通用電氣的企業(yè)文化及管理

1、目錄 TC 3h z HYPERLINK N:整理后小約翰 F.韋爾奇 AGERE_Toc5028142 h 2HYPERLINK N:整理后杰克韋爾奇在股東年會上的講話 ERE Toc320813h HYPERLINK N:整理后l挑戰(zhàn)極限后記 PAGREFTo53020814 h 1PERLINK lT3028145一份無價的資產-GE的誠信政策 AGEEF_o530208145 h 0HYPERLINK N:整理后l六個西格瑪-我們工作與生活的方式AGERE _To530208146 h 23 HERLIK l _Toc53008147二十年治理經驗的精華杰克韋爾奇致E治理人員的十點贈言

2、 PAGEEF_Tc532817 h 26HYPERLINK N:整理后l通用電氣公司00經營業(yè)績再創(chuàng)歷史新高 多元化經營和營運系統(tǒng)是全然保證 PAREF_Toc5020848 h 1 HYPERLIK l_Toc3020819 剛剛走立即任的通用電氣CEO伊梅爾特告訴你如何樣當好CE PAGRE oc3020849 33 HYPERLINK l _Toc5320150了解GE，一步到位 AGEF Tc53020810 h 38HYPERLINK N:整理后GE公司360度考核法-讓職員自己提高 PAGREF T320851 h8HYPERLINK N:整理后伊梅爾特做客中央電視臺對話節(jié)目PA

3、GEEF _Tc530208152 50 HYEINK l _T300813 杰夫伊梅爾特同意CNBC采訪 AGERE_To020813 h7HYPERLINK N:整理后通用電氣為向立即卸任的董事長兼首席執(zhí)行官約翰韋爾奇表示敬意而重新命名聞名的克勞頓治理進展中心 PGEEF _oc530814 h 86HYPERLINK N:整理后l“揭露” GE人性化的 PAGEREF _Toc0215 88HYPERLINK N:整理后制造E神話的另一個“三角” PGERE _T530215 h7 YPERIl_To0087 迅捷來自精簡精簡源于自信 PEREF Tc32857 h03 YPELK l

4、Toc302158 G:CEO的搖籃 PAGEREFoc5320815 h106HYPERLINK N:整理后靈敏舞動的GE巨人 PGEREF T5302859h10 ERNl _T530201提高Q奔“通用” PERF _Toc530208160 h 124小約翰 F.韋爾奇杰克韋爾奇1935年月出生于美國馬薩諸塞州的一個一般家庭。1960年韋爾奇獲伊利諾斯大學化工博士學位后，加入GE。981年4月1日,正式成為第八任董事長兼首席執(zhí)官。 韋爾奇接管G后，在公司進展狀況還不錯的情況下，對公司的業(yè)務范圍、規(guī)模、治理體制、機構設置等各方面進行了大刀闊斧變革,提出了G企業(yè)不是全球第一第二，就改革、出

5、售或關閉的口號,重新確立了公司的進展戰(zhàn)略。隨后,韋爾奇在GE內部痛擊官僚主義，提倡創(chuàng)新求變,高度重視職員培訓和人才開發(fā)，重視企業(yè)文化,企業(yè)價值觀的建設,在企業(yè)治理和企業(yè)文化方面,先后推動了群策群力、無邊界行為等變革，對企業(yè)的進展產生了巨大推動作用。為迎接新世紀的挑戰(zhàn)，近年來，韋爾奇又為公司制定了六個西格瑪、產品服務和全球化的三大增長戰(zhàn)略,并積極推行。 在新世紀開始得時候，杰克韋爾奇又將電子商務作為公司最重要的進展戰(zhàn)略，通過不遺余力的推行，具有百年歷史的通用電氣公司差不多成為全球進展電子商務的楷模。 由于韋爾奇的努力,公頂住了八十年代以來美國企業(yè)受到的來自日本等過的競爭壓力，保持了穩(wěn)和快速的增長

6、，成為全球最大、最成功的多元化 經營的跨國集團,獲了全球公認贊譽。作為董事長兼首席執(zhí)行官的韋爾奇也成為美國乃至全球頭號的治理家,他的治理思想，改寫了西方治理學的教科書,而他在GE的成功實踐,更是成為許多現(xiàn)代企業(yè)的進展的榜樣。 韋爾奇將于200年結束他的任期。在他執(zhí)掌期間,GE公司股票的市值從1981年的100多億美元進展到今天已超過0億美元。韋爾奇離任后，他為G的股東所制造的巨額財寶,他為G建立的治理體制和企業(yè)文化將長久的對公司產生阻礙。杰克韋爾奇在股東年會上的講話 GE2001股東年會于4月5日在美國喬治亞州亞特蘭大市召開。這次大會是首席執(zhí)行官杰克韋爾奇在退休前致股東們的最后一次匯報。杰克重

7、點回憶了GE創(chuàng)記錄的業(yè)績:GE的收益,電子商務的成功以及公司對六個西格瑪質量標準的一貫承諾。我是杰克韋爾奇，GE的董事長。和我在一起的有高級副總裁以及GE的首席財務長官基思謝林和高級副總裁、首席法律顧問兼書記本海內曼。 我要再一次歡迎大伙兒來參加亞特蘭大年會,感謝你們的到來,特不要感謝亞特蘭大股東們的盛情。G目前在亞特蘭大有4，300名職員，其中1,00名職員在GE最大的業(yè)務集團GE動力系統(tǒng)集團工作,該集團在今年月把總部設到了亞特蘭大。GE的職員差不多深深植根于社區(qū)之中并展開了志愿者活動,最近有500名職員參加了“亞特蘭大志愿日”的活動，1月份有15名職員參加了紀念馬丁路德金博士志愿服務峰會。

8、昨天，杰夫伊梅爾特和動力系統(tǒng)集團的首席執(zhí)行官約翰賴斯參觀了南區(qū)中學并拜會了校長比爾謝潑爾德博士。GElun亞特蘭大分會的志愿者們自1993年起開始與南區(qū)中學合作，合作內容要緊是通過關心學生備考“學業(yè)能力測驗”,指導與輔導學生從而提高學業(yè)總體水平?，F(xiàn)在在這方面所作的努力差不多有了成效,南區(qū)中學學生在“學業(yè)能力測驗”中達到800分或80分以上的人數(shù)提高了兩倍,上大學深造的學生人數(shù)增加了%。多年以來,在G所在的其他都市里，我們一直在走訪象南區(qū)中學如此的學校,由于G職員的指導和GE提供的獎學金，差不多有成千上萬原本可能上不了大學的學生進入了大學學習,我們?yōu)檫@些志愿者及其在社區(qū)所展現(xiàn)出來的公司良好形象而

9、深感自豪。 現(xiàn)在讓我們把話題從社區(qū)服務轉到企業(yè)運營方面。200年是我們有史以來最好的一年。銷售收入增加了16%,達到了近13億美元;凈收入提高了19，達到127億美元;每股收入上升了9。公司的現(xiàn)金流量達150億美元；營業(yè)利潤率達到了19%。這一水平在5年前看來是不可能的。 由于這一業(yè)績以及我們的志愿者所作的努力,G連續(xù)四年被財寶雜志評為“全美最受推崇的公司”,同時還連續(xù)四年被金融時報評為“全球最受尊敬的公司”。我們的表現(xiàn)得到了回報,在00年全年以及今年頭4個月,我們的股票業(yè)績超過了標準普爾指數(shù)。但這只是股票的一個方面，眾所周知，股市下跌厲害,盡管我們的業(yè)績從絕對意義上講超過了標準普爾指數(shù),但自

10、去年以來，G的股價略有下滑。然而，迄今為止持有GE股票達年之久的人差不多收到了每年4的投資回報率。那些從1年以來就一直持有GE股票的人則獲得了每年2%的總計復利回報率。 稍后我會談到E的價值觀,但目前的經濟差不多清晰地展示了其中一個價值觀即公司對變革的熱愛。GE人總是把變革看作一次機會，目前的環(huán)境給了我們一次展示它的機會，而且我們也這么做了。當許多人發(fā)出收益警報時我們會發(fā)出收益增長的消息。兩周之前我們的第一季度結果就正好證實了這一點，我們的收入上升了5。我們堅信2001年對GE來講又是一個創(chuàng)歷史新高的年份。在接下來的報告中，我將介紹公司進入第三個世紀的情況并告訴你們GE在全世界的三十四萬名職員

11、已制造出的成果。 簡而言之，GE是一個新型公司,一個在以下各行業(yè)處于市場領先地位的公司從利用高科技生產發(fā)電設備、醫(yī)療診斷設備、飛機發(fā)動機、塑料到消費產品(廣播、照明以及電器）,到4種多樣化的金融服務業(yè)務。然而，真正獨特的方面在于這些企業(yè)在G的融合,它們互相交流、互相學習，追求共同的目標，對共同的價值觀有著堅決的信念。 正是這種互相學習的文化和這些價值觀使不僅僅是各個部分的一個簡單組合體。這種文化以及它所促進的GE的營運系統(tǒng)使我們提出一個個舉措-一個偉大的概念-象種子一樣種下它，重視它,看著G的職員使其繁榮并將其迅速推廣到整個公司。 舉例講,“全球化”是我們最早提出的舉措，最開始是為了給我們的產

12、品和服務尋求新市場,后來專門快擴展到包括尋求成品、部件和原材料的最低成本和最高質量來源。今天,這一舉措的內容變得更加豐富,同時集中到了查找人才方面,因為我們深知,只有通過任何渠道找到最優(yōu)秀人才的公司才會勝出。 “六個西格瑪”是我們的第二大舉措。最初那個舉措是注重在公司內部減少白費,提高我們的產品和生產過程的質量,這為E節(jié)約了幾十億美元。現(xiàn)在,六個西格瑪有了進一步的進展，從5年前一個注重內部的活動進展到注重外部，提高客戶業(yè)務的生產力和效率?！傲鶄€西格瑪”加強了G和其客戶之間的緊密關系,現(xiàn)在我們和客戶團結在了我們稱之為“立足客戶、服務客戶”的六個西格瑪項目之下。例如醫(yī)療系統(tǒng)集團差不多完成了一千多個

13、項目，去年為他們的客戶醫(yī)院制造了1億多美元的收益。飛機發(fā)動機集團在000年完成了200多項“立足客戶”的項目,為航空公司節(jié)約了3.億美元。使客戶提高生產能力能夠關心客戶和我們自己在這種嚴峻的環(huán)境中成長。 今天,“六個西格瑪”在GE中發(fā)揮的作用更大。它嚴格的“過程”紀律以及對客戶的重視使其成為最佳培訓項目,這是GE以后領導集團的一個能夠利用的完美工具。我們最優(yōu)秀、最聰慧的職員差不多被分配去負責“六個西格瑪”工作，我相信當董事會在二十年后選擇下一位首席執(zhí)行官時,被選擇中的那位先生或女士一定會是血液里流淌著“六個西格瑪”精神的人。“六個西格瑪”已成為我們公司領導集團的語言,成為G品牌的一個重要組成部

14、分。GE差不多從一個產品公司進展成一個既生產產品也提供服務的服務性公司。20年前我們的收入中只有15%來自服務業(yè)，現(xiàn)在這一比例已達到70%,而且將會越來越高?！爱a品服務”的口號開始時比較注重傳統(tǒng)的維修活動-比如提高飛機發(fā)動機的送修周期,或更好地發(fā)送零部件,當時的目標是提高我們的產品在客戶中的可信度。現(xiàn)在,“產品服務”差不多成為一種高新技術。我們的許多最優(yōu)秀和最聰慧的工程師在往常專注于新產品的設計,如設計更高推力的發(fā)動機，更有效的渦輪發(fā)動機，更好的影像診斷設備,現(xiàn)在他們已加入到全公司范圍的以高新技術改良GE已安裝設備的活動中去。人們過去總認為服務業(yè)只是是擰擰扳手,而現(xiàn)在它卻涉及到高新技術和軟件產

15、品,能夠使我們的客戶-全世界范圍內的醫(yī)院、航空公司、公用設施和鐵路-的生產力大大提高。 我們的第四個舉措“數(shù)字化”是我們最新的口號，它只在整個GE營運系統(tǒng)運行了三個周期,但卻差不多改變了我們的業(yè)務方式。 與其它每個舉措一樣，剛開始時它只是一個概念化的小種子要緊是.o從事的工作而現(xiàn)在數(shù)字化早已超越了我們最初的理念。 與世界上的網(wǎng)絡巨頭一樣，我們是從“電子銷售”開始的，即要緊是通過互聯(lián)網(wǎng)銷售我們的產品,把我們的傳統(tǒng)客戶轉移到網(wǎng)上進行更加有效的交易。這一點特不成功，2000年我們在網(wǎng)上賣了0億美元的產品和服務，那個數(shù)字到今年會增加到20億,這將使我們這家有年歷史的公司成為世界上最大,或者是最大之一的

16、電子商務公司。 在“電子購買”的方面,我們采取了同樣的方式，在競拍中采納了許多.om公司的思路,擁有了全球范圍的六個西格瑪供應商網(wǎng)絡。逆向競拍的概念是的最有效優(yōu)勢,我們以最快的速度把這項新技術傳播到了我們的各個業(yè)務集團中?，F(xiàn)在我們每天都在進行全球拍賣,去年達60億美元,今年120億美元,這在201年為公司節(jié)約了6億美元。然而最大的突破是我們稱之為“電子制造”的東西，它的起源不是.co,.cm的基礎設備太少，渠道不多。“電子制造”來源于對互聯(lián)網(wǎng)能為內部過程做些什么的了解，并看到了數(shù)字化為一個能真正制造產品、同時讓“六個西格瑪”深植血液中的老牌大公司所帶來的巨大優(yōu)勢。通過對客戶服務、差旅過程的數(shù)字

17、化，僅今年一年我們的運行成本就將節(jié)約下10億美元。2001年數(shù)字化至少會為我們的每股股票增加0美分,而三年前還只是零美分,這再次顯示了在通電用氣傳播妙計的速度之快。 去年我告訴過你們我認為“電子商務”既不是“舊經濟”也不是“新經濟”,而只只是是新技術。今天我更加堅信這一點。假如我們還需要有證明講這種技術是專為我們而誕生的，那我們差不多有了證據(jù)。去年,E被互聯(lián)網(wǎng)周刊雜志評為“年度最佳電子商務企業(yè)”,而上周又被價值雜志授于同一殊榮。 對GE來講，數(shù)字化事實上是一個游戲改變者，目前經濟緣故帶來了競爭的減少，這正好是GE拓寬數(shù)字化差距,進一步增強競爭地位的時機。盡管面臨衰退的經濟,但我們今年仍將把信息

18、技術方面的費用提高1至1%以達到上述目標。 關于我剛才提到的這些宏大、興盛的舉措,令人興奮的是它們都處于相對幼年期。GE人在這種互相學習的文化中工作的優(yōu)勢就在于他們將接著更新和擴展這種舉措，并提出新的舉措，他們將讓你們這些股東相信，那個公司的總和總是大于其中各個部分的簡單累加。 下面我將從這些有時刻限制的口號轉到無時限的價值觀,那些把我們連在一起,使那個公司以不同于世界上任何一家不的公司的方式運作的價值觀上面去。第一個確實是誠信。這永久是最首要的一條價值觀。老實意味著遵紀守法,不僅是字面上而且是精神上。但它不僅僅是指守法，它存在于我們擁有的每一種關系的核心，有了基于誠信的信任，我們的職員就能夠

19、制定業(yè)績目標并相信我們“沒有實現(xiàn)目標并不意味著會受到懲處”的承諾。 在我們對外與工會和政府打交道時,我們能夠自由地以一種建設性方式代表我們的立場：不管是“同意”依舊“不同意”，我們內心明白我們的誠信是毋庸置疑的。 轉型時期是充滿變革的時期,我們的一些價值觀念會為了適應以后的挑戰(zhàn)而有所調整，但有一條可不能,那確實是我們對誠信的承諾，這意味著我們不只去正確地做每一件事，而是每次都要做正確的事。 其他的一些價值觀,我在上面差不多談到過了，熱愛變革，抓住它所帶來的機遇，認識到我們所做的一切只有有利于我們的客戶才會真正有利于我們自己的成功。假如講GE注定要成為二十一世紀最偉大的公司，那么我們必須同時成為

20、世界上最注重客戶的公司。 假如我們不去查找、挑戰(zhàn)并進展世界上最優(yōu)秀的人才,我們就完不成上面的目標。進展優(yōu)秀人才最終是GE真正的“競爭核心”。除非我們總能擁有最優(yōu)秀的人才（那些總是力爭成為更好的人才),否則光靠我們的技術，我們的規(guī)模,我們的運營范圍，我們的資源是不可能使我們成為全球最佳企業(yè)的。這就需要在評估公司每一個職員時有嚴格的紀律,在和他們打交道時有完全的坦誠。 我們在每一個評估和獎勵機制中都把職員分成三大類:頂尖的20%,具有良好業(yè)績的中間7%以及底層的0%。E的領導們明白有必要鼓舞、激勵并獎勵頂尖的20%職員,同時確保激勵具有良好業(yè)績的70職員能更上一層樓,但領導們也同時有決心以人道的方

21、式每一年換掉底層的1%。這才是制造精英人才并使之興盛之道。多年以來我們一直在談論這些獲勝的人所擁有的一項品質，這也是我們必須在所有職員身上培養(yǎng)的品質,即奇妙且必不可少的自信心。真正了不起的公司總是給它的職員提出大的挑戰(zhàn)，讓職員充滿自信,這種自信只能由成功中獲得。幾周之前我們在泰格伍茲身上就看到了這種自信，當時高爾夫錦標賽臨近尾聲，他信步走在球道上,周圍是他的對手，個個差不多上優(yōu)秀選手，卻顯得萎靡不振。當你參與競爭時自信絕對是個關鍵、有利的要素。 充滿自信的一群人也以十足的簡約與人交流，用清晰、令人興奮的話語去激勵不人,以迅速、果斷的行為去抓住每一個機會。 速度特不重要，我們每天都進步得更快。我

22、相信以后的權威會寫文章講今天的GE的步伐與改日的GE的迅雷之勢相比是如何的遲緩、甚至吃力。正是對變革的熱愛和渴望抓住變革的念頭才使GE象今天如此重要，有活力，與眾不同,我們永久不能失去這種對變革的熱愛。 GE專門龐大，以后還會變得更大。領導它的人都明白規(guī)模大本身并沒什么價值,無非是有能力讓一個公司一次次開發(fā)新產品,成立合資公司，進行并購,領導人特不清晰有的不一定成功，有的會失敗，但這沒有關系，因為規(guī)模和資源使我們能夠從頭再來，一次次嘗試。 我們所分享的價值觀幾乎全是鼓舞性的、催人奮進的、有積極意義的。但有一條并非如此，我們對官僚主義的根深蒂固的憎惡源于它給任何一家公司、機構及其人員所造成的精神

23、危害，以及它對我們堅信的其他價值觀的削弱作用。官僚主義憎恨變革，不關懷客戶，喜愛復雜,可怕高速度而且達不到高速度,它也可不能激勵任何人。GE致力于和其他任何大機構一樣堅決做到沒有官僚。 我們在過去二十年里持續(xù)向官僚主義發(fā)起了斗爭同時總體是成功的，我們從中制造出一種我們稱之為“無邊界”的行為。 “無邊界”行為是我們一直專門渴望具有的一種小公司才擁有的特性。它是指打破或不去理睬一切人為的屏障(職能、官銜、地域、種族、性不或其他障礙)，直奔最佳方法。“無邊界行為”只有在充滿自信時才會興盛,就象它在今天的G,而且它在改日的將會更加興盛?！盁o邊界行為”和“不拘形式”是相伴而行的,在E，“不拘形式”的含義

24、遠遠不只是指直接稱呼大伙兒的名字，或者經理不穿西裝，不打領帶,或者取消預留車位以及其他表示官職的服飾?！安痪行问健笔侵腹救魏尾块T的任何一個人，只要他有一個好主意,一種新觀點,他就有權(事實上,我們期待他)告訴給其他任何人同時明白不人會認真傾聽并重視他的觀點。不管在哪一種場合,最佳創(chuàng)意總能勝出，整個公司也會因此而不同。這種“不拘形式”以及它帶來的“無邊界”行為使G成為一個不斷學習的公司,一個士氣高揚，充滿好奇的企業(yè)。GE在全球搜尋、培養(yǎng)最優(yōu)秀的人才，同時培植他們一種永不滿足的學習愿望，拓展愿望，每天都去查找更好的主意，更好的方法。就我而言,十年以來我一直在查找的一個最佳主意確實是誰將接任我成為

25、公司下一任董事長。 我日益堅信這二十年來我找到的最佳主意確實是在你們各位董事的積極贊同之下來推舉杰夫伊梅爾特擔任你們下一任董事長兼首席執(zhí)行官。 我相信杰夫和他的優(yōu)秀班子將把G帶到一個我們在今天還只能夢想的進展高度和優(yōu)秀水平。我完全相信那個偉大的公司的前途更加美好。感謝大伙兒在這些年里對我們的熱情支持。挑戰(zhàn)極限后記作者:張哲誠南風窗記者張哲誠通過對世界最受推崇公司通用電氣的長期跟蹤，尋訪數(shù)十位公司的治理者、客戶以及外圍相關人士，歷時三年完成了挑戰(zhàn)極限一書。本文為該書的后記。 這本書終于完成了，有一口氣在內心回旋了專門久之后終于呼了出來。然而對如此一個博大精深的百年老企業(yè),能在多大程度上去領悟它的

26、精髓,筆者仍然沒有把握。就像一個高聳的山脈,當我從一個側面爬到山頂?shù)臅r候,才發(fā)覺，原來上山的路有許多條,山體在許多個側面閃耀著它的奇妙，而我卻茫然無知。 筆者記得曾經去福特公司采訪的時候,走進其中國總部的大門，迎面而來的一張巨幅的圖片，鑲在玻璃里面，這張圖片正是GE人奔跑相告的“六個西格瑪”的解講示意圖。盡管也有借鑒世界其他優(yōu)秀的汽車公司，但福特表示:“G是我們真正關起門來學習的企業(yè)，我們所有的部門都要求學習和掌握六個西格瑪?shù)闹卫怼！?的確，GE的成功給那個變化無常的商業(yè)社會帶來了長久而深刻的回味。然而,伴隨它在成功的巔峰上越走越高，世間對它成功的質疑和非議卻始終沒有停止。比如有人認為它的成功

27、是以成千上萬的職員失去工作為代價的，這使韋爾奇得了一個“中子彈杰克”的惡名;也有人認為它的“達爾文主義式”（適者生存）的人力資源評價體系近乎殘酷,缺乏人情味。有一位在外企工作的人士拿GE與他所在的公司相比,講在他任職的公司,即使某人再不合適,也總能找到一個位置給他（她),公司一般是可不能輕易炒人的。然而韋爾奇卻始終認為，當公司一發(fā)覺某人的工作效益處于公司最底層的%，同時其行為與公司的價值觀格格不入時，就必須立即告訴他（她),讓其去選擇更合適自己的工作和位置,這是“仁慈與和氣”的做法，而假如拖延下去,對公司不利,對其本人的進展也不利，這才是殘忍的。 看來,關于那個問題的爭論,最后變成了對“人情味

28、”和“殘忍”的界定。在那個地點,筆者只想利用本書最后的筆墨,將自己親眼所見、所聽告訴給讀者，至于如何去理解和領悟,就見仁見智了。 曾幾何時，國內專門多企業(yè)開始探討永續(xù)經營的問題，紛紛頒布“企業(yè)憲法”,建立“企業(yè)文化”，許多企業(yè)更是利用一切對外宣傳的機會,大造聲勢。但筆者不明白有幾個企業(yè)能夠做到如下如此：比如企業(yè)的一個職員同意客戶邀請,去客戶的公司參加一個晚會,在晚會上有一個抽獎的活動，假如講你在這種熱烈而友好的氣氛中抽取了一個大獎,應該講是皆大歡喜的,客戶也會為你快樂。然而關于GE的職員來講，即使抽中也堅決不能同意,因為在公司看來,這是“變相同意客戶賄賂”。 這確實是GE所講的誠信原則，在公司

29、上至高層主管，下至臨時工，從進入G的那一刻起，就必須學習公司制定的“誠信原則”(針對不同的部門還有更詳細和具體的規(guī)定),之后還要不定期地進行考試。它的要求是多維度的,不僅包括了公司與職員之間,也涵蓋了公司、職員與客戶之間,都要做到誠信。這一點正是讓韋爾奇“徹夜難眠”的東西,也是GE一切價值觀和聲譽的基礎,是高于一切的。從那個地點動身,大概更容易理解GE的“人情味”,它也是建立在誠信基礎上的，因此公司就必須坦誠告訴職員他所處的位置。否則,脫離了誠信的“人情味”就被認為是不切實際、虛妄甚至是殘忍的。 GE所提出的為客戶著想的講詞是:把客戶放在心上。這句話實在是平淡無奇,然而筆者曾經偶然去E采訪的時

30、候，有幸能夠多次撞到G與客戶打交道,然后才明白G的做法并非“平淡”。 一次是在深圳采訪GE的一位黑帶大師陳啟付，從晚上十點鐘直到凌晨兩點。然后陳啟付只休息了個小時,到早上6點半鐘，又開始趕往東莞。原來他是去給E的一家日資供貨商講授“六個西格瑪”。我們8點鐘到達該公司的時候，對方的人還沒有到齊。從8點半開始，公司的高層治理者一個也許多地坐在了會議室，他們是清一色的日本人。連講解帶討論直到下午3點鐘。事實上，日本企業(yè)是世界上最早采納全面質量治理的，現(xiàn)在卻要向美國的企業(yè)學習。而問題的關鍵在于，GE關于一種特不行的方法，并不只是自己受用,而是想方設法讓自己的客戶和供應商也得到好處。 還有在北京的一次采

31、訪,正好趕上中國業(yè)務進展總經理程嘉樹(前任）給中遠集團講授“六個西格瑪”原理，記者一同前往。在北京香山飯店的會議室里,魏家福總經理帶領著中遠集團最高層的0多個二級公司總經理和黨組書記,坐在下面認真傾聽,并時時發(fā)問。 不管是E在中國的家電供應商,眾多的航空公司客戶,依舊一般性客戶或者合作伙伴，E都希望它們能夠掌握六個西格瑪治理，一方面使GE的產品質量有更好的保證，另一方面也使對方能夠為此而獲得成功。 一位在工作的朋友告訴我，他在GE工作有一個強烈的感受:這家公司就像一個八面球，有特不多的側面,特不多的色彩,而且每一個側面都可圈可點,比如群策群力、服務、六個西格瑪、無邊界組織、企業(yè)創(chuàng)新等等。而中間

32、所包含的東西，確實是企業(yè)文化。公司里面所有部門，不管是公關部、市場部依舊業(yè)務部,以及所有職員的工作,確實是除了將公司所有的側面呈現(xiàn)出來，還要把里面的內容傳播出去，實際差不多上在推銷企業(yè)的文化和價值理念。 那個企業(yè)的價值理念到底是什么呢?筆者盡可能全面地將GE20年來的變革進行了一個梳理，就像人們想去探究的那樣，然而到最后,我發(fā)覺這一切都并非是最終的答案。不管是E內部的全體“推銷員”，依舊它外部的觀看者，即使你能夠想清晰，然而只要你講出來，寫下來的時候，就差不多不能呈現(xiàn)一個完整的G了。真正的答案在背后，在所有有形的、被圈點出來的“正式”的價值背后那些“非正式”的價值，而這也往往是最容易被人忽略的

33、,這是筆者最后想講的話。 如此你就會明白,什么緣故講任何一種商業(yè)“模式”都無法帶給一個企業(yè)恒久的生命力以及創(chuàng)新的原動力。因此,要想通過借鑒任何一個優(yōu)秀企業(yè)正式的、文本的、可見的價值，去掌握那個企業(yè)的精髓，都將是有局限的，只有讓你的呼吸融入它的呼吸，使你的血液融入它的血液，才可能把握其心臟真實的跳動，才能領悟其核心的、也是無形的價值源泉。這確實是GE所要告訴人們的東西。一份無價的資產-E的誠信政策 作為一家全球性的跨國公司，通用電氣公司在100多個國家開展業(yè)務，職員的國籍也各不相同，為了規(guī)范公司的業(yè)務經營活動以及職員的行為，GE制定了職員行為準則,其內容包括： 遵守一切適用的、指導公司全球業(yè)務經

34、營活動的法律和法規(guī) 處理所有G業(yè)務活動和業(yè)務關系時，要老實、公正和可靠 幸免任何公私利益沖突 培育公司內部人人機會平等的氛圍 致力于保障工作安全,愛護環(huán)境 通過各級領導的努力,建立并維護一個人人認同、推崇正直行為并軀體力行的公司文化 為了切實貫徹執(zhí)行上述行為準則,GE又制定了一整套誠信政策。政策的簡要介紹印刷成冊，GE職員人手一本,并每年定期簽署“職員個人的誠信承諾”。政策內容涵蓋了與客戶和供應商的關系、與政府部門的交往、全球性競爭、G社區(qū)和愛護G資產等方面。例如，政策規(guī)定，在與公司的客戶和供應商打交道時，不管交易額有多大,不管業(yè)務進展壓力有多大，GE均要求職員只通過合法和符合道德標準的方式來

35、開展業(yè)務,不得為獵取不當利益而向客戶或供應商提供任何有價值的東西。在和政府部門或官員來往時,E承諾按照最高道德標準與一切政府的代表交往,并遵守適用的法律和法規(guī)。再如,公司要求職員“防范任何公司利益沖突”，不得從供應商、客戶或競爭者處同意超過一般價值的禮物。還針對國際貿易、商業(yè)競爭、財務操縱等方面制定了切實可行的政策。 在執(zhí)行誠信政策時，通用電氣公司不僅要求自己的職員嚴格遵守,還要求所有代表公司的第三方，如代理、銷售代表、經銷商等承諾遵守適用的GE政策。 G首席執(zhí)行官杰克韋爾奇在不同的場合一而再、再而三地強調GE對誠信政策的堅決承諾。韋爾奇稱誠信是GE職員10多年來制造的“一份無價的資產”，沒有

36、什么東西，不管是完成業(yè)務指標，依舊上級的命令,依舊為了客戶服務,能比行為正當、堅持誠信更重要。在001年G公司全球高級經理人大會上,杰克韋爾奇給與會的GE經理們留下十點臨不贈言,其中第一點確實是關于“誠信”。他講：“常常有人問我在G你最擔心什幺?什幺事會使你徹夜不眠？事實上并不是GE的業(yè)務使我擔心，而是某人在某個環(huán)節(jié)作出了從法律上看特不愚蠢的事,而這些蠢事給公司的聲譽帶來污點同時也把他們自己和他們的家庭毀于一旦。在誠信上絕對不能有任何松懈。誠信講得再多也只是分。誠信不僅僅是法律術語而且是更廣泛的原則,它是指導我們行為的一套價值觀。它指導我們去做正確的情況，而不僅僅是合法的情況?！绷鶄€西格瑪-我

37、們工作與生活的方式 “我深信,下一個GE的E將會是一個黑帶”,GE公司董事長兼首席執(zhí)行官杰克韋爾奇在2001年1月他作為E CEO參加的最后一次公司高級經理年會上做出了如此的預言。他還進一步講，GE每個“最佳職員”都必須參與“黑帶”工作，到那時，每個人都會有黑帶那樣尖銳的思維方式。韋爾奇韋爾奇先生所講的“黑帶”確實是全職的六個西格瑪工作人員。那么六個西格瑪,那個備受韋爾奇先生推崇的的四大舉措之一，究竟是什么呢? 事實上，六個西格瑪是一項以數(shù)據(jù)為基礎，追求幾乎完美的質量治理方法。西格瑪是一個希臘字母,統(tǒng)計學用來表示標準偏差。幾個西格瑪是一種表示品質的統(tǒng)計尺度。任何一個工作程序或工藝過程都可用幾個

38、西格瑪表示。六個西格瑪可解釋為每一百萬個機會中有3.個出錯的機會，即合格率是9.9966。而三個西格瑪?shù)暮细衤手挥?3.32%。六個西格瑪?shù)闹卫矸椒ㄖ攸c是將所有的工作作為一種流程,采納量化的方法分析流程中阻礙質量的因素,找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶中意度。 E在六個西格瑪?shù)膭?chuàng)新之處在于它不僅象其它公司那樣把六個西格瑪理論用于生產領域，還把這一理論應用于商業(yè)領域，應用于公司所經營的一切業(yè)務，如債務記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時刻租賃、法律合同設計等等，從而全面提高生產及服務水平。在GE，幾乎每個職員都要做六個西格瑪項目。在每個項目中,擔任具體工作的職員是項目負責人。通過不斷地做不同的

39、項目，所有職員都養(yǎng)成了隨時隨地主動查找工作中的問題,隨時改進工作流程而提高效率和質量的適應。這是六個西格瑪能成為最有效的質量手段的緣故,也是它在GE那個以反對官僚主義為文化的企業(yè)中能備受重視和發(fā)揚光大的緣故。E籍此運動差不多消滅了公司每天在全球從事生產的每一個產品、每一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。 此外,與其它要緊的質量治理體系相比，E的六個西格瑪質量體系突出強調客戶中意度,它保證了客戶至上的文化在GE的充分實現(xiàn),使GE成為一個真正致力于關心客戶成功，從客戶的成功中取得成功的公司。 從99年下半年開始到現(xiàn)在，“六個西格瑪”運動改造著人所做的一切。關于實施“六個西格瑪”會取得的成績,已沒有人

40、持懷疑態(tài)度。1996年至20年,GE從實施“六個西格瑪”所產生的累計回報已達50多億美元。 目前,GE中國正大力推行六個西格瑪質量治理方式，每個部門，從生產到銷售,從市場開發(fā)到行政治理及后勤服務,所有職員都運用六個西格瑪?shù)姆绞焦ぷ?以求達到最高的客戶中意度。這種工作方式，將使GE中國為客戶提供最優(yōu)質的服務。二十年治理經驗的精華杰克韋爾奇致GE治理人員的十點贈言編者按:每年一月份的第一周，GE公司都要召開有00-00名公司最高經理人參加的全球營運經理大會。01年月,杰克韋爾奇作為G公司首席執(zhí)行官第20次、同時也是最后一次參加大會。韋爾奇概括總結了他二十年來領導GE的經驗體會,作為臨不贈言留給了大

41、會成員。這也是他一貫堅持的治理理念與思想的總結。我們摘錄了其中的精彩片段與您分享,相信將使您獲益非淺。關于這些治理思想更進一步的闡述，還可參見00年GE年報中韋爾奇致客戶、股東和職員的信。關于“誠信” 我們公司和職員最關注的確實是“誠信”。常常有人問“在GE你最擔心什幺？”“什幺事會使你徹夜不眠?”事實上并不是E的業(yè)務使我擔心,而是有什么人做了從法律上看特不愚蠢的事而給公司的聲譽帶來污點并把他們自己和他們的家庭毀于一旦。我們絕對在誠信上不可有任何的松懈?！罢\信”講得再多也不夠。誠信不僅僅是法律術語，更是廣泛的原則，它是指導我們行為的一套價值觀-指導我們去做正確的情況，而不僅僅是合法的情況。關于

42、變革總是要想到變革是有好處的。不要徹夜不眠地擔心對今后的變革預測不準。變革總可不能太壞,它每時每刻都帶來機會而不是危機。充分利用變革，領導變革，如此你的企業(yè)組織才可不能因為變革而癱瘓！許多企業(yè)組織視變革為猛虎,怕得要命。我們要使變革成為充滿活力、令人振奮的事件。把握變革,適應變革,我認為這是我們公司的最強項。關于客戶客戶是所有業(yè)務的起點。大公司常常在公司內部花費大量的時刻。我明白有兩件事可使E的客戶中意度提升到一個新高度:其一是“跨度”(AN)這是第一次我看到一種衡量指標真正地把所有業(yè)務活動連接起來-從工廠車間到客戶手中，從定單到送貨。其二是我們的新總裁一位真正的以客戶為中心的領導人。以客戶為

43、中心的思路差不多溶貫至他的血脈之中了，我明白他會以公司從未有過的魄力大力推動以客戶為主導的活動。我們在過去幾年在這方面差不多有專門大的進步,然而在新的領導班子下，會有長足的變化,長足的改進，這是因為新領導團隊真正了解客戶。關于規(guī)模和結構我們承認公司規(guī)模大有其內在的局限性。然而我們一定要利用我們的規(guī)模。投注于技術,冒風險，時時出擊。這確實是我們的強項所在。大公司能夠多試幾次,能夠屢次不中但揮棒不止因為我們有巨大的資源。但在你充分利用我們的規(guī)模時，一定要盡力保持小公司的精神。使每個人都參與其中;廣泛地獎勵人員；慶祝、慶祝、再慶祝。痛恨官僚主義不要可怕用“痛恨”那個字眼-時時刻刻痛恨它!去掉無所謂的

44、層次,嘲笑那些無謂層次的設置。無謂的層次只會減慢速度,阻礙前進。關于自信，簡單化和速度自信是關鍵,是通過現(xiàn)實生活中的經驗不斷磨煉出來的。有些人專門幸運能夠從母親的膝下、從學校、從書本或從專門多其它地點學到這種性格。然而你也能夠關心人們樹立信心。我也看到有些人過去沒有這種性格,然而通過各種經驗和磨煉,從而樹立了自信。因此你必須給人機會，冒風險去爭取勝利。每一次勝利都會為每個人增加一分自信。把自信源源不斷地注入到職員身上是每個領導者的責任。具有自信心的人才是極為重要的。自信心也是關鍵領導技能，它能使人作出重大舉措，使人簡化、直白地交流。在以信息為基礎、變化如此之快的世界上,速度至關重要、自信至關重

45、要、簡單化至關重要。因此領導者的責任確實是使員會做黑帶工作,起碼兩年。兩年以后，在第三年至第六年之間,每個“最佳職員”必須參與黑帶工作。到那時,每個人都會有黑帶大師那樣尖銳的思維方式。假如他們不能成為黑帶，他們還不能稱在公司內成功。關于人才 你們的工作確實是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。你們是一個不斷獲勝的隊伍中的一員，最佳團隊中的一員,全世界最推崇的團隊之一員。不管種族或性不,只挑最好的人才是領導者的職責所在。你們必須熱愛你的職員，擁抱你的職員，獎勵你的職員,激勵你最好的職員。假如失去最好的0%的職員，是領導的失職。假如留下最差的0%職員，同樣也是領導者的極大錯誤。 關于“不拘形式”

46、我認為“不拘形式”的價值與經營規(guī)模結合會有極大的競爭優(yōu)勢。自信的領導與自信的職員，彼此水乳交融，相互信賴。我們不能容忍自命不凡的家伙。在公司里，每個人都有機會表達意見,這是一個巨大的優(yōu)勢。假如你看到有幾個自命不凡的家伙坐在辦公室里面“表現(xiàn)”出“經理”的模樣,把他們趕出去。我們要的是一家“不拘形式”公司,不管誰肩扛著幾道杠幾朵花,每人都能夠參與議事?！安痪行问健笔窃S多大公司所沒有的競爭優(yōu)勢，絕不要失去它。關于“全球化的學習公司” 我們過去0年來最大的轉變確實是成為一家學習的公司。我們向其它公司學習。從內部學，從外部學,從上到下,從下到上學習。世界上精華才智在我們手中，這是因為我們無時不在查找。專

47、門多年前，豐田公司教我們學會了資產治理。摩托羅拉和聯(lián)信推動了我們學習六個西格瑪。思科和Tiooy關心我們學數(shù)字化。我們每天早上起來的時候,不要不記得要找出一種新的方法。絕對不要讓老毛病H（不是在那個地點發(fā)明的)悄悄返回來。要堅持成為一家無邊界的學習的公司。通用電氣公司200經營業(yè)績再創(chuàng)歷史新高多元化經營和營運系統(tǒng)是全然保證通用電氣公司（GE）董事長兼首席執(zhí)行官杰克韋爾奇于1月17日宣布,GE公司200年度銷售收入、利潤和現(xiàn)金流量再次創(chuàng)歷史新高。韋爾奇講:“E公司2000年經營業(yè)績兩位數(shù)增長速度再次反映了公司的全球化、服務、六個西格瑪質量標準和電子商務等四項措施給公司帶來的巨大效益。”通用電氣公

48、司00年的經營業(yè)績包括: 銷售收入增長了16，達到創(chuàng)紀錄的1299億美元,表明全球化和產品服務方面的措施接著促進公司經營業(yè)績的增長； 每股利潤為1.7美元，比去年的美元增長了19%。凈收益增長19%,達到創(chuàng)紀錄的1億美元； 0年公司全年的現(xiàn)有營業(yè)利潤率從去年的17.8%增長到8.%。利潤率的增長反應了公司的產品服務、六個西格瑪質量標準及電子商務等措施帶來的效益； GE各個工業(yè)部門銷售收入較19年增長。個工業(yè)部門中有5個的營業(yè)利潤達到兩位數(shù)增長,其中有動力系統(tǒng)集團、塑料集團、醫(yī)療系統(tǒng)集團和飛機發(fā)動機集團； E金融服務集團200年的凈收益為92億美元,比上一年的443億美元增長17%。這些創(chuàng)紀錄的

49、經營業(yè)績是E金融業(yè)務進一步全球化和多樣化的結果,其中消費者融資服務、專項融資、設備治理和中型市場融資服務部門都實現(xiàn)了兩位數(shù)增長； 000年，公司的經營活動制造的自由現(xiàn)金流量為創(chuàng)紀錄的14億美元,比上一年的18億美元增長31%。自從994年2月以來，E公司一直在實施其股票回購打算。在99年1月召開的董事會上，全體董事批準了將股票回購額從17億美元增加到220億美元的打算。2000年12月日，在霍尼韋爾股東開始就對霍尼韋爾的收購進行審批時，被要求暫停股票回購打算。00年1月1日,霍尼韋爾的股東以壓倒多數(shù)批準了G/霍尼韋爾的購并,GE因此重新開始并加速實行其股票回購打算。到目前為止,GE已回購了95

50、0億股、價值達14億美元的股票。 韋爾奇先生講:“公司的全球職員在2000年又一次制造了創(chuàng)紀錄的經營業(yè)績。我們公司長期建立起來的多樣化業(yè)務以及獨特的營運系統(tǒng)將使我們能夠在任何可預見的經濟環(huán)境下實現(xiàn)優(yōu)異的業(yè)績。我們前不久成功地完成了新老治理層的更換過渡工作，我比以往任何時候都更加對公司的以后充滿信心。各業(yè)務部門的實力,現(xiàn)有的戰(zhàn)略增長措施-全球化、六個西格瑪質量標準、產品服務和電子商務，再加上我們新的領導集體，這一切使我們有充分的理由相信201年又將是一個實現(xiàn)凈收益兩位數(shù)增長的豐收年。剛剛走立即任的通用電氣CO伊梅爾特告訴你如何樣當好CEO美國通用電氣公司新任董事長兼首席執(zhí)行官杰夫伊梅爾特日前與3

51、0多位中國I業(yè)、家電業(yè)以及其他行業(yè)的CEO們誠懇交流，回答了一系列CEO最關懷的問題。 據(jù)悉,E在企業(yè)界有一個稱號,叫做企業(yè)界的哈佛,因為在世界5強的企業(yè)里,據(jù)統(tǒng)計有173位CEO差不多上從GE出來的。杰夫伊梅爾特是9月初上任的。此前，他差不多在GE工作了20多年,憑借出色的業(yè)績，他終于在GE的位CEO候選人中脫穎而出，成為“偉大的EO”杰克韋爾奇的接班人。 CO最需要的素養(yǎng) 我想CEO一定要每天都不斷學習,同時明白如何樣在公司傳播思想。也確實是講,你要明白如何樣有效地吸取并傳播思想。那么假如我只能再選一項,那確實是要會選擇并開發(fā)人才,致力于選擇人才,致力于開發(fā)人才,激發(fā)他們的能力，培養(yǎng)他們去

52、競爭。我假如只能選兩項，那確實是要明白如何樣擴展你的公司的邊界,然后選擇和培養(yǎng)最好的人才，他們會讓你的公司每天都變得更棒。O的最大目標 第一要把增長作為公司的第一首要的目標。我想每個公司的首要目標，包括像G如此的大公司,必須是增長。你要把增長作為一個首要的目標,然后把企業(yè)家的精神灌輸?shù)嚼镱^。我從來不把自己看作只是一個職業(yè)經理人，我把自己看作是一種推動企業(yè)增長的人,一個明白如何樣治理銷售隊伍,如何樣進行并購、投資，如何樣開發(fā)客戶的治理者,我想這關于像如此的公司是最重要的東西。 我從來沒有把G(通用電氣)看成是一家大公司，我一直在想如何樣利用GE如此大的規(guī)模來進行增長,使公司充滿活力。我能夠將一個

53、1億美元規(guī)模的企業(yè)，進展到1億美元規(guī)模；我能夠把一個10億美元規(guī)模的企業(yè)，進展到00億美元；我能夠在中國把業(yè)務做得特不行,我明白如何樣開發(fā)新技術。因此我覺得對CEO來講，最重要的確實是把增長作為首要目標。我覺得增長是一個最最重要的、超越任何其他目標的目標。CE的規(guī)范機制 CE規(guī)范自己,確實是要建立一個特不行的運營機制。首先要集中在增長那個目標上，同時也有一個特不行的約束自己、規(guī)范自己的機制。E盡管有10個業(yè)務部門,像金融服務、電視傳媒等部門，而且在全球進行進展,然而每年都有同樣的四五次運營規(guī)劃。我們有一個特不有條理的規(guī)劃過程，每一個部門都有一個3年打算,然后每年每一個部門要制定年的詳細的運營打

54、算。我們還要進行一個正式的人才評估，每年每個部門都如此做，而且每個季節(jié)每一個部門都要規(guī)劃季度打算。因此每年、每月、每天我們都有一個特不規(guī)范的運營機制,來支持不同部門的進展。因此盡管GE飛機發(fā)動機部門和醫(yī)療系統(tǒng)部門不一樣,然而它們的相同點是它們的文化,它們的運營機制，它們的人才制度等其他一些情況。我想這才是在保持企業(yè)家創(chuàng)新精神的同時，建立起一個規(guī)范的制度。CEO的工作方式我想回答那個問題最好是來看一下我是如何樣分配我的時刻的,每天都做什么情況。一般我在一個月里或者一個星期里，差不多30%到的時刻我差不多上跟人打交道，跟人交流、溝通,在克勞頓村，我們的領導進展中內心傳播我們的企業(yè)文化。這是EO的一

55、個特不重要的工作。然后用差不多20%的時刻訪問我們的客戶,來確保我們處理客戶的方式特不令人中意，而且特不成功。如此加起來差不多確實是6的時刻了,剩下的10到20的時刻來審查我們的業(yè)務打算、我們的產品打算、我們的財務打算。 最后剩下的時刻用來跟外部溝通。不管你相信不相信,CEO在美國不見得是那么強有力的職位。我們需要向投資者通報我們的業(yè)務情況,還要與政府部門以及其他的部門進行專門好地溝通，因此我的工作專門大的一部分是進行這種溝通與交流。然而也有專門多時候我得卷起袖子,去做一些具體的細節(jié)情況,比如審查一些具體的業(yè)務打算。因此，一方面是公司的以后，公司宏觀的目標，公司的形象等等方面的工作是專門重要的

56、；另一方面做一些具體的工作,比如公司的運營，打算的執(zhí)行等等，也特不重要。 我經常講,假如你喜愛進展業(yè)務,假如你喜愛學習，假如你喜愛與人打交道,那么GE的董事長確實是一個世界上最好的工作。因為你每天能見到各種各樣的人，接觸到各種各樣的業(yè)務，而且每天都能學到專門多東西。我想最后一點對你們來講也一樣,作為一個EO衡量你的業(yè)績，不是講你明白多少,而是你學習的速度有多快。大伙兒并不期望你明白每一個問題的答案，然而他們期望你能夠不斷地學習,不斷地發(fā)覺新的創(chuàng)意,不斷地找到人才。我認為這是人們對EO的期待。 EO的工作戒律 最壞的情況確實是把自己當做是老總，坐在自己的辦公室發(fā)號施令,然后讓大伙兒服從命令。我想

57、如此的命令大伙兒是可不能服從的,人們服從的是新的創(chuàng)意,新的思想和夢想。我看到一些C經常犯的一個錯誤確實是，他們不學習、不溝通。一旦出現(xiàn)如此的情況，不學習了，不與公司的職員溝通了,那你確信就會失敗。 EO的治理培訓 我本科學的是商科。進入GE后,我參加過兩三個星期的培訓班,這對我來講是特不重要的培訓經驗，是在克勞頓村培訓中心做的。也確實是講，我一直積極參加培訓來提高我的技能。在推行六個西格瑪項目的時候,我成為六個西格瑪?shù)木G帶,完成了10個項目。在過去兩年中，我在數(shù)字化方面想取得更多成就,因此我積極提高我的計算機技能、溝通的技能、通訊的技能,然而同時我在G參加的治理培訓課中學到了專門多東西。我也每

58、天嘗試學習新的東西，就像今天的場合，還有其他類似的活動,包括和我們的業(yè)務集團領導們的會議,同時每天能有所得,在職員,在培訓方面。在領導技能方面投資將會給公司帶來新的面貌，這些差不多上治理培訓，它們給我新的工具、新的技術，如何樣跟上技術和治理的最新趨勢。CO的選擇標準 假如您依舊必須了解問題的答案,能夠講最好問韋爾奇先生本人,因為不是我自己選了自己。我想我可貢獻的技能是我不斷地使業(yè)務成長，我在全球業(yè)務進展方面專門有經驗，我喜愛培養(yǎng)人才，我相信溝通的作用和重要性，因此這些是我做得好的地點。有的人假如覺得這些專門重要的話,那確信就把我選上了。我是沒有聘期合同的,我惟一的合同是跟業(yè)績掛鉤的。因此講業(yè)績

59、方面我明白假如我做得不行的話，會有專門嚴峻的后果。然而這也無所謂了,我能夠同意，也能泰然處之。 CE的危機治理我任G董事長的第三天是9月11日。在如此一種危機的時刻，我想最重要的一點確實是有一個專門好的團隊，專門好的人才，能夠關心你做出各種決定。我相信在座的諸位都面臨過危機,不光是我自己。我相信用自己的方法解決如此的危機是每個領導者要具備的能力。有時候大伙兒問我有關以后的問題,我盡管會給他們正式的回答，然而在我內心深處我在想，我并不明白。我并不明白以后會帶給我們什么。我們生活在一個特不不穩(wěn)定的時期。然而我明白的是我們有一個特不行的商業(yè)模式,我們有專門好的運營機制,我們有專門好的人才。那么在那個

60、危機的時候,如此的商業(yè)模式對我們特不有關心。了解GE,一步到位GE的歷史能夠追溯到188年托馬斯.愛迪生創(chuàng)建的愛迪生電氣照明公司。8年,愛迪生通用電氣公司和湯姆森-休斯頓電氣公司合并，創(chuàng)立通用電氣公司。 GE是道瓊斯工業(yè)指數(shù)自89年設立以來唯一一家仍在工業(yè)指數(shù)榜上的公司。 今日GEE在世界各地00多個國家開展業(yè)務，其中包括在26個國家運作的270家生產廠。 GE全球的職員有34萬人,其中43萬人在美國工作。 GE的境外收入逐年上升,199年美國以外的收入 占總收入的1,達49億美元。 HYPERLINK N:整理后http:ww.gechinaabutgebiowelch.ht杰克韋爾奇自11