嵌入式存儲產(chǎn)品公司企業(yè)管理報告

1、泓域/嵌入式存儲產(chǎn)品公司企業(yè)管理報告嵌入式存儲產(chǎn)品公司企業(yè)管理報告xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112295626 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112295626 h 3 HYPERLINK l _Toc112295627 二、 部門化 PAGEREF _Toc112295627 h 5 HYPERLINK l _Toc112295628 三、 組織中的權(quán)力分配 PAGEREF _Toc112295628 h 8 HYPERLINK l _Toc112295629 四、 權(quán)變組織理論考慮的影響因素 PAGEREF _Toc

2、112295629 h 11 HYPERLINK l _Toc112295630 五、 有效組織管理的基本原則 PAGEREF _Toc112295630 h 14 HYPERLINK l _Toc112295631 六、 企業(yè)發(fā)展的方向 PAGEREF _Toc112295631 h 15 HYPERLINK l _Toc112295632 七、 企業(yè)變革的原因 PAGEREF _Toc112295632 h 17 HYPERLINK l _Toc112295633 八、 物流信息系統(tǒng) PAGEREF _Toc112295633 h 19 HYPERLINK l _Toc112295634

3、九、 企業(yè)物流系統(tǒng) PAGEREF _Toc112295634 h 21 HYPERLINK l _Toc112295635 十、 供應(yīng)鏈失調(diào)與牛鞭效應(yīng) PAGEREF _Toc112295635 h 22 HYPERLINK l _Toc112295636 十一、 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112295636 h 25 HYPERLINK l _Toc112295637 十二、 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的概念 PAGEREF _Toc112295637 h 27 HYPERLINK l _Toc112295638 十三、 供應(yīng)鏈的特征與類別 PAGEREF _Toc112295638 h

4、 32 HYPERLINK l _Toc112295639 十四、 長期債務(wù)融資 PAGEREF _Toc112295639 h 37 HYPERLINK l _Toc112295640 十五、 資本結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112295640 h 39 HYPERLINK l _Toc112295641 十六、 流動資產(chǎn)的投資與管理 PAGEREF _Toc112295641 h 43 HYPERLINK l _Toc112295642 十七、 固定資產(chǎn)管理 PAGEREF _Toc112295642 h 46 HYPERLINK l _Toc112295643 十八、 財務(wù)報表簡介 P

5、AGEREF _Toc112295643 h 48 HYPERLINK l _Toc112295644 十九、 財務(wù)分析方法 PAGEREF _Toc112295644 h 54 HYPERLINK l _Toc112295645 二十、 物流信息系統(tǒng) PAGEREF _Toc112295645 h 56 HYPERLINK l _Toc112295646 二十一、 企業(yè)物流系統(tǒng) PAGEREF _Toc112295646 h 58 HYPERLINK l _Toc112295647 二十二、 供應(yīng)鏈失調(diào)與牛鞭效應(yīng) PAGEREF _Toc112295647 h 60 HYPERLINK l

6、_Toc112295648 二十三、 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112295648 h 63 HYPERLINK l _Toc112295649 二十四、 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的概念 PAGEREF _Toc112295649 h 65 HYPERLINK l _Toc112295650 二十五、 供應(yīng)鏈的特征與類別 PAGEREF _Toc112295650 h 69 HYPERLINK l _Toc112295651 二十六、 長期債務(wù)融資 PAGEREF _Toc112295651 h 74 HYPERLINK l _Toc112295652 二十七、 資本結(jié)構(gòu) PAGEREF

7、_Toc112295652 h 76 HYPERLINK l _Toc112295653 二十八、 流動資產(chǎn)的投資與管理 PAGEREF _Toc112295653 h 80 HYPERLINK l _Toc112295654 二十九、 固定資產(chǎn)管理 PAGEREF _Toc112295654 h 84 HYPERLINK l _Toc112295655 三十、 財務(wù)報表簡介 PAGEREF _Toc112295655 h 85 HYPERLINK l _Toc112295656 三十一、 財務(wù)分析方法 PAGEREF _Toc112295656 h 91 HYPERLINK l _Toc11

8、2295657 三十二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112295657 h 94 HYPERLINK l _Toc112295658 三十三、 半導體存儲器行業(yè)未來發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc112295658 h 94 HYPERLINK l _Toc112295659 三十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112295659 h 101 HYPERLINK l _Toc112295660 三十五、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112295660 h 102 HYPERLINK l _Toc112295661 三十六、 項目風險對策 PAGEREF _To

9、c112295661 h 105 HYPERLINK l _Toc112295662 三十七、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112295662 h 106 HYPERLINK l _Toc112295663 三十八、 組織機構(gòu)管理 PAGEREF _Toc112295663 h 115 HYPERLINK l _Toc112295664 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112295664 h 116公司基本情況（一）公司簡介公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規(guī)則，董事會議事規(guī)則對董事會的職權(quán)、召集、提案、出席、議

10、事、表決、決議及會議記錄等進行了規(guī)范。 公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。（二）核心人員介紹1、萬xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董

11、事、副總經(jīng)理、總工程師。2、吳xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。3、潘xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。4、戴xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2

12、018年3月至今任公司董事。5、盧xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。部門化所謂部門化，就是將組織中的工作和人員組織成可管理的單位。部門化是建立組織結(jié)構(gòu)的首要環(huán)節(jié)和基本途徑，其根本目的在于有效地分工。企業(yè)部門劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標和單位目標選擇有利的部門化方法。一般來講，組織部門化依據(jù)的基礎(chǔ)有下述幾個方面。1.人數(shù)由于組織中人數(shù)較多，若工作內(nèi)容幾乎完全相同，為便于管理，可將人員劃分成幾個部分，其標志為人數(shù)。這種部門化依據(jù)沒有體現(xiàn)分工的優(yōu)勢。最典型的是軍隊中連、排、班的劃分和學校

13、中同一年級的學生分班上課。這種部門化方法有較大的局限性，如部隊中有不同技術(shù)兵種的連排建制，他們的劃分難以用人數(shù)作為標志；學校中也會按照專業(yè)或?qū)W科的側(cè)重（興趣、偏好等）進行編班，等等。2.職能職能是分工的基礎(chǔ)，因此也是部門化依據(jù)的重要基礎(chǔ)。每個職能部門完成某項特定的工作，各個部門都負有不同的義務(wù)和責任。以職能為依據(jù)基礎(chǔ)進行部門化的優(yōu)點在于：提高了各職能部門的專業(yè)化程度，有利于節(jié)約人力和提高工作效率，減少了培訓工作，可以說是簡單易行且效果好。3.產(chǎn)品按照產(chǎn)品和產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動，在經(jīng)營多品種產(chǎn)品的大型企業(yè)中顯得日益重要。產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品的有關(guān)活動完全置于同

14、一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細分職能部門，進行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。產(chǎn)品部門化有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識得到最大限度的發(fā)揮，同時，也有利于總經(jīng)理評價各部門的業(yè)績。4.顧客為了滿足不同顧客的服務(wù)需要，組織還可以以顧客部門化來迎合某些顧客階層，如精品部、中老年特色服裝部、兒科等。顧客部門化方式的一個隱含假定是，每個部門所服務(wù)的顧客都有一類共同的問題和要求，需要各自的專家才能予以更好地解決。顧客部門化方式越來越受到重視。5.地區(qū)對于地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門特別適用于

15、規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)在設(shè)計上往往設(shè)有中央服務(wù)部門。區(qū)域部門化有助于責任到區(qū)域，每個區(qū)域都是一個利潤中心，有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通。6.過程這是按產(chǎn)品的形成過程各階段進行部門化。這樣做有利于各過程的專業(yè)化，從而提高工作效率。部門化的過程中有三點必須注意：第一，部門化工作以什么標準劃分部門，其本身不是目的，它是便于完成組織目標的一種手段。第二，按某一標準劃定部門后，不宜多變。必要的改進是不可缺少的，但變動過于頻繁會影響工作效率和組織成員的心理狀態(tài)，因而不宜多變，變則需慎重。第三，部門化所依據(jù)的基礎(chǔ)不是單一的，可以先按產(chǎn)品部門化，后又按職能部門化。組織中的權(quán)力分配由于組織結(jié)

16、構(gòu)中各崗位被授予的權(quán)力不同，從而構(gòu)成了組織中各崗位之間的上下級組織關(guān)系。所謂權(quán)力，是指為了達到組織的目標而進行行動或指揮他人行動的權(quán)利。權(quán)力的運用只有與組織目標的實現(xiàn)相一致，并發(fā)揮出有助于組織目標實現(xiàn)的作用，才能實現(xiàn)有效的管理。權(quán)力在企業(yè)組織中的分配是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要內(nèi)容，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中重點要研究組織的集權(quán)和分權(quán)、直線權(quán)力和參謀權(quán)力兩個問題。1.集權(quán)與分權(quán)所謂分權(quán)，就是上級把其決策權(quán)分配給下級組織機構(gòu)和部門的負責人，以便他們能行使這些權(quán)力，支配組織的某些資源，自主解決某些問題，完成其工作職責。與分權(quán)相對應(yīng)的是集權(quán)。所謂集權(quán)，是指把決策權(quán)集中在組織領(lǐng)導層，下級部門和機構(gòu)只能依據(jù)上級的決定、法

17、令和指示辦事，一切行動聽上級指揮。組織目標的一致性必然要求組織行動的統(tǒng)一性，因此，集權(quán)是必要的。但是，一個組織有其組織結(jié)構(gòu)，存在著上級和下級各組織層次及職能的分工。實行分工就必須分權(quán)，否則組織就無法運轉(zhuǎn)。因此，集權(quán)與分權(quán)對于組織來講都是必要的和重要的，是缺一不可的，且都是相對的。該由下級獲得的權(quán)力而過于集中，則是上級的“擅權(quán)”；同樣，該由上級掌握的權(quán)力而過于分散，則是上級的“失職”。所以，集權(quán)和分權(quán)都要適度，從國內(nèi)企業(yè)的實際情況，看，許多組織都存在權(quán)力過分集中的傾向，這樣就造成了一系列弊端，如降低決策的質(zhì)量和速度、降低組織的適應(yīng)能力、降低組織成員的工作熱情等。影響集權(quán)與分權(quán)的因素可能來自主觀方

18、面，也可能來自客觀方面。從主觀方面來講，組織的最高領(lǐng)導的個人性格、愛好、能力、價值觀等都會影響職權(quán)的分散程度。比如，有的上級非常信任其下級，喜歡職權(quán)分散一些，既可調(diào)動下級工作積極性，又可減輕自己的負擔，何樂而不為呢？而有的上級對別人的能力和動機始終抱著懷疑的態(tài)度，事必躬親，使委任給下級的職權(quán)形同虛設(shè)，不能起任何作用?？陀^因素的作用往往比主觀因素更大，主要表現(xiàn)在組織規(guī)模、決策的風險和緩急程度、投資結(jié)構(gòu)、下級素質(zhì)、控制能力等方面。一般講，涉及組織的重大決策問題，如目標、戰(zhàn)略、政策、綜合計劃、財政預算等，應(yīng)傾向集權(quán)；而具體的執(zhí)行工作應(yīng)盡量將權(quán)力委任給下級。2.直線權(quán)力和參謀權(quán)力在組織關(guān)系中，除了上下

19、級的權(quán)力關(guān)系，還存在著另外一對有著同樣重要意義的權(quán)力關(guān)系，即直線權(quán)力和參謀權(quán)力的關(guān)系。直線權(quán)力包括兩層含義：第一，直線權(quán)力將賦予上級指揮下級工作的權(quán)力，實際上就是一種下命令的關(guān)系。凡對某一工作范圍負有直接責任的人，必須被委任直線權(quán)力。第二，直，線權(quán)力是對于達到組織目標具有直接貢獻、負有直接責任的權(quán)力。比如企業(yè)組織中直接致力于產(chǎn)品和勞務(wù)的生產(chǎn)和分配的那些職權(quán)。參謀權(quán)力不能直接發(fā)布命令，這種權(quán)力僅限于向直線人員或其他參謀人員提出建議，是顧問性、服務(wù)性、咨詢性和建設(shè)性的。參謀權(quán)力的任務(wù)是協(xié)助直線權(quán)力有效地實現(xiàn)組織目標，通常表現(xiàn)為咨詢、服務(wù)、檢查等。直線權(quán)力表現(xiàn)為命令和指揮權(quán)，參謀權(quán)力表現(xiàn)為咨詢和建議

20、權(quán)。參謀人員的建議只有被直線人員采納并通過命令下達才能起到作用。因此，直線權(quán)力和參謀權(quán)力的關(guān)系是“參謀建議，直線命令”的關(guān)系。協(xié)調(diào)好直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關(guān)系，要注意幾點：明確直線權(quán)力與參謀權(quán)力各自的職責范圍；如果設(shè)置了參謀權(quán)力，直線人員就應(yīng)注意傾聽參謀人員的意見；隨時向參謀人員提供有關(guān)情況，充分發(fā)揮參謀權(quán)力的作用；提高參謀人員的素質(zhì)和工作水平，以保證參謀的質(zhì)量；創(chuàng)造直線權(quán)力與參謀權(quán)力相互合作的良好氣氛。必須清楚，組織目標的，實現(xiàn)是直線權(quán)力和參謀權(quán)力存在的共同基礎(chǔ)。參謀權(quán)力的任務(wù)是協(xié)助直線權(quán)力實現(xiàn)組織目標，直線權(quán)力則應(yīng)借助于參謀權(quán)力更好地為組織目標的實現(xiàn)作出貢獻。組織的最高領(lǐng)導要維護直線人員與參

21、謀人員的團結(jié)和協(xié)作，兩者對于實現(xiàn)組織目標都是不可缺少的。權(quán)變組織理論考慮的影響因素1.組織規(guī)模隨著組織規(guī)模的擴大，組織結(jié)構(gòu)、組織控制和組織協(xié)調(diào)變得更正規(guī)和更復雜了，結(jié)果會使組織結(jié)構(gòu)更為規(guī)范、組織關(guān)系更具有指導性。2.經(jīng)營戰(zhàn)略美國經(jīng)濟管理史學家錢德勒在其歷史性著作戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)公司史中通過對美國四個大企業(yè)的歷史考察，提出了著名的論斷，即企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)決定于戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略又是對市場環(huán)境的反映。簡化的因果鏈可表示為：市場一戰(zhàn)略一結(jié)構(gòu)，當然更準確地說還應(yīng)有其他因素。組織模式是為組織目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)服務(wù)的。不同的組織目標和戰(zhàn)略，需要有與其相適應(yīng)的組織模式。當組織目標及其經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了變化，組織的模式

22、也應(yīng)作出相應(yīng)的調(diào)整。這些調(diào)整可以表現(xiàn)為組織中一些部門的重新劃分、新增或撤銷，以及一些權(quán)責關(guān)系的變動和工作內(nèi)容的重新計劃。3.技術(shù)企業(yè)組織需要采用某種技術(shù)進行生產(chǎn)和管理，企業(yè)采用不同類別的生產(chǎn)技術(shù)一般會選擇不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。管理技術(shù)的改進也會推進企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革。例如，IT技術(shù)的推廣使得組織的管理幅度得到一定的增加，促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展，減少企業(yè)中層管理者的比例，并提升管理者快速反應(yīng)的能力。4.成員個性有效的組織結(jié)構(gòu)要同組織成員的個性和愿望相一致，因為不同的人對待組織的原則、政策、程序和控制方法的態(tài)度是不同的。比如，青年人希望組織為他們考慮較多的彈性，年長資深者則愿意接受嚴

23、格的規(guī)章制度；受過良好教育的人能很快熟悉工作，并且更自覺和有效，而缺乏教育的人往往需要有嚴格的指導，否則就會手足無措。一般講，凡不希望參與和不依賴別人鼓勵、有較強獨立工作能力的人，喜歡比較正規(guī)的組織結(jié)構(gòu)和激勵模式；而希望相互參與和依賴內(nèi)在激勵的人，則比較喜歡參與性的組織結(jié)構(gòu)和比較輕松歡快的激勵模式。隨著“90后”員工的加盟，企業(yè)文化的多元化趨勢已經(jīng)明顯，權(quán)變更為重要。5.目標一致性當組織目標與成員目標比較一致時，強調(diào)參與性是比較適宜的。但是，如果組織目標與成員目標有分歧，則必須更多地依靠外部控制和正規(guī)結(jié)構(gòu)來保證適當?shù)目刂?。針對組織與員工是否志同道合的評估將成為人力資源管理的關(guān)鍵。6.系統(tǒng)狀態(tài)當

24、組織的狀態(tài)不佳時，需要強調(diào)正規(guī)的結(jié)構(gòu)和嚴格的指導，以糾正和挽救系統(tǒng)的不平衡狀態(tài)。當組織的狀態(tài)正常和穩(wěn)定時，則可以較多地采用參與性的組織模式，以更好地發(fā)揮資源價值。7.決策層次不同性質(zhì)的決策應(yīng)采取不同的處理方法。有些決策可以放在基層制定，并強調(diào)參與性；而有些決策必須在上層制定，有時還必須強調(diào)“防火墻”，以擺脫“噪聲”干擾。8.環(huán)境穩(wěn)定性外部環(huán)境是組織具有穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)、工作內(nèi)容、工作方法的重要外部條件。環(huán)境不穩(wěn)定，組織結(jié)構(gòu)、工作內(nèi)容、工作方法都要相應(yīng)變化，一切會變得復雜化。不同的工作內(nèi)容，受環(huán)境變化的影響也不同，從而使協(xié)調(diào)和溝通工作變得更加重要。為了保證組織效率和有效性，組織模式的穩(wěn)定性和適變性

25、都是不可缺少的。一般認為，在相對穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境下，組織結(jié)構(gòu)可以更正規(guī)化、正式化；在環(huán)境不確定性較高的情況下，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是更為精干和靈活的。在互聯(lián)網(wǎng)時代，規(guī)范組織結(jié)構(gòu)將是一個艱巨任務(wù)，一切的規(guī)范都可能是相對的，而改變卻是絕對的，由此提升了權(quán)變的重要性。有效組織管理的基本原則企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變性質(zhì)使得人們難以從結(jié)構(gòu)本身評價多個組織結(jié)構(gòu)之間的優(yōu)劣性。于是，管理研究人員從另外的角度突出了組織結(jié)構(gòu)的評價標準。一般認為，為了提高組織效率，在組織管理中必須遵循下述十項基本原則。1.目標一致要保證組織上下目標一致，讓組織目標為每個成員所了解，從而使組織的所有成員有一個共同的努力方向。2.集權(quán)與分權(quán)戰(zhàn)略性的權(quán)

26、力集中在最上層，戰(zhàn)術(shù)性的權(quán)力盡量下放，以便發(fā)揮各層人員的自主性、靈活性和積極性。3.命令統(tǒng)一命令要統(tǒng)一，不能令出多門，造成下層無所適從。4.職權(quán)相稱有職無權(quán)，無從盡職；有權(quán)無職，濫用權(quán)力；職高于權(quán)，難以盡職；權(quán)高于職，干涉他人。權(quán)職相稱，才能以權(quán)盡職。所謂權(quán)，主要體現(xiàn)為資源配置方面的力量。5.絕對責任委權(quán)使得下級負有對上級的責任，但任何時候上級都負有絕對的責任。6.專業(yè)化工作要精益求精，提高效率。所以，要提倡專業(yè)化與分工協(xié)作。7.機構(gòu)精簡在信息技術(shù)（IT）的支持下，組織設(shè)計可以復雜，但組織運作和表現(xiàn)形態(tài)必須簡明，從而保證信息溝通（包括認知和共享）良好。8.管理幅度合理高層管理者直接領(lǐng)導的下級不

27、宜過多，基層則相反，以提升指揮和協(xié)調(diào)的效率為原則。9.具有彈性組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性空間，以便適應(yīng)環(huán)境的各種變化。10.經(jīng)濟性投入產(chǎn)出比是一個效率的量綱，很重要，但更重要的是看效果。企業(yè)發(fā)展的方向現(xiàn)代企業(yè)有一個明顯的發(fā)展趨勢，即注重節(jié)能環(huán)保和健康發(fā)展。節(jié)能環(huán)保不僅是企業(yè)努力的一個方面，而且可能成為一個領(lǐng)域的新興產(chǎn)業(yè)。因此，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)通過技術(shù)進步進行改造以外，一些企業(yè)開始轉(zhuǎn)向資源類產(chǎn)業(yè)、新能源產(chǎn)業(yè)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)以及服務(wù)型產(chǎn)業(yè)。這些產(chǎn)業(yè)的特點和發(fā)展技術(shù)雖各不相同，但它們有一個共同的特征，即能夠進一步提升資源的使用價值。為了在發(fā)展中獲得財務(wù)的支持，一些企業(yè)開始向兩極發(fā)展一從常規(guī)企業(yè)向集團型或微型化方向發(fā)展。

28、前者有助于增強抗風險能力，在人力資源、金融、技術(shù)進步、市場和政策影響等方面獲得優(yōu)勢；后者有助于分散和降低風險，提高專業(yè)化能力和運作效率。大型化、集團化的發(fā)展導致了企業(yè)的一系列兼并重組；在實踐中部分企業(yè)實現(xiàn)了發(fā)展目標，但是也有一部分企業(yè)步履維艱，因企業(yè)環(huán)境的惡化而加快了失敗的步伐。2008年由于美國次貸危機的影響，許多企業(yè)遭到牽連就是一個很好的例證。微型化、小型化企業(yè)同樣必須具備自己的競爭力才能健康發(fā)展。除了有正確的戰(zhàn)略思想外，微小型企業(yè)必須關(guān)注以下幾種特色的建設(shè)：1.研發(fā)型以自己特有的人力資源和技術(shù)設(shè)備進行新技術(shù)、新產(chǎn)品的研究和開發(fā)，并進行新產(chǎn)品經(jīng)營。這類企業(yè)雖然規(guī)模小，但具有專門的知識和技術(shù)

29、，在某一領(lǐng)域的研發(fā)方面具有一定的優(yōu)勢，而且人力資源隊伍年輕而精干，目標明確，全力以赴，為達到自己的目標敢于冒險。2.智力型企業(yè)主要從事智力勞動，把為別人提供知識產(chǎn)品和知識服務(wù)作為主要經(jīng)營內(nèi)容。這類企業(yè)的特點是人員少、智力高、資金占用少，主要在咨詢服務(wù)、IT或具有特色的高技術(shù)領(lǐng)域。3.專業(yè)型在某些或某個零部件方面具有專業(yè)特色和優(yōu)勢。這類企業(yè)在現(xiàn)代微型企業(yè)中所占比重較大，它們擁有固定生產(chǎn)場所和專用設(shè)備，專業(yè)化程度非常高，其產(chǎn)品主要是為集團型大企業(yè)服務(wù)，因而它們對大企業(yè)有很大的依附性，但工藝先進，經(jīng)營靈活，產(chǎn)品更新速度快，對市場有很好的適應(yīng)力。進入“大云平移”（大數(shù)據(jù)、云計算、平臺、移動互聯(lián)網(wǎng)）時代

30、，企業(yè)的形式和規(guī)模發(fā)生了巨大變化。特別是由于互聯(lián)網(wǎng)的作用，企業(yè)呈現(xiàn)了“你中有我、我中有你”的混合形態(tài)，其規(guī)模的界定和發(fā)展速度超越了傳統(tǒng)的認識。當前，“大云平移”已經(jīng)開始影響各行各業(yè)，改變了許多產(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑，促進了經(jīng)濟活動“跨界”發(fā)展，借助“大云平移”將是許多企業(yè)今后發(fā)展的必然趨勢。企業(yè)變革的原因企業(yè)變革的原因，主要在于企業(yè)的需求和內(nèi)部、外部環(huán)境的發(fā)展變化。1.外部環(huán)境影響因素企業(yè)的外部環(huán)境主要有社會經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)進步、市場競爭的影響、社會價值觀的變化，等，這些因素都影響著企業(yè)的變化。例如，市場上出現(xiàn)新產(chǎn)品、新的服務(wù)項目、老產(chǎn)品的提價或削價等，都會迫使競爭對手作出相應(yīng)的反應(yīng)。從政治方面說，國家重

31、要官員的變動、方針政策的變化，都會對企業(yè)造成影響。從技術(shù)方面看，當代科學技術(shù)發(fā)展日新月異，新產(chǎn)品層出不窮，加之互聯(lián)網(wǎng)的推波助瀾，對傳統(tǒng)企業(yè)形成了強大的壓力，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不適時變革，就有被淘汰的危險。另外，經(jīng)濟的繁榮與蕭條、物價的漲跌、生活費用的波動、投資者的變化、社會文化和社會價值觀的變化等，都會引發(fā)企業(yè)組織的變革。2.內(nèi)部環(huán)境影響因素企業(yè)內(nèi)部也有許多因素迫使企業(yè)進行變革，如組織目標、人員素質(zhì)、技術(shù)水平、個人價值觀念、權(quán)力結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，以及管理水平、人際關(guān)系的變化等。什么情況下企業(yè)需要變革？西方組織管理學家西斯克對組織變革的征兆作了深入的研究，認為當組織出現(xiàn)下列情況之一時；就表明該組織需要變革：（

32、1）決策的形成過于緩慢或時常作出錯誤的決策，以致常常坐失良機。（2）組織溝通不良，造成不協(xié)調(diào)、人事糾紛等嚴重后果。（3）組織的主要功能已無效率或得不到正常的發(fā)揮。（4）組織缺少創(chuàng)新，沒有新的或良好的辦法出現(xiàn)，致使組織停滯不前。物流信息系統(tǒng)信息流是整個企業(yè)物流系統(tǒng)的關(guān)鍵因素，以信息為基礎(chǔ)的企業(yè)物流系統(tǒng)稱為企業(yè)物流信息系統(tǒng)。企業(yè)物流信息系統(tǒng)根據(jù)其處理的內(nèi)容及決策的層次可以分為三個功能層次，即業(yè)務(wù)處理、計劃控制及決策分析三個層次。根據(jù)前述企業(yè)物流系統(tǒng)的基本模式；企業(yè)物流信息系統(tǒng)相應(yīng)地又可劃分成供應(yīng)物流子系統(tǒng)、生產(chǎn)（庫存）物流子系統(tǒng)及銷售（配送）物流子系統(tǒng)。信息功能各層次上的物流活動和決策。如金字塔形

33、狀，物流信息管理系統(tǒng)在縱向分為業(yè)務(wù)處理、計劃控制和決策分析三個層次；在橫向分為供應(yīng)子系統(tǒng)、生產(chǎn)（庫存）子系統(tǒng)和銷售（配送）子系統(tǒng)。業(yè)務(wù)處理層主要支持企業(yè)的日常物流運作，解決日常業(yè)務(wù)中遇到的物流問題。其主要功能為數(shù)據(jù)登錄、查詢、統(tǒng)計及對數(shù)據(jù)的適當處理。計劃控制層主要幫助企業(yè)建立進銷存調(diào)的計劃機制及控制機制，輔助物流部門進行決策。其主要管理手段是依據(jù)一定理論，建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)模型庫，綜合大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)作出計劃及控制分析結(jié)論。決策分析層主要幫助決策層領(lǐng)導進行決策分析，為中長期目標服務(wù)。作為例子，該層次應(yīng)包括對供應(yīng)商的研究，以作為形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的依據(jù)；對企業(yè)的核心能力和市場機會的分析、開發(fā)和提煉；對顧客改進

34、服務(wù)要求的分析和反應(yīng)；企業(yè)物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)施的選址和配置等。該層次還可以包括對市場的預測分析及對商品流轉(zhuǎn)的分析等。一般系統(tǒng)采用對話方式提問決策者，決策者輸入相應(yīng)的經(jīng)營參數(shù)，系統(tǒng)作出相應(yīng)的備選方案供決策者選用。作為業(yè)務(wù)處理、計劃控制和決策分析這三個層次的基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)管理層將有效地保存企業(yè)物流涉及的有關(guān)數(shù)據(jù)，并對這些數(shù)據(jù)進行分類管理。該層次為在其上的三個層次提供原始數(shù)據(jù)。物流信息系統(tǒng)不僅有數(shù)據(jù)庫來對數(shù)據(jù)進行有效的管理，同時它還有相應(yīng)的模型庫和知識庫。模型庫為各個層次的定量分析提供相應(yīng)的模型及算法，知識庫保存有用的物流知識作為分析和推理的基礎(chǔ)。由于在零售企業(yè)的范圍內(nèi)其內(nèi)部物流作業(yè)主要表現(xiàn)為庫存管理，因此生產(chǎn)

35、（庫存）子系統(tǒng)轉(zhuǎn)為庫存管理模塊。因為運輸存在于企業(yè)采購、生產(chǎn)及銷售各環(huán)節(jié)，也可單獨建為一個功能模塊。企業(yè)物流系統(tǒng)現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，使得我們能夠以信息為紐帶將企業(yè)的各項物流活動聯(lián)結(jié)為一個整體。企業(yè)物流被看做是使企業(yè)與其供應(yīng)商和顧客相聯(lián)系的一個系統(tǒng)。企業(yè)物流系統(tǒng)是一個開放系統(tǒng)，與外界有物流、信息流及資金流的交換。系統(tǒng)與上游供應(yīng)商之間形成供應(yīng)物流、信息流及資金流，系統(tǒng)與下游顧客之間形成銷售物流、信息流及資金流。在系統(tǒng)內(nèi)部，企業(yè)物流系統(tǒng)可再細分為供應(yīng)物流子系統(tǒng)、生產(chǎn)（庫存）物流子系統(tǒng)及銷售（配送）物流子系統(tǒng)。供應(yīng)物流子系統(tǒng)主要負責與上游供應(yīng)商的物流、資金流、信息流交換；銷售（配送）物流子系統(tǒng)主要負責

36、與下游顧客的物流、資金流、信息流交換；生產(chǎn)（庫存）物流子系統(tǒng)主要負責將上游供應(yīng)商提供的原料、零部件等轉(zhuǎn)換為下游顧客所需的商品及服務(wù)。一般來說，物流的方向主要是從上游到下游，即沿著供應(yīng)商本企業(yè)顧客這一方向流動。而資金流和信息流的方向主要是從下游流向上游，即沿著顧客本企業(yè)供應(yīng)商這一方向流動。企業(yè)物流是新的系統(tǒng)體系。它的特點體現(xiàn)為：第一，企業(yè)物流系統(tǒng)本來就是客觀存在的。物流系統(tǒng)的各要素在長期的企業(yè)發(fā)展歷程中都已有了較高的水平，因而，一旦形成物流觀念，按新的觀念建立物流系統(tǒng)，就會迅速發(fā)揮系統(tǒng)的總體優(yōu)勢。第二，企業(yè)物流系統(tǒng)是一個大跨度系統(tǒng)。這反映在兩個方面，一是地域跨度大，二是時間跨度大。大跨度系統(tǒng)帶來

37、的主要問題是管理難度較大，對信息的依賴程度高。第三，企業(yè)物流系統(tǒng)穩(wěn)定性較差而動態(tài)性較強。物流系統(tǒng)總是鏈接多個企業(yè)和用戶，隨需求、供應(yīng)、渠道、價格的變化，系統(tǒng)內(nèi)的要素及系統(tǒng)的運行經(jīng)常發(fā)生變化，難以長期穩(wěn)定。第四，企業(yè)物流系統(tǒng)結(jié)構(gòu)要素間有非常強的“背反”現(xiàn)象，常稱之為“交替損益”或“效益背反”現(xiàn)象。這是指某一個功能要素的優(yōu)化和利益發(fā)生的同時，必然會存在另一個或一些功能要素的利益損失，在處理時稍有不慎就會出現(xiàn)系統(tǒng)總體惡化的結(jié)果。在尋求解決和克服各功能要素效益背反現(xiàn)象時，物流這個新系統(tǒng)往往因較多地受原系統(tǒng)的影響和制約而不能完全按物流系統(tǒng)的要求運行。供應(yīng)鏈失調(diào)與牛鞭效應(yīng)（一）供應(yīng)鏈失調(diào)如果供應(yīng)鏈上的企業(yè)

38、只是追求自身目標的最優(yōu)化，而未考慮對整條供應(yīng)鏈的影響，就會導致失調(diào)，從而使供應(yīng)鏈總利潤低于協(xié)調(diào)時可以達到的水平。供應(yīng)鏈上每一個企業(yè)在追求自身目標最優(yōu)化的過程中所采取的行動，最終會損害整條供應(yīng)鏈的運營業(yè)績。供應(yīng)鏈的失調(diào)有兩種可能的原因：一種是由于供應(yīng)鏈上不同企業(yè)的目標發(fā)生沖突；另一種則是由于信息在不同企業(yè)與部門傳遞過程中發(fā)生扭曲，產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)。（二）牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈內(nèi)發(fā)生的信息扭曲會導致失調(diào)。這種信息的扭曲導致了牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生，即由零售商到批發(fā)商、制造商、供應(yīng)商，訂購量的波動幅度遞增。牛鞭效應(yīng)扭曲了供應(yīng)鏈內(nèi)的需求信息，鏈上不同階段的企業(yè)對需求狀況有著截然不同的估計，其結(jié)果導致供應(yīng)鏈失調(diào)。寶潔公司第

39、一個注意到嬰兒尿布供應(yīng)鏈內(nèi)的牛鞭效應(yīng)。公司發(fā)現(xiàn)隨著時間的推移，發(fā)給供應(yīng)商的原材料訂單波動幅度很大，但一旦到供應(yīng)鏈的下游零售商銷售這個階段，這種波動幅度盡管存在，但已經(jīng)很小。由此推測，到達尿布消費者這一供應(yīng)鏈的最終階段，需求量幾乎沒有波動。盡管最終產(chǎn)品的消費是穩(wěn)定的，但原材料訂單規(guī)模高度變動，使得成本增加，難以在供應(yīng)鏈內(nèi)實現(xiàn)供需平衡。1.生產(chǎn)成本牛鞭效應(yīng)增加了供應(yīng)鏈中產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。由于這種效應(yīng)，寶潔公司及其供應(yīng)商須盡力滿足顧客更具有變動性的需求訂單流。為了應(yīng)付這種增大的變動性，寶潔公司要么擴大生產(chǎn)能力，要么增加庫存，但這兩種做法都會加大單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。2.庫存成本牛鞭效應(yīng)增加了供應(yīng)鏈的庫存

40、成本。為了應(yīng)付增大了的需求性變動，寶潔公司不得不保有比牛鞭效應(yīng)不存在時還要高的庫存水平。因此，供應(yīng)鏈的庫存成本增加。高水平的庫存還增加了必備的倉儲空間，從而產(chǎn)生了庫存成本。3.補給供貨期牛鞭效應(yīng)延長了供應(yīng)鏈的補給供貨期。由于牛鞭效應(yīng)增加了需求的變動性，與水平需求相比，寶潔公司及其供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃更加難以安排，往往會出現(xiàn)當前生產(chǎn)能力和庫存不能滿足訂單需求的情況，從而導致供應(yīng)鏈內(nèi)寶潔公司及其供應(yīng)商的補給供貨期延長。4.運輸成本牛鞭效應(yīng)提高了供應(yīng)鏈的運輸成本。寶潔公司及其供應(yīng)商在不同時期的運輸需求與訂單的完成密切相關(guān)，由于牛鞭效應(yīng)的存在，運輸需求將會隨著時間的變化而劇烈波動。因此，需要保持剩余的運力

41、來滿足高峰期的需求，從而使運輸成本提高。5.送貨和進貨的勞動力成本牛鞭效應(yīng)提高了供應(yīng)鏈內(nèi)與送貨和進貨相關(guān)的勞動力成本。寶潔公司及其供應(yīng)商的勞動力需求將隨著訂單的波動而波動，分銷商和零售商進貨的勞動力需求也存在類似的波動。為了應(yīng)付這種訂單的波動，供應(yīng)鏈的不同階段有不同的選擇，或者保有剩余的勞動量，或者變動勞動量，但無論是哪種選擇，都會增加勞動力總成本。6.產(chǎn)品的供給水平牛鞭效應(yīng)降低了供應(yīng)鏈的供給水平，導致更多的貨源不足現(xiàn)象發(fā)生。訂單大幅波動時的寶潔公司無法及時向所有的分銷商和零售商供貨，從而導致零售商出現(xiàn)貨源不足的頻率增大，供應(yīng)鏈銷售額減少。7.供應(yīng)鏈中的各種關(guān)系牛鞭效應(yīng)給供應(yīng)鏈每個階段的運營都

42、帶來負面影響，從而破壞了供應(yīng)鏈不同階段之間的關(guān)系。但是，供應(yīng)鏈內(nèi)的每一個階段都認為自己做得盡善盡美，而將這一責任歸咎于其他階段。于是，牛鞭效應(yīng)就導致供應(yīng)鏈不同階段之間的互不信任，從而使?jié)撛诘膮f(xié)調(diào)努力變得更加困難。綜上所述，牛鞭效應(yīng)及其引發(fā)的失調(diào)對供應(yīng)鏈的運營業(yè)績有較大的負面影響。牛鞭效應(yīng)增加了成本，降低了反應(yīng)能力，從而導致供應(yīng)鏈利潤下滑。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略1.競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略企業(yè)競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)滿足顧客需求和偏好的類型。例如，沃爾瑪旨在確保各種價格低廉、質(zhì)量可靠的產(chǎn)品的供給。而UPS公司則承諾24小時內(nèi)將顧客的包裹送達世界任何城市，以方便顧客為中心來構(gòu)建自己的競爭戰(zhàn)略，它并不具備低價格

43、所帶來的優(yōu)勢。顯然，沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略與UPS是不同的。競爭戰(zhàn)略都建立在顧客對產(chǎn)品成本、產(chǎn)品送達時間與反饋時間、產(chǎn)品種類和產(chǎn)品質(zhì)量偏好的基礎(chǔ)上。UPS的顧客更多地強調(diào)包裹的送達時間而不是成本；相反，沃爾瑪?shù)念櫩蛣t更強調(diào)成本。因此，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的設(shè)計必須以顧客偏好為基礎(chǔ)。價值鏈始于新產(chǎn)品開發(fā)，研發(fā)各種規(guī)格的產(chǎn)品。市場營銷通過公布產(chǎn)品和服務(wù)將要滿足的顧客偏好來啟動需求，并將顧客的投入用于新產(chǎn)品開發(fā)。生產(chǎn)部門利用各種新產(chǎn)品，將投入轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)出，來制造產(chǎn)品。配送或者將產(chǎn)品送達顧客，或者把顧客帶來選購產(chǎn)品。服務(wù)是對顧客在購物期間或購物之后各種要求的反饋。這些都是成功銷售所必須具備的核心職能。財會、信息技術(shù)和

44、人力資源為價值鏈的職能運作提供支持和便利。為了執(zhí)行企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，所有上述職能都會發(fā)揮作用，每一種職能都必須制定自身的戰(zhàn)略。（1）新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。詳細說明企業(yè)即將開發(fā)的新產(chǎn)品，指出開發(fā)是內(nèi)部主動追求型，還是外部力量驅(qū)動型。（2）市場營銷戰(zhàn)略。詳細說明如何分割市場，產(chǎn)品如何定位、定價和退出。（3）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。確定原材料的獲取和運輸，產(chǎn)品的制造或服務(wù)的提供，以及產(chǎn)品的配送和售后服務(wù)的方式和特點。從價值鏈的角度來看，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略詳細說明了生產(chǎn)經(jīng)營、配送和服務(wù)職能特別應(yīng)該做好的事情。此外，每家公司還為財會、信息技術(shù)和人力資源設(shè)計自己的戰(zhàn)略。因此，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略包括傳統(tǒng)上所謂的供應(yīng)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略，以

45、及庫存、運輸和生產(chǎn)設(shè)施的決策及供應(yīng)鏈中的信息流。2.戰(zhàn)略匹配與范圍任何一家企業(yè)要想成功，其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略必須相互配合。戰(zhàn)略匹配是指競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略擁有相同的目標。為實現(xiàn)戰(zhàn)略匹配，企業(yè)必須確保其供應(yīng)鏈能力能夠支持其滿足目標客戶群的能力。供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的概念（一）供應(yīng)鏈的概念對于供應(yīng)鏈的概念，有許多解釋，到目前為止尚未有統(tǒng)一的定義。中華人民共和國國家標準：物流術(shù)語（GB/T183542006）將供應(yīng)鏈定義為：在生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。美國供應(yīng)鏈協(xié)會對供應(yīng)鏈的定義為：供應(yīng)鏈涵蓋了從供應(yīng)，商的供應(yīng)商到消費者的消費者，自生產(chǎn)至制

46、成品交貨的各種工作努力。這些工作努力可以用計劃、尋找資源、制造、交貨和退回五種基本流程來表述。美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會將供應(yīng)鏈定義為：供應(yīng)鏈是自原材料供應(yīng)直至最終產(chǎn)品消費，聯(lián)系跨越供應(yīng)商與用戶的整個流程；供應(yīng)鏈涵蓋企業(yè)內(nèi)部和外部的各項功能，這些功能形成了向消費者提供產(chǎn)品或服務(wù)的價值鏈。對上述概念進行整理，可以歸納出供應(yīng)鏈概念的以下“共性”：（1）供應(yīng)鏈上存在不同行為主體，如消費者、零售商、批發(fā)商、制造商及原材料供應(yīng)商。（2）供應(yīng)鏈是企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部門之間的互動與合作。（3）供應(yīng)鏈具有特定的功能，以及某種結(jié)構(gòu)特征，呈現(xiàn)出網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)等。（4）供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)過程和操作，可以從工作流、實物流、信息流和資

47、金流四個方面進行分析。供應(yīng)鏈上的工作流也有研究稱為商流，是指業(yè)務(wù)規(guī)則、交易規(guī)則及其操作流程；實物流也即物流，是指從供應(yīng)鏈上游到下游直至客戶手中的物質(zhì)轉(zhuǎn)換流程和產(chǎn)品流；信息流包括產(chǎn)，品需求、訂單傳遞、交貨狀態(tài)、交易條件和庫存等信息；資金流包括信用條件、支付方式以及委托與所有權(quán)契約等。供應(yīng)鏈從簡單到復雜可以分為基本供應(yīng)鏈、段落供應(yīng)鏈、最終供應(yīng)鏈及全球供應(yīng)鏈。1.基本供應(yīng)鏈基本供應(yīng)鏈由一家企業(yè)、該企業(yè)的直接供貨商和直接客戶組成，包括了供需的最小循環(huán)。它是供應(yīng)鏈的最基本模式，每一個企業(yè)都是一個基本供應(yīng)鏈的組成部分。2.段落供應(yīng)鏈每個段落供應(yīng)鏈均由若干基本供應(yīng)鏈組成，每個段落供應(yīng)鏈皆提供不同的部件或服務(wù)

48、，為產(chǎn)品增加附加值。3.最終供應(yīng)鏈各個段落供應(yīng)鏈聯(lián)合起來則成為一條最終供應(yīng)鏈，每一個最終消費者享用的產(chǎn)品或服務(wù)都由一條最終供應(yīng)鏈所提供。4.全球供應(yīng)鏈顧名思義，全球供應(yīng)鏈是在全球范圍內(nèi)組合供應(yīng)鏈。全球供應(yīng)鏈概念是隨著企業(yè)需要在世界各地選取最有競爭力的合作伙伴，結(jié)成全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，以實現(xiàn)該段供應(yīng)鏈的最優(yōu)化而形成的。全球供應(yīng)鏈不是為全球化而全球化，而是以放眼全球的眼光，根據(jù)不同產(chǎn)品特性和經(jīng)營環(huán)境將供應(yīng)、生產(chǎn)、市場置于最適合的地方。（二）供應(yīng)鏈管理的概念每一條供應(yīng)鏈的目標都是使供應(yīng)鏈整體價值最大化。一條供應(yīng)鏈所創(chuàng)造的價值，就是最終產(chǎn)品對于顧客的價值與供應(yīng)鏈為滿足顧客的需求所付出的成本之間的差額，即所

49、謂“供應(yīng)鏈盈利”。根據(jù)整條供應(yīng)鏈的盈利性確定供應(yīng)鏈的成功性，因此，尋找“供應(yīng)鏈收入”與“供應(yīng)鏈成本”的來源是供應(yīng)鏈管理的主要任務(wù)。對于任何一條供應(yīng)鏈來說，唯一的收入來源就是最終顧客，只有顧客能帶來正的現(xiàn)金流。另外，所有工作流、物流、信息流和資金流都將增加整條供應(yīng)鏈的成本。因此，如何合理地管理好工作流、物流、信息流和資金流，是供應(yīng)鏈取得成功的關(guān)鍵。這樣，可以將供應(yīng)鏈管理定義為：對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)部和各環(huán)節(jié)之間，的工作流、物流、信息流和資金流進行管理，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體利潤最大化。供應(yīng)鏈管理的基本原則包括：以消費者為中心的原則；貿(mào)易伙伴之間密切合作、共享盈利和共擔風險的原則；促進信息充分流動的原則。應(yīng)

50、用計算機與信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，按信息充分流動的原則，重新組織和安排業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)集成化管理。（三）供應(yīng)鏈管理的特點1.系統(tǒng)觀念這是指把供應(yīng)鏈看成一個整體，而不是將供應(yīng)鏈看成是由采購、制造、分銷和銷售等構(gòu)成的一些分離的功能塊。為了有助于整體運作，供應(yīng)鏈需要有新的業(yè)績評估方法。2.戰(zhàn)略決策這是指為滿足消費者需求和偏好，基于最終消費者對成本、質(zhì)量、交貨速度、快速反應(yīng)等多種要求，以及重要性排序，建立整個供應(yīng)鏈的共同目標和行動方案。3.動態(tài)管理這是指對供應(yīng)鏈的價值增值過程和合作伙伴關(guān)系開展動態(tài)管理。供應(yīng)鏈管理對庫存有不同的看法，從某種角度來看，庫存不一定是必需的，庫存只是起平衡作用的最后工具。4.建立新型的企

51、業(yè)伙伴關(guān)系，這是指通過仔細地選擇業(yè)務(wù)伙伴，減少供應(yīng)商數(shù)目，將過去企業(yè)與企業(yè)之間的敵對關(guān)系改變?yōu)榫o密合作的業(yè)務(wù)伙伴。新型企業(yè)關(guān)系表現(xiàn)為信息共享，有共同解決問題的協(xié)調(diào)機制等。5.開發(fā)核心競爭能力這是指供應(yīng)鏈上的企業(yè)努力發(fā)展自身的核心競爭能力，即向?qū)I(yè)化方向發(fā)展。企業(yè)自身核心競爭能力的形成，有助于保持和強化供應(yīng)鏈上的合作伙伴關(guān)系。供應(yīng)鏈的特征與類別（一）供應(yīng)鏈的特征第一，供應(yīng)鏈是一個復雜的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。受不同外部環(huán)境、不同行業(yè)、不同生產(chǎn)技術(shù)和不同產(chǎn)品的影響，會產(chǎn)生不同形態(tài)結(jié)構(gòu)、不同行為主體構(gòu)成和采用不同控制方式的供應(yīng)鏈。另外，同一供應(yīng)鏈上的各種行為主體，如制造商、供應(yīng)商、零售商等，可能具有不同甚至是相互

52、沖撞的目標。由此，對于某一企業(yè)來說，若要找到最優(yōu)的供應(yīng)鏈發(fā)展戰(zhàn)略，其本身就是一項具有挑戰(zhàn)性的工作。第二，供應(yīng)鏈上的供需匹配是一個持續(xù)的難題。供應(yīng)鏈上的消費需求和生產(chǎn)供應(yīng)，始終存在時間差和空間分隔。通常，在實現(xiàn)產(chǎn)品銷售的數(shù)周或數(shù)月之前，制造商必須先期決定生產(chǎn)的款式和數(shù)量。這一策略直接影響到供應(yīng)鏈系統(tǒng)的生產(chǎn)、倉儲、配送等功能的容量設(shè)定，以及相關(guān)的各種成本構(gòu)成。因而，供應(yīng)鏈上供需匹配隱含著巨大的財務(wù)和供應(yīng)風險。第三，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的動態(tài)變化。消費需求在不斷變化，即使制造商和銷售商能夠較準地得到某些消費信息，如通過各種合同與訂單，還需要面對消費季節(jié)性波動、消費趨勢、廣告、促銷、競爭對手的定價策略等因素，這

53、些因素直接影響成本構(gòu)成和計劃的制定。供應(yīng)鏈管理的目標，既要滿足消費需求，又要實現(xiàn)系統(tǒng)成本最小化。然而，消費需求和成本結(jié)構(gòu)參數(shù)都是隨著時間不斷變化的，這增大了供應(yīng)鏈管理的難度。另外，還受行業(yè)競爭的制約。最后，原材料供應(yīng)商、制造商、物流者和銷售商等合作伙伴的組成結(jié)構(gòu)和行為方式，也需要不斷優(yōu)化組合。第四，供應(yīng)鏈上不斷出現(xiàn)新的人們所不熟悉的課題。許多產(chǎn)品生命周期有不斷縮短的趨勢。某些產(chǎn)品生命周期只有幾個月，生產(chǎn)和銷售廠商可能只有一次訂單或生產(chǎn)機會，沒有歷史數(shù)據(jù)可供制造商用于判斷和分析消費需求。此外，在這些行業(yè)中，產(chǎn)品獲利性高，使得消費需求變得更為難以判斷，許多產(chǎn)品上市以后，采用撤油定價策略，產(chǎn)品價格不

54、斷下降，價格和消費成為互動的博弈關(guān)系。其實，無論傳統(tǒng)生產(chǎn)與流通，或現(xiàn)代生產(chǎn)與流通，都有原材料供應(yīng)、制造加工和分銷等一般過程。因此，供應(yīng)鏈現(xiàn)象是一種客觀存在。關(guān)鍵在于人們是否主動地去關(guān)心供應(yīng)鏈問題，并將供應(yīng)鏈管理作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，積極采取措施，消除傳統(tǒng)供應(yīng)鏈上存在的各種問題和浪費，重構(gòu)和改善供應(yīng)鏈的運作方式，以此提高競爭優(yōu)勢。（二）供應(yīng)鏈的類別1.按主要功能劃分按供應(yīng)鏈的主要功能，即物理功能和市場功能劃分，可以把供應(yīng)鏈劃分為兩種類型，有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈。（1）有效性供應(yīng)鏈，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈的物理性能為主要目標，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、在制品和成品，并最終運送至消費者手中

55、。有效性供應(yīng)鏈面對的市場需求、提供的產(chǎn)品和技術(shù)具有相對穩(wěn)定性。因而，供應(yīng)鏈上的各類企業(yè)可以關(guān)注與獲取規(guī)模經(jīng)濟效益，提高設(shè)備利用率，以有效降低產(chǎn)品的成本。（2）反應(yīng)性供應(yīng)鏈，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈的市場功能為主要目標，即對市場需求變化作出快速反應(yīng)。這類供應(yīng)鏈所提供的產(chǎn)品，其市場需求有很大的不確定性，或者產(chǎn)品本身技術(shù)發(fā)展很快，產(chǎn)品生命周期較短，或者產(chǎn)品價格隨著季節(jié)的不同而有很大變化。對于這類供應(yīng)鏈，需要保持較高的市場應(yīng)變能力，實現(xiàn)柔性生產(chǎn)，從而減少產(chǎn)品過時和失效的風險。2.按供求關(guān)系劃分供應(yīng)鏈按總體供給和需求之間的關(guān)系，以及供應(yīng)與銷售的市場界面的設(shè)定，可以大體分為生產(chǎn)推動型和需求拉動型兩種類型。（1）生產(chǎn)推

56、動型系統(tǒng)，主要根據(jù)長期預測或銷售訂單進行生產(chǎn)決策，其主要形式為面向成品庫存生產(chǎn)。（2）需求拉動型系統(tǒng)，按照實際消費需求，開展計劃和組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)，其主要形式為面向訂單生產(chǎn)。3.按產(chǎn)品劃分供應(yīng)鏈按產(chǎn)品劃分可以分為消費品供應(yīng)鏈與生產(chǎn)物品供應(yīng)鏈。消費品是最終用戶為了使用而購買，并直接用于消費的商品。生產(chǎn)物品是指企業(yè)為生產(chǎn)商品而購入的物品，生產(chǎn)物流的價值在生產(chǎn)過程中發(fā)生轉(zhuǎn)移，并成為最終產(chǎn)品內(nèi)在的一部分。通常消費品的主要消費群體為個人、家庭或團體。消費者根據(jù)自身的實際需求，選擇和決定購買某種消費品。在購買消費品的過程中，消費者不僅考慮物品的性能價格比，而且涉及較多的個人偏好和心理方面的要求。另外，最終消費

57、群體的分布與人口的居住分布直接相關(guān)，面廣量大，較為分散。而生產(chǎn)物品的主要消費群體為廠商或企業(yè)。生產(chǎn)物品與消費品相比，不僅購買和消費的目的不同，而且購買方式和數(shù)量方面也有較大的差異。生產(chǎn)物品的用戶和該產(chǎn)品的功能效用與相關(guān)產(chǎn)業(yè)有著密切的關(guān)系，同時用戶群體較為穩(wěn)定，遠不如消費品用戶那樣面廣量大。消費者選購某種商品，并不一定是有關(guān)該商品的技術(shù)內(nèi)行，這與生產(chǎn)物品的采購有較大區(qū)別。在消費品的購買中，消費者既有計劃購買又有即興購買。生產(chǎn)物品的購買者，往往是具有該產(chǎn)品專門知識的專家。在采購生產(chǎn)物品的過程中，要求掌握生產(chǎn)物品用戶的具體技術(shù)要求，以及了解其采購和審核決策部門的運作方式。而且，銷售人員應(yīng)該掌握商品性

58、能、價格、技術(shù)參數(shù)、性能指標等必需的知識。消費品供應(yīng)鏈和生產(chǎn)物品供應(yīng)鏈這兩種類型供應(yīng)鏈的差異主要表現(xiàn)在流轉(zhuǎn)物品、消費特征、需求變化、供應(yīng)鏈運營形式和增值效應(yīng)五個方面。若將直接與消費者接觸的供應(yīng)鏈下游處，即消費品的分銷渠道，稱為供應(yīng)鏈的前端，消費品供應(yīng)鏈具有明顯“前端特殊性”，主要表現(xiàn)為分銷渠道特征和銷售商重要作用兩個方面。分銷渠道有多種形式，通常有直銷（零級渠道）、一級渠道、二級渠道、三級渠道等。例如，在三級渠道中，從制造商開始，通過一級批發(fā)商、中間商（又稱專業(yè)批發(fā)商）、零售商，將消費品送至消費者手中。消費品的分銷渠道呈現(xiàn)多渠道、多種企業(yè)參與和多種形式等特征。生產(chǎn)物品的分銷渠道則相對簡單。因此

59、，銷售商可以通過銷售網(wǎng)點的合理布局、商品分揀、再包裝、配送等提供各種增值，可以通過改善店鋪新產(chǎn)品的導入、商品陳列、廣告宣傳和售后服務(wù)，吸引和刺激消費。另外，銷售商通過零售網(wǎng)點的信息管理系統(tǒng)，收集即時和動態(tài)的消費需求信息，以需求帶動生產(chǎn)。在市場經(jīng)濟環(huán)境處于買方市場的狀況下，消費品供應(yīng)鏈“前端特殊性”的表現(xiàn)則，更為明顯?！扒岸颂厥庑浴钡拇嬖?，是銷售商有可能成為整個供應(yīng)鏈上核心企業(yè)的主要原因之一。長期債務(wù)融資長期債務(wù)融資是指企業(yè)通過負債的方式來籌集資金，并且，負債期限超過一年。負債是企業(yè)一項重要的資金來源，幾乎沒有一家企業(yè)是僅靠股權(quán)融資，而不運用負債來籌集發(fā)展資金的，并且，負債融資還能充分發(fā)揮財務(wù)杠

60、桿的作用。由于負債融資和股權(quán)融資是兩種性質(zhì)完全不同的融資方式，因此，其各有不同的特點。負債融資具有以下特點：（1）籌集的資金具有使用上的時間性，需到期償還，對企業(yè)現(xiàn)金流管理要求高。（2）不論企業(yè)經(jīng)營的好壞，都需固定支付債務(wù)利息，形成企業(yè)的固定負擔。（3）長期債務(wù)發(fā)行契約的各種保護性條款可能會使企業(yè)的財務(wù)決策靈活性降低。（4）發(fā)行成本和資本成本均比股權(quán)融資成本低，并且，不會稀釋企業(yè)的每股收益和股東對企業(yè)的控制權(quán)。（5）債務(wù)融資還能使企業(yè)充分發(fā)揮財務(wù)杠桿的作用。長期債務(wù)融資的主要方式有：長期借款和長期債券。長期借款指企業(yè)向銀行或其他非銀行金融機構(gòu)借人的使用期超過一年的借款，主要用于滿足企業(yè)長期資金