醫(yī)院綜合運(yùn)營

1、醫(yī)院綜合運(yùn)營績效管理系統(tǒng)在四川省人民醫(yī)院的應(yīng)用四川省醫(yī)學(xué)科學(xué)院四川省人民醫(yī)院院長李元峰四川省醫(yī)學(xué)科學(xué)院四川省人民醫(yī)院財(cái)務(wù)處長張嵐醫(yī)院綜合運(yùn)營管理作為醫(yī)院管理的重要部分，是近幾年醫(yī)院管理的新課題。 如何通過提高醫(yī)院運(yùn)營管理水平，幫助醫(yī)院優(yōu)化管理流程、提高工作效率、降低 運(yùn)營成本、提升醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益，已成為多數(shù)醫(yī)院關(guān)注的焦點(diǎn)。醫(yī)院綜合運(yùn)營管理 （醫(yī)院ERP）,主要包括人、財(cái)、物的管理，其中全成本核算作為醫(yī)院必須開展 的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，勢在必行。醫(yī)院全成本核算分?jǐn)偡椒◤?fù)雜、數(shù)據(jù)量大，靠手工 難以完成。因此，在經(jīng)過多方考察后，選擇了國內(nèi)最早、目前客戶數(shù)量最多、理 論方法最完整的北京望海康信科技有限公司的“

2、醫(yī)院成本核算經(jīng)濟(jì)管理信息系 統(tǒng)”，作為我院全成本核算的工具。通過全成本核算工作，理順了醫(yī)院的核算流 程和管理流程，實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院his、物資、財(cái)務(wù)等系統(tǒng)的有效整合，產(chǎn)出了科室全 成本核算結(jié)果。核算結(jié)果真實(shí)、準(zhǔn)確的反映了每個(gè)科室的經(jīng)營狀況、科室在成本 構(gòu)成中的不合理因素，對科室成本進(jìn)行了有針對性的、合理的控制，從而降低了 科室成本，提高科室經(jīng)濟(jì)效益。并且，通過開展此項(xiàng)工作，大大提高了科室對成 本控制的意識和經(jīng)濟(jì)管理的意識，取得了良好效果。在成功實(shí)施成本核算工作之 后，又積極開展了醫(yī)院績效管理工作。醫(yī)療機(jī)構(gòu)績效分配問題是現(xiàn)階段醫(yī)院管理中極其重要的問題，事關(guān)廣大醫(yī)務(wù) 工作者積極性的發(fā)揮、醫(yī)療機(jī)構(gòu)整體醫(yī)療

3、質(zhì)量水平的提高、醫(yī)療機(jī)構(gòu)健康發(fā)展實(shí) 現(xiàn)公益性目標(biāo)的大事。按照衛(wèi)生部關(guān)于加強(qiáng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部門管理職能規(guī)范經(jīng) 濟(jì)核算與分配管理的規(guī)定【410】、醫(yī)院管理年連續(xù)三年檢查的要求、關(guān)于建立 醫(yī)務(wù)人員醫(yī)德考評制度的指導(dǎo)意見（試行）等衛(wèi)生主管部門相關(guān)要求，我們在 實(shí)踐中積極探索。根據(jù)績效管理及人力資源管理相關(guān)理論，結(jié)合我們的經(jīng)驗(yàn)及實(shí) 際工作需要，憑借專業(yè)從事醫(yī)院運(yùn)營管理軟件研發(fā)的北京望海康信科技有限公司 的技術(shù)優(yōu)勢，努力建立系統(tǒng)的績效分配體系。其中，重點(diǎn)解決了幾個(gè)關(guān)鍵問題。一、總體模式二十年來，績效考核及分配大致經(jīng)過五個(gè)階段，1988年-1994年以科室收入 為導(dǎo)向的獎金制，1994年-1998年以科室結(jié)余

4、為導(dǎo)向（僅計(jì)算部分成本）的獎金 制，1998年-2001年以科室結(jié)余為導(dǎo)向的結(jié)合初級階段質(zhì)量管理的獎金制，2001 年-2005年以結(jié)余為導(dǎo)向的績效工資制，2005年-2007年以預(yù)算為導(dǎo)向的結(jié)合關(guān) 鍵績效指標(biāo)考核的績效工資制，2008年開始以預(yù)算為導(dǎo)向的、平衡記分卡與KPI 結(jié)合考核的績效工資制。近年衛(wèi)生部對分配的總體要求是加強(qiáng)綜合績效考核，突出服務(wù)質(zhì)量、數(shù)量和 職業(yè)道德，建立科學(xué)的激勵(lì)約束機(jī)制。建立按崗取酬、按工作量取酬、按服務(wù)質(zhì) 量和工作績效取酬的分配機(jī)制。嚴(yán)禁科室承包，嚴(yán)禁醫(yī)務(wù)人員收入分配與醫(yī)療服 務(wù)收入直接掛鉤。按照衛(wèi)生部要求，我院采用了以預(yù)算為導(dǎo)向，自上而下的分配 方式。在績效考核

5、及分配中充分考慮醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)效率、工作量等多種因素。二、采用的方法及主要解決問題在建立績效考核與分配體系中，運(yùn)用了平衡計(jì)分卡、海氏評價(jià)法、關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo)法、行為錨定法等方法的思想。平衡計(jì)分卡是美國著名會計(jì)學(xué)家哈佛商學(xué)院 的羅伯特卡普蘭教授和美國復(fù)興全球公司總裁大衛(wèi)諾頓在1989年參與傳統(tǒng) 財(cái)務(wù)評價(jià)系統(tǒng)缺陷的研究項(xiàng)目。海氏職位分析方法是美國薪酬設(shè)計(jì)專家艾德 華海研究開發(fā)的職務(wù)崗位排序中常用的一種方法。KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法，是目 前國際通行的企業(yè)經(jīng)營績效成果測量和戰(zhàn)略目標(biāo)管理的工具。1、使用平衡記分卡法，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度選 取KPI對科室進(jìn)行績效考核和評價(jià)，實(shí)現(xiàn)全方位的

6、綜合平衡管理，實(shí)現(xiàn)臨床醫(yī)技、 職能部門及干部績效考核同步。用于對實(shí)行聘任制后的崗位管理，特別是能夠?qū)?現(xiàn)對中層干部的績效管理。2、引入海氏評分法進(jìn)行崗位評價(jià)，確定崗位價(jià)值及價(jià)值差異，為確定中層 干部崗位之間績效工資差異提供參考依據(jù)。為崗位考核及一級分配提供依據(jù)。3、建立以預(yù)算為導(dǎo)向的、平衡記分卡與KPI結(jié)合的績效指標(biāo)考核分配模式。 引入應(yīng)用生產(chǎn)函數(shù)法確定醫(yī)院人力成本總量。4、與北京望?？敌趴萍加邢薰竞献鏖_發(fā)績效管理軟件產(chǎn)品，以實(shí)現(xiàn)考核 方法的科學(xué)和考核手段先進(jìn)，實(shí)現(xiàn)在使用的多環(huán)節(jié)中多種處理方式的選擇。三、確定醫(yī)院計(jì)劃績效工資總量確定財(cái)務(wù)預(yù)算可用于績效工資總額錄入程序。首先考慮政府的相關(guān)規(guī)定及

7、衛(wèi) 生主管部門的要求，如果相關(guān)管理部門能夠明確醫(yī)務(wù)人員待遇標(biāo)準(zhǔn)，即可以確定 大盤總額。如果相關(guān)管理部門不能明確醫(yī)務(wù)人員待遇標(biāo)準(zhǔn)，就需要兼顧本期工作 量大小及床位占用率等因素、單位上年人力成本開支水平及個(gè)人收入水平、當(dāng)年 財(cái)務(wù)收支預(yù)算下醫(yī)院實(shí)際經(jīng)營成果、醫(yī)院整體發(fā)展等多種因素即可確定。具體也 可參考以下方法：1、現(xiàn)有醫(yī)院運(yùn)轉(zhuǎn)模式下與工作量相關(guān)的方法恰當(dāng)?shù)娜肆Τ杀局С鰬?yīng)該是最有激勵(lì)作用的人力成本支出，而最富激勵(lì)作用 的人力成本支出應(yīng)該是帶來最大產(chǎn)出的投入，基于這一思想，我們采用生產(chǎn)函數(shù) 法，確定醫(yī)院人力成本占醫(yī)院總成本的比例。生產(chǎn)函數(shù)反映邊際成本與邊際產(chǎn)出 之間的關(guān)系，用以衡量成本增加對產(chǎn)量增加的

8、適度關(guān)系，用以描述當(dāng)人力成本投 入到什么水平時(shí)，醫(yī)院的每萬元投入的產(chǎn)出可實(shí)現(xiàn)最大化。計(jì)算公式：醫(yī)院績效工資總額=全院總成本X人力成本系數(shù)X調(diào)整系數(shù)一工 資總額。其中，全院總成本為當(dāng)期的醫(yī)院總成本，人力成本系數(shù)是根據(jù)歷史測算 出來的醫(yī)院人力成本占全院總成本的比例，調(diào)整系數(shù)是根據(jù)需要對獎金總額進(jìn)行 調(diào)整的系數(shù)，工資總額為當(dāng)期全院的工資總額。2、由政府撥款為主的與醫(yī)院經(jīng)營狀況無關(guān)的方法醫(yī)院作為高技術(shù)、高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，人才培養(yǎng)時(shí)間長成本高、工作對象是人的生 命這一特征，醫(yī)療機(jī)構(gòu)的平均工資，可以按當(dāng)?shù)毓际衅骄べY的3-5倍確定。 或基本工資（崗位和薪級工資）的4-6倍。四、確定科室人均績效工資、比例系數(shù)及

9、科室績效工資總額（不包括科 主任和職能科室干部）1、確定各類科室間人均績效工資水平及比例系數(shù)及各類科室中科室與科 室間的人均績效工資水平及比例系數(shù)各類科室包括臨床科室、醫(yī)技科室、醫(yī)輔科室、職能科室四類科室。根據(jù)人 員構(gòu)成、技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)程度、歷史因素等情況，本著先臨床、后醫(yī)技、再醫(yī)輔 及職能科室的原則，結(jié)合實(shí)際情況由高及低確定各類科室間人均績效工資及比例 系數(shù)。系數(shù)錄入程序并可調(diào)整。此結(jié)果為四類科室的排序。臨床醫(yī)技科室以上年科室績效考核結(jié)果的高低順序、科室在醫(yī)院發(fā)展中的位 置、科室整體實(shí)力等因素，結(jié)合科室的業(yè)務(wù)內(nèi)容（如傳染科、中醫(yī)科等）、技術(shù) 水平（如省級院級重點(diǎn)學(xué)科、非重點(diǎn)學(xué)科等）、風(fēng)險(xiǎn)程度

10、（如腦外科、胸外科、 急救科等）、勞動強(qiáng)度（如兒科、婦產(chǎn)科等）確定當(dāng)年人均計(jì)劃績效工資及比例 系數(shù)。醫(yī)輔及職能科室按照人員職稱構(gòu)成及科室重要性因素確定人均計(jì)劃績效工 資標(biāo)準(zhǔn)順序及系數(shù)。系數(shù)錄入程序并可調(diào)整。此結(jié)果為各科室間計(jì)劃績效工資水 平排序。2、根據(jù)全院績效工資總額確定各類及各科室績效工資總額根據(jù)全院績效工資總額、科室人均、科室間人均比例系數(shù)、科室人數(shù)計(jì)算每 個(gè)科室獎金總額。計(jì)算公式（可以直接由軟件完成）：各類科室績效工資總額=全院績效工資總額乂各類科室比例系數(shù)乂各類科 室人數(shù)。各科室績效工資總額=各類科室績效工資總額X科室間人均比例系數(shù)X科 室人數(shù)。各科室應(yīng)發(fā)人均數(shù)=各科室績效工資總額/

11、科室人數(shù)3、確定月實(shí)際人均績效工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)發(fā)數(shù)不等于實(shí)發(fā)數(shù)，需要經(jīng)過績效考核的干擾來確定實(shí)發(fā)數(shù)。按照平衡記 分卡與KPI結(jié)合的四個(gè)維度的考核指標(biāo)按月考核的結(jié)果計(jì)算。科室績效工資二應(yīng)發(fā)人均績效工資標(biāo)準(zhǔn)*指標(biāo)完成情況*人數(shù)五、績效考核的內(nèi)容績效分為機(jī)構(gòu)（單位）績效、科室績效、個(gè)人績效三個(gè)層次。這里主要描述 科室績效和個(gè)人績效，科室績效總體情況可以為單位績效的衡量提供基礎(chǔ)。（一）、廣泛征求意見確定平衡記分卡考核指標(biāo)及權(quán)重1、確定平衡積分卡各維度權(quán)重及每個(gè)維度的內(nèi)容財(cái)務(wù)維度戰(zhàn)略目標(biāo)是收入增長，顧客維度戰(zhàn)略目標(biāo)是創(chuàng)造病人忠誠度，內(nèi) 部流程維度戰(zhàn)略目標(biāo)是品質(zhì)保證，學(xué)習(xí)與成長維度戰(zhàn)略目標(biāo)是開發(fā)核心競爭力。 每

12、個(gè)維度選取正向及反向關(guān)鍵指標(biāo)。臨床科室財(cái)務(wù)維度指標(biāo)為經(jīng)濟(jì)效率與病人負(fù) 擔(dān)，顧客維度指標(biāo)為病人信任度與零缺陷管理，內(nèi)部流程維度指標(biāo)為服務(wù)效率與 服務(wù)質(zhì)量，學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)為科研技術(shù)與員工成長。財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程 為月度考核指標(biāo)，學(xué)習(xí)與成長為年度考核指標(biāo)。所以依據(jù)平衡記分卡建立KPI體 系，通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，既考慮了短期效益，又關(guān)注了長期發(fā)展，同 時(shí)兼顧了對結(jié)果和過程的關(guān)注。2、確定平衡積分卡具體指標(biāo)及權(quán)重在指標(biāo)的選取過程中，使用KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法，從服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì) 量、經(jīng)濟(jì)效率等指標(biāo)綜合、科學(xué)、合理考核科室工作績效并實(shí)施績效分配。確定 關(guān)鍵績效指標(biāo)原則要實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展及管理

13、目標(biāo)，滿足政府、社會對醫(yī)療機(jī)構(gòu)的 要求。既體現(xiàn)綜合質(zhì)量考核情況，又體現(xiàn)管理控制的重點(diǎn)。如現(xiàn)階段要提升質(zhì)量 管理水平、推行“四合理”控制醫(yī)藥費(fèi)用增長、控制成本耗費(fèi)等。每年結(jié)合年度 工作重點(diǎn)可以適當(dāng)調(diào)整。應(yīng)用德爾非法篩選確定每個(gè)維度下的臨床科室指標(biāo)21個(gè)、醫(yī)技科室指標(biāo)13 個(gè)、醫(yī)輔科室指標(biāo)11個(gè)、管理科室指標(biāo)9個(gè)并分別確定指表權(quán)重。形成科室平 衡記分卡，同時(shí)以此作為考核個(gè)人的主要內(nèi)容。初期使用時(shí)可以部分選用，臨床醫(yī)技績效指標(biāo)是綜合質(zhì)量指標(biāo)、成本控制指 標(biāo)、工作量指標(biāo)（床位占用率）、工作效率指標(biāo)（人均住院天數(shù)）、患者醫(yī)藥費(fèi)用 控制指標(biāo)（藥占比、每病人費(fèi)用）六項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)。職能部門的考核指標(biāo)中包 含

14、有綜合質(zhì)量指標(biāo)及成本變動率指標(biāo)（辦公用品、電話費(fèi)、用車費(fèi)用等可控成本 綜合指標(biāo)進(jìn)行考核）。在四個(gè)維度、八個(gè)方面、21個(gè)指標(biāo)下，對流程、科研、教育、人員結(jié)構(gòu)等 評分指標(biāo)進(jìn)行了細(xì)分，設(shè)計(jì)各項(xiàng)評分表及調(diào)查表，歸口相關(guān)職能部門考核?？梢?保留綜合質(zhì)量指標(biāo)作為對過去考核指標(biāo)的兼容。3、指標(biāo)下達(dá)與考核。有關(guān)數(shù)據(jù)年初由財(cái)務(wù)處以預(yù)算形式下達(dá)。指標(biāo)值要結(jié) 合各科室實(shí)際情況、成本核算歷史資料及當(dāng)年變化因素。實(shí)行月考核與年考核結(jié) 合。并盡可能利用現(xiàn)有的考核資料實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)行辦法的平穩(wěn)過度及逐步到位，以避 免煩瑣和重復(fù)。（二）、綜合質(zhì)量指標(biāo)1、綜合質(zhì)量指標(biāo)是現(xiàn)行的指標(biāo)，是對現(xiàn)行做法的銜接和延續(xù)。但因質(zhì)量指 標(biāo)特點(diǎn)是指標(biāo)較

15、多，范圍較廣，面面俱到，有一定缺陷。應(yīng)將其逐步歸入到平衡 記分卡下的三級指標(biāo)，論證其存在的必要性，逐步刪減理順。2、綜合質(zhì)量指標(biāo)的細(xì)分臨床科室包括醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與內(nèi)部管理指標(biāo)、門診醫(yī)療質(zhì)量、基礎(chǔ)醫(yī)療質(zhì)量、 基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量、專項(xiàng)醫(yī)療質(zhì)量、?？漆t(yī)療質(zhì)量。醫(yī)技科室指標(biāo)根據(jù)不同特征分別 制定，按照否定指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量與內(nèi)部管理、質(zhì)量控制、基礎(chǔ)質(zhì)量、缺陷及差錯(cuò) 管理五方面確定指標(biāo)及權(quán)重進(jìn)行考核。行政后勤考核指標(biāo)按照否定指標(biāo)、日常工 作指標(biāo)、制度與學(xué)習(xí)、執(zhí)行力、成本與節(jié)約、缺陷管理六方面確定指標(biāo)及權(quán)重進(jìn) 行考核。以上指標(biāo)由質(zhì)量控制辦公室明確指標(biāo)及分值，每月由質(zhì)控辦實(shí)施檢查打 分。六、干部績效考核1、干部崗位排序。按照海氏評價(jià)法可以得到崗位評價(jià)結(jié)果，確定干部（科 室主任及中層干部）之間的崗位差異，同時(shí)可以確定干部崗位系數(shù)。2、干部及科室主任的考核。干部及科室主任結(jié)合該部門的考核結(jié)果、上級 滿意測評、同級滿意測評、參加會議次數(shù)、例外管理（安全）等由院班子綜合考 核結(jié)果。3、確定職能部門干部及科室主任績效工資總額根據(jù)科室人均績效工資或崗位