試析基于權(quán)變觀的企業(yè)薪酬戰(zhàn)略研究

1、試析基于權(quán)變觀的企業(yè)薪酬戰(zhàn)略研究論文關(guān)鍵詞：薪酬政策戰(zhàn)略薪酬管理經(jīng)營戰(zhàn)略論文摘要：如何借助薪酬政策維持與增強(qiáng)組織的競爭優(yōu)勢是當(dāng)前戰(zhàn)略人力資源管理領(lǐng)域研究的焦點(diǎn)本文首先分析薪酬戰(zhàn)略的根本理論框架，在此根底上，基于權(quán)變視角對薪酬戰(zhàn)略與組織經(jīng)營戰(zhàn)略之間的匹配關(guān)系進(jìn)展研究，并進(jìn)一步討論了影響薪酬戰(zhàn)略及其管理理論的社會和組織因素，從中獲得了重要啟示薪酬理論始自于20世紀(jì)初的工廠制度時(shí)期，當(dāng)時(shí)新興的工廠制度需要根據(jù)工人的技術(shù)、成果和職責(zé)進(jìn)展勞動分工，隨著工廠規(guī)模擴(kuò)大，需要對一些活動加以指導(dǎo)，于是產(chǎn)生了招聘、培訓(xùn)、制定工資、處理糾紛和辭退等人事活動。早期的薪酬管理職能主要集中于勞動力本錢控制和通過福利措施來

2、保持對勞動力的控制和管理。自1980年以來，在世界范圍內(nèi)，科技的飛速開展和全球化競爭的加劇使得西方企業(yè)越來越關(guān)注薪酬政策的戰(zhàn)略導(dǎo)向，事實(shí)上，相比于人力資源管理領(lǐng)域的其它部分，薪酬系統(tǒng)更能表達(dá)公司的戰(zhàn)略和哲學(xué)理念。因此，西方企業(yè)中日趨顯著的一個趨勢就是薪酬管理從過去純粹的執(zhí)行層次上升到組織的戰(zhàn)略層面，被普遍認(rèn)為是有助于提升組織競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)的重要管理職能。而當(dāng)前，我國企業(yè)界和理論界對薪酬的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能認(rèn)識尚不夠深化，往往忽略薪酬導(dǎo)向?qū)τ趯?shí)現(xiàn)整體組織戰(zhàn)略目的的宏大支持。為此，本文首先分析薪酬戰(zhàn)略的根本理論框架，在此根底上，基于權(quán)變視角對薪酬戰(zhàn)略與組織經(jīng)營戰(zhàn)略之間的匹配關(guān)系進(jìn)展研究，并進(jìn)一步

3、討論了影響薪酬戰(zhàn)略施行有效性的社會和組織因素。一、薪酬戰(zhàn)略的理論框架自20世紀(jì)80年代以來，隨著外部環(huán)境的迅速變化和組織變革，如何通過整體薪酬戰(zhàn)略(pensatinstrategy)來幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢日益成為國外學(xué)者的關(guān)注焦點(diǎn)。對此，國內(nèi)外學(xué)者界定不同，國內(nèi)部分學(xué)者習(xí)慣于將指導(dǎo)薪酬制度形成的原那么和標(biāo)準(zhǔn)稱之為薪酬政策，但是，筆者認(rèn)為，薪酬戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略層面關(guān)注薪酬制度設(shè)計(jì)，更關(guān)注與組織競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)親密相關(guān)的薪酬政策，事實(shí)上，并非所有傳統(tǒng)意義上的薪酬政策都與組織競爭優(yōu)勢的獲取親密相關(guān)，因此，筆者將這些可以為組織贏得競爭優(yōu)勢的、具有政策導(dǎo)向意義的原那么和決策統(tǒng)稱為薪酬戰(zhàn)略，

4、它構(gòu)成薪酬體系的根底，決定了薪酬制度設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略方向。我們分別從以下五個維度來考察薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)成:1.薪酬哲學(xué)(pensatinphilsphy)。薪酬哲學(xué)反映了組織對待薪酬功能的態(tài)度和認(rèn)識，提供了設(shè)計(jì)特定薪酬政策的根本方向和目的(laler,1991)，以增強(qiáng)其對整體環(huán)境中的文化、法規(guī)等的適應(yīng)才能。根據(jù)其重要性，薪酬哲學(xué)有三類重要目的:(1)勞動力本錢控制;(2)員工吸引和保存;(3)員工鼓勵。薪酬體系正是通過影響這三方面目的的實(shí)現(xiàn)進(jìn)而對組織績效發(fā)揮戰(zhàn)略性推動作用。顯然，支持這三類目的的薪酬政策可能會產(chǎn)生沖突。但對組織而言，不同的經(jīng)營戰(zhàn)略要求其側(cè)重于不同的薪酬目的，即使是一樣企業(yè)，隨著內(nèi)外部戰(zhàn)

5、略環(huán)境的改變，也會導(dǎo)致這三類目的的相對重要性發(fā)生變化，從而影響特定薪酬政策的設(shè)計(jì)。假如組織薪酬目的是獎勵業(yè)績突出的員工，那么該目的就決定其薪酬政策和薪酬方案應(yīng)包括各類績效工資和鼓勵方案。此外，薪酬哲學(xué)還可作為評價(jià)薪酬制度有效性的重要標(biāo)準(zhǔn)。因此，薪酬哲學(xué)與組織戰(zhàn)略嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)，構(gòu)成設(shè)計(jì)薪酬制度的指導(dǎo)方針。2.薪酬程度(pensatinlevel)。指組織如何根據(jù)競爭對手的工資程度給自身的薪酬程度定位，從而與之相抗衡。這類戰(zhàn)略性決策無疑會對員工吸引和保存以及勞動力本錢控制目的產(chǎn)生關(guān)鍵影響。就外部競爭情況而定的薪酬政策對薪酬目的具有雙重影響1)確保薪酬足夠吸納和維系員工。假如員工發(fā)現(xiàn)他們的薪酬低于行業(yè)內(nèi)

6、的市場工資程度，他們就很有可能分開(2)控制勞動力本錢可使企業(yè)的產(chǎn)品和效勞更具有競爭力。顯然，這兩類目的隱含著潛在的沖突。提供高程度的工資，組織吸引和保存高素質(zhì)員工的才能就越強(qiáng)，可進(jìn)步工資程度就會增加整體勞動力本錢。然而，效率工資理論也指出，工資程度的進(jìn)步可能降低每單位產(chǎn)出的勞動力本錢的下降，這是因?yàn)?，高于市場的薪酬程度能激發(fā)員工的工作積極性，進(jìn)步消費(fèi)率，從而導(dǎo)致更高的產(chǎn)出，而產(chǎn)出程度的增加將彌補(bǔ)勞動力本錢的增加(hlzer,1990)。3.薪酬組合的鼓勵性(inentive-baseix)。主要指組織提供的整體薪酬組織中，可變工資和固定工資各自所占所占比例。該項(xiàng)政策的戰(zhàn)略意義在于，可變工資的

7、設(shè)計(jì)被認(rèn)為是將員工個人所得與組織績效親密聯(lián)絡(luò)的一種有效機(jī)制(ithell,leinlaler,1991)。員工是否到達(dá)預(yù)先確定的工作標(biāo)準(zhǔn)將會直接影響到其收入。在薪酬組合中，可變工資比例越高，員工個人收入與組織績效的關(guān)聯(lián)度就越大，有利于將個人利益與組織利益嚴(yán)密結(jié)合。此外，高鼓勵固定工資比率將使勞動力本錢發(fā)生動態(tài)變動，有助于吸引和保存努力工作和敢于冒險(xiǎn)的員工。4績效加薪(eritpayinreases)。指雇員的報(bào)酬至少部分的應(yīng)根據(jù)其工作績效來決定。雇員的根本工資可根據(jù)其績效而得到永久性增加。績效加薪方案的戰(zhàn)略意義在于:它通過獎勵優(yōu)秀的工作表現(xiàn)或業(yè)績，創(chuàng)造將來工作動力，并幫助雇主吸引和保存有價(jià)值的

8、員工。業(yè)績工資直接影響著員工的工作態(tài)度和行為(ilkvihbrderik,1991)，尤其影響員工參加該企業(yè)并留下來努力工作的意向，是一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略薪酬決策。美國甚至全球越來越多的企業(yè)采用某種形式的鼓勵方案和員工共同分享成功果實(shí)。5薪酬管理(payadinistratin)。指對薪酬體系運(yùn)行狀況進(jìn)展控制和監(jiān)視，以減少運(yùn)行過程中的偏向，它是戰(zhàn)略性薪酬決策的重要基石。薪酬管理涉及到兩方面:一是薪酬決策的透明度，即薪酬決策在多大程度上向所有員工公開;二是員工參與度，即員工在多大程度上參與設(shè)計(jì)和管理薪酬制度。缺乏有效的薪酬管理，世界上再完美的薪酬制度業(yè)將會變得毫無用途。薪酬管理的戰(zhàn)略意義在于:薪酬管理

9、將會對員工滿意度和薪酬決策的參與性產(chǎn)生直接影響(ilkvihbrderik,1991;gez-ejiabalkin,199?)?；谝陨衔鍌€問題的所有決策?；ハ嘧饔?、互相影響交織形成一個完好格局，共同構(gòu)成了企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。二、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配:基于權(quán)變觀組織內(nèi)外部環(huán)境的動態(tài)變化要求組織不斷進(jìn)展管理創(chuàng)新，以增強(qiáng)應(yīng)變才能和適應(yīng)才能，權(quán)變觀為我們研究組織變革、薪酬管理與內(nèi)外部環(huán)境之間的關(guān)系提供了獨(dú)特視角。從權(quán)變視角分析，管理者應(yīng)不斷調(diào)整組織薪酬戰(zhàn)略以更好的適應(yīng)組織所處的戰(zhàn)略環(huán)境，不同的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。當(dāng)然，其前提假設(shè)是，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略之間聯(lián)絡(luò)得越嚴(yán)密或彼此越適應(yīng)

10、，企業(yè)的效率就會越高(ilkvih,1991)。一般來說，企業(yè)可施行的經(jīng)營戰(zhàn)略有三種類型(edibertf.nteayr,1996):本錢先導(dǎo)戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和創(chuàng)新型戰(zhàn)略。這三種經(jīng)營戰(zhàn)略分別需要不同的組織構(gòu)造、人員和薪酬戰(zhàn)略的支持，以更好的適應(yīng)外部的戰(zhàn)略環(huán)境，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目的?，F(xiàn)有的研究觀點(diǎn)普遍認(rèn)為:(一)三種經(jīng)營戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目的和核心各不一樣，因此在對人力資源的需求上有所差異。本錢導(dǎo)向戰(zhàn)略以效率為中心，注重對本錢的控制，強(qiáng)調(diào)對員工的嚴(yán)格監(jiān)視以及建立高度構(gòu)造化的組織構(gòu)造，因此，在人力資源的要求是少用人，多辦事;差異化戰(zhàn)略是通過向用戶提供與眾不同的產(chǎn)品或效勞以獲得競爭優(yōu)勢，注重與顧客的關(guān)系，對市

11、場反響迅速，因此需要可以對客戶需求迅速反響并提供優(yōu)質(zhì)效勞的人;創(chuàng)新戰(zhàn)略致力于進(jìn)步產(chǎn)品復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期，以此來確立其產(chǎn)品的市場指導(dǎo)地位，強(qiáng)調(diào)冒險(xiǎn)，因此需要靈敏、有冒險(xiǎn)精神、富創(chuàng)造意識的人(ilkvih,1991)0(二)薪酬哲學(xué)的選擇各有側(cè)重。一般意義上認(rèn)為，本錢導(dǎo)向戰(zhàn)略往往通過尋求節(jié)省本錢的方法來降低本錢，進(jìn)步運(yùn)作效率，由此，其薪酬哲學(xué)關(guān)注勞動力本錢控制目的。而差異化戰(zhàn)略那么注重人員鼓勵目的，創(chuàng)新戰(zhàn)略的薪酬哲學(xué)更傾向于吸引和保存人才目的(ar11,19h7)。但據(jù)。dibertf.ntayr(199)運(yùn)用實(shí)證分析方法對美國薪酬協(xié)會的1400家成員企業(yè)研究后發(fā)現(xiàn)，在薪酬哲學(xué)上，采用本錢導(dǎo)

12、向戰(zhàn)略和創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)對“勞動力本錢控制和“吸引溜住人才兩類目的都同樣重視。三)基于薪酬哲學(xué)選擇適當(dāng)?shù)男匠瓿潭日摺Ｊ┬斜惧X導(dǎo)向戰(zhàn)略的企業(yè)的薪酬程度通常略低于競爭對手;而差異化戰(zhàn)略的施行者與競爭對手的程度盡量保持一致;施行創(chuàng)造戰(zhàn)略的企業(yè)為了吸引和保存人才將薪酬定位在高于競爭對手的程度上(ilessi,1984;arrll,1987)。四)基于薪酬哲學(xué)選擇鼓勵性的薪酬組合。施行本錢導(dǎo)向戰(zhàn)略的企業(yè)為了有效降低勞動力本錢，通過進(jìn)步可變工資比率將其收入與績效嚴(yán)密結(jié)合;差異化戰(zhàn)略將以與顧客的交往為根據(jù)評價(jià)員工工作和技能，注重以顧客滿意為根底的鼓勵工資。因此，采用本錢導(dǎo)向戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的企業(yè)都傾向于采用

13、鼓勵工資，并運(yùn)用量化方法來考核其工作績效;而創(chuàng)新戰(zhàn)略應(yīng)盡量少采用鼓勵工資(illersn,1984)，這是因?yàn)楣膭罟べY的負(fù)效應(yīng)與其薪酬哲學(xué)背道而馳。大多數(shù)鼓勵方案是基于員工的業(yè)績目的而衡量的，因此，可能抑制員工的創(chuàng)新意識和風(fēng)險(xiǎn)承當(dāng)才能，有可能培養(yǎng)一種短期行為;進(jìn)一步，施行創(chuàng)新戰(zhàn)略的組織的創(chuàng)新收益來自于員工長期而穩(wěn)固的承諾，然而，鼓勵工資那么有可能削弱員工對組織的長期承諾。(五)績效加薪的運(yùn)用范圍。創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)需要高度創(chuàng)造性行為，更高的風(fēng)險(xiǎn)承當(dāng)才能和長期的承諾?？冃Ъ有秸叱烧J(rèn)員工過去令人滿意的行為，在根底工資的根底上永久性加薪，從而構(gòu)成鼓勵員工將來努力工作的動力機(jī)制，能幫助組織留下那些有價(jià)值

14、的員工，這與創(chuàng)新型戰(zhàn)略對人力資源的需求是一致的。因此，創(chuàng)新戰(zhàn)略應(yīng)廣泛的強(qiáng)調(diào)績效加薪的使用(ar11,1987)，并且將績效加薪政策拓展到大量的非豁免員工(edibertf.nteayr,1996)。相對而言，本錢導(dǎo)向戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略對績效加薪體系的使用是有限的(shulerjaksn,1987)a(六)建立支持三種戰(zhàn)略的薪酬管理體系。施行創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬決策信息公開和透明度最大，通常采用分權(quán)式管理和控制體系，積極鼓勵員工參與到薪酬設(shè)計(jì)和施行中。而施行本錢導(dǎo)向戰(zhàn)略的企業(yè)更傾向于將薪酬決策信息對員工保密，員工也極少參與到薪酬設(shè)計(jì)和施行中，薪酬管理體系趨向于封閉式和集權(quán)式管理。三、影響薪酬戰(zhàn)略及理

15、論選擇的相關(guān)因素制定薪酬戰(zhàn)略首先必須理解組織所面臨的內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境，包括外部市場環(huán)境和內(nèi)部才能兩方面。詳細(xì)來講，行業(yè)銷售和技術(shù)特征、競爭對手的經(jīng)營戰(zhàn)略以及勞動力市場在人才供需方面的開展趨勢等外部市場環(huán)境有助于幫助薪酬專業(yè)人員、高層管理人員和薪酬參謀獲取有關(guān)薪酬戰(zhàn)略方面的多樣化信息。而為保持競爭優(yōu)勢而展開的業(yè)務(wù)職能評估、人力資源知識和技能的評估以及公司的財(cái)務(wù)狀況等內(nèi)部因素的考察那么有助于明確在現(xiàn)有的資源和才能的根底上，薪酬戰(zhàn)略及理論如何更有效地與組織經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，以贏得和增強(qiáng)組織競爭優(yōu)勢。在評估組織內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境的根底上，組織需要不斷調(diào)整和完善其薪酬戰(zhàn)略以適應(yīng)其經(jīng)營戰(zhàn)皓。在薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，通過

16、設(shè)計(jì)薪酬制度可將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為詳細(xì)理論，以實(shí)現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目的的支持。但除此之外，企業(yè)往往忽略了社會文化、組織構(gòu)造和組織生命周期等因素的作用，事實(shí)上，它們或通過影響組織經(jīng)營戰(zhàn)略而對薪酬理論產(chǎn)生間接影響;或直接作用于詳細(xì)的薪酬理論，因此，必須綜合考慮到社會文化因素、組織構(gòu)造和產(chǎn)品生命周期等相關(guān)因素對薪酬制度選擇的影響。1.社會文化因素社會文化指一國國界內(nèi)為社會成員所共有的行為標(biāo)準(zhǔn)和思想信仰，并日益成為影響戰(zhàn)略薪酬及其理論的一個越來越重要的因素。通常，從權(quán)利間隔 (perdistane)、個人集體主義(individualis/lletivis)和不確定性躲避程度(unertaintyavidane)等

17、維度來考察社會文化對薪酬理論的影響。權(quán)利間隔 是人們對公司等級制度或權(quán)利構(gòu)造的承受程度。崇尚權(quán)利間隔 的文化有可能采用加強(qiáng)員工之間權(quán)利間隔 的薪酬戰(zhàn)略和理論，薪酬構(gòu)造復(fù)雜，薪酬信息對員工保密，采用集權(quán)式管理方式，如菲律賓和阿拉伯國家。當(dāng)權(quán)利間隔 不是主導(dǎo)價(jià)值觀時(shí)，薪酬戰(zhàn)略可能會使用平等的薪酬戰(zhàn)術(shù)和參與性的工資方案，如澳大利亞和新西蘭。個人主義集體主義指人們對個人獨(dú)立和集體參與的重視程度。個人主義文化重視個人目的和個人獨(dú)立，如美國;集體主義文化那么重視社會凝聚力和對集體如家庭和組織的忠誠，日本最為典型。因此，個人主義文化采用獎勵個人業(yè)績及個人獲得的知識技能的薪酬戰(zhàn)略;集體主義文化那么以團(tuán)隊(duì)業(yè)績?yōu)?/p>

18、根底獎勵員工，并重視個人資歷，以確認(rèn)員工集體參與的重要性。不確定性躲避是社會對待風(fēng)險(xiǎn)及其成員流動性的態(tài)度。害怕偶爾發(fā)生的事件、重視穩(wěn)定和常規(guī)及厭惡風(fēng)險(xiǎn)是不確定性躲避程度高的表現(xiàn)。在這種情況下，雇主可能使用官僚主義的工資政策，強(qiáng)調(diào)固定工資比浮開工資重要，雇主的決定權(quán)很校而在不確定性躲避低的情況下，雇主可能會使用獎金，并擁有決定工資分配的權(quán)利。2.組織構(gòu)造組織構(gòu)造是組織文化和價(jià)值觀的直接表達(dá)，也是影響組織內(nèi)部人力資源薪酬體制的設(shè)計(jì)的重要因素。典型的組織構(gòu)造有兩類:等級構(gòu)造和扁平構(gòu)造。等級構(gòu)造的組織強(qiáng)調(diào)效率，對任務(wù)進(jìn)展高度的勞動分工和職能分工，具有嚴(yán)密的等級構(gòu)造，通過許多程序、規(guī)那么和標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格制定

19、來進(jìn)展高度集權(quán)的管理和控制。為此，在薪酬制度設(shè)計(jì)上，薪酬構(gòu)造較為復(fù)雜，工資級別較多，基于工作的資歷工資和業(yè)績工資非常合適這種傳統(tǒng)等級制度的工作體系。而扁平化的組織構(gòu)造趨于平坦，縱向職權(quán)等級和程序規(guī)那么較少;由于不設(shè)置固定的職位和職能界限嚴(yán)格確立的部門，員工可以自由的在公司需要的崗位中進(jìn)展輪換，圍繞共同的任務(wù)開展工作。顯然，扁平式組織更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作而非個人奉獻(xiàn)，這使其具有更強(qiáng)的適應(yīng)性，使員工可以更多的參與公司事務(wù)。與此相適應(yīng)，逐漸興起的寬帶薪酬構(gòu)造和基于團(tuán)隊(duì)的鼓勵方案有助于組織建立以團(tuán)隊(duì)為核心的文化，進(jìn)步組織的適應(yīng)才能和應(yīng)變力，更有效的實(shí)現(xiàn)組織目的。寬帶薪酬用較少的工資范圍跨度較少的工資等級來取

20、代傳統(tǒng)的較多的工資級別，而基于團(tuán)隊(duì)的鼓勵工資方案那么鼓勵團(tuán)隊(duì)成員互相學(xué)習(xí)新知識和新技術(shù)以及承當(dāng)更多的責(zé)任，共同合作去實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目的。3.產(chǎn)品生命周期正如人的出生、成長、成熟、衰退一樣，組織和產(chǎn)品也會經(jīng)歷類似的階段，對人力資源的需求也會隨生命周期不同階段的變化而變化。組織生命周期的階段性特征成為制定和施行薪酬戰(zhàn)略必須考慮的重要因素。在成長期，由于新進(jìn)入企業(yè)必須提供與眾不同或創(chuàng)新性產(chǎn)品使自己與現(xiàn)有的競爭者相區(qū)別，從而吸引預(yù)期的客戶群，因此，最合適成長階段的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是差異化戰(zhàn)略或創(chuàng)新戰(zhàn)略。在此階段，需要吸引高素質(zhì)的經(jīng)營管理人員和具有專長的技術(shù)人員，因此，成長型公司都傾向于強(qiáng)調(diào)以市場為根底的工資制度

21、，提供具有競爭力的薪酬。同時(shí)，由于從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到將產(chǎn)品推向市場需要經(jīng)歷相當(dāng)長的時(shí)間，企業(yè)需要保持雇員對長期增長目的的責(zé)任，需要建立長期承諾的文化，因此，企業(yè)非常注重長期鼓勵方案的設(shè)計(jì)。此外，成長期公司傾向于將非固定福利(disretinarybenefits)降到最低，這是因?yàn)榉枪潭ǜ＠c公司和個人業(yè)績無關(guān)，但卻構(gòu)成一項(xiàng)重要的財(cái)務(wù)本錢，成長期公司尚無力承當(dāng)這類不直接促進(jìn)公司開展的開支。在成熟期，產(chǎn)品和效勞在有限的技術(shù)范圍內(nèi)已根本成熟，此時(shí)，最合適的經(jīng)營戰(zhàn)略是本錢導(dǎo)向戰(zhàn)略，、力圖通過有效的經(jīng)營管理維持最低本錢，并爭取和擴(kuò)大市場份額。成熟期公司通常擁有大規(guī)模興隆的內(nèi)部勞動力資源，如何促進(jìn)內(nèi)部勞動力資

22、源的開展施行薪酬方案的主要目的。知識工資和技能工資方案將促進(jìn)員工學(xué)習(xí)知識和技能，當(dāng)然，盡管從短期看，知識工資和技能工資方案會帶來一些培訓(xùn)本錢，可能不利于最低本錢戰(zhàn)略施行;但從長期看，消費(fèi)力的進(jìn)步和靈敏性增加將遠(yuǎn)超過短期本錢的增加。在衰退期，企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場逐漸縮小，業(yè)績變差。此時(shí)，企業(yè)面臨兩種選擇:一是通過開發(fā)新產(chǎn)品或效勞來取代現(xiàn)有產(chǎn)品，從而與競爭對手相區(qū)別，所選擇的薪酬戰(zhàn)略與成長期類似。二是任其衰退，企業(yè)將通過裁員和進(jìn)步可變工資來支持其最低本錢戰(zhàn)略，將衰退期損失最小化。四、施行薪酬戰(zhàn)略對我國企業(yè)的啟示自20世紀(jì)80年代以來，薪酬決策的戰(zhàn)略導(dǎo)向在西方越來越受到重視。薪酬戰(zhàn)略被納入到組織整體的

23、戰(zhàn)略規(guī)劃范疇，以適應(yīng)外部戰(zhàn)略環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略為導(dǎo)向，充分表達(dá)和培育組織的競爭優(yōu)勢。這無疑對我國企業(yè)在全球化背景下謀求生存和開展具有重要的啟示。1.將組織薪酬問題提升到戰(zhàn)略層面給予高度重視傳統(tǒng)方案經(jīng)濟(jì)體制下，我國實(shí)行高度集權(quán)的工資管理體制，中央政府集中管理和監(jiān)視各行業(yè)的工資分配情況，企業(yè)沒有工資自主分配權(quán)。市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立與完善要求企業(yè)建立市場化的工資政策，工資自主分配權(quán)下放，企業(yè)逐漸成為工資分配的主體。但是，從微觀角度看，薪酬戰(zhàn)略的缺失導(dǎo)致企業(yè)薪酬政策脫離其所處的市場環(huán)境和實(shí)際經(jīng)營狀況，一味地追求所謂“公平，薪酬政策的戰(zhàn)略性和導(dǎo)向性差，對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略未能發(fā)揮應(yīng)有的支持功能。譬如，企業(yè)為保持

24、持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新，不斷開發(fā)出新產(chǎn)品或效勞以滿足客戶需求，就需要吸引并保存具有特殊技術(shù)專長的員工，那么，企業(yè)應(yīng)據(jù)此目的制定相適應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略以滿足對特定人才資源的需求。此時(shí)，假設(shè)企業(yè)選擇提供低于競爭對手的薪酬程度，就會導(dǎo)致大量人才的流失，嚴(yán)重影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)。由此可見，薪酬戰(zhàn)略提供了薪酬決策的根本框架，它明晰界定了薪酬制度設(shè)計(jì)的方向和薪酬管理行為，使得企業(yè)在體制設(shè)計(jì)和政策制定等方面與其經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境親密配合，最大化提升組織績效，充分發(fā)揮其戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。因此，我國企業(yè)當(dāng)前迫切需要樹立戰(zhàn)略意識，以經(jīng)營戰(zhàn)略為導(dǎo)向，制定和完善適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制的薪酬戰(zhàn)略。2.薪酬戰(zhàn)略及其理論應(yīng)充分確立以人為本理念事實(shí)上，戰(zhàn)略性的薪酬決策是緊緊圍繞經(jīng)