萬向集團并購之路知識講解

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。萬向集團并購之路-萬向集團：從田野走向世界的傳奇史從7個人的鐵匠鋪到擁有兩萬多名海內(nèi)外員工的現(xiàn)代化企業(yè)集團；從1969年的4000元起步到2009年實現(xiàn)營業(yè)收入514.8億元、利稅57.27億元；四十年來，連續(xù)四次實現(xiàn)“奮斗十年添個零”的目標這就是萬向集團創(chuàng)造的奇跡。在經(jīng)濟全球化、資本為王的時代，由“泥腿子”、“農(nóng)民工”組建并掌舵的萬向集團長盛不衰的奧秘在哪里？首先，認識一下萬向的創(chuàng)始人魯冠球先生。他是民營企業(yè)家中的常青樹，他的故事續(xù)寫了20多年。把一個小作坊發(fā)展成通用、HYPERLINK/view/5

2、539.htmt_blank福特汽車的合作伙伴，一舉開創(chuàng)民營企業(yè)收購海外上市公司的先河，人們從他身上見證了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的過去，也看到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的未來，他向我們展示了一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家與時俱進的真實傳奇。2001年中國CCTV經(jīng)濟年度人物HYPERLINK/view/1116001.htmt_blank頒獎詞這樣評價他。魯冠球及其萬向經(jīng)歷的風風雨雨1983年，魯冠球用自家自留地里的2萬元苗木做抵押，承包了當時已更名為萬向節(jié)廠的蕭山公社寧圍農(nóng)機修配廠1988年，魯冠球以1500萬元向?qū)巼?zhèn)政府買斷了萬向節(jié)廠股權(quán)，使企業(yè)真正成為當時還頗受爭議的私營企業(yè)1990年，魯冠球的萬向集團成立1993年，魯冠球旗下的

3、萬向錢潮在深圳證券交易所上市“收購師傅”魯冠球與萬向的并購之路1990年代末期，萬向就開始收購一些瀕臨破產(chǎn)的中小美國汽配企業(yè)。2002年，魯冠球一舉收購了納斯達克的上市公司舍勒公司，開創(chuàng)中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)收購海外上市公司的先河。2003年，萬向美國公司成功收購了美國一家“百年老店”、翼形萬向節(jié)傳動軸的發(fā)明者和全球最大的一級供應商洛克福特公司。萬向以33.5%的股權(quán)成為洛克福特的第一大股東。這是萬向在海外兼并收購的第26家企業(yè)。2006年，萬向曾經(jīng)在競購美國環(huán)球控制系統(tǒng)公司時敗于一家位于紐約的私募基金，但2008年在金融危機的沖擊下，這家基金被迫清盤。私募基金的清算者找到萬向，希望出售設備；管理層也找

4、上門來，希望萬向拯救公司。2009年，萬向集團最終成功收購了這家公司。2007年，并購全球最大的傳動系統(tǒng)零件制造商DANA。雖然業(yè)務與萬向并不直接相關(guān)，但是接手后通過整合之后出售給私募資本，獲得溢價。成功并購的奧秘總結(jié)他的資本市場之旅，可以發(fā)現(xiàn)，他首先是做實產(chǎn)業(yè)，在一方站穩(wěn)之后，然后視并購成長如同“探囊取物”，多次試探之后，在與被并購方有充分的接觸，甚至有業(yè)務的合作之后，謹而又慎，方能準備并購。在并購過程中，根據(jù)不同的并購對象，采用不同的方式，鎖定風險。首先，夯實產(chǎn)業(yè)，確保穩(wěn)定的現(xiàn)金流1993年11月，萬向集團所屬的“萬向錢潮”(000559)股票在深圳證券交易所上市。到2001，萬向錢潮的總

5、資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、凈利潤分別是：20.7億、12.7億、1.2億，從小到大這一歷程經(jīng)過了30年左右的時間，從而使萬向開始并購之前，已經(jīng)具備了扎實的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)及穩(wěn)定的現(xiàn)金流。此外，萬向集團的并購也非常注重現(xiàn)金流回報。其次，依據(jù)整體產(chǎn)業(yè)布局，選擇合適的并購對象汽車零配件是萬向集團的原有主業(yè)，是萬向集團原來最大的現(xiàn)金流來源，如何延伸？萬向集團從真正所需方面進行并購。從其過往涉及的并購事件來看，為了市場與技術(shù)，并購美國舍勒;為了產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，并購ST襄軸。以收購美國舍勒公司為例。位于美國芝加哥的舍勒公司，成立于1981年，公司主要制造和銷售制動器及零部件等系列產(chǎn)品，客戶涵蓋了美國各大汽車零部件連鎖店及采購集

6、團。通過收購該公司，使萬向在汽車制動零部件領(lǐng)域進一步得到先進技術(shù)的支撐，打開新產(chǎn)品的世界市場渠道。舍勒作為美國的一家上市公司，也對萬向在海外融資拓展了更大的空間。再次，選好并購目標，隨時作好準備在確認了并購對象之后，并購時機的判斷選擇上，魯冠球表現(xiàn)出來一種非同尋常的冷靜和耐心。即便從1994年起，魯旗下就已擁有上市公司萬向錢潮，然而，面對資本市場上的各種概念，魯冠球從未有過任何盲動，他總是固定自己的目標，并選擇最佳時機進入。比如萬向?qū)θA冠科技的并購上，首先是判斷華冠科技在行業(yè)中的地位。作為黑龍江富華集團總公司的核心企業(yè)華冠科技，它是黑龍江省“龍江第一村”興十四村興辦的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，該村與江蘇省華西

7、村、河南省南街村、陜西省烽火村并稱為中國發(fā)展集體經(jīng)濟的典范，是一個強勢企業(yè)。與這樣一個強勢企業(yè)合作，萬向集團進入選擇的時機是：它沒有上市，正需要有上市經(jīng)驗的股東進入。最后，妙手裁剪，只取所需并購其實有時候是殘酷的“企業(yè)屠夫”，收購以后，便把被收購方進行“屠宰分解”，收購方所需要的其實就是那么一點對自己有價值的東西，其他東西即進行出售。如在并購美國舍勒公司的案例上，萬向集團把“妙手裁剪，只取所需”的手法用得淋漓盡致。當時萬向與美國另一家公司達成協(xié)議：該公司接納舍勒的工人，收購廠房；而舍勒的品牌、技術(shù)專利、專用設備及市場等歸萬向所有，剝離了大部分固定資產(chǎn)的舍勒成為萬向集團麾下的美國子公司?！懊绹?/p>

8、”-萬向海外并購成功的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)顯示我國企業(yè)的海外并購在2000年之后進入了快速發(fā)展階段,發(fā)展規(guī)模急速擴張,并購勢頭最為強勁,持續(xù)時間最長。2007年中國海外并購熱潮達到最高點,并購總額達186.69億美元。2008年,由美國次貸危機引發(fā)的全球金融危機在一定程度上降低了并購事件的發(fā)生數(shù)量。2009年以來,中國企業(yè)海外并購活動持續(xù)集中在能源、礦業(yè)及公用事業(yè)三大行業(yè)。數(shù)據(jù)顯示：僅2010年第一季度中國并購市場共發(fā)生并購案例118起，同比增長37.2，環(huán)比增長51.3；其中披露價格的97起案例并購總額達到39.64億美元。學者指出,在金融危機過后，中國企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己擁有雄厚的資金，海外企業(yè)的市值則相對便

9、宜。既然有錢了，就想花錢，進行海外并購的意愿大大提高。我們經(jīng)常了解到，中國企業(yè)到海外收購時，當?shù)氐拿襟w往往有不少疑慮或猜測，主要關(guān)心的是工人就業(yè)、生產(chǎn)技術(shù)設備遷至中國等。我們也注意到，相比其他企業(yè)，萬向美國公司在美國的并購，當?shù)孛襟w的反應一般較好。這與萬向美國公司的美籍有關(guān)：萬向美國公司是在美國注冊的美籍公司，只是股東是中國的萬向集團。萬向美國公司又完全不同于為了并購目的而新設立的特殊目的項目公司，而是一家在美國及全球市場從事汽車零部件營銷的實體經(jīng)營性公司，是一家在美國融資、在美國投資的投資性公司。萬向集團開展海外并購時，以萬向美國公司為收購主體，萬向美國公司是一家在美國注冊的公司，必須遵守美

10、國的法律，而中國本土公司并不一定要遵守東道國的法律。當?shù)刈缘墓究隙〞Ыo當?shù)厝溯^多的信任感；在當?shù)亟?jīng)營的時間越長，與當?shù)厣鐣娜诤隙染驮礁?，當?shù)卣兔襟w對其了解和理解就更全面和透徹。收購成功后，萬向集團又秉持著“美國化”的經(jīng)營準則。中國企業(yè)跨國并購最缺乏的是人力資源，而這類人才是短期內(nèi)難以培養(yǎng)出來的。萬向美國公司的做法：一是借用專業(yè)人力資源。在并購交易過程中，聘請當?shù)芈蓭?、會計師等專業(yè)人才提供專業(yè)的智力服務。二是大量雇用當?shù)厝?。不僅在收購而來的企業(yè)中，繼續(xù)聘用原有管理人員和員工，而且在萬向美國公司中，中方人員只有6人，其余920多名都為當?shù)卣衅傅耐饧畣T工（稱為本籍員工更合適），有美國人、英國人、德國人、澳大利亞人和墨西哥人，也有中國在美的留學人員。第三是合作伙伴的“美國化”。企業(yè)成長需要合作伙伴的支持和幫助，萬向美國公司的主要合作伙伴有花旗銀行、美林公司等金融機構(gòu)。萬向美國公司