管理者的情感強(qiáng)度-誠實面對業(yè)務(wù)和組織現(xiàn)實

1、 管理者的情感強(qiáng)度-誠實面對業(yè)務(wù)和組織現(xiàn)實如何才能誠實地面對自己，面對業(yè)務(wù)和組織現(xiàn)實，基于客觀事實對人做出選擇和評價。 曾在ge擔(dān)任副董事長的拉里-博西迪，在他所著的執(zhí)行一書中，把管理者不依賴個人感情來進(jìn)行企業(yè)決策與價值判斷的能力，稱為“情感強(qiáng)度”。他認(rèn)為，管理者在“情感強(qiáng)度”方面的不足，主要表現(xiàn)在幾個方面：不能誠實地面對自己，無法誠實地面對業(yè)務(wù)和組織現(xiàn)實，或者不能基于客觀事實對人做出選擇和評價。 一般認(rèn)為，在處理人事問題上，“三情”問題，也就是親情、友情、愛情是妨礙管理者提高“情感強(qiáng)度”的關(guān)鍵因素。因此，一些企業(yè)就有相應(yīng)的制度規(guī)定，如不允許夫妻在同一家公司工作，上司和下級要保持適當(dāng)?shù)摹扒楦芯?/p>

2、離”，不準(zhǔn)與公司內(nèi)部員工談戀愛等等。但英國一家網(wǎng)站的調(diào)查顯示，英國企業(yè)中女性職員與自己的同事或者上司發(fā)生“親密”關(guān)系的比例高達(dá)60%以上，而接受調(diào)查的絕大多數(shù)人認(rèn)為，這種關(guān)系并不會損害她們與同事之間的職業(yè)關(guān)系，也不是為了達(dá)到升職或加薪的目的。 這似乎可以說明英國企業(yè)管理者的“情感強(qiáng)度”一直比較良好。實際上，是否保持親密的私人關(guān)系并不重要，關(guān)鍵要看是否會利用這種關(guān)系來謀取個人在企業(yè)中的利益，是否任用自己的親朋好友也不重要，重要的是要看這位親朋好友是否可以勝任職位的要求?！扒楦袕?qiáng)度”的底線是永遠(yuǎn)不要用個人情感與公司利益進(jìn)行交換。 “情感強(qiáng)度”的不足，還往往體現(xiàn)在對已有業(yè)務(wù)和成功模式的固守和偏執(zhí)，當(dāng)

3、年英特爾公司從存儲器向中央處理器轉(zhuǎn)型的時候，就不得不讓負(fù)責(zé)存儲器業(yè)務(wù)的高級主管走人，安迪。LOcALhosT葛魯夫曾經(jīng)感慨地說：“我們即使在理智上已經(jīng)決定要這么做，感情上依然很難接受這個新方向?！痹?998年定稿的華為基本法中，“永遠(yuǎn)不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)”是一個近乎斬釘截鐵的陳述，但事過境遷，現(xiàn)在的通信行業(yè)中，設(shè)備提供與服務(wù)提供已經(jīng)無法分離，一味固守也就成了“畫地為牢”。 在企業(yè)制定業(yè)務(wù)決策的時候，更可以看出情感強(qiáng)度的潛在影響力。戴爾公司創(chuàng)始人邁克爾。戴爾曾說過：“對于領(lǐng)導(dǎo)而言，直覺的判斷固然重要，可絕不能只憑直覺而不顧事實，有個很簡單的方法，可以判斷你是否基于情感來做出決定：如果遇到一些與預(yù)期不

4、相同的數(shù)據(jù)，你會不會拒絕接受？接受新數(shù)據(jù)資料所需要的時間越長，表示你依賴情感的程度越高?！?一個非常有意思的現(xiàn)象是，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)的時候，新ceo往往更多從本行業(yè)之外選擇。ibm前總裁郭士納，就是一個以前從來沒有領(lǐng)導(dǎo)過it企業(yè)的“門外漢”，當(dāng)他剛剛從納貝斯克就任ibm ceo的時候，許多人持懷疑的態(tài)度，稱他為“餅干怪獸”，有位員工還在公司內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)出帖子：“過去的ibminternational business machine，如今已經(jīng)成為了新的ibminternational biscuit manufacturer?！钡考{用以后9年的事實證明，自己完全能夠勝任。摩托羅拉ceo詹德，以

5、及愛立信ceo思文凱等，也都是非it產(chǎn)業(yè)出身而臨危受命的。 或許其中對“情感強(qiáng)度”的考慮是非常重要的因素。一個“外來的和尚”，不具備相關(guān)產(chǎn)業(yè)的背景，無論業(yè)務(wù)模式、組織結(jié)構(gòu)還是人脈關(guān)系，不太可能受“懷舊情結(jié)”的影響，可以更加理性客觀地處理企業(yè)面臨的問題，從經(jīng)營績效而非具體業(yè)務(wù)的角度實施比較大膽的變革和創(chuàng)新。試想，如果郭士納也是一位ibm“老臣”的話，他的思維模式可能還是會局限在沃森父子所框定的企業(yè)經(jīng)營理念之中，或許還會繼續(xù)堅守陣地，只是專注于s/390等大型機(jī)產(chǎn)品的改造，也就無法實現(xiàn)由it制造向it服務(wù)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。 在一般管理者身上，類似事件也屢有發(fā)生。一位軟件開發(fā)工程師被提拔為部門領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)包括軟件和硬件在內(nèi)的整個系統(tǒng)的開發(fā)，他往往會對軟件團(tuán)隊的要求苛刻，而對硬件團(tuán)隊的要求寬松。因為對原有專業(yè)的深度理解，會形成所謂“慣性思維”模式，無形之中妨礙了他對所有人做出客觀公正的評價。同樣，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入轉(zhuǎn)型期，需要跨入新領(lǐng)域時，又會有許多“老人”站出來反對，成為企業(yè)變革的阻礙勢力。從更深層的意義上講，“情感強(qiáng)度”的不足，使管理者難以改變固有的心智模式，無法實現(xiàn)不斷的自我超越，走向職業(yè)發(fā)展的更高階段。 因此，企業(yè)除了要求管理者具備相應(yīng)的“情感