中外勞務(wù)合同模板文件

1、360度 薪 酬 管 理 探 悉面對以后競爭激烈且快速變遷的經(jīng)營環(huán)境，傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計理念將不足以滿足需求，如何強(qiáng)化薪酬的激勵功能，已成為薪酬設(shè)計的焦點(diǎn)。薪酬不應(yīng)該僅僅是企業(yè)為獲得勞務(wù)所支付給職員的成本，更應(yīng)該同時具有誘導(dǎo)職員順從與激勵職員行為的多種功能。因此唯有在薪酬設(shè)計上以績效與技能等激勵性要素為基礎(chǔ)，建立工資總額隨企業(yè)效益上下浮動的運(yùn)行機(jī)制，同時改進(jìn)福利理念，將人事成本做最有價值的應(yīng)用，才能發(fā)揮薪酬應(yīng)有的策略性功能。因?yàn)樾匠曛卫碇邪瑢ｉT多成份，因此它是最困難和最具挑戰(zhàn)性的人力資源治理領(lǐng)域之一，如何處理好既吸引人才又降低成本這對矛盾，成為企業(yè)薪酬治理的難點(diǎn)。案 例戴明是蘭迪公司主管薪酬的經(jīng)

2、理，他平易近人深受愛戴。然而，近來公司受到經(jīng)濟(jì)阻礙，戴明在執(zhí)行公司薪酬打算方面遇到了難題。作為工作評價委員會的主席，上周他召集了一次考慮對幾份工作重新評價的會議。這些工作差不多分級，工資水平定為3級。但因?yàn)榻哟殕T作沒有定為較高級不，辦公室主任將此事呈報給也是這一工作評價委員會的生產(chǎn)主管和市場主管，這兩位主管在爭議中支持了辦公室主任的意見，要求重新考慮那份工作的等級。這份工作是由在這家公司做了12年的張萍來做，張萍工作十分認(rèn)真，被認(rèn)為表現(xiàn)出了公司的積極形象。然而戴明堅持應(yīng)依照工作本身而非個人因素來評價，這令兩位主管特不惱火。此外,公司的高級系統(tǒng)分析員林頓一直對工作專門中意，他用了五年時刻才達(dá)到

3、現(xiàn)在的工資水平。然而，林頓聽講他的部門雇用了一位剛畢業(yè)的大學(xué)生作系統(tǒng)分析員，底薪幾乎和自己的工資一樣高。他向戴明詢問了此事，戴明報歉地承認(rèn)了實(shí)情，并努力解釋公司的處境：目前系統(tǒng)分析員市場十分緊俏，為了吸引合格人選，公司不得不提供一種溢價底薪。林頓感到自己在公司里前途渺茫。最令戴明頭痛的是公司全面分紅制打算面臨危機(jī)。分紅制打算是前些年公司在銷售額和利潤猛增時，依據(jù)對職員態(tài)度的調(diào)查，他們寧愿要分紅而不愿要其他形式的福利而制定的。公司的薪酬打算提供的差不多工資比當(dāng)?shù)仡愃乒ぷ鞯墓べY水平低20%,然而公司每季度分配的利潤平均為差不多工資的50%以上，這使得公司的平均薪酬比該地區(qū)高出20%。由于薪酬高，公

4、司一直是專門受歡迎的，應(yīng)聘者頗多。因此，公司將福利水平保持在最小值，沒有退休打算，只有極其有限的醫(yī)療打算和帶薪假期。然而因?yàn)槠骄匠旮?，職員依舊認(rèn)為合算的。然而今年公司的利潤顯著下降，按利潤分配的獎金還不到歷史平均水平的一半。公司為此專門召開了董事會討論分紅打算，結(jié)果令人擔(dān)憂。案 例 分 析一、工作評價工作是職員將要得到多少經(jīng)濟(jì)報償?shù)囊粋€要緊決定因素。組織通過工作分析確定工作的價值、責(zé)任及其他與工作相關(guān)的因素，并依照工作評價，對企業(yè)各崗位職務(wù)勞動價值作橫向比較得到相對的勞動價格，以此來劃分工資等級制度。工作評價是建立公平、合理的薪酬體系的前提和基礎(chǔ)。實(shí)際的工作評價是由不同職能部門的主管構(gòu)成的委

5、員會進(jìn)行的。重要的是委員會在評價過程中要幸免個人因素，應(yīng)當(dāng)注意這是評價工作，而不是評價工作的人。案例中對接待員的工作評價，過多關(guān)注了從事工作的個人，這是工作評價時常會發(fā)生的問題。二、薪酬公平組織要能夠吸引、激勵和留住有能力的職員，必須力爭薪酬公平。大多數(shù)職員對內(nèi)部與外部薪酬公平都專門關(guān)懷，依照職員關(guān)系的特點(diǎn)，內(nèi)部薪酬公平可能更重要。然而，組織為了保持持續(xù)進(jìn)展的能力，就要在勞動力市場上提出有競爭力的工資水平，就必須始終對外部公平加以重點(diǎn)考慮。長期以來，如何保持公平一直是企業(yè)中進(jìn)退兩難的問題。案例中林頓受到不公正的待遇而心情沮喪，正是薪酬不公引起的苦惱。三、分紅制打算與福利政策分紅制旨在將職員和公

6、司的經(jīng)濟(jì)利益聯(lián)系在一起，這常常使職員效率得到提高，企業(yè)成本降低。但是，利潤的變化對分紅制有致命的阻礙：假如公司效益不佳，職員就無法從中受益。案例中蘭迪公司的職員差不多適應(yīng)了從分紅制中獲得遞增的薪酬，而且該打算本身代表了公司的福利打算的重要部分，當(dāng)公司利潤下降時，這自然就成為困撓公司董事會的難題。360度薪酬治理系統(tǒng)設(shè)計基于蘭迪公司的現(xiàn)況，必須重新考慮其傳統(tǒng)的薪酬打算。比較有效的途徑是施行360度薪酬治理系統(tǒng)：360度薪酬方案的二維模型： 薪酬方案構(gòu)成內(nèi) 在 薪 酬外 在 薪 酬經(jīng)濟(jì)性薪酬保險保健打算：人身、醫(yī)療、健康、意外災(zāi)難等。社會援助福利：退休打算、交通補(bǔ)助、傷病補(bǔ)助、教育補(bǔ)助、住房補(bǔ)助、

7、職員服務(wù)。缺勤支付：帶薪休假、節(jié)假日、病假等。工資薪水傭金獎金津貼利潤分享股票認(rèn)購非經(jīng)濟(jì)性薪酬工作有味性挑戰(zhàn)性責(zé)任感多元化成就感褒獎的機(jī)會培訓(xùn)的機(jī)會進(jìn)展的機(jī)會工作環(huán)境合理的政策稱職的治理意氣相投的同事恰當(dāng)?shù)纳鐣匚缓蜆?biāo)志彈性時刻工作制縮減的周工作時數(shù)自助式福利便利的通訊該模型包括一個整體薪酬項目的所有內(nèi)容。它既包括直接的經(jīng)濟(jì)薪酬（工資）和間接的經(jīng)濟(jì)薪酬（福利），又包含了非經(jīng)濟(jì)的薪酬(工作及環(huán)境)，是物質(zhì)薪酬與精神薪酬的統(tǒng)一。二、建立因素評價系統(tǒng)，開發(fā)工作評價手冊。因素評價系統(tǒng)綜合了三種工作評價方法：排列法、因素比較法和評分法。為工作評價提供了一個系統(tǒng)的程序：1、排列法：工作評價者要考查每一項被

8、評價工作的講明，同時按照工作對公司的價值大小順序排列。其中特不值得注意的是被評價對象是工作而不是個人。2、排列比較法：工作評價委員會首先按照工作中每個因素的相對難度，排列所選擇出的每個標(biāo)準(zhǔn)工作的順序，然后委員會按照相關(guān)因素的重要性將每項工作的整體工資率分配給每一個因素。由于決策具有專門強(qiáng)的主觀性，這一步驟是最難向職員解釋并使之中意的。工作比較尺度直觀地反映了級不和貨幣的分配：精神技能體能責(zé)任工作條件$4.003.803.503.002.802.702.502.302.001.801.501.301.00.80.50.00系統(tǒng)分析員程序分析員程序設(shè)計員操縱操作員數(shù)據(jù)錄入員數(shù)據(jù)錄入員操縱操作員程序

9、設(shè)計員系統(tǒng)分析員數(shù)據(jù)錄入員系統(tǒng)分析員程序設(shè)計員操縱操作員系統(tǒng)分析員程序設(shè)計員操縱操作員數(shù)據(jù)錄入員數(shù)據(jù)錄人員操縱操作員系統(tǒng)分析員程序設(shè)計員使用尺度來評價，評價者只需將每項工作按照每個因素與出現(xiàn)在工作比較尺度中的那些工作進(jìn)行比較，然后將每一項工作放在圖中適合的位置，找出對應(yīng)的薪酬水平，然后對剩余的4個因素重復(fù)這一過程，將每個工作5個因素的估價匯總即可得到這一工作的總價值,從而確定其差不多薪酬。3、評價法：工作評價者對具體的工作部分提供定量價值，這些價值的總和確實(shí)是一項工作的相對價值評價。評價委員會選擇能用來衡量工作價值的因素作為評價標(biāo)準(zhǔn)，按照各因素對所評價的工作重要性確定各因素的權(quán)重。然后確定每一

10、個工作因素等效的數(shù)量及確定每一等級。假定該方案所使用的總分?jǐn)?shù)為500分，則可設(shè)立以下的評分系統(tǒng)：工作因素權(quán)重因素的等級所受教育 責(zé)任 體能 工作條件50%30%12%8%503012810070242415011036402001504825060最后一步，確實(shí)是為工作因素的等級評價。每個因素的最高分即系統(tǒng)總分乘以相應(yīng)的權(quán)重（如：學(xué)歷最高分=50050%=250）。等級間的間隔則用最高分減最低分，然后除以所采納的等級數(shù)量減1來計算(如：學(xué)歷的間隔=2505051=50)，這種等差級數(shù)式分值是專門容易理解且便于向職員解釋的。這種評價方法看起來會耗費(fèi)大量的時刻和精力，然而一旦編寫出固定的工作評價手

11、冊，就能夠使用專門久，既使在新工作產(chǎn)生或原有工作發(fā)生變化時，只須對手冊進(jìn)行修改。依照工作評價手冊，制定激勵導(dǎo)向式的薪酬策略，建立浮動工資制度。 浮動工資制度的工資由標(biāo)準(zhǔn)工資、最低固定工資和最高工資三部分構(gòu)成：1、標(biāo)準(zhǔn)工資建立在工作評價手冊基礎(chǔ)上，它能夠認(rèn)為是一般的技能/崗位工資，它所體現(xiàn)是要緊是內(nèi)部公平。2、最低固定工資依照均衡工資率或現(xiàn)行貼現(xiàn)率，與該類勞動力細(xì)分市場掛鉤，按勞動力市場價格確定最低工資水平。它是公司保持競爭力的基礎(chǔ)，體現(xiàn)的是外部公平。3、最高工資要緊是針對工資鋼性，為降低公司的工資支出成本而設(shè)計。關(guān)鍵之處在于工資總額與效益掛鉤要有彈性，工資浮動部分按工作績效來算，要緊由公司的增長率、產(chǎn)品銷售情況和所占市場的份額的增減決定。新工資制度將公司的全部雇員分為三個層次：公司要緊負(fù)責(zé)人，他們的浮動工資在效益好時增長50%，效益差時減少25%。 公司中高級雇員，他們的浮動工資在效益好時增長30%，效益差時減少15%。 公司的一般雇員，他們的浮動工資在效益好時增長20%。效益差時減少10%。 這一制度由于引入了風(fēng)險機(jī)制，使得薪酬成為一種激勵與鞭策并用的措施：由于它既體現(xiàn)出物質(zhì)方面的獎勵和處罰，又使不同層次的職員具有不同的風(fēng)險，這就不但從物質(zhì)上激勵職員奮發(fā)進(jìn)取，而且從心理上激發(fā)職員與公司榮辱與共的決心和相互競爭的雄心。四、改