值觀、使命、愿景、戰(zhàn)略以及規(guī)劃等傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價(jià)值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。企業(yè)與員工之間能否建立起一種積極的、雙贏的關(guān)系，能否進(jìn)行有效的溝通，是組織成功與否的關(guān)鍵。全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制定和實(shí)施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程它把制訂薪酬計(jì)劃和薪酬

52、實(shí)施方案的過程本身看成是一個(gè)溝通過程，企業(yè)必須通過這樣一個(gè)過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動(dòng)。（四）全面薪酬戰(zhàn)略下的主要激勵(lì)模式全面薪酬戰(zhàn)略下的激勵(lì)模式主要包括獎(jiǎng)酬激勵(lì)、福利激勵(lì)、成就激勵(lì)和組織激勵(lì)這四個(gè)方面1、獎(jiǎng)酬激勵(lì)（1）談判工資制度。談判工資制度就是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，以企業(yè)、雇主或其組織為方，以雇員或工會(huì)組織為另一方，雙方就工資分配問題通過談判后簽訂合同。它是兼顧雙方利益的體現(xiàn)，既能充分反映知識(shí)型員工的自身價(jià)值，調(diào)動(dòng)其工作積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，又有利于維護(hù)企業(yè)的利益。由于工資既是勞動(dòng)力的價(jià)格，又是知識(shí)型員工價(jià)值的重要組成部分。因此，談判工資制度承認(rèn)了人力資本

53、的價(jià)值，并從制度上確立了對(duì)人力資本的補(bǔ)償。在此制度下，勞資雙方結(jié)成“利益共同體”，形成穩(wěn)定和諧的勞動(dòng)關(guān)系，共同努力，發(fā)展生產(chǎn)，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）項(xiàng)目獎(jiǎng)金激勵(lì)。項(xiàng)目獎(jiǎng)金是指為了激勵(lì)員工及時(shí)超額完成工作任務(wù)或取得優(yōu)秀工作成績(jī)而支付的額外薪酬。由于獎(jiǎng)金的發(fā)放一般是根據(jù)企業(yè)和部門效益、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)以及個(gè)人工作業(yè)績(jī)綜合評(píng)定的，因此，項(xiàng)目獎(jiǎng)金激勵(lì)制度至少有兩個(gè)好處：一是可以促進(jìn)員工抓緊項(xiàng)目進(jìn)度；二是可以提高項(xiàng)目的質(zhì)量和水平。不過，在運(yùn)用這項(xiàng)激勵(lì)辦法時(shí)需要注意以下三點(diǎn)：一是必須信守諾言不能失信于人，否則就會(huì)給激勵(lì)增加許多困難；二是不能摘“平均主義”，獎(jiǎng)金金額要使員工感到滿意；三是要把獎(jiǎng)金的增長(zhǎng)與企業(yè)的發(fā)

54、展掛鉤，使員工清楚地意識(shí)到只有企業(yè)的利潤(rùn)不斷增長(zhǎng)，才能使自己獲得更多的獎(jiǎng)金（3）股票期權(quán)激勵(lì)。股票期權(quán)也稱為認(rèn)股權(quán)證，它是指企業(yè)給予員工（主要是高級(jí)管理人員和技術(shù)骨干）的一種權(quán)利，期權(quán)持有者可以憑此權(quán)利在一定時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購買公司股票，這是公司長(zhǎng)期盈利能力的反應(yīng)，也是股票期權(quán)的價(jià)值所在。而股票期權(quán)至少要在一年以后才能實(shí)現(xiàn)，所以要求經(jīng)營(yíng)者努力改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，以保持公司價(jià)值長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)，這樣股票期權(quán)持有者才能獲得利益。股票期權(quán)的這些特點(diǎn)，使其具有長(zhǎng)期激勵(lì)的功能，能較好地解決所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的利益矛盾。一些企業(yè)采取在所有者和知識(shí)型員工之間達(dá)成一種協(xié)議，即在完成或超額完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的前提下，允許

55、知識(shí)型員工在未來某個(gè)時(shí)間以當(dāng)前的市場(chǎng)價(jià)或更低的價(jià)格買進(jìn)一定數(shù)量的公司股票，通過這種協(xié)議使企業(yè)所有者和知識(shí)型員工形成利益共同體。由于股票價(jià)值會(huì)隨企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)而變化，只有使企業(yè)具備長(zhǎng)期的盈利能力，股票才會(huì)升值，知識(shí)型員工的財(cái)富才會(huì)增加，從而形成對(duì)知識(shí)型員工的長(zhǎng)期激勵(lì)2、福利激勵(lì)（1）強(qiáng)制性福利。強(qiáng)制性福利是指為了保障員工的合法權(quán)利，由政府統(tǒng)一規(guī)定必須提供的福利措施。它主要包括社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等基本保險(xiǎn)。強(qiáng)制性福利是員工的基本工作福利，也是員工權(quán)益的重要組成部分，其激勵(lì)作用不大，但卻是員工（包括知識(shí)型員工）必不可少的保障因素（2）菜單式福利。菜單式福利是指由企業(yè)設(shè)計(jì)出一系列合適的福

56、利項(xiàng)目，并平衡好所需費(fèi)用，然后由知識(shí)型員工根據(jù)自己的需要進(jìn)行選擇，這樣會(huì)增大員工選擇的余地和滿意度，福利項(xiàng)目的激勵(lì)作用也會(huì)增強(qiáng)。主要包括：非工作時(shí)間報(bào)酬（假日、帶薪休假、探親假等）、津貼（交通津貼、服裝津貼、住房津貼等）、服務(wù)（體育娛樂設(shè)施、集體旅游、節(jié)日慰問等）。（3）特殊性福利。特殊性福利是指企業(yè)中少數(shù)特殊群體單獨(dú)享有的福利，這些特殊群體往往是對(duì)企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)的知識(shí)型員工。主要包括：提供寬敞住房，提供專車接送，發(fā)放特殊津貼，享受全家度假等。特殊性福利通過差異化的方式使知識(shí)型員工獲得額外利益為員工帶來了心理上的自豪與滿足。3、成就激勵(lì)（1）職位消費(fèi)激勵(lì)。職位消費(fèi)是指擔(dān)任一定職位的知識(shí)型員工

57、在任期內(nèi)為行使經(jīng)營(yíng)管理職能所消耗的費(fèi)用，主要包括辦公費(fèi)、交通費(fèi)、招待費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、信息費(fèi)及出差費(fèi)等。職位消費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)往往是知識(shí)型員工表明自己身份和地位的一種象征，也是對(duì)員工成就得承認(rèn)和補(bǔ)償，因此也是一種重要的激勵(lì)手段。（2）榮譽(yù)感激勵(lì)。對(duì)知識(shí)型員工的榮譽(yù)感激勵(lì)主要包括正面表揚(yáng)、嘉獎(jiǎng)、鼓勵(lì)、授予榮譽(yù)稱號(hào)。知識(shí)型員工由于受教育程度較高，有很強(qiáng)的社會(huì)責(zé)任心和榮譽(yù)感，企業(yè)在運(yùn)用榮譽(yù)感激勵(lì)時(shí)應(yīng)注意：要有明確的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，多種獎(jiǎng)項(xiàng)的設(shè)計(jì)要合理，等級(jí)分明；要適當(dāng)對(duì)知識(shí)型員工給予表揚(yáng)，特別要表揚(yáng)他們通過額外的努力取得的績(jī)效；還要針對(duì)知識(shí)型員工的職業(yè)道德和素質(zhì)修養(yǎng)進(jìn)行表揚(yáng)。榮譽(yù)感激勵(lì)會(huì)隨著知識(shí)型員工崗位的升遷和個(gè)人薪

58、金水平的提高而發(fā)揮越來越重要的作用（3）參與激勵(lì)。創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理，可以形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，認(rèn)同感和成就感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。而且員工的參與也可以使企業(yè)的決策、經(jīng)營(yíng)方略更加完美。4、組織激勵(lì)（1）個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯激勵(lì)。通過個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯激勵(lì)，一方面可以帶動(dòng)知識(shí)型員工職業(yè)技能的提高，從而提升人力資源的整體水平；另一方面可使同組織目標(biāo)方向一致的員工脫穎而出，為培養(yǎng)組織高層經(jīng)營(yíng)、管理或技術(shù)人員提供人才儲(chǔ)備。只有當(dāng)員工個(gè)人需要與組織需要有機(jī)統(tǒng)一起來，員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時(shí)，他才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，才能與組織結(jié)成長(zhǎng)期合作、

59、榮辱與共的伙伴關(guān)系。（2）SMT（自我管理式團(tuán)隊(duì)）創(chuàng)新授權(quán)激勵(lì)。SMT創(chuàng)新授權(quán)激勵(lì)是指，通過獨(dú)立戰(zhàn)略單位的自由組合，來挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為最好的工作方法。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位，許多國(guó)際知名大公司都采用這種組織方式。SMT的基本特征是：工作團(tuán)隊(duì)做出大部分決策，選拔團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”；溝通是通過人與人之間直接進(jìn)行的；團(tuán)隊(duì)將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；由團(tuán)隊(duì)來確定并貫徹其工作計(jì)劃的大部分內(nèi)容SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降低到了最低程度，知識(shí)型員工既可充分發(fā)揮自身潛能和創(chuàng)造力，又要與團(tuán)隊(duì)成員相互合作，

60、發(fā)揮知識(shí)的協(xié)同效應(yīng)。由于該激勵(lì)形式對(duì)知識(shí)型員工的知識(shí)能力與協(xié)作能力具有極大的挑戰(zhàn)性，迎合了員工的高層次需要，故能起到很好的激勵(lì)作用。薪酬戰(zhàn)略的制定（1）確立薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建目標(biāo)制定薪酬戰(zhàn)略，首先需要明確構(gòu)建目標(biāo)。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的總體目標(biāo)是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，通過制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系，使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略，推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，吸引和保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工，使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢(shì)。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)還包括有效地激勵(lì)員工，改變員工態(tài)度和行為，促進(jìn)員工的行為與組織目標(biāo)保持一致，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施；在滿足企業(yè)和員工雙向需求的同時(shí)，控制運(yùn)營(yíng)成本，發(fā)揮成本的潛在效率，保持成本