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文檔簡(jiǎn)介
1、第一章 管理和管理者1、管理的特性(p5) i自然屬性和社會(huì)屬性(管理的二重性):指揮勞動(dòng)和監(jiān)督勞動(dòng) ii管理的科學(xué)性和藝術(shù)性(判斷出來(lái)): 科學(xué)性:具有系統(tǒng)性、有基本的理論和方法、已形成完整獨(dú)立學(xué)科并運(yùn)用多種方法使管理學(xué)不斷進(jìn)步 藝術(shù)性:以人為核心、管理者要靈活運(yùn)用管理知識(shí)和技能、管理活動(dòng)中各類因素不斷變化(存在非確定、突發(fā)性、偶然性因素)、管理者必須在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并通過(guò)實(shí)踐創(chuàng)造和發(fā)展管理理論 iii管理作業(yè)不同于作業(yè)活動(dòng) iv管理活動(dòng)離不開(kāi)組織 v管理是一項(xiàng)創(chuàng)新性活動(dòng)2、管理的職能(p8) 最早對(duì)管理的具體職能加以概括和系統(tǒng)論述的是管理學(xué)派的創(chuàng)始人法約爾,他指出,管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、
2、指揮、協(xié)調(diào)和控制。法約爾對(duì)管理職能的論述,形成了自己的學(xué)派,被稱為“五功能學(xué)派”。 i 計(jì)劃職能:管理者對(duì)要實(shí)現(xiàn)的組織目標(biāo)和應(yīng)采取的行動(dòng)方案作出選擇和具體安排ii組織職能:管理者根據(jù)計(jì)劃對(duì)組織活動(dòng)中各要素和人們的相互關(guān)系進(jìn)行合理的安排iii領(lǐng)導(dǎo)職能:管理者帶領(lǐng)、指揮和激勵(lì)下屬,選擇有效的溝通渠道,營(yíng)造良好組織氛圍、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)iv控制職能:為保證系統(tǒng)按預(yù)定要求運(yùn)作而進(jìn)行的一系列工作3、管理員職能分布(p11) 高層多計(jì)劃和組織,中層多組織和領(lǐng)導(dǎo),基層多領(lǐng)導(dǎo) 4、管理者的角色(p16) 類別角色工作內(nèi)容人際關(guān)系類掛名首腦聯(lián)絡(luò)者領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行儀式或象征性動(dòng)作建立內(nèi)部和外部信息網(wǎng)絡(luò)指揮協(xié)調(diào)群體的工作信息
3、傳遞者監(jiān)聽(tīng)者傳播者發(fā)言人搜尋、接受和篩選信息傳遞信息給他人通過(guò)演講、報(bào)告、電視、廣播等向外部提供信息決策制定類企業(yè)家障礙處理者談判者資源分配者制定計(jì)劃、建立順序解決員工或部門中的各種沖突、問(wèn)題在談判中代表部門或公司決定資源分配的對(duì)象和數(shù)量等5、管理者的技能(p17)(選擇) 技術(shù)技能、人際關(guān)系技能、概念技能6、成功的管理者與有效的管理者(p18)(改錯(cuò)) 傳統(tǒng)管理:決策、計(jì)劃和控制溝通:交流例行信息和處理文書(shū)工作人力資源管理:激勵(lì)、懲罰、調(diào)節(jié)沖突、人員配備和培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系:社交活動(dòng)、政治活動(dòng)和與外界交往第二章 管理理論的形成和發(fā)展簡(jiǎn)答題:一、泰羅的科學(xué)管理理論(p26)i主要內(nèi)容:泰羅提倡的以科
4、學(xué)為依據(jù)的管理理論,有以下幾個(gè)主要觀點(diǎn): 1、科學(xué)管理的根本目的是謀求最高動(dòng)作效率 2、達(dá)到最高工作效率的重要手段,是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗(yàn)管理。3、實(shí)施科學(xué)管理的核心問(wèn)題是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來(lái)一個(gè)徹底的變革。 根據(jù)以上觀點(diǎn),泰羅提出以下管理制度: 1、對(duì)工人提出科學(xué)的操作方法,以便合理利用工時(shí),提高工效。 2、在工資制度上實(shí)行差別計(jì)件制。 3、對(duì)工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)和提高。 4、制定科學(xué)的工藝規(guī)程,并用文件形式固定下來(lái)以利推廣。 5、使用管理和勞動(dòng)分離,把管理工作稱為計(jì)劃職能,工人的勞動(dòng)稱作執(zhí)行職能。 6、泰羅還提出了組織機(jī)構(gòu)上的管理控制原理。泰羅提出規(guī)模較大的
5、企業(yè)不能只依據(jù)職能規(guī)則來(lái)組織和管理,而必須應(yīng)用例外原則。ii對(duì)泰羅制的評(píng)價(jià): 貢獻(xiàn):1、沖破了百年來(lái)沿襲下來(lái)的傳統(tǒng)的落后的經(jīng)驗(yàn)管理方法,將科學(xué)引進(jìn)了管理領(lǐng)域,并創(chuàng)立了一套具體的科學(xué)管理方法來(lái)代替單憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行作業(yè)和管理的舊方法。 2、由于采用了科學(xué)的管理方法和科學(xué)的操作程序,使生產(chǎn)效率提高了23倍,推動(dòng)了生產(chǎn)的發(fā)展,適應(yīng)了資本主義經(jīng)濟(jì)在這個(gè)時(shí)期發(fā)展的需要。 3、由于管理職能和執(zhí)行職能的分離,企業(yè)中開(kāi)始有一些人專門從事管理工作。這就使管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了基礎(chǔ)。 缺點(diǎn):1、把人看作是純粹的“經(jīng)紀(jì)人”,認(rèn)為人的活動(dòng)僅僅出于個(gè)人的經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī),忽視企業(yè)成員之間的交往及個(gè)人的感情、態(tài)度等社會(huì)因素對(duì)生產(chǎn)
6、效率的影響。 2、沒(méi)有認(rèn)識(shí)到計(jì)劃和執(zhí)行的統(tǒng)一性。二、人際關(guān)系學(xué)說(shuō)i 主要內(nèi)容: 1、職工是“社會(huì)人” 金錢并非是刺激職工積極性的唯一動(dòng)力,新的激勵(lì)重點(diǎn)必須放在社會(huì)、心里方面,以使人們之間更好地合作并提高生產(chǎn)率。2、企業(yè)中存在著“非正式組織” 管理者應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到非正式組織的作用,在正式組織的效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間搞好平衡,協(xié)調(diào)好各方面的關(guān)系,充分發(fā)揮每個(gè)人的作用,提高生產(chǎn)率。3、領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿意度 領(lǐng)導(dǎo)的能力在于要同時(shí)具有技術(shù)經(jīng)濟(jì)的職能和人際關(guān)系職能,在于如何保持正式組織的經(jīng)濟(jì)要求同非正式組織的社會(huì)需求之間的平衡,平衡是取得高效率的關(guān)鍵。ii 評(píng)價(jià) 意義:1、在管理的指導(dǎo)思
7、想上人際關(guān)系學(xué)說(shuō)在相當(dāng)程度上反映了現(xiàn)代化大生產(chǎn)的共同要求。 2、在具體理論方面,人際關(guān)系理論存在“合理內(nèi)核”成分。它反映了大多數(shù)人的心理規(guī)律,對(duì)我們研究調(diào)動(dòng)職工的積極性有一定借鑒意義。 3、人際關(guān)系學(xué)說(shuō)提供的管理措施的研究方法具有更廣泛的參考價(jià)值。局限性:1、人際關(guān)系學(xué)說(shuō)所提出的理論和措施都以承認(rèn)和維護(hù)私有制為前提。 2、人際關(guān)系學(xué)說(shuō)所研究的對(duì)職工的滿足,都是以滿足個(gè)人需要作為激勵(lì)動(dòng)機(jī)的根本。 3、人際關(guān)系學(xué)說(shuō)離開(kāi)階級(jí)分析來(lái)研究人的行為,把人看成抽象的人。選擇:1、人際關(guān)系學(xué)說(shuō)在于“人的社會(huì)性” 社會(huì)人2、(p26)泰羅提出的管理制度:在制定工作定額時(shí),應(yīng)當(dāng)以第一流的工人“能在不損害其健康的情
8、況下維持很長(zhǎng)年限的速度、能使他更愉快而健壯的速度”為標(biāo)準(zhǔn)。3、(p30)韋伯 “理性至上” 效率4、(p40)學(xué)習(xí)型組織(有印象即可)第三章 管理與社會(huì) (無(wú)大題)1、組織外部環(huán)境構(gòu)成(p44):pestin分析2、管理與環(huán)境(p49):深刻理解 改錯(cuò)題3、四種管理全球觀:EPRG(p51) i本國(guó)中心主義(民族中心主義):母國(guó)工作方式和慣例是最好的,海外子公司的員工不像本國(guó)國(guó)民那樣具有制定最優(yōu)決策所需要的技能、專業(yè)技術(shù)、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),因而不讓東道國(guó)的雇員掌握決策權(quán)和關(guān)鍵技術(shù)。 ii多國(guó)中心主義:每個(gè)海外子公司都有其不同的特點(diǎn),東道國(guó)的管理人員熟悉當(dāng)?shù)氐膽T例,知道開(kāi)展經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的最佳工作方式,因此
9、應(yīng)該給予這些國(guó)外機(jī)構(gòu)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的權(quán)利,并讓外國(guó)雇員掌握決策權(quán)。 iii區(qū)域中心主義:資源應(yīng)該在超國(guó)家經(jīng)濟(jì)體內(nèi)得到合理分配和整合,這樣能大大增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)體內(nèi)各個(gè)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)力及整個(gè)經(jīng)濟(jì)體參與全球資源分配和利益分配的競(jìng)爭(zhēng)力。 iv全球中心主義:在全球化時(shí)代,跨國(guó)公司應(yīng)該打破民族或者國(guó)家的界限,在世界范圍內(nèi)選用最佳的管理方式和最優(yōu)秀的管理人才;母公司和海外公司都應(yīng)該以全球的觀念來(lái)思考問(wèn)題,各種制度安排都應(yīng)該謀求母公司和海外機(jī)構(gòu)整體利益最大化。4、霍夫斯坦特模型(p58) 權(quán)利差距可接受程度的高與低、防止不肯定性的迫切程度、個(gè)人主義和集體主義、男性化與女性化,以上四種文化因素對(duì)管理中的領(lǐng)導(dǎo)方式、組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)
10、內(nèi)容會(huì)產(chǎn)生巨大影響。 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式影響最大的主要是:個(gè)人主義和集體主義、權(quán)利差距可接受程度的高與低 對(duì)組織結(jié)構(gòu)影響最大的主要是:權(quán)利差距可接受程度的高與低、防止不肯定性的迫切程度 對(duì)企業(yè)激勵(lì)內(nèi)容影響最大的主要是:個(gè)人主義和集體主義、防止不肯定性的迫切程度、男性化與女性化5、區(qū)分社會(huì)義務(wù)、社會(huì)響應(yīng)、社會(huì)責(zé)任(p62) 社會(huì)義務(wù):一個(gè)公司的行為符合其應(yīng)履行的經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任。社會(huì)響應(yīng):一個(gè)企業(yè)適應(yīng)變化的社會(huì)狀況的能力,強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)企業(yè)對(duì)社會(huì)呼吁的反應(yīng)。社會(huì)責(zé)任:企業(yè)追求有利于社會(huì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù),它超越法律和經(jīng)濟(jì)要求的義務(wù)。社會(huì)責(zé)任高于社會(huì)響應(yīng),社會(huì)響應(yīng)高于社會(huì)義務(wù)。第四章:計(jì)劃工作(出少量選擇)
11、1.計(jì)劃類型按計(jì)劃的表現(xiàn)形式分類:宗旨,使命宗旨:一個(gè)組織的宗旨可以看做它最基本的目標(biāo),也是一個(gè)組織存在的基本理由。使命:在明確了宗旨之后,管理者自然就要選擇能最好地實(shí)現(xiàn)這一宗旨的服務(wù)領(lǐng)域和事業(yè),這就是組織的使命。旅行社,電子企業(yè)的使命分別為提供旅游服務(wù)和提供電子產(chǎn)品。2.區(qū)分政策,規(guī)則,程序:政策:政策是組織在決策時(shí)或處理問(wèn)題時(shí)用來(lái)指導(dǎo)和溝通思想與行動(dòng)方針的明文規(guī)定。程序:程序規(guī)定了如何處理那些重復(fù)發(fā)生的例行問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)方法。規(guī)則:具體場(chǎng)合和具體情況下,允許或不允許采取某種特定行動(dòng)的規(guī)定。3.計(jì)劃工作的權(quán)變因素,環(huán)境的波動(dòng)性。一方面,如環(huán)境波動(dòng)頻率高,則組織的計(jì)劃重點(diǎn)應(yīng)放在短期計(jì)劃內(nèi)容上,反之
12、,計(jì)劃的重點(diǎn)可偏于長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。另一方面,若環(huán)境變化幅度大,則計(jì)劃內(nèi)容的重點(diǎn)應(yīng)放在指導(dǎo)性內(nèi)容上,反之,組織的計(jì)劃則可側(cè)重于操作性的具體內(nèi)容方面。4.目標(biāo)管理的含義,自我控制員工是愿意負(fù)責(zé)的,是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的。目標(biāo)管理的主旨在于,用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”,它使管理人員能夠控制他們自己的成績(jī)。滾動(dòng)計(jì)劃法(理解,85)第五章:決策1.程序化決策和非程序化決策(改錯(cuò)):程序化決策:針對(duì)例行的,重復(fù)出現(xiàn)的活動(dòng)而言,又稱重復(fù)性決策,定型化決策,常規(guī)決策。在一般組織中,80%的決策可以稱為程序化決策。非程序化決策:是為解決不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的,非例行的新問(wèn)題所進(jìn)行的決策。2
13、.區(qū)分確定性決策,風(fēng)險(xiǎn)性決策,不確定性決策(選擇):A:確定性決策滿足以下條件:決策者希望達(dá)到的目標(biāo)明確。決策者面對(duì)的自然狀態(tài)完全確定,任何一個(gè)條件都只有兩種可能,要么存在要么不存在。存在著可供決策者選擇的兩個(gè)或兩個(gè)以上的備擇方案。每一個(gè)備擇方案的效用值都能被準(zhǔn)確地計(jì)算出來(lái)。B:風(fēng)險(xiǎn)性決策:條件仍被保留,第個(gè)條件卻沒(méi)有被滿足,決策者面對(duì)的客觀環(huán)境條件并非完全確定,這種決策被稱為風(fēng)險(xiǎn)性決策。C:不確定性決策:不確定性決策與風(fēng)險(xiǎn)性決策相比不僅存在著不止一個(gè)不同類型的客觀環(huán)境條件,而且,決策者或者沒(méi)有能力,或者不可能準(zhǔn)確地預(yù)知各個(gè)環(huán)境條件出現(xiàn)的概率,決策者對(duì)各個(gè)方案的實(shí)行后果能以確切估計(jì)。3.經(jīng)驗(yàn)決
14、策和科學(xué)決策(改錯(cuò))經(jīng)驗(yàn)決策:決策者主要根據(jù)其個(gè)人或群體的閱歷,知識(shí),智慧,洞察力和直覺(jué)等人的素質(zhì)因素而做出的決策??茖W(xué)決策:是指以科學(xué)預(yù)測(cè),科學(xué)思考和科學(xué)計(jì)算為根據(jù)來(lái)做出的決策。4.個(gè)體決策和群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)(簡(jiǎn)答):從覺(jué)得的正確性和速度方面考慮:集體決策在正確性方面有優(yōu)勢(shì),但所費(fèi)時(shí)間較多。從決策的創(chuàng)造性方面考慮:處理一些突然發(fā)生的,結(jié)構(gòu)不清晰的問(wèn)題時(shí),個(gè)人決策更容易發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造性。對(duì)一些任務(wù)明確,執(zhí)行程序清楚的決策,特別是關(guān)系重大的決策適宜集體決策。從風(fēng)險(xiǎn)性方面考慮:一般處理風(fēng)險(xiǎn)大,影響廣的問(wèn)題上傾向于集體決策,這有助于領(lǐng)導(dǎo)者敢于“拍板”,相互支持,有所依靠。從決策的效能方面考慮:如果各成
15、員合作好,可以發(fā)揮集體決策的優(yōu)越性。如果集體成員相互對(duì)立,缺乏合作精神,需要一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者做出較好的決策。從決策群體構(gòu)成方面考慮:年齡越輕,經(jīng)驗(yàn)越少的人,采用群體決策對(duì)準(zhǔn)確率提高,失誤率的減少作用越大。年紀(jì)較大,經(jīng)驗(yàn)較豐富,個(gè)體優(yōu)勢(shì)更明顯。5.西蒙對(duì)傳統(tǒng)理性決策模式的批判(簡(jiǎn)答):西蒙認(rèn)為傳統(tǒng)的理性決策模式只是一種理想化的模式,它不符合決策的實(shí)際情況,理由如下按照理性決策模式,決策者必須在收集到有關(guān)決策情況的所有信息后才能進(jìn)行決策,但是事實(shí)上決策者并不可能全部掌握有關(guān)決策情況的所有信息。決策者處理信息的能力也是有限的。不可能對(duì)有關(guān)決策狀況的全部信息做出完全正確的分析和處理。在實(shí)際決策中,決
16、策者往往在有了有關(guān)決策狀況的簡(jiǎn)單印象之后就開(kāi)始行動(dòng)。決策者個(gè)人的能力也是有限的。事實(shí)上并不存在絕對(duì)的最佳決策。6.頭腦風(fēng)暴法(選擇,直接選它。)7.定量決策技術(shù)(簡(jiǎn)單計(jì)算,計(jì)算期望值,選擇,Page109)第六章:戰(zhàn)略管理1.安索夫增長(zhǎng)向量: 產(chǎn)品市場(chǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)多種經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)滲透:通過(guò)現(xiàn)有產(chǎn)品與市場(chǎng)的份額增長(zhǎng)達(dá)到企業(yè)成長(zhǎng)的目的。市場(chǎng)開(kāi)發(fā):為企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品尋找新市場(chǎng)。產(chǎn)品開(kāi)發(fā):利用現(xiàn)有市場(chǎng),創(chuàng)造新產(chǎn)品。多種經(jīng)營(yíng):以新產(chǎn)品進(jìn)入全新的市場(chǎng)領(lǐng)域。增長(zhǎng)向量不僅指明了企業(yè)在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)里的發(fā)展方向,又指明了企業(yè)計(jì)劃跨越產(chǎn)業(yè)界限的方向。戰(zhàn)略分析(宏觀環(huán)境分析,產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析,
17、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析,內(nèi)部資源與能力分析):外部環(huán)境分析:A宏觀環(huán)境分析:宏觀環(huán)境包括政治法律環(huán)境,經(jīng)濟(jì)環(huán)境,科學(xué)技術(shù)環(huán)境和社會(huì)文化環(huán)境等宏觀因素。分析工具為PEST分析模型。B產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析:邁克爾波特五種競(jìng)爭(zhēng)力量分析模型(簡(jiǎn)答)每種力量都很重要,看書(shū)120。C競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析未來(lái)目標(biāo):對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)目標(biāo)的分析與了解,有利于預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其目的的市場(chǎng)地位以及財(cái)務(wù)狀況的滿意程度,從而推斷其改變現(xiàn)行戰(zhàn)略的可行性以及對(duì)其他企業(yè)戰(zhàn)略行為的敏感性。自我假設(shè):自我假設(shè)往往是企業(yè)各種行為取向的最基本動(dòng)因。現(xiàn)行戰(zhàn)略:競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)占有率如何?有什么特殊銷售渠道和促銷策略?研究開(kāi)發(fā)能力如何?產(chǎn)品價(jià)格如何?采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略屬于哪
18、一種具體類型。潛在能力:潛在能力決定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其他企業(yè)戰(zhàn)略行為做出反應(yīng)的可能性,時(shí)間選擇,性質(zhì)和強(qiáng)度。內(nèi)部資源與能力分析:邁克爾波特價(jià)值鏈,具體看書(shū)Page122。(案例)戰(zhàn)略選擇:SWOT模型 見(jiàn)書(shū)Page123。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略:密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略A:市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略:擴(kuò)大產(chǎn)品使用者數(shù)量;擴(kuò)大產(chǎn)品使用者使用頻率;努力發(fā)現(xiàn)本企業(yè)產(chǎn)品各種新用途,并且要讓人們相信他有更多的用途。B:市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略:在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客;在當(dāng)?shù)亻_(kāi)辟新的營(yíng)銷渠道;開(kāi)辟區(qū)域外部或國(guó)外市場(chǎng)。C:產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略:在現(xiàn)有市場(chǎng)上通過(guò)改良現(xiàn)有產(chǎn)品或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品來(lái)擴(kuò)大銷售量的戰(zhàn)略。一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略:A:縱向一體化也成為垂直一體化,生產(chǎn)或者經(jīng)營(yíng)過(guò)程相互銜接
19、,緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實(shí)行一體化,分為前向一體化和后向一體化。B:橫向一體化:也成為水平一體化,實(shí)現(xiàn)方式為契約式聯(lián)合,合并同產(chǎn)業(yè)企業(yè)。多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略:A:相關(guān)多元化同心多元化:汽車制造業(yè)增加拖拉機(jī)生產(chǎn)。水平多元化:牙膏廠一直生產(chǎn)牙膏,現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn)。B:非相關(guān)多元化也稱為集團(tuán)多元化,拓展業(yè)務(wù),新產(chǎn)品,新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù),技術(shù),市場(chǎng)毫無(wú)關(guān)聯(lián)。公司業(yè)務(wù)組合矩陣(BCG矩陣)A:?jiǎn)柼?hào)類業(yè)務(wù):由于市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速而很具有吸引力,但市場(chǎng)地位較低,有待開(kāi)發(fā)。企業(yè)或者投入大量資金,促使其向“明星”類轉(zhuǎn)變。或者選擇放棄決策。B:明星類業(yè)務(wù):能收回大量資金,但企業(yè)如果要在迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中保持優(yōu)勢(shì),也需要投入大
20、量資金。所以二者相抵,凈現(xiàn)金流量也不是很多。C:現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù):這類業(yè)務(wù)能回收的資金大于投資的需要,他們是企業(yè)資金的主要來(lái)源。D:瘦狗類業(yè)務(wù):如沒(méi)有短期內(nèi)發(fā)生轉(zhuǎn)機(jī)的跡象,合乎邏輯的決策是只回收而不投資轉(zhuǎn)讓。綜上,比較理想的組合是企業(yè)有較多的“明星”和“現(xiàn)金?!睒I(yè)務(wù),少數(shù)“問(wèn)號(hào)”業(yè)務(wù)和極少數(shù)的“瘦狗”業(yè)務(wù)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制,在研究開(kāi)發(fā),生產(chǎn),銷售,服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降到最低限度,成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略動(dòng)因在于有效應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)中的五種競(jìng)爭(zhēng)力量。成本領(lǐng)先能夠:形成進(jìn)入障礙。增強(qiáng)企業(yè)討價(jià)還價(jià)的能力。降低替代品威脅。保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位。應(yīng)及
21、早注意以下問(wèn)題,并采取相應(yīng)防范措施:競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用模仿的辦法。顧客需求的改變。第七章一、組織結(jié)構(gòu)(理解、選擇)復(fù)雜化:組織的分工細(xì)化程度、層級(jí)多少、地理分布正規(guī)化:規(guī)章制度的詳細(xì)程度集權(quán)化:決擇權(quán)的集中程度二、組織設(shè)計(jì)(概念改錯(cuò))1、勞動(dòng)分工:指一項(xiàng)完整的任務(wù)不再由一個(gè)人獨(dú)立完成,而是分成幾個(gè)步驟由每個(gè)人單獨(dú)完成。(工作專業(yè)化) 1)工作擴(kuò)大化:把若干活動(dòng)合并成一件工作,擴(kuò)大工作的廣度和范圍。 2)工作豐富化:將部分管理權(quán)下放,使下級(jí)人員有做決定的權(quán)力,增加責(zé)任心和成就感。直線與參謀 1)直線部門:對(duì)組織的目標(biāo)有直接貢獻(xiàn)的部門。直線關(guān)系:指揮和命令關(guān)系直線職權(quán)
22、2)參謀關(guān)系:服務(wù)和協(xié)助關(guān)系(注意:參謀部門內(nèi)部也有直線關(guān)系)參謀職權(quán) 3)職能職權(quán):參謀部門擁有的有限的對(duì)下權(quán)力,介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間。 4)直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)三者關(guān)系:確保直線、發(fā)揮參謀、限制職能管理幅度與層次(判斷、選擇) 1)管理幅度:一管理人員直接有效地指揮下級(jí)人員的人數(shù)。 影響因素:工作能力、工作內(nèi)容性質(zhì)、工作條件、工作環(huán)境 2)管理層次與管理幅度呈反比關(guān)系。 3)扁平結(jié)構(gòu):幅度大而層次少;高聳結(jié)構(gòu):幅度小而層次多。集權(quán)與分權(quán)(大題、分值高) 1)總論:集權(quán)是決策權(quán)在高層一定程度的集中,分權(quán)的決策權(quán)在低層一定程度的分散。要處理好二者關(guān)系,對(duì)重大決策及全局性的管理問(wèn)題
23、要集權(quán),對(duì)局部日常管理要分權(quán)。 2)集權(quán)傾向影響因素: 經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件與業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì) 組織的空間規(guī)模與分布廣度 決策重要性與決策者的素質(zhì) 組織的歷史與領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性 方針政策一致性的要求 3)評(píng)價(jià)分權(quán)程度的標(biāo)志: 決策的頻度決策的重要性對(duì)決策的控制程度 4)分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑:改變對(duì)管理權(quán)限的制度分配;促成主管人員的充分授權(quán) 5)授權(quán):分派職責(zé)、賦予職權(quán)、確立責(zé)任。“責(zé)任絕對(duì)性”部門化(選擇、選出來(lái)?。?1)概念:將工作和人員組合成可以管理的單位的過(guò)程。 2)分類:職能部門化:會(huì)計(jì)、制造、人事、采購(gòu) 產(chǎn)品部門化:燃料、潤(rùn)滑劑、 區(qū)域部門化:華東、華南、東北 顧客部門化:零售、批發(fā)、政府 受到重視 工藝部
24、門化:毛坯、加工、裝配 越來(lái)越多的工作團(tuán)隊(duì)和任務(wù)小組機(jī)械式組織與有機(jī)式組織(選擇) 1、機(jī)械式組織:高度復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化。穩(wěn)定高效但僵化遲鈍。 2、有機(jī)化組織:低復(fù)雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化。松散靈活、注重溝通組織結(jié)構(gòu)的類型(選擇、簡(jiǎn)答、分析)直線制結(jié)構(gòu):組織按垂直系統(tǒng)直線排列,各主管統(tǒng)一指揮。職能制結(jié)構(gòu):設(shè)置專門化職能機(jī)構(gòu),有權(quán)發(fā)布命令。廠長(zhǎng)-職能科室-主任-職能組-班長(zhǎng)。直線職能制:以直線為基礎(chǔ),設(shè)置職能部門作為參謀,職能機(jī)構(gòu)無(wú)權(quán)下命令。我國(guó)大多數(shù)企業(yè)和一些非營(yíng)利性組織采用。4、事業(yè)部制:在總公司領(lǐng)導(dǎo)下,按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部,每個(gè)事業(yè)部擁有自主權(quán),總公司只保留預(yù)算、人事任免、重
25、大決策等權(quán)力。有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性創(chuàng)造性,提高管理的靈活性,為管理人才的培養(yǎng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)。但資源重復(fù)配置,管理費(fèi)用高。適合從事多元化經(jīng)營(yíng)的組織和面臨環(huán)境多變和位置分散的大型、巨型企業(yè)。5、矩陣型結(jié)構(gòu):把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、服務(wù)劃分的部門結(jié)合起來(lái)的組織結(jié)構(gòu),每個(gè)成員既接受垂直部門領(lǐng)導(dǎo)又要接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的指揮。雙重指揮鏈,是對(duì)統(tǒng)一指揮原則的違背。靈活性適應(yīng)性,利于加強(qiáng)部門合作,開(kāi)發(fā)新技術(shù),激發(fā)創(chuàng)造性;但穩(wěn)定性差,易起沖突,機(jī)構(gòu)臃腫。適合于科研、設(shè)計(jì)等創(chuàng)新性較強(qiáng)的單位。組織變革(選擇)降低組織變革阻力的措施(P162) 1)教育與溝通 2)參與 3)幫助與支持 4)談判 5)強(qiáng)制與威脅 :組
26、織文化(簡(jiǎn)答)組織文化的定義: 在一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和,其中最核心的是價(jià)值觀。組織文化的結(jié)構(gòu): 1)物質(zhì)層:是最表層的部分,包括文化設(shè)施、帶有組織文化色彩的生產(chǎn)環(huán)境等 2)制度層:是中介層,包括有著組織文化色彩的規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則等。 3)精神層:是組織職工共同的意識(shí)活動(dòng),包括經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀念、思維方式等。內(nèi)核組織文化的內(nèi)容:(選擇) 1)顯性內(nèi)容:以精神的物化產(chǎn)品和精神行為為表現(xiàn)形式的、通過(guò)視聽(tīng)感官能感受到的、又符合組織文化實(shí)質(zhì)的內(nèi)容。如:標(biāo)志、工作環(huán)境、規(guī)章制度等。 2)隱形內(nèi)容:隱藏在顯性內(nèi)
27、容的背后,直接表現(xiàn)為精神活動(dòng),具有文化特質(zhì),在組織文化中起根本決定性作用的內(nèi)容。如:組織哲學(xué)、價(jià)值觀念、道德規(guī)范、組織精神等。組織文化的功能: 1)導(dǎo)向功能:組織文化能對(duì)員工價(jià)值取向及行為的引導(dǎo)作用,使之符合確定的目標(biāo)。 2)約束功能:組織文化對(duì)員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用。 3)凝聚功能:組織文化把員工團(tuán)結(jié)起來(lái),產(chǎn)生向心力和凝聚力。 4)激勵(lì)功能:組織文化使員工從內(nèi)心產(chǎn)生高昂情緒和奮發(fā)進(jìn)取的精神。 5)輻射功能:組織文化一旦形成,不僅對(duì)組織內(nèi)部產(chǎn)生影響,還會(huì)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生影響。第九章薪金體系(選擇) 薪金體系的影響因素:內(nèi)部公平外部競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)合理固定變動(dòng)比例的是選直接薪酬績(jī)效評(píng)估:是對(duì)
28、員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià),以便形成客觀公正的人事決策的過(guò)程。組織是根據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果作出許多有關(guān)人力資源的決策。 績(jī)效評(píng)估的目的和作用:(了解) (1)為確定管理人員的工作報(bào)酬提供依據(jù) (2)為員工升遷調(diào)遣提供依據(jù) (3)為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù) (4)有利于改進(jìn)工作績(jī)效 (5)有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通第十章:領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論一、(選擇、簡(jiǎn)答)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利:領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)自兩個(gè)方面(權(quán)力來(lái)源):來(lái)自于職位的權(quán)力:基于領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的職位,由上級(jí)賦予的,并由法律、制度明文規(guī)定的正式的權(quán)力。 權(quán)力隨著職務(wù)的變動(dòng)而變動(dòng)。(基本內(nèi)容包括對(duì)組織活動(dòng)的決定權(quán)、指揮權(quán),對(duì)組織成員的獎(jiǎng)懲權(quán)來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的權(quán)力:這
29、種權(quán)力不是基于在組織中的職位,而是由于自身某些特殊條件才具有的。這種權(quán)力對(duì)于人的影響是發(fā)自內(nèi)心的,長(zhǎng)遠(yuǎn)的。細(xì)致分析可把權(quán)力分為五類:懲罰權(quán):來(lái)自于下級(jí)的恐懼感,即下級(jí)感到領(lǐng)導(dǎo)者有能力懲罰他,使他產(chǎn)生痛苦,不能滿足某些需求。(監(jiān)督、懲罰的成本很高昂)獎(jiǎng)賞權(quán):來(lái)自下級(jí)追求滿足的欲望,即下級(jí)感到領(lǐng)導(dǎo)者有能力獎(jiǎng)賞他,使他覺(jué)得很愉快或滿足某些需求。(過(guò)分使用會(huì)使下級(jí)缺乏整體觀念,易形成對(duì)金錢的依賴心理)合法權(quán):來(lái)自下級(jí)傳統(tǒng)的觀念,即認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者處于組織結(jié)構(gòu)中的特殊地位,具有合法權(quán)力影響他。(是下級(jí)基于習(xí)慣、社會(huì)意識(shí)和某種責(zé)任感而引起的服從)模范權(quán):來(lái)自下級(jí)對(duì)上級(jí)的信任,即下級(jí)相信領(lǐng)導(dǎo)者具有他所需要的智慧和
30、品質(zhì),從而對(duì)他欽佩,愿意模仿和跟從。專長(zhǎng)權(quán):來(lái)自下級(jí)的尊敬,即下級(jí)感到領(lǐng)導(dǎo)者具有某種專門的只是技能和專長(zhǎng)來(lái)幫助指引他。從而達(dá)到組織的目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。(1、2、3是職位權(quán)力 4、5是個(gè)人權(quán)力)領(lǐng)導(dǎo)行為理論:(選擇很多) 專制、民主和放任自流的領(lǐng)導(dǎo)方式:心理學(xué)家:溫勒最早研究 認(rèn)為存在三種極端的領(lǐng)導(dǎo)工作方式:專制 民主 放任自流的方式專制方式:具有專制方式的領(lǐng)導(dǎo)是以力服人,即靠職位權(quán)力和強(qiáng)制命令讓人服從民主方式:以理服人 以身作則的領(lǐng)導(dǎo)者 使每個(gè)人作出自覺(jué)的有計(jì)劃的努力放任自流的方式:工作事前無(wú)布置 事后無(wú)檢查 權(quán)力完全下放 一切悉聽(tīng)尊便溫勒認(rèn)為放任自流的領(lǐng)導(dǎo)方式工作效率最低 專制作風(fēng)雖然嚴(yán)格管理
31、達(dá)到工作目標(biāo)但是群體士氣低、情緒消極、爭(zhēng)吵多。民主型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)工作效率最高。管理系統(tǒng)理論:利克特提出(理解 具體各方式解釋看書(shū)即可)管理方式 1壓榨和權(quán)威式的管理方法 2 開(kāi)明和權(quán)威式的管理方法 3.協(xié)商式的方法 4.集體性參與的方法(最富于參與性的利克特認(rèn)為管理方式4 大多最是有成就的領(lǐng)導(dǎo)者。兩維理論:管理方格理論五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式:1. 1.1 為貧乏型的管理 對(duì)職工和生產(chǎn)都漠不關(guān)心2. 9.1任務(wù)第一型管理 工作作風(fēng)專制 對(duì)生產(chǎn)任務(wù)和效率關(guān)系 很少注重職工的因素3. 1.9為俱樂(lè)部型管理 很少關(guān)注工作生產(chǎn),而只關(guān)心人4.9.9為團(tuán)隊(duì)型管理 對(duì)生產(chǎn)和人都即為關(guān)系(最有效的管理方式)5.5.5
32、為中間型管理 對(duì)生產(chǎn)和人的關(guān)心程度都不算高,但是能保持平衡領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 菲德勒模式(重點(diǎn) 很懂 案例分析 大題) 這里打的不全 配合課本理解對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者工作影響的三個(gè)因素:職位權(quán)力:指的是領(lǐng)導(dǎo)者職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán) 以及領(lǐng)導(dǎo)者從上級(jí)和整個(gè)組織更方面獲得的支持程度。有了明確和相當(dāng)大權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者,才能比沒(méi)有此種權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者更能博得他人真誠(chéng)的追隨。任務(wù)結(jié)構(gòu):任務(wù)的明確程度和人們對(duì)這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。任務(wù)明確,每個(gè)人對(duì)任務(wù)負(fù)責(zé),領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作的質(zhì)量更容易控制。成員也能更好擔(dān)負(fù)起工作職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系:上下級(jí)之間關(guān)系對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是最重要的,因?yàn)槁毼粰?quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)大多置于組織的控制之下,而
33、上下級(jí)關(guān)系可影響下級(jí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和愛(ài)戴的程度。 領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論卡曼 1966提出 觀點(diǎn):領(lǐng)導(dǎo)類型應(yīng)該適應(yīng)組織的成熟度。在被領(lǐng)導(dǎo)者逐漸成熟時(shí),領(lǐng)導(dǎo)者的做為方式必須做出相應(yīng)調(diào)整。命令型 高工作-低關(guān)系 適用于成熟度低的情況。組織成員對(duì)于工作和目標(biāo)缺乏技能和信心時(shí),領(lǐng)導(dǎo)者可以采用單向溝通的方式,明確的布置任務(wù)。說(shuō)服型 高工作-高關(guān)系 適用于比較不成熟的狀況。組織成員對(duì)于工作和目標(biāo)有較高的愿望和信心,但是他的能力還不足夠勝任,領(lǐng)導(dǎo)者可采用雙向溝通的方式,既要給予直接領(lǐng)導(dǎo),又要激發(fā)他們的熱情和信心。參與型 低工作-高關(guān)系 適用于比較成熟的情況。組織成員能夠勝任工作,不喜歡領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)多的指導(dǎo)和束縛。領(lǐng)導(dǎo)者通
34、過(guò)雙向溝通的形式和他們平等交流、協(xié)商、溝通,尊重、信任他們的工作能力。授權(quán)型 低工作-低關(guān)系 適用于高成熟度的情況。當(dāng)組織成員有足夠工作能力和信心承擔(dān)工作任務(wù)和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),領(lǐng)導(dǎo)者可以授權(quán)組織成員讓他們“各行其是”,自己只起宏觀調(diào)控的作用。(與高度成就感的高科技人員 專家、教授共事)激勵(lì)理論論述 案例分析內(nèi)容型激勵(lì)理論 馬斯洛 需要層次理論人的多種需求分為五個(gè)層次:生理的需要 人類維持自身生命的最基本需要。包括吃、穿、住和休息等需要。安全的需要 人類要求保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)等威脅的需要。友愛(ài)和歸屬的需要 社會(huì)交往的需要。尊重的需要 包括自尊和受人尊重兩個(gè)方面。自我實(shí)現(xiàn)的需要。 一個(gè)人
35、最大限度發(fā)揮自己潛能并完成某項(xiàng)工作的欲望。生存和安全需要屬于較低層次物質(zhì)方面的需要,社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要?jiǎng)t屬于較高層次的、精神方面的需要。其應(yīng)用:1.掌握職工的需要層次,滿足不同層次的需要 2.要滿足不同人不同的需要赫茲伯格 雙因素理論他認(rèn)為企業(yè)中影響人的積極性的因素可按其激勵(lì)功能不同,分為保健因素和激勵(lì)因素保健因素:指和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。這類因素只起保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用,因此這類因素被稱為“保健”因素。保健因素不具有直接激勵(lì)人們的作用,但能防止人們產(chǎn)生不滿的情緒。激勵(lì)因素:是指和工作內(nèi)容聯(lián)系在一起的因素。這類因素的改善,往往能夠給職工以很大程度上的激勵(lì),產(chǎn)生工作的滿意感,有利于充分、持久地調(diào)動(dòng)職工的積極性。激勵(lì)因素有六個(gè):工作本身具有挑戰(zhàn)性、講理、晉升、成長(zhǎng)、負(fù)有較大的責(zé)任、成就感。不足:1.赫茲伯格的調(diào)查取樣數(shù)量和對(duì)象缺乏代表性文卷和題目的設(shè)定有問(wèn)題 他認(rèn)為滿意和生產(chǎn)率
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