伊利業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)

1、伊利集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)分析院（系、部）名稱： 小組名稱： 組長學(xué)號(hào)： 成員學(xué)號(hào)： 成員學(xué)號(hào)： 成員學(xué)號(hào): 成員學(xué)號(hào)：會(huì)計(jì)學(xué)院第二小組魏明悅 201501470026張 鈺 201501470027李英杰 201501470025李雪薇 201501470030馬歡騰 201501470048伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)分析一、公司簡介內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱伊利集團(tuán)）是中國乳業(yè)行業(yè)中 規(guī)模最大、產(chǎn)品線最健全的企業(yè)，國家520重點(diǎn)工業(yè)企業(yè)之一。伊利集團(tuán)是唯 一一家同時(shí)符合奧運(yùn)會(huì)及世博會(huì)標(biāo)準(zhǔn)，為2008年北京奧運(yùn)會(huì)和2010年上海世博 會(huì)提供服務(wù)的乳制品企業(yè)。在荷蘭合作銀行發(fā)布的“2

2、015年度全球乳業(yè)排名” 中，伊利蟬聯(lián)全球乳業(yè)10強(qiáng)，繼2014年后再次成為全球乳業(yè)第一陣營中的唯一 亞洲乳品企業(yè)。伊利股權(quán)結(jié)構(gòu)2.15%1.51%1.37%79.16%呼和浩特投資有限責(zé)任公司潘剛香港中央結(jié)算有限公司全國社?；鹨涣闼慕M合虹 3.85%9.31%,趙成霞劉春海胡利平其他-1.36%71.29%圖一伊利股權(quán)結(jié)構(gòu)由圖一可知，其股權(quán)比較分散，這使得持股人對(duì)公司的直接控制和管理的能 力非常有限，使得任何一個(gè)股票持有者都不可能對(duì)公司實(shí)施控制權(quán)。收益與成本 的博弈使得分散的股東更多的采用搭便車的策略，不利于公司經(jīng)營業(yè)績的提高。 此時(shí)對(duì)經(jīng)理人的監(jiān)督便成為一個(gè)非常嚴(yán)重的問題。一套好的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)

3、與激勵(lì)制度 就顯得尤為重要。二、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)要素（一）評(píng)價(jià)主體與客體圖二業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)主體與客體的關(guān)系（二）評(píng)級(jí)目標(biāo)通過業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，公司可以認(rèn)定任職者在考核期內(nèi)完成工作計(jì)劃的程度（關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo)KPI、關(guān)鍵管理目標(biāo)KMO （一般員工為職位目標(biāo)、職責(zé)履行），評(píng)價(jià)任 職者的經(jīng)營管理能力，并依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果確定任職者的績效工資與獎(jiǎng)勵(lì)工資、調(diào)整 薪檔薪級(jí)。（三）評(píng)價(jià)原則公平原則：公平是確立和推行人員考績制度的前提。嚴(yán)格原則：考明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度，嚴(yán)格的考核制度與 科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。單頭考評(píng)的原則：對(duì)各級(jí)職工的考評(píng)，都必須由被考評(píng)者的“直接上級(jí)” 進(jìn)行。明確了考評(píng)責(zé)任所在。結(jié)果公開原則：考績的結(jié)

4、論應(yīng)對(duì)本人公開。結(jié)合獎(jiǎng)懲原則：依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有 罰，有升有降?？陀^考評(píng)的原則:人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng) 資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。反饋的原則:考評(píng)的結(jié)果（評(píng)語）一定要反饋給被考評(píng)者本人，同時(shí)，向被考 評(píng)者就評(píng)語進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參 考意見等等。差別的原則:考核的等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對(duì)不同的考評(píng)評(píng) 語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評(píng)帶有刺激性，鼓勵(lì)職工的 上進(jìn)心。（四）評(píng)價(jià)指標(biāo)伊利集團(tuán)各級(jí)業(yè)績指標(biāo)的產(chǎn)生是自上而下、自下而上互動(dòng)的過程，總體業(yè)績 指標(biāo)制定結(jié)束

5、之后，最終會(huì)逐級(jí)分解到每個(gè)員工身上，員工的薪資、獎(jiǎng)勵(lì)及發(fā)展 都跟業(yè)績掛鉤。伊利集團(tuán)的組織架構(gòu)實(shí)行的是事業(yè)部制，業(yè)績指標(biāo)通過平衡記分 卡的方式分解到事業(yè)部，既有財(cái)務(wù)方面的如投資報(bào)酬率、利潤總額等，也有非財(cái) 務(wù)方面的，如服務(wù)質(zhì)量、協(xié)作能力、創(chuàng)新能力等。表1評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)分值區(qū)間標(biāo)準(zhǔn)A95分以上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了任職資格標(biāo)準(zhǔn)要求，有創(chuàng)造性，大大高于期望水平，非常勝 任工作。B80-95 分較多地方超出了任職資格標(biāo)準(zhǔn)要求，勝任工作，令人滿意。C65-80 分達(dá)到了任職資格。D50-65 分低于期望水平，未達(dá)到任職資格標(biāo)準(zhǔn)要求，不能勝任工作，需加以改進(jìn) 和提高。E50分以下表現(xiàn)大大低于期望水平，與任職資格標(biāo)準(zhǔn)要求

6、還有較大差距，有很多問 題與不足，需努力改進(jìn)和提高。（五）評(píng)價(jià)方法主要有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）、關(guān)鍵經(jīng)營管理目標(biāo)（職位目標(biāo)）、職責(zé)履行。根據(jù)職位情況設(shè)立不同的具體指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，主要分為對(duì)高層管理人員的考核、對(duì)中 層經(jīng)理的考核、對(duì)基層經(jīng)理的考核、對(duì)一般員工的考核四類。表2績效考核強(qiáng)制打分分布比例等級(jí)分值區(qū)間強(qiáng)制比例A95分以上占本部門人數(shù)的5%以下B80-95 分占本部門人數(shù)的35%以下C65-80 分占本部門人數(shù)的40%以下D50-65 分占本部門人數(shù)的15%以下E50分以下占本部門人數(shù)的54%以下1.業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)一對(duì)高層管理人員的考核表3高層管理人員考核考核內(nèi)容界定權(quán)重來源舉例關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指

7、標(biāo)（KPI）60 （待定）年度經(jīng)營管理計(jì)劃銷售量（額）、毛 利、庫存、品牌建 設(shè)等關(guān)鍵管理指標(biāo)（KMO）30%年度經(jīng)營管理計(jì)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃制 定、重大管理創(chuàng)新職責(zé)履行關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)之 外的職責(zé)10%經(jīng)理職位說明書日常工作2.業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)一對(duì)中層管理人員的考核表4中層管理人員考核內(nèi)容界定權(quán)重（職能/業(yè)務(wù)）考核人舉例關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）20/30直接主管銷售量（額）關(guān)鍵管理目標(biāo)（KMO）30/20直接主管部門重大管理創(chuàng) 新職責(zé)履行關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)之 外的職責(zé)10/10直接主管日常工作關(guān)聯(lián)協(xié)作同級(jí)協(xié)作能力與 結(jié)果15/15同事見考核量表領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)能力15/15下屬見考核量表費(fèi)用控制預(yù)算控制能力與

8、結(jié)果10/10財(cái)務(wù)資產(chǎn)部見考核量表3.業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)一對(duì)基層經(jīng)理的考核業(yè)務(wù)部門：直接主管對(duì)基層經(jīng)理的績效考核以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI為主，占全部績效的80%，關(guān)鍵管理目標(biāo)KMO，占全部績效的10%，這些目標(biāo)由公司年度 經(jīng)營計(jì)劃確定，包括銷售量（額）、重大管理創(chuàng)新等。關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)外的基層經(jīng) 理職位職責(zé)履行考核占全部績效的10%，包括日常工作的完成情況。支持部門：直接主管對(duì)基層經(jīng)理的績效考核中關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI占全部績效 的40%，（職能部門雖然不直接參與公司經(jīng)營活動(dòng)，但仍應(yīng)對(duì)公司經(jīng)營業(yè)績負(fù)有 一定責(zé)任）；關(guān)鍵管理目標(biāo)KMO，占全部績效的20%，這些目標(biāo)由公司年度經(jīng)營 計(jì)劃確定，包括銷售量（額）、重大管理創(chuàng)

9、新等。關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)外的基層經(jīng)理職 位職責(zé)履行考核占全部績效的40%，包括日常工作的完成情況。4.對(duì)一般員工的考核業(yè)務(wù)部門：對(duì)業(yè)務(wù)部門員工的績效考核以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI為主，占全部績 效的70%，這些目標(biāo)由部門年度計(jì)劃確定；關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI外的部門員工職位 職責(zé)履行、工作能力及工作態(tài)度的考核占30%的權(quán)重。支持部門：對(duì)業(yè)務(wù)部門員工的績效考核以當(dāng)年關(guān)鍵工作（職位）目標(biāo)為主， 占全部績效（業(yè)績與職能）的50%，這些目標(biāo)由部門年度計(jì)劃確定；關(guān)鍵職位目 標(biāo)外的部門員工職位職責(zé)履行、專業(yè)知識(shí)和能力及工作態(tài)度的考核占50%的權(quán) 重。三、伊利集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中存在的問題考核流程中缺失最后的反饋過程，各層次人員只

10、是了解最終結(jié)果，卻可能 不清楚問題具體出現(xiàn)在哪個(gè)環(huán)節(jié)。KPI在各部門業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中占的比例過大，其中業(yè)務(wù)部基層經(jīng)理KPI指標(biāo)占 70%。在評(píng)價(jià)方法中提到“職責(zé)履行”，這一概念過于寬泛，難以界定職責(zé)履行 是否到位，容易在評(píng)價(jià)過程中帶入主觀因素?？冃гu(píng)價(jià)強(qiáng)制打分分布比例有失合理，勢(shì)必出現(xiàn)有人不及格的情況，這會(huì) 使原本績效有增長的人在該比例下無法達(dá)標(biāo)而失去積極性。此外打分分布比例中 A等級(jí)所占的比例過少，容易造成員工之間的不正當(dāng)競爭。四、關(guān)于業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的改進(jìn)意見建立相關(guān)反饋體系，在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果公布后，考核組和相應(yīng)層級(jí)成績較差 的員工進(jìn)行溝通，可以通過制定業(yè)績反饋表或者面談的方式讓員工了解造成業(yè)績 差的原因。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有其自身的局限性，這些指標(biāo)是否會(huì)對(duì)企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性 影響是難以界定的，同時(shí)其在考核過程中沒有充分考慮人為因素和彈性因素。因 此在考核過程中，應(yīng)結(jié)合具體情況進(jìn)行考核，不要過分依賴KPI指標(biāo)，同時(shí)要在 考核過程中充分考慮可能出